分析苹果的管理、成功的原因及其发展前景

第一篇：分析苹果的管理、成功的原因及其发展前景

苹果公司简介

苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和Ronald Gerald Wayne在 1976年4月1日创立。1975年春天，AppleⅠ由Wozon设计，并被Byte的电脑商店购买了50台当时售价为666.66美元的AppleⅠ。1976年，Woz完成了AppleⅡ的设计。苹果公司logo

1977年苹果正式注册成为公司，并启用了沿用至今的新苹果标志。同时，苹果也获得了第一笔投资——Mike Markkula的92000美元.苹果股份有限公司（Apple Inc.，简称苹果公司，NASDAQ： AAPL，LSE：ACP），原称苹果电脑（Apple Computer），2007年1月9日于旧金山的Macworld Expo上宣布改名。总部位于美国加利福尼亚的库比提诺，核心业务是电子科技产品，近几年，它似乎开始如同IBM一样，开始向着服务提供商转变。目前全球电脑市场占有率为8.3%。苹果的Apple II于1970年代助长了个人电脑革命，其后的Macintosh接力于1980年代持续发展。最知名的产品是其出品的Apple II、Macintosh电脑、iPod数位音乐播放器和iTunes音乐商店，它在高科技企业中以创新而闻名。

发展简历

1997 年7 月某个工作日的一大早，因连续5 个季度亏损，时任苹果公司 CEO 的吉尔·阿米利奥(GilAmelio)带着难以掩饰的痛苦向公司高管做最后告别： “我很难过地说是到了我该离开的时候了。保重!”然后他就离开了。几分钟后，穿着短裤、运动鞋，蓄短胡须的史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）走进来，他坐在旋转椅里缓慢地转着，说： “告诉我这里发生了什么？”在几声咕哝的回应之后，他跳起来： “是产品的问题！那么，产品到底怎么了？”高管们又一阵的咕哝声之后，乔布斯咆哮着打断他们： “现在的产品都是废物！这些产品根本没有任何人性化特色！”

作为苹果公司的联合创始人，乔布斯曾在1985 年被当时外聘的CEO扫地出门。那时，他还被很多人认为是一个喜怒无常的微观管理者，他曾经倡导的花哨的创新变革及他所坚持的全面控制也带来诸多枝节问题。

1997 年，乔布斯又重新掌管苹果。10年后，苹果的股票每股已从7 美元飙升至74美元，市场价值620亿美元。随后，迪士尼以74亿美元收购Pixar动画工作室的股票，由于乔布斯是Pixar的主席和执行总裁，并持有其50.6%股份，作为交易的一部分，乔布斯拥有了迪士尼集团约7% 的股份，从而成为该集团最大的个人股东。至此，乔布斯大步迈入一个集音乐、电影和科技于一体的梦幻王国。

苹果公司理念识别系统

苹果公司的企业文化：

偏执创新

所有这些成绩的取得就在于乔布斯将他的旧式战略真正贯彻于新的数字世界之中，采用的是高度聚焦的产品战略、严格的过程控制、突破式的创新和持续的市场营销。第一

重回苹果后的乔布斯采取的第一步骤就是削减苹果的产品线，把正在开发的15 种产品缩减到4 种，而且裁掉一部分人员，节省了营运费用。之后，苹果远离那些用低端产品满足市场份额的要求，也不向公司不能占据领导地位的临近市场扩张。

第二

发扬苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以乔布斯要使苹果成为电脑界的索尼。1998年6月上市的iMac拥有半透明的、果冻般圆润的蓝色机身，迅速成为一种时尚象征。在之后3年内，它一共售出了500万台。而如果摆脱掉外形设计的魅力，这款利润率达到23%的产品的所有配置都与此前一代苹果电脑如出一辙。

第三

开拓销售渠道，让美国领先的技术产品与服务零售商和经销商之一的CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。

第四

调整结盟力量。同宿敌微软和解，取得微软对它的1.5亿美元投资，并继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。总之，乔布斯真正的秘密武器是他具有一种敏锐的感觉和能力，能将技术转化为普通消费者所渴望的东西，并通过各种市场营销手段刺激消费者成为苹果“酷玩产品”俱乐部的一员。第五

随着个人电脑业务的严峻形势，乔布斯毅然决定将苹果从单一的电脑硬件厂商向数字音乐领域多元化出击，于2001年推出了个人数字音乐播放器iPod。到2005年下半年，苹果公司已经销售出去2200万枚iPod数字音乐播放器。在iPod推出后不到一年半，苹果的iTunes音乐店也于2003年4月开张，通过iTunes音乐店销售的音乐数量高达5亿首。在美国所有的合法音乐下载服务当中，苹果公司的iTunes音乐下载服务占据了其中的82%。与此同时，苹果也推出适合Windows个人电脑的iTunes版本，将iPod和iTunes音乐店的潜在市场扩大到整个世界。通过iPod和iTunes音乐店，苹果改写了PC、消费电子、音乐这3个产业的游戏规则。尽管已经从最初对技术的一无所知变成今天的亿万富翁，但乔布斯做事情的热情始终未变，他对创新的热情就如他最喜欢的《全球概览》停刊前的告别辞所写：Stay Hungry.Stay Foolish.（求知若渴，大智若愚。）

第六

每当有重要产品即将宣告完成时，苹果都会退回最本源的思考，并要求将产品推倒重来。以至于有人认为这是一种病态的品质、完美主义控制狂的标志。波士顿咨询服务公司共调查了全球各行业的940名高管，其中有25%的人认为苹果是全球最具创新精神的企业。“在苹果公司，我们遇到任何事情都会问：它对用户来讲是不是很方便？它对用户来讲是不是很棒？每个人都在大谈特谈‘噢，用户至上’，但其他人都没有像我们这样真正做到这一点。”乔布斯骄傲地说。

推崇精英人才文化

与对产品和战略高度聚焦的做法相似，在人才的使用上，乔布斯也极力强调“精”和“简”。乔布斯曾创立并管理的Pixar公司倡导的是没有“B团队”，每个电影都是集合最聪明的漫画家、作家和技术人员的最佳努力而成。“质量比数量更加重要。”乔布斯表示从若干年前看到Stephen G.Wozniak为制造第一台苹果机而显示出的超凡工程学技能的那些日子开始，乔布斯就相信由顶尖人才所组成的一个小团队能够运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花费大量精力和时间打电话，用于寻找那些他耳闻过的最优秀人员、以及那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。乔布斯还在2000年苹果的一度停滞期喊出了“Think Different”（另类思考）的广告语，他希望这个斥资上亿美元宣传的广告不仅让消费者重新认识苹果，更重要的是，唤醒公司内员工的工作激情。而乔布斯本人也将一个企业家的能量贡献于众多别的CEO认为是自己不需要亲自做的事情中，不论是校对合作协议、还是给记者打电话讲述一个他认为非常重要的故事，他都会去做。而同时，与很多CEO不同的是，他很少参加华尔街分析家的研讨会，倾向于做一些自己的事情。在员工的眼中，乔布斯承担了很多责任，但在很多富于创造性的层面上他又非常放手而不参与。前苹果产品营销主管Mike Evangelist离职后在他的博客中透露，乔布斯每一场讲演都需要几个星期的预先准备和上百人的协同工作，经过精确的细节控制和若干次秘密彩排之后，乔布斯总是以激情四射的演讲者面目出现在现场。当乔布斯邀请百事可乐总裁约翰·斯高利加盟苹果时，他这样说：“难道你想一辈子都卖汽水，不想有机会改变世界吗？”在这样的个人化文化指引下，乔布斯以用户个人化引导产品和服务，以员工个人化来塑造公司

文化和创新能力，以自身个人化获得一种自由和惬意的人生。以曾经由乔布斯掌控的Pixar为例，Pixar最著名的企业文化就是“以下犯上”，娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地随便提出的新主意，都构成了一种职业文化中的高度个人化的元素。“什么中层、部门、领导，这些词我们统统没有，这就是我们独一无二的地方。”这是Pixar员工的描述。

机遇与挑战

现在，正当乔布斯带领苹果的版图越做越大时，波士顿咨询公司的James Andrew提出质疑：“如果苹果的产品真的比微软、或戴尔、或IBM、或惠普的好，那么为什么苹果这家公司这么小？（想一想，在过去10年，苹果申请了1300项专利，几乎是戴尔的1.5倍。）”Andrew认为在苹果的创新和文化中存在一种偏见，即单纯对技术革新的绝对信奉。“成为一个真正创新的公司不仅是追赶上最新的创意，或者新产品和新服务，它还包含着要能创造足够的现金来弥补成本，并回报股东。”与此同时，Yankee Group咨询公司兼Battery Ventures风险投资公司的创始人Howard Anderson对苹果提出另一个质疑：“还有一个非常重要的成功创新的要素，即完结（follow-through）。这也是苹果所缺乏的。” Anderson说，“创新不是经济增长的关键。管理才是。在实践中，这一点就意味着通过坚固的销售力、以及与开发者和销售者协作的战略、消费者服务的战略来支撑产品创新。过度依赖创新的公司已经过时。很多时候，管理和执行更加重要。”于是，业界的一些评论家开始提出这样的疑问：iPod贡献了苹果的绝大部分利润，很难想象，如果没有iPod，苹果会陷入怎样的麻烦？哈佛大学商学院教授、《创新者的两难困境》一书作者Clayton M.Christensen在近日表示，因iPod而大获成功的苹果将像以前一样再次衰落。“我担心苹果会因iTunes的封闭性而失掉时机，就像当年它拒绝开放Mac系统一样，结果成就了微软的霸业。如果它能够开放iTunes架构并兼容所有的MP3播放器，也许还能够保持目前的领先地位。”质疑归质疑，但摆在人们面前的现实却是，随着乔布斯与迪士尼的这次联盟，使他终于可以染指媒体内容的生产和发行业务，可以逐步实现他在数码时代跨领域集成的远大目标。熟悉乔布斯的人也清楚，他是一个极端追求完美的人，长久以来就想组建自己的媒体帝国。当然这次联盟也有诸多风险，乔布斯将在运营苹果的同时也坐在迪士尼的董事会中，这让他不得不面临众多雷区和冲突，他也必须证明自己能胜任新角色。如果他能将曾经让苹果高飞的活力和能量同样带给迪士尼，那么乔布斯便能真正成为这个庞大梦幻王国的真实领袖。核心价值观：企业文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观

