第一篇：马化腾分析腾讯业务
马化腾分析腾讯业务
3月11日消息，全国人大代表、腾讯公司董事会主席兼CEO马化腾3月10日在京接受媒体群访时，就微信商业化、互联网企业国际化、微信与移动QQ的关系、互联网金融、腾讯电商、自主创新等话题进行了解读。以下是其精彩观点，特此刊出以飨网友。
关于微信商业化
马化腾指出，海外其他同类产品比微信早大半年时间，在增值服务尤其是移动社交、游戏方面，是比较清晰的商业模式。腾讯目前也在紧锣密鼓地研发，务必是体验比较好才会正式对外发布。另外，腾讯希望搭建一个开放平台，能够跟其他各类开发商合作，给用户提供更多的内容。像对O2O、微团购的尝试。
总的来说，腾讯更希望成为一个平台，而不要说自己去把某一个行业做得太深。最近也有很多好的手机应用，像手机打车、微信卖书，以及基于微信的电商或文学网站，作者不一定依赖于其他现在的网络文学网站，作者可通过微信直接
面向用户和订户，在腾讯的产品体系外，现在有很多产品都想接入微信。对此，马化腾表示，其实理论上都接受，其实新浪微博也有接入微信。微信平台是开放的，理论上没有太多限制，顶多是说有些还不成熟，还在测试。另外，腾讯微信的API和接入规则，其实现在还没有完全定下来，在一点点做。一边是开发商，开发商巴不得帮他发微信发得越多越好，越容易发越好，一边是用户，当然还是用户最重要。
微信API是开放的，微信公众帐号现在是用消息对话的方式，下一个版本就有菜单的方式。可能还会提供更多的接口，让用户自己可以更加简单地开发一个基于微信的公众号，比开发一个原生态的App应用程序会简单得多，任何一个编辑、任何一个人都可以随时为自己创造一个基于HTML5的微信公众号，基于微信的对话体系，跟后端连起来，也很容易维护。
对于个人草根而言，微信可能是一个比较好的平台。另外，微、小、中的内容和产品开发者，也会积极接入微信，用户想看下一段内容，只要愿意付费，作者就可写给用户并直接送达给用户。这样，微信就成了内容制造者和终端用户的一个桥梁。
马化腾表示，时下兴起的自媒体，在内容里直接卖广告，广告直接跟着文章走，这都是微信之前没有想过的一些新的模式。腾讯更希望构造一个这样的通道和一个平台，能连接很多的商业模式。“它的玩法各种各样，可能我们都没想到，往往很多玩法都是用户自己创造出来的，我觉得最理想的方式就是构造一些很简单的规则和网络层的这种连接，然后复杂的商业模式交给外面的这种合作伙伴或 1 者个人，让每个人都可以找到自己的用户群，我觉得这个生态会比较健康。”