苹果倡导的是一种勇于创新、估计冒险，甚至可以说我行我素的的一种企业文化，公司的信条是自己发明创造，一个人可以改变世界，不在乎别人怎么说。苹果在创办初期，在公司顶楼悬挂海盗旗，亦表示自己是独一无二，与众不同的。

经营哲学

乔布斯要求自己的产品必须是完美的，包括产品的每一个细节。最近看到了有关乔布斯申请专利的文章，其中有几个居然是苹果产品的包装盒的外观专利。很难想像苹果的某个产品的包装盒居然是乔布斯亲手设计的，可见苹果对每个细节的完美追求。

苹果保密偏执狂

即使按苹果的标准衡量，对CEO史蒂夫。乔布斯（StevenP.Jobs）健康情况的封锁也是“前所未有”的。乔布斯患有胰腺癌，最近接受了肝脏移植手术。消息人士披露，乔布斯约2个月前接受了肝移植手术。尽管媒体及投资者非常关心乔布斯的健康状况，但苹果发言人就是“滴水不漏”，仅表示乔布斯将于6月底回归公司。周一有人看见乔布斯出现在苹果总部，而苹果发言人没有证实乔布斯“永久性”地回归公司。

即使苹果高管也不愿意谈论与乔布斯有关的话题。在乔布斯接受肝脏移植手术的消息公开后，一名平时很健谈的苹果高管在被问到乔布斯的健康状况时说，“不谈论这个话题，太敏

感了。”

苹果一名前员工披露，保密不仅仅是苹果的沟通战略，而且已融入到公司文化中。从事保密项目的员工必须多次刷卡，通过多道安全门，最后输入一串密码才能进入工作区。工作场所通常安装有监视摄像头。部分从事产品测试的员工在工作时必须用黑斗篷盖住产品，揭开斗篷时要开启红色警告灯，提醒所有人必须格外谨慎。

大多数企业管理专家都认为：尽管保密能够增加苹果产品给人们带来的惊喜和兴奋度，但在其他方面却对其不利。特拉华大学约翰。温伯格企业管理研究中心主任查尔斯。埃尔森（CharlesElson）说，“在当前环境下，保持透明是至关紧要的，企业向市场披露的信息越多，就越有利。对于一家以创新自居的公司来说，以保密闻名确实有些不可思议。”

苹果发展至今的成功的原因

苹果成功的天时

计算机与网络是继造纸和印刷术发明以来，人类又一个信息存储与传播的伟大创造，称为第五次信息革命。随着互联网的普及，互联网提供了越来越丰富的服务模式，也为用户提供比个人计算机系统更灵活的操作系统平台。正是互联网给了乔布斯一次新的机会，让苹果可以在自己的平台上，把硬件和网络应用有机地结合起来。网络平台给苹果提供了新的应用工具，加上苹果在硬件的设计上追求时尚、新颖的完美主义，吸引年轻一代出于时尚消费电子产品。

2.苹果成功的地利

随着世界越来越“平”，苹果的竞争对手也越来越多，并且分布在多个行业，目前苹果的主要竞争对手有：微软、谷歌、索尼、黑莓、三星、宏达电、LG、摩托罗拉和诺基亚等。微软：尽管微软的操作系统在技术上有优势，但微软在硬件的开发上却远不如苹果公司。同时，微软的产品线太长，加上微软又在电子游戏机市场和日本的索尼、任天堂等竞争，分散了精力。真是天赐良机！

谷歌：互联网及软件上比苹果有优势，但硬件开发较晚，还未进入与苹果直接正面交锋阶段。

索尼：实力较强的硬件制造商以及内容提供商，可惜在数字音乐商店上决策失败，不够投入，同还和微软在电子游戏市场上竞争，分散了部分精力。

其它：硬件能力较强，软件能力相对较弱，暂时对苹果威胁不大。

可见，现阶段苹果的对手们要么就是综合实力与苹果有一定差距，要么就是还没全心投入与苹果的竞争阶段，现在正是苹果竞争形势最好的时期。

3.苹果成功的人和

距离上次乔布斯被董事局“踢出局”已经有很长一段时间了，乔布斯在“出局”的时间里对自己在过去所犯的错误有了深刻的认识和思考，并且做了一些其它有意义的尝试，可以说现在的乔布斯更“成熟”了，个人对产品、对市场、对管理也有更加深刻的理解。加上这些年乔布斯带领苹果走出困境，董事局也更“信任”乔布斯了，公司的员工那就更不用说了，早就把乔布斯当神了。可以说，现在乔布斯对苹果有着比当年作为初创人更强的控制权，俗话说得好“上下齐心，其利断金”。

苹果成功之内因篇——战略定输赢1.苹果成功的战略定位——一招定胜负

苹果的定位是高端市场，加上乔布斯追求完美的个性，注定了苹果必然采取精品战略。当一个市场进入到竞争充分的时期时，像苹果那样做精品更容易成功。因为这样做，苹果产品就可以和其它产品区分开来，形成自身独有的竞争优势，进而占领细分市场，驶入一片“蓝海”。

更为重要的是，苹果通过推出的“让你想舔上一口”的iMac、“酷毙了”的iPod、“装在牛皮纸袋里”的MacbookAir、“让人一见钟情”的iPhone、“不用键盘和鼠标”的iPad等精品，俨然已经成为了精品的代名词。此时，苹果产品不再仅仅是一个电子产品，而是代表一种精品文化，一种追求完美的身份，一种品位。当人们为苹果赋予如此多的附加值时，苹果自然不会害怕“山寨”，更多的人也愿意为苹果的高价埋单。

而以微软和IBM等公司为首的平民战略下的产品在市场充分竞争、技术不再是难题的情况下，因为毫无个性很容易被模仿。这种战略下的产品在一个竞争激烈的市场上很难存活，公司只能在一片“红海”中厮杀，即使存活利润率也不高。

2.苹果成功的市场营销——打造一种生活方式

乔布斯从来不营销产品，而是营销一种精神、一种文化，他要让所有人成为苹果的信徒，拥有对苹果产品绝对的忠诚、狂热以及敬仰，坚信苹果是酷的、特立独行的、完美主义的化身，即使它存在缺陷，消费者仍然会掏钱购买，因为在他们看来，买不买苹果已经“不是一个理性问题，而是一个信仰问题"。苹果的总结这样的模式是：病毒营销。以至于美国总统奥巴马把iPod当做国家礼品送给英国女王，可见美国人民“中毒”之深。

3苹果成功的商业模式——硬件背后的利润

苹果控制整条产业链，所获得的惊人回报令人垂涎。它不仅通过销售硬件赚钱，还通过出售软件和内容获得源源不断的收入。苹果还可以通过与通信运营商得到分成收入，在iPad上运行其他厂商的内容，苹果也会得到相应的分成收入。苹果也能通过类似iPad书店、App Store这样的平台开放得到分成收入。而统统这些，又给企图进入这个产业的其它新进入者一开始就设置了较高的门槛。

而且，苹果通过不同产品间的组合，可以轻松获利。比如iTunes+iPod模式，iPhone+AppStore模式，iPad+iTunes+App Store+iBooks模式，这样的组合可以同时促进硬件和软件以及内容的销售。而乔布斯所做的，仅仅是坐等收钱。以iTunes+iPod模式为例，2008年苹果销售iPod的硬件收入为91.5亿美元，iTunes音乐下载总营业额约24亿美元，苹果得到分成收入大约为5亿美元。再比如iPhone+App Store模式，从2007年iPhone上市以来，累计销售已经超过5000万部，而在App Store里的软件总下载量已经超过20亿次，尽管一个软件或者一款游戏的下载收费至多几十美元，但是在移动互联网时代，没有人会忽视这条无限长的“尾巴”。

更为重要的是，在这样的组合中，可以相互促进销售，比如iPhone可以让更多用户下载App Store中的内容和应用，而当用户习惯了AppStore，他们自然会接着购买苹果的其他产品。

这才是苹果产品真正的强大之处，它随时随地都在捆绑用户，让用户甘愿为苹果从口袋里掏钱。而当用户越来越习惯使用苹果产品后，他们就会对苹果产品产生依赖，而这种依赖是每个厂商梦寐以求的。

4.苹果成功的整合创新——不重新发明轮子

苹果的创新并不是技术创新，而是应用创新。也就是将硬件、软件、网络、内容、工业设计加上服务的成功整合。iPod产品本身没有任何高深的技术，乔布斯所做的就是将互联网上的内容和硬件整合在了一起，给人们以一种从未体验过的、便捷的音乐获取方式。而这种满足消费者需求的整合创新模式恰恰是iPod风靡全球的重要原因。盛大的掌门人陈天桥将这种模式称为整合创新。

实际上，苹果从来没有像微软或者施乐公司那样创造一项全新的技术。个人计算机不是苹果发明的，MP3也不是它发明的，至于手机，就更不用说了。但苹果公司却总能后来者居上，把一项现有的技术或者产品推广开来，苹果就是有这个本事。

所以,技术产品商业化创新才是最关键的，我们的创新不应该仅仅停留在技术上，还应该更多的考虑应用创新，并且这种创新应该具有超前性、前瞻性、文化性。

应用创新还有一个好处是，直接投入的经济成本相对较小，可以降低公司运营的商业风险。

成功背后的担忧

1.现在，尽管苹果产品风靡一时，但是“树大招风”，我们也很难预料，苹果能否再次承受竞争对手公司们的竞争甚至合围，人们正密切地关注着。

2.苹果对中国这个巨大的市场一直采取一种近乎“傲慢”的态度，不得不令人担忧——因为不光是微软等国际巨头关注中国市场，中国本地也有不少有实力的公司和产品（比如：联想乐Phone，酷派手机等）在“逐鹿中原”。

3.苹果过多地依靠乔布斯的个人神话魅力，缺乏整个苹果团队的形象，更有甚者，乔布斯的个人健康也可能是一颗定时炸弹。

苹果的发展前景

苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯５日晚间离世的消息震惊世界。虽然有悲观人士认为，乔布斯对于苹果的作用至关重要，失去他的苹果将再现辉煌。但更多分析人士仍看好苹果业绩前景。

“他已经构建好公司的整个架构，使他的继任者能够带领苹果继续成长。”创新策略公司的科技业分析师蒂姆·巴佳瑞说，“目前最大的疑问是乔布斯的继任者们创新产品的速度有多快，以及他们运用新产品拓展市场的能力有多强。”

第二篇：马化腾成功原因分析

马化腾为何能成功？

腾讯公司成立于 1998 年，2008 年刚好是腾讯成立 10 年周年。中投顾问认为，短短 10 年时间，腾讯已经从当初五个年轻人花几百万元人民币注册的小公司，成长为市值超过 100 亿美元的企业集团。之所以能够取得如此惊人的成就，得益于马化腾和他的团队创造了一种互联网企业的商业模式和扩张模式。

花瓣式扩张

腾讯探寻即时通讯工具的盈利模式，是从网络广告开始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天软件中，一个广告条被塞在了 QQ 聊天的消息接收端当中。

尽管当时腾讯的网络广告销售开展得还不错，但对于每天新增几十万的 QQ 注册用户，一个月之内就要新增加两台服务器的投入而言，那点网络广告收入显得微不足道。

2001 年年初，中国移动公司推出了“移动梦网”服务。在那一刻，中国移动肯定没有预料到，它的这一个创新，会拯救一大批互联网公司。腾讯就属于这批被拯救的互联网公司。

当时，腾讯拥有接近一亿的注册用户，而且这些用户中很多人有大量的消费需求，但腾讯却苦于没有收费的渠道。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议（电信运营商分二成、互联网内容提供商分八成），就像一根及时的救命稻草，拯救了当时仍在生死挣扎的腾讯。

腾讯开通了移动 QQ 业务，发展收费会员，并针对收费会员开展更多的增值服务。一时间，腾讯成了移动梦网的骨干，最多的时候，腾讯占据了移动梦网内容提供商七成的业务份额。

到 2001 年底，腾讯终于实现了正现金流。2002 年，腾讯的净利润是 1.44 亿人民币，比上一年增长了 10 倍之多；2003 年，腾讯净利润为 3.38 亿人民币，比 2002 年又增长了近一倍。

到了 2004 年，腾讯不仅摆脱了生存之忧，而且形成了三大块业务收入来源：互联网增值业务收入、电信增值收入以及网络广告的收入。这三项收入来源持续大幅度攀升，让腾讯摇身一变，成为了资本市场的宠儿。

2004 年 6 月 16 日，腾讯控股在香港联交所正式上市挂牌交易，上市保荐人为大名鼎鼎的国际投行高盛集团。当时，马化腾表示，腾讯在互联网领域仍然处在圈地阶段，还远没有到收获的阶段。

接下来，腾讯利用通过资本市场融得的资金，迅速实现了“花瓣式扩张”，推出 QQ.COM 门户网站、QQ 邮箱、自主开发大型网络游戏、互联网搜索（soso）和个人电子商务网站（paipai）等，腾讯开始涉及几乎所有互联网的应用领域，难怪有人惊呼：“腾讯已经成为所有互联网公司的对手！”但马化腾认为，腾讯所有已经增加和将要增加的业务，都是基于腾讯公司已有的用户优势而采取的市场行为。

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互联网广告市场 http:// 网络视频行业 http://

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www.xiexiebang.com 腾讯

腾讯简介

腾讯公司成立于 1998 年 11 月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。

企鹅初成长

从模仿到“局部创新”

1998 年，马化腾创办腾讯。这 10 年正是中国互联网发展的黄金 10 年。

2008 年第一季度，腾讯总收入为人民币 14.329 亿元，继续坐稳中国互联网公司收入的头名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指数将腾讯吸收为恒生指数成份股，这是互联网公司在香港股市的首例，在被纳入恒生指数后当日，腾讯股价上涨 10%至 63.35 港元。

根据中国互联网网络信息中心的数据，到 2007 年年底，中国网民人数已经达到 2.1 亿，到 2008 年上半年，中国互联网网民人数超过美国，成为全球网民人数最多的国家。这是一个巨大的、同时潜力无限的市场，国外互联网巨头，如谷歌和微软，一直在努力争取中国的市场份额，不过在腾讯等本土互联网公司植根于本土的创新模式竞争下，这些外来的竞争对手都暂时在中国遇到了挫败。谷歌在搜索引擎市场的市场份额尚不足对手百度的一半，而微软 MSN 用户同样远远低于腾讯。

这些与中国公司竞争的跨国公司中国部门往往缺乏快速决策权力，导致跨国互联网公司在与中国本土公司的第一轮竞争中纷纷败下阵来。有趣的是，这些中国互联网公司往往一开始，在相当程度上模仿了那些美国公司的商业模式。

腾讯赖以成功的核心产品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后来让腾讯大获其利的 QQ 秀这一模式也同样并非腾讯独创，而是从韩国的赛我网借鉴而来。不过腾讯得以在本土击败强大的跨国竞争对手却并非依靠全盘照搬他人模式，而是进行了局部创新，“不要说为创新而创新，很多是在满足人们需求以后才发现你有局部创新。”腾讯创始人、董事长马化腾说，“你做到了满足同一需求，那你就是很好的创新。”为了了解产品是否能够满足用户需要，马化腾个人会首先试用公司所有重要的新产品，然后根据自己的使用情况来决定这款产品是否适合推出，同时向产品部门提出各种改进建议，他也因此被称为公司的“首席体验官”。腾讯也逐渐揣摩出一套研究中国互联网用户行为和发现需求的技巧。

各种论坛是腾讯活跃用户们经常会发表他们意见的地方，腾讯会派出专人搜集各种论坛上用户对于腾讯产品发表的各种言论，同时，公司的客服每天也会接到众多用户的电话，其中的很多关于产品使用的信息会最终反馈到产品部门，成为某款产品改善提高的基础，个 中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158

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别时候，还会有一些“粉丝级”用户被邀请到腾讯来体验一下新的产品，腾讯的工程师们利用一些系统方法来观察、评估这些用户的使用体验，其结果则被用来推动产品的改进和发现用户的更多需求。“用户需求无处不在，我们会通过非常多的模式去满足。”腾讯互联网业务研发副总裁汤道生介绍。有些时候，腾讯的工程师则是去到各种网吧，“仔细询问为什么不用我们的 QQ 秀，哪里存在着问题？”

“其实这些改进是比较朴素的，没有高深的地方，但关键的公司从上到下是怎么坚持这样一个理念。”吴宵光说。

为了进一步发掘用户的潜在需求，腾讯在 2006 年 7 月成立了创新研究中心，这一部门最初挂靠在研发中心之下，后来独立成为一个单独部门，其核心职能是搜集、研究、删选各种潜在的产品和服务概念，并在创新研究中心将这些概念孵化成为可用的产品，然后移植到各个相关事业部。

跟用户一起长大

中国互联网网民人数 2007 年比上年增加了 7300 万，年增长率为 53.3%。不过马化腾估计，中国网民在达到 2.5 亿的规模之后，其增长的速度会放慢，特别是新增的年轻网民比例会减少。这也意味着中国网民的平均年龄将在今后三四年内发生变化，一直有着低龄化特点的中国网民群体整体年龄会增长，而随着用户平均年龄的增长，他们的需求也将会发生变化。“广告、电子商务慢慢成为主流了。”马化腾预测。他进一步预测未来 5 到 10 年内，腾讯在线广告业务收入将会在总收入所占比例中超过 50%。

为了应对中国互联网用户的这一正在发生的变化趋势，腾讯在 2003 年推出新闻门户网站腾讯网，2005 年则上线电子商务 C2C 网站拍拍网。

QQ 秀与 QQ 空间的年轻用户或许喜欢更为活跃或者花哨的内容，新闻门户则必须强调影响力和权威性。为此，马化腾在 2006 年邀来时政杂志《南风窗》主编陈菊红担任腾讯网总编辑，加大对财经、科技新闻的投入，以改变过去腾讯网依靠社会、女性频道吸引眼球的旧有印象，马化腾甚至在相当长一段时间内直接指导腾讯科技频道的内容工作。在广告销售和公司品牌推广上，腾讯则请来了广告界的知名人士刘胜义。2008 年 4 月，腾讯网成为上海世博会惟一的互联网服务高级赞助商，这意味着腾讯网将拥有诸多世博会内容资源，并且成为赞助商使用世博会标识时惟一的互联网广告投放地。

搜索是互联网广告的另一个重要市场，在中国，百度和谷歌分享了主要市场份额。作为搜索市场的后来者，腾讯则寄希望于使用“人肉搜索”来在该市场占有一席之地。所谓“人肉搜索”并不是目前中国网络上的对他人隐私的挖掘，而是在为用户提供搜索结果时加入人工控制和编辑，以此为用户提供最为准确和符合需求的结果，这一模式此前在韩国取得极大成功，马化腾则试图将其移植到中国，“我不知道‘人肉搜索’在中国能否成功。”他说，不过他透露腾讯未来将在这一领域招入多达 3000 名的搜索编辑。

腾讯“生产力”

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 马化腾，现任腾讯公司执行董事、董事会主席兼首席执行官。作为腾讯的主要创办人之一，马化腾及他的团队从腾讯创立至今的十年间，不仅为用户提供了一种即时通信的全新沟通方式，逐渐改变了中国人的沟通习惯，同时也使腾讯逐渐发展成为覆盖了即时通信、门户网站、网络游戏、搜索工具等多元化业务类型的庞大虚拟家园，在互联网同行竞争异常激烈的时代里创造了中国网络领域的一个经典神话。

在中国，熟悉马化腾这个名字的人或许不多，但是说起互联网上那只憨态可掬的 QQ 企鹅，可谓是家喻户晓。马化腾与这只企鹅有着颇深的渊源——他就是这只企鹅的“父亲”。身为腾讯公司的“高官”马化腾却常常行事低调，他不热衷于出席公开场合也绝少频繁在媒体前曝光，通常他的职责在于全面负责公司的战略规划、定位和管理，这大概是他不被人所普遍熟知的原因。

马化腾说话平静而淡定，让人感觉到他是一个沉着内敛的人，每每谈到他喜爱的与互联网有关的话题，谈到他的产品和服务时，他的表情都会鲜活生动许多，马化腾说他现在从事的职业就是他自己的兴趣所在，这也是他在接受媒体采访时最喜欢谈论的话题。

差点将 QQ 卖掉

在上大学之前，马化腾曾经一度非常喜欢天文，但是后来他发现这些乐趣毕竟离现实很遥远，逐渐的他开始从编写软件和研究计算机网络中体会到乐趣，通过互联网结交了许多志趣相投的朋友，有的人甚至成为他后来的合作者。大学毕业后，深圳大学计算机系出身的马化腾进入当时在业界很有名气的润讯公司做寻呼软件开发工作，在这里马化腾利用六年时光从软件工程师做到开发部主管的位置最终又选择了离开决定自主创业，在马化腾看来选择职业的标准在于既能够为企业奉献自己的技能，又能够从中有所学习和收获，应当是企业和个人的双赢。身为软件技术人员他希望自己做出来的东西能够被更多的人应用，即使自己只是扮演着将技术推向市场的小角色。

其实，在真正的互联网普及之前的那个年代，有许多人已经在慧多网（FidoNet，1984 年诞生于美国，可谓是早期互联网的雏形）上体会着网络所带来的乐趣，马化腾就是其中之一，工作之余，他的最大爱好就是上网。于是他投入 5 万元，在家里装了 4 条电话线和 8 台电脑，承担起慧多网深圳站站长的角色，在马化腾的用心经营下，深圳“马站”在慧多网上颇有名气。

当 1998 年的中国互联网用户数刚过百万时，马化腾带着炒股赚来的资金与几位志同道合的同学共同创办了自己的公司——腾讯计算机系统有限公司，与多数白手起家的创业者所面临的困境一样，由于资金问题，创业初期总是艰难的。为了企业的生存，马化腾带领着自己的团队做网页、设计程序，把自己的产品向运营商推销，但是常常因为不懂得市场运作被拒之门外。

后来，马化腾根据早年以色列人创造的集寻呼、聊天、电子邮件多种功能于一身的聊天工具 ICQ 的灵感，开发出一款中国化的聊天工具 OICQ（后改名为 QQ），但是因为当时国内已经存在几款同类软件，而且此时的互联网用户数量有限，所以前景并不被人们看好，抱着试试看的心态，马化腾决定把这款聊天软件放到网上免费供用户使用，出乎人们意料的是不到一年就发展了 500 万用户，伴随暴增的用户量所带来的扩充服务器的需求给公司带来了

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巨大的经济压力，由于缺乏资金，不仅无法更新设备，连支付服务器托管费都成为难题。

“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通计算机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”面对资金困境，工作人员的薪水都成为问题，于是朋友们劝马化腾卖掉这款聊天工具，由于几次谈判中双方就一些实质性问题无法达成共识，最终马化腾决定留下这个“孩子”自己养大。于是他四处筹钱，几经周折，终于马化腾筹到一笔 220 万美元的风险投资，利用这笔资金，马化腾给公司买了 20 万兆的服务器。解决了小企鹅的生存危机，2000 年 6 月，腾讯盈利。之后，腾讯又相继开发了 QQ 秀、QQ 宠物等虚拟产品以及网络游戏、搜索工具等多种业务类型，使腾讯从资讯、沟通、娱乐和商务等多方面逐渐扩张为一个庞大的“QQ 帝国”。

时过境迁，面对腾讯如今取得的辉煌成就，许多人打趣的说马化腾的成功是“玩”出来的，个中的种种艰辛，恐怕只有当事人能够体会。回忆这段创业历程，马化腾说最值得回味的是意识到团队的重要性，在创业中会遇到很多困境，需要一个团结稳定的团队去共同面对和承担，不仅仅要求团队成员之间的和谐共处，还需要每个人都能够充分发挥出个人能力。马化腾说要充分发挥一个团队的实力既不能存在一人独大的“一言堂”，也不能绝对平均，而是需要一种科学合理的分配。

马化腾对未来的梦想是希望自己的团队能够给用户提供更好的产品和服务并能够被更多的人接受和喜爱，他曾说：“让用户上网第一件事就是打开 QQ，这是我的目标。”对于腾讯这十年的发展历程，如果采用十分制的评分标准，马化腾给腾讯过去的成绩打 7.5 分，他说因为创业的基础薄弱，在企业的成长过程中迫于盈利的压力走了一些弯路，所以探索一种可持续发展的模式是腾讯多年来一直思考的问题。

在非议中成长

那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”声已经成为许多人生活中不可或缺的一部分，关于这个声音的由来，是早年马化腾通过自己寻呼机录制的，因为当时条件简陋，他就通过寻呼台呼自己的呼机，然后录制下来，从此一直使用到现在。

如今“QQ 帝国”的触角已经无形的渗透到我们生活的许多方面。拥有过亿的用户并且这个数量一直处于动态增长中。年轻的办公室白领每天上班的第一件事是打开电脑登陆 QQ；QQ 企鹅的形象随处可见；它不仅改变着人们的沟通习惯，影响着人们的话语表达习惯甚至正在改变着人们的生活方式。

腾讯的成功，同时也招来一些人的非议，有人认为，在腾讯的发展历程中存在着太多的模仿痕迹，无论是最初的 OICQ 还是后来的 QQ 秀，都被指责散发着抄袭的味道，有人甚至直白的说“马化腾是抄袭大王”，对此，马化腾有自己明确的主张，他认为这个行业如果不经慎重思考就投入很大资源去争创第一是一件很危险的事情，其后果有可能是“不成先驱反成先烈”，要以认真做事业的态度保证企业长期稳定的为用户提供服务。出于这种现实意义的考量，从同行的佼佼者中寻找最佳案例不失为一种很好的发展途径，通过研究鉴别哪些同类产品值得学习和借鉴，对其进行设计和修改最终能够转化为自己的产品去应用，并得到用户的认可，就是一种成功。事实证明，马化腾及他的团队对于市场潮流的把握，对于同类产品的取舍具有十分精当的眼光，这也是十年来腾讯逐渐发展为同行中的佼佼者的关键所在。

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马化腾曾被美国《时代》周刊评选为“全球最具影响力商界人士”，曾入选《中国企业家》25 位最具影响力的企业领袖，还曾位列《中国经济周刊》的“影响中国百位经济人物”，马化腾说在自己的角色定位中软件技术人员的成分比较多，同时在实践锻炼中积累的企业管理经验对于工程师出身的他而言也是一种宝贵的财富。

现在当腾讯成为中国市值最高的互联网公司时，马化腾说，无论企业发展到什么阶段，始终要保持一颗诚惶诚恐的心态，他并不觉得现在公司已经很安稳了，他看到的是无论国外还是国内，具有活力的新公司、新的服务依然层出不穷，这都是需要应对的挑战和机遇，所以应当抱持着一种危机意识看待未来的发展，这样才能使企业长期处于一种激活状态，才能赢得后续发展的优势。

腾讯“软实力”

腾讯可能是受到这场全球金融危机影响最小的企业之一。”互联网实验室执行总裁刘兴亮做出这一判断的根据是腾讯“面向终端用户”的特殊业务模式。腾讯第二季度财报确实可以证实这一观点，其净利润达到 6.44 亿元（约合 9390 万美元），较去年同期增长 92.5%。

同时，腾讯今年新一轮的校园招聘也已全面铺开，目标是 700～800 人，比去年的 550 人增长了近50%。近日，腾讯联席 CTO 熊明华，畅谈腾讯的人才战略及其持续发展所依赖的“软实力”。

大平台大作为

2008 年腾讯校园招聘的口号叫做“大平台、大作为”，意指“腾讯将为每一个新员工提供大有作为的平台”。

“互联网是一个代表先进生产力的行业，它本身就具有很强的吸引力。”熊明华进一步解释，“换句话说，在中国的互联网公司里，你可以接触到世界上最先进的互联网技术、产品和管理。”

而具体到腾讯，经过 10 年的发展之后，其业务的发展几乎已经覆盖了互联网的所有领域。从最核心的即时通讯（IM）到后来被认可的游戏平台、QQ.com 门户，延伸到大的业务板块来讲，还有手机 QQ 和无线平台。

最近两年国际互联网最热的有两种业务，SNS 和网络视频，腾讯也很早推出了对应产品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’结合起来算，绝对是中国最大的 SNS 网络。”

“腾讯的产品有一个好处，我们去跟别人讲的时候，在座的学生就是它的忠实用户，所以他们有一种亲切感，觉得腾讯这个平台是实实在在的一个平台，不是一个虚的东西。”熊明华认为这是腾讯与其他跨国公司展开人才竞争的一大优势。

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过去几年，腾讯已建立了完善的人才培养体系，以保证招进来的人才能有稳定的发展。公司还成立了“腾讯学院”，甚至和中科院计算所、清华、北大等机构建立了联合的研究生培养机制。

“大平台、大作为”也同样体现在对高端人才的吸引上。很多之前在跨国企业工作的高端人才转投了腾讯，熊明华也坦言他在 2004 年曾拒绝过腾讯的加盟要求，之后当他发现中国互联网发展的潜力后，毅然决然地加盟了腾讯。

腾讯的“软实力”

不过，所谓“大平台、大作为”还需要一系列企业理念和经营原则的支撑，熊明华将其归结为“软实力”。

腾讯是一家技术型公司，得到国家专利局授权的专利有 150 多件，这在互联网企业中是首屈一指的。然而，腾讯的所有研发创新却都是围绕用户体验展开的，例如在过去两年里，腾讯在邮箱的用户体验方面的创新就有 500 多项，其中约 100 多项还是腾讯创始人马化腾亲自提出的。

甚至对于已经成熟的 IM 产品，其研发投入每年都有增加。“腾讯非常注重快速反应，对 IM 里一些用户使用新动向我们始终在关注。”熊明华透露，在年底推出的腾讯 IM 第三代产品将会借鉴 Facebook 的很多优点。

业界人士分析认为，腾讯能从一个简单的 IM 逐步发展出这么全面、成熟的产品线，至少说明它做事很“耐心”。国内和国际上很多互联网公司都尝试过扩展业务，但都没有最终坚持下来。当然，这对腾讯在创造力方面提出了更高的要求，一定要打“差异球”。

腾讯过去 10 年的成功，不可否认有幸运成分，但过去 5 年的稳健发展，也体现了其出色的执行能力。QQ 游戏上线时，联众已是中国第一了，那时候几乎所有人都玩联众，看似腾讯不可能有什么希望，但是不到一年时间，QQ 游戏同时在线人数就超过了联众。“有些方向性的东西我们还是看得比较准的。”熊明华表示，要想在互联网领域寻求发展，一定要“把好脉”。

腾讯发展

腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。

来自英国互联网广告局、普华永道和全球广告调查中心联合发布的一份报告指出，由于受金融危机下各个公司资金紧张影响，2008 年上半年英国广告市场整体支出同比下降 0.7%，但互联网广告支出却同比增长 21%。

目前的经济环境下，对于中国的互联网企业来说又是一个怎样的局面呢？腾讯公司是互

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联网行业的领导者之一，它成立于 1998 年的互联网公司，遇到了中国互联网的辉煌时期，也经历过互联网泡沫的洗礼，目前成为中国拥有最大网民用户的综合服务提供商。现在，它的掌舵人马化腾特别强调，要有“时刻准备”的危机意识和立足长远，他认为自己的秘诀在于不计较短期的账面利润数字，不做短命的产品，不录用人品不好的职业经理人。

马化腾称，2008 年的美国金融风暴是堪比“9.11”的大事。尽管这次危机曾在多次的挽救中拖延，但最终还是爆发了，有非常多的隐忧要处理，这不是各国政府拿出几千亿就可以解决的，很多债务、不良资产的影响需要相当长的时间来消化。

就中国的互联网行业来讲，对新兴的创业公司压力比较大，因为这个时候需要有想象力和概念去支撑他们融资，这个时候的变化对融资影响很大。对于已经稳定下来的这几家互联网公司来说影响不大，反而可能比较有利于它们。

他也很认同业内有人说春天才刚刚开始的说法——中国的增值服务和网络游戏才刚刚起步，相信还有 2-3 年的快速增长期，这个时期也是各个互联网公司要努力抓住市场份额和抓住用户的。

几个不同的垂直板块要区别对待，如电子商务，由于和商业、进出口有紧密的联系，短期看它们影响会大一些。网络广告要依赖各个企业的发展，毕竟今年整个经济环境有变化，所以腾讯会有一些压力。但不同的网络广告板块有不同的发展趋势。腾讯的增值服务、无线增值业务、网络游戏等板块发展就非常良好。

马化腾表示，网民不会像运营商、开发商这么直接受到影响，就像网络游戏是一种廉价的娱乐方式，受这次金融危机浪潮的影响不太大。但旅游可能会受比较大的影响，因为这个是单次消费比较高的服务。因此我觉得要积极的转型，既然是旅游，你的产品线也要迎合新情况下的产品包装。

现在腾讯深圳总部这边也是定位在向更加高附加价值的转折过程中，这里面的变化是不可避免的。增值服务还是要保持强化，因为这是我们转型过程中非常重要的供血的来源，没有现金流根本支撑不了长时间的竞争。

腾讯还是立足长远。腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。当然可能会对利润等等有影响，这要看企业自身的情况和是不是立足于长远的心态。

目前的经济环境是挑战也是机遇，腾讯的一些板块发展增长会受阻，但是有一些板块会发展得更快。

马化腾认为过去两三年有相当多的热钱投入中国，但今后压力比较大。能融到钱的企业要重新考虑产品规划，说白了可能要谨慎一点去花。从前瞻性的角度来考虑怎么转型的企业才能最终活下来，未来的几年还有机会再出来。

中国的中小企业确实也面临一个转型，一些制造业的下游厂商可以把成本中心往更加有

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 成本竞争优势的地方迁移，这也是一个必然趋势。但并不是所有遇到困难的企业都需要拯救，有一些该淘汰的确实要淘汰。在这个过程中，大浪淘沙，会有新的一轮洗牌，对很多企业是新的机遇。

我们的忧患意识比较强，经验告诉我们，要时刻“做好准备”。

马化腾的看法是，有机会要抓住，但是在抓住机会做决策的时候一定要想清楚，他感觉到很多人没有想清楚，觉得差不多就去了，是一种赌博的心态，他觉得这样很危险。

创业团队也很重要。他觉得腾讯的团队还是比较稳定的，五位创业者只有一位离开。有一个因素，因为以前是同学，心态上会好很多，遇到争执也能很容易解决。

在找职业经理人上我们很重视人品，就算你能力再强，人品不行也不敢让他进来，这是腾讯价值观的第一条——正直。

机遇很重要。我们不觉得自己特别聪明，腾讯做的东西都很简单，但是有团队、有公司的股份结构和投资者的合理搭配。另外，时代和环境的因素更加重要，很多机遇是外界赋予的，我们觉得很幸运。

网络广告发展了 10 年，现在才开始有一定的规模。最大利润来源还是网络游戏，2008 年可能还要增长 40%、50%。当然还有增值服务、无线增值服务。品牌广告可能只能排到第三，搜索排到第四，中国互联网现在还是一个初级阶段。

增值服务、网络游戏会有一个 3 到 5 年的大发展时期，可是也有饱和的时候。但网络广告的天花板是非常高的。长期看，广告肯定是排在第一，这是一个比较稳健的商业模型。

腾讯在做门户的时候已确定了几个战略步骤：首先借助娱乐资讯切入，有了基础之后再加强高端平台建设，流量上来之后还要转成收入。广告收入是第二步，现在初见成效。广告收入同时需要匹配一个媒体的影响力和品牌价值，只有流量肯定是不够的。下一步腾讯要把流量转向品牌影响力方面，同时促进广告销售的成长。

在网游业务上，腾讯的策略是平台思路。相对其他的网络游戏运营商、开发商来说，更大的意义是它平台化、抗风险能力非常强。从 2007 年下半年到现在，腾讯的研发能力目前还赶不上平台上的用户对娱乐需求的能力。一方面自主研发，另一方面引进代理、合作开发，包括投资、参股、控股，以保证腾讯游戏的供应线的丰满，尽量把不同种类的游戏产品补得比较全面。

腾讯扩张

腾讯成功了，马化腾出名了。如今，腾讯 QQ 已经拥有超过 1.6 亿的用户群和 730 万付费会员，同时拥有 1310 万的注册短信用户，成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。

然而随着免费即时通讯的不断开发，即时通讯工具如微软的 msn、网易的泡泡、UC、中国领先的行业研究、投资咨询专业机构

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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，层出不穷，他们纷纷向 QQ 的垄断地位发起进攻。面对竞争，马化腾并不担心，因为即时通讯市场非常特殊，并不是简单地卖一个软件产品就可以了事的。产品、服务、运营三者任何一方面缺位，都无法满足用户的需求。腾讯在国内运营了几年，这方面的优势已经凸显出来。而其他的新产品从构筑运营、服务体系，有很长一段路要走。谈到这里，这位年轻的 CEO 举重若轻地说：“在战略上我们欢迎竞争，但在战术上我们非常重视竞争对手。我们会做很多具体的分析，比较各自的优劣短长，挖掘用户的潜在需求。”

事实上，面对激烈的市场竞争，腾讯早已采取了相应的策略。前不久，腾讯公司在北京举行了一个活动，庆祝他们刚刚推出一年的 QQ 游戏突破 100 万用户。而 QQ 游戏的推出正是腾讯挖掘用户在即时通讯以外的娱乐需求以应对激烈市场竞争的一个重点。

马化腾表示，明年腾讯将继续加强网络游戏业务，并杀入网上拍卖业务市场，从而使腾讯的整体收入有所提高。在网络游戏业务上，腾讯计划今后每月至少推出一款小型在线游戏；每三个月推出一款中型规模游戏；每九个月推出一款全方位的多角色游戏，而这些游戏软件，腾讯将自行开发。

有专家分析认为，网络游戏市场与过去的即时通讯市场不能相提并论。目前腾讯已不具备客户渠道的垄断性优势，目前腾讯的网游产品也不具备独特优势及差异化。也有人认为，游戏还是和 QQ 联系在一起优势会大些。面对这些问题，马化腾笑了，他说：“每进入一个新的市场领域，我都会问自己三个问题，第一，新的领域是不是我们所擅长的；第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失；第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势。”

经过长时间准备，马化腾早已得出了成熟的答案。这位以“聊天”起家的年轻 CEO 表示，他不会放弃自己钟爱的 QQ 软件，但也要向更大的市场进军。

腾讯战略

“广告收入未来一定是中国互联网的最大市场。”腾讯董事会主席兼 CEO 马化腾表示，在广告市场的竞争决定了未来中国互联网的格局，腾讯需要在这方面推动转型和战略布局。

这是马化腾 2008 年首度透露其对互联网发展的最新战略思考。目前，网络游戏是中国互联网几大细分市场中最大的一个，而无线增值服务和品牌广告、搜索广告分别排在其后。马化腾认为，这是中国互联网发展十多年来形成的初级市场阶段的现状，但是未来来自广告市场的收入肯定会排在第一，中国的互联网企业，都会顺着这样的潮流改变。

事实上，腾讯的收入和利润已经是中国互联网最大的公司。拿 3 月份腾讯公布的财报数据与新浪、搜狐、网易、百度、阿里巴巴等公布的财报数据进行对比，腾讯收入力压这些传统强手。腾讯 2007 年收入 38.209 亿元，净利润 15.680 亿元，同比增长 47.4%，市值超过百亿元。

但广告仍不是腾讯最大的收入，其最大的收入来源是依靠 QQ平台取得的互联网增值服

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务。腾讯去年网络广告业务收入为 1.597 亿元，同比增长 95.9%。马化腾希望在 2010 年品牌广告收入可以做到中国第二。“推动门户广告的发展是腾讯的长期战略。”马化腾表示。

马化腾透露，全业务互联网公司是腾讯追求的目标，包括搜索、门户、网络游戏、电子商务、手机业务都会涉及。长期战略市场是瞄准互联网广告，而短期推动腾讯保持高速增长的将是网络游戏领域，腾讯的游戏业务将按照自主研发、联合运营、代理三种模式齐头并进的方式进行。腾讯将通过长短期战略结合的方式，争取巩固在中国互联网市场第一的位置。

经营数据

【2007 年腾讯经营状况】

截至 2007 年 12 月 31 日止，腾讯收入总额较 2006 年同期增加 36.4%，达到 38.209 亿元。腾讯互联网增值服务的收入增加 37.7%至 25.137 亿元，本集团的移动及电信增值服务收入则增加 15.4%至 8.076 亿元，而网络广告收入则增加 84.9%至 4.930 亿元。

公司权益持有人应占本集团截至2007年12月31日止的经审计盈利为15.660亿元，较截至 2006 年 12 月 31 日止的业绩增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止的基本及摊薄每股盈利分别为 0.880 元及 0.853 元。图表 2003-2007 年腾讯简明综合损益表 单位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除税前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司权益持有人应占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 数据整理：中投顾问

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图表 2003-2007 年腾讯综合资产负债表 单位：千元

2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年资产：非流动资产 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流动资产 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 总资产 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 权益及负债：本公司权益持有人应占权益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少数股东权益

91,630 总权益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 非流动负债 988

810 64,969 59,944 流动负债 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 总负债 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 权益及负债总额 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 数据整理：中投顾问

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图表 2006-2007 年腾讯主要财务数据 单位：千元

2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益净额 69,212 83,195 销售及市场推广开支（297,439）（293,247）一般及行政开支（840,113）（610,022）经营盈利 1,635,026 1,163,305 财务成本（100,192）（46,534）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利 1,534,503 1,116,771 所得税收益／（开支）33,505（52,971）期内盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士应占：本公司权益持有人 1,566,020 1,063,800 少数股东权益 1,988 数据整理：中投顾问

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图表 2006-2007 年腾讯主营业务收入 单位：千元

2007 年 2006 年 金额占总收入（％）金额占总收入（％）互联网增值服务 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移动及电信增值服务 807,645 21.1% 700,114 25.0% 网络广告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 总收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 数据整理：中投顾问

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图表 2007 年腾讯不同部门经营状况

单位：千元互联网增移动及电信网络广告其它合计

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值服务增值服务分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部业绩（毛利／（毛亏））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益净额

69,212 销售及市场推广开支（297,439）一般及行政开支（840,113）经营盈利

1,635,026 财务成本（100,192）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利

1,534,503 所得税收益

33,505 盈利

1,568,008 分部资产 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部资产

5,558,189 总资产

6,985,004 分部负债 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部负债

1,206,411 总负债

1,709,561 数据整理：中投顾问

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【2008 年上半年腾讯经营状况】

2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。腾讯总收入为 30.327 亿元（4.421 亿美元），比 2007 年同期增长 84.8%。互联网增值服务收入为 20.358 亿元（2.968 亿美元），比 2007 年同期增长 94.2%。移动及电信增值服务收入为 6.266 亿元（9,140 万美元），比 2007 年同期增长 55.6%。网络广告收入为 3.674 亿元（5,360 万美元），比 2007 年同期增长 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 亿元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 亿元。毛利为 21.912 亿元（3.195 亿美元），比 2007 年同期增长 92.6%。经营盈利为 15.026 亿元（2.191 亿美元），比 2007 年同期增长 117.8%。期内盈利为 11.942 亿元（1.741 亿美元），比 2007 年同期增长 91.2%。腾讯权益持有人应占盈利为 11.784 亿元（1.718 亿美元），比 2007 年同期增长 88.6%。图表 2007-2008 年上半年腾讯损益表 单位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 73,303 57,328 销售及市场推广开支（186,146）（141,080）

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 一般及行政开支（575,701）（363,994）经营盈利 1,502,611 689,771 财务成本（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）除税前盈利 1,365,669 660,576 所得税开支（171,458）（35,921）期内盈利 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 1,178,357 624,655 少数股东权益 15,854 数据整理：中投顾问

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图表 2007-2008 年上半年腾讯主营业务收入情况 单位：千元

2008 年上半年 2007 年上半年

金额

占收入总额百分比 金额

占收入总额百分比互联网增值服务 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移动及电信增值服务 626,602 20.7% 402,580 24.5% 网络广告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入总额 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 数据整理：中投顾问

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图表 2007-2008 年上半年腾讯综合财务数据 单位：千元

2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年

2007 年上半年收入：互联网增值服务 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移动及电信增值服务 338,311 206,036 626,602 402,580 网络广告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合计 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 25,855 23,315 73,303 57,328 销售及市场推广开支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政开支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）经营盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771

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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 财务成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）（1,558）除税前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得税开支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期内盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少数股东权益 8,220 15,854 合计 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期内归属于本公司权益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 摊薄 0.349 0.183 0.639 0.341 数

第三篇：从管理的角度分析华为成功的原因

从管理的角度分析华为成功的原因

姓名张玉佳学号201441200165学院专业法学院

不可否认，随着中国改革开放的不断深入和经济的快速发展，不同性质的国内大中小企业都得到了迅速发展和扩张。当这些企业发展到一定程度时，他们都会面临着同样的一个问题，那就是怎样在当今竞争如此激烈的经济环境中找到自己的位置并立于不败之地。在这种情况下，低成本、高效率，理所当然地成为了各个企业的当务之急。因此，大力推进和研究有助于改善和提高企业管理效益的绩效管理就自然而然地成为了目前企业管理中的一个热门研究课题，本文的研究目的就是本文主要从管理的角度分析华为成功的原因。

华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。目前华为在全球建立了 100 多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。2012年华为员工总数约 15 万人，45.36%是研发人员，员工持股计划参与人数为 74,253人，来自全球 156 个国家和地区，覆盖 6 个大洲。华为外籍员工的人数接近3 万人。

华为管理文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行效果，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是华为走到今天，这种蓝血绩效文化面临诸多挑战。蓝血绩效文化创造了华为高速成长的奇迹，但是当华为成长为一个全球化的大企业时，很多华为人的自豪感写在脸上，老一代华为人的创业激情衰减，而新一代华为人渐露浮躁、骄傲自大。

华为一直将绩效管理作为人力资源工作的基础。从开始只注重结果的考评方式，发展到目前过程与结果并重的考核办法，华为根据公司的发展战略和步骤，建立了良好的绩效考核体系。在晋升、加薪、培训、评优等方面，都将绩效考评结果作为主要的参考依据。华为 1996 年开始试行干部考核制度；1997 年全面推开干部考核与员工计量工作制；98 年华为推行绩效改善系统，按绩效改善来确定员工的待遇及其升幅；99 年引入平衡记分卡；2002 年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，也就是从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为从未停止对绩效管理的改革，华为实行严格的 PBC（Personal Business Commitment“个人业务承诺”）计划。PBC 计划采取自上而下的方式进行制定，将公司目标逐一分解到部门，员工根据部门目标进行个人 PBC 设计。每年年初，华为所有员工都会根据部门目标制定出自己详细的工作计划，公司 向各事业部下达绩效目标。各事业部将下达的目标分解至部门、片区、办公室、科室。在和员工沟通的基础上，再将目标分解到各个员工。同时绩效目标要求：

（1）目标须符合 SMART 原则（具体、量化、有适度的挑战性、有时限）；

（2）员工个人目标应紧密围绕组织目标，与组织目标保持一致；

（3）员工目标的挑战性应与员工职务级别、薪酬级别成正比；

（4）实行矩阵管理的岗位，员工目标由行政上级、业务上级共同确定；

华为很重视绩效计划制定后的辅导工作，部门主管应该帮助员工达到绩效目标。因此，华为要求主管重视对下属进行指导，要求每半年三次以上的正式面谈。为及时跟进，要求部门主管面谈需有详细的记载，并进行面谈记录的抽检，对未按要求执行的部门要进行严格处罚。在目标实施过程中，各级管理人员必须与员工保持沟通，每月员工的上级必须与员工进行一次以上的沟通辅导，了解员工工作进展、需要的支持以及员工个人职业发展意向，对绩效表现不佳的员工给予及时反馈和指导，以避免可能的误解和拖延。通过辅导改进员工工作，提供资源支持，指导员工完成工作。沟通贯穿于目标制定、目标实施、绩效评估、工作改进及整个管 理过程中。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重视 PBC 制定，逐层目标分解，并成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。可以这样说，华为的绩效管理在国内企业中还是具有典型和行业中的佼佼者。但同时华为的绩效管理也出现了一些问题，比如，华为的绩效管理流程不太健全，跟踪反馈不到位，绩效评估体制存在缺陷，绩效管理评估和申诉系统还不够健全等。这也都影响着华为的进一步发展。华为现在也在对绩效管理做出调整进一步推动华为的发展。

对于华为成功的管理思想，对于国内企业管理者，我们应该清楚认识到，绩效管理已经不仅仅是绩效考核，而是一个管理系统，是一个不断闭合的循环管理过程。我国各大企业要在借鉴华为绩效管理的基础上不断改进，创新，发展壮大，使绩效管理不仅在华为发挥作用，也能在中国各大企业发挥作用。中国企业要想拥有持久的生命力，就必须大胆地走出去，与国外跨国企业进行搏斗厮杀。只有不断提高我国企业绩效管理的层次和质量，增强核心竞争力，最终才能够更成熟、更自信地“走出去”，最终实现企业的发展战略。

第四篇：做事未成功怎样分析原因

做事未成功怎样分析原因

活动设计：

辅导目的要求：

1、通过学习，使学生初步认识积极归因的重要性，培养积极归因意识。

2、通过分析，使学生了解常见的归因类型。

3、通过辅导，使学生初步认识什么是积极的归因。

辅导重点：

1、分析、了解常见的归因类型。

2、在创设的情境中领悟积极归因的重要性。

辅导难点：

1、启发引导学生领悟积极归因的重要性和消极归因的害处。

2、培养积极归因意识。

辅导前准备：

课件制作、录像等。

辅导过程：

一、谈话导人

同学们，你们有过成功的喜悦吗?有过失败的悲伤吗?我们做任何事情都希望它——成功，但是做任何事情不会每次都是成功的，会有挫折，会有失败。你对某次考试的成绩不理想，或做某件事未能成功，分析过它的原因吗?

今天，我们一起学习研究，做事未成功怎样分析原因(板书课题)。

二、分析常见的归因类型。

1、弄清什么是归因。

2、屏幕出示：归因理论认为，把失败原因归为内部的，不稳定的，可以控制的原因时，可能有利于今后的改进。

3、情景体验：(组织学生观看外部归因和内部归因的几组录像片段并回答问题。)

镜头①小红平时学习不错，有一次没有考好，放学回到家里，妈妈问起考试成绩，小红埋怨这次考试，老师出的题目太深太难了。

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：任务太难

分析：这是一种外部归因。虽然它可以使没有考好的小红羞愧感减弱，但是它不有利于今后的进步。因为大家做的题是一样的，你难他也难，抱怨是没有用的。

屏幕出示：跌了跟头，莫怨石头。

镜头②小红平时学习不错，有一次没有考好，放学回到家，妈妈问起考试成绩。小红说是肚子痛、天气太热、笔不好用、昨天晚上睡不好„„

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：运气不好

分析：这种归因确实会使小红的内疚减弱，但是这些外部因素是极难控制的，所以这种归因也不会有利于今后的进步。一个人的运气不可能次次好，也不可能次次差。运气这东西似乎不可捉摸，其实机遇总是偏爱有准备的头脑。

屏幕出示：一个人总拿运气当失败的遁词，不会有大出息。

镜头③小红这次考不好，她说，是老师没教好，老师没讲过。她说，我爸爸妈妈不管我；我的家里穷，没有钱买课外书，爸妈不给我请家教„„

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：环境太差

分析：这仍是外部归因。其实，在更差的逆境中，仍然有人成才。显然这种归因也不会有利于进步。

(让学生举在逆境中成才的例子)

镜头④小红这次考不好，她说，学习的失败是因为我没有长一个学习的脑子。

提问：小红学习不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：脑子太笨

分析：这是内部归因，认为学习失败是自己没有长学习的脑子。这是一种不可取的归因。人的智力确实有差异，一个人的智商也比较稳定，不会突然变高。但是根据专家研究，人类中弱智者只占很小的比例。

提问：认为失败是由于自己太笨，会对自己有什么坏处?

小结：认为失败是由于自己太笨，会使自己的信心大减，使今后的活动仍旧失败。因此，我们不应该使用这种归因。

镜头⑤小红这次考不好，她对妈妈说：“这次考不好是我努力不够的结果。”

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：努力不够

分析：这是内部的，不稳定的，可以控制的归因，能引起我们自己的内疚，有利于改进工作。只要今后更加努力，就要能成功。

屏幕出示：认识努力不够，只要今后更加努力，就会成功。

镜头⑥小红这次考不好，她对妈妈说：“这次考不好是策略不当的结果。”

提问：小红这次考不好，她认为是什么原因?(学生思考并回答)

板书：策略不当

分析：这同样是内部的，不稳定的，可以控制的归因，认为学习任务的失败是方法欠造成，今后改进学习方法，就可以提高成绩。这是一种比较积极的归因。

三、学生自我心理体验。

1、让学生谈在学习这一课以前，自己在考试的成绩不理想时是怎样分析原因的。

(先同桌谈，再指三名学生谈)

2、让学生说一说，通过今天的学习，以后遇到考试成绩不理想，或做某件事未能成功时，应该怎样分析原因。

(先四人小组一谈，再全班一起三人谈)

四、总结

第5、第6两种归因，能够帮助我们建立自信、改进方法，养成习惯。勤奋的努力与科学的方法相结合，必然带来学习的成功。因为前者使后者的使用有了保证，成为习惯；后者又使学习者信心倍增，心情舒畅，使前者能够坚持下去。当然，由于我们同学各有特点，归因也会因人而异，策略也非一成不变。但是有一点是可以肯定的，那就是愿学与会学的结合，必然极大的提高我们的学习效率。

最后，我希望同学们“正视失败，奋起直追”，并且记住：胜利永远属于败而不馁的人。

在欢快的音乐声中，屏幕推出：

(1)正视失败，奋起直追。

(2)胜利永远属于败而不馁的人。

板书：

做事未成功怎样分析原因

外部归因

内部归因

1、任务太难

4、脑子太笨

2、运气不好

5、努力不够

3、环境太差

6、策略不当

第五篇：生产运作管理案例分析--苹果

苹果模式

苹果的供应链管理就如它的新产品开发：一贯低调、讳莫如深，外界知之甚少。十几年来，不管是在中国还是美国，我还从没有在会议、论坛上看到苹果人在侃侃而谈其供应链，也很少看到任何苹果人关于其供应链管理的采访。我的商学院校友中，有好几个在苹果从事供应链管理，经常见面，但他们很少提及苹果的供应链运作——他们一进公司时就受过严格的保密培训，知道哪些该说、哪些不该说。但这些都无损苹果的供应链高效运作的事实，即把合适的产品在合适的时间以合适的成本送到合适的地方。对照Gartner评选卓越供应链的五项条件，苹果完美地满足了每一条，尤其是不尚空谈、不事张扬的实干精神，它能连续四年荣居Gartner的全球供应链25强榜首，也就不足为奇了。

苹果的成功，向来都被归结于乔布斯的偏执和精益求精，即产品设计的成功。的确，数代产品，从iPod到iPhone再到iPad，都如此成功，恐怕是前无古人，后无来者。但是，行家看门道：产品成功的光环，掩盖不了卓越运营和供应链管理的贡献。离开了后者，苹果充其量只是一个有着不错技术的公司，就如它在1997年。

1997年，乔布斯重回苹果时，苹果内外交困，当年亏损10多亿美金，用戴尔计算机的总裁迈克〃戴尔的话说，处于“把公司关了，把剩下的钱还给股东”的边缘。它在产品线上复杂度太高，产品型号泛滥，例如光台式电脑就有12种型号；在运营管理上更是乏善可陈，生产和供应链效益低下，成本居高不下。乔布斯推出两大举措。其一是整合、精简产品线，这后面的故事大家都很熟悉；其二是力抓运营管理，包括从康柏挖来后来的CEO库克。库克是个运营管理专家，低调、务实、注重细节，就如一个典型的工业工程专业的毕业生。他十几年如一日，把卓越运营的概念灌输到苹果的每一个角落，是苹果重生的幕后英雄。今天苹果的供应链，看不出其产品特有的精致、高贵，但继承了其简单、实用的特点，是一种高境界的务实和有效，就如武侠小说中的绝世高手，不尚空谈，出招接招，招招扎实。

苹果的成功，也再一次验证了从优秀到卓越的演变历程。一个公司，尤其是技术公司，因为有聪明的工程师，就如乔布斯之于苹果，开发出一流的产品，才能生存。但光有好产品还不够，如果没法把质量做上去、把成本做下来，再好的产品也没法在市场上竞争。这就离不开卓越运营和供应链管理。1997年前后，苹果在产品上还是挺不错，尽管在市场空间上一再被PC打|压、产品开发这棵大树上长出许多枝杈。它的大问题其实是运营上的低效。低效到哪一步？看看他们的iMac就知道了：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，有很多库存，却短料连连，千呼万唤从亚洲催料到欧洲，组装成品又得加急发往亚洲销售。生产运营的低效，产品利润高时往往被掩盖。但一旦利润下降，这问题就如石头露出水面。1997财年苹果亏损10多亿美金，相当部分就是库存注销费用，而库存向来是供应链运营效率的晴雨表。库克1998年加入苹果，一两年时间就理顺了苹果的生产、运营和供应链，例如关掉众多的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT库存系统。这些都对苹果的重塑辉煌至关重要。

苹果的供应链管理成功之处还在于和产品战略的完美结合。《哈佛商业评论》上的一篇文章指出，追求差异化战略的产品需要快速、敏捷的供应链来支持，而追求最低成本的产品则需要低成本、高效率的供应链来支持。苹果的产品，刚推出时，鲜有例外不打差异化战略，需要供应链的快速响应。在别的PC商还依赖海运的时候，苹果就大面积用空运。坊间常有传闻，说苹果在圣诞节前买断大批飞机舱位，确保自己需要的同时影响到竞争对手。再如iPhone的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6到36个月。等到成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是由竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。iPad 499美元的起步价，竞争对手很难击败，跟这一成功的供应链运作分不开。这与以前一些日本企业的策略如出一辙：例如本田、丰田即帮助其供应商改进、提高，以此拿到优惠价格，而竞争对手则得付更高的价格来获取同样的产品或技术。其结果是经典的双赢：本田、丰田得到了他们想得到的，供应商也得到补偿，不过补偿是来自本田、丰田的竞争对手，可谓一箭三雕。

这些供应链策略都不是苹果首创。苹果的妙处就在于其产品成功使这些供应链战略能完美执行。我个人认为，苹果在产品设计上很难复制，因为乔布斯这样的人估计几百年才能有一个，而且其剑走偏锋的战略，其实处处都是风险，一招不慎就全盘皆输。苹果能有今天，其概率就如五大行星聚到一条线上一样低。正因为如此，它的供应链战略其实也很难复制，因为产品战略不成功，供应链战略就成了无本之木。想想看，如果库克花了5000万美金包下了所有的飞机舱位，iMac计算机在圣诞节不热|销怎么办？你花上亿美金，买下供应商未来几年的产能，iPhone销不上去怎么办？如果新产品一上市，你就不得不跟竞争对手打价格战，利润薄如刀刃的情况下，你在供应链上的种种投入都将成为败笔。所以说，苹果的供应链的成功，其实也是其产品成功的延伸。也就是说，库克的成功，也是乔布斯的成功的延伸。再退一步说，像库克这样的运营和供应链专家，这世上不能说多的是，但也不少，有几个获得这样的大成功？试想想，如果库克还呆在康柏，后来被惠普兼并，现在的惠普不温不火地过着，他还能做出什么？在圣诞节前夕把所有的机位都订下来，空运惠普的打印机？

对库克来说，等那些开发渠道中的产品都出来了，乔布斯的余辉散尽的时候，就到了真正接受考验的时候。离开了产品端的创新，卓越运营和供应链管理就没法持久，苹果的供应商关系也可能剧变。到现在为止，得益于苹果的高利润，供应链上的伙伴都有得赚，虽然苹果的质量要求严苛、交期紧、帐期长、但因为总有得赚，作为供应商，还有什么更高的期望？等产品端的优势没了，进入严酷的价格战时，华尔街的期望难以满足，苹果的卓越供应链会不会成为挤压供应商的利器？行业第一的采购量、多年养成的霸气，会不会把苹果变成曾经的通用汽车？或许有人说这是杞人忧天。其实企业的兴衰，就如人的生老病死，没法违抗。看看刚宣布破产的柯达、被卖掉的摩托手机、被兼并的Palm，还有温水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太阳微系统，哪一个没有过苹果般的辉煌？再看看生产黑莓的RIM，2011年跃升Gartner全球最佳供应链第四名时，还有着“令人羡慕的财务状况”。一年不到，高层几乎清光，主打产品黑莓都很可能在亏本，公司股价从50多掉到10多美金，眼看着就成了下一个生产掌中宝的Palm，不就是一代产品的时间吗？

在中国大地上，有诸多的公司与“大苹果”建立了代工合作关系，包括著名的台资企业富士康公司，其为苹果公司制造产品的中国工人超过70万。

中国是iPhone全球生产链中重要的一环。根据亚洲开发银行研究人员的描绘，整个iPhone的生产链大致如下:苹果本身不拥有任何工厂，取而代之的是，它通过订单整合了一个大型的供应链，苹果公司只负责设计和营销，而iPhone生产的其余部分几乎全放在美国境外，主要由9家公司承担。其中，东芝(Toshiba)、三星(Samsun)、英飞凌(Infineon)、博通(Broadcom)、恒忆(Numunyx)、村田(Mu-rata)、戴乐格半导体(DialoSemiconductor)和凌云逻辑(CirrusLoic)等来自日本、韩国、德国和美国的大公司提供主要零部件，然后所有零部件汇集到位于深圳的富士康公司(Foxconn)加工组装成最终产品，并运往全世界销售。显然，代工是中国在整个iPhone生产链条中扮演的主要角色。

所以，你不能盯着苹果眼前的成功说它有多优秀，或者说将来还会多优秀，不管是产品设计还是供应链管理。苹果做得好的，无非是把那些看似常识的事做到位了。例如拿iPad来说，设计是如此简单，两三岁的小孩就能玩得烂熟；它也没有整出汉王科技的37种型号电纸书，而只有黑白两种iPad，五六岁的小孩就可以选择，再配以三种不同的存储量，供荷包深度不同的家长们抉择。从iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采购量大，傻子都能从供应商那里拿个好价钱。它对质量有着日本式的执着，或许是长期师从索尼的结果。再就是它不迷信PPT和宏大的理论，而是行动派的忠实信徒，相信好东西是做出来的，而不是说出来的。看看我那些在苹果管理供应链的众多校友，每个月动辄有一半时间在路上，住在上海、深圳或成都，盯着供应商，把一个个细节做好、做扎实，因为魔鬼出在细节中。这些都是常识，造就了苹果辉煌，不过却让两种人失望：其一是那些靠贩卖“最佳实践”为生的人，因为他们没法靠贩|卖苹果的常识来谋生；其二是那些迷信捷径、迷信万能药的人，因为苹果的成功恰恰证明了这些都不存在，不管是新产品开发，还是供应链管理。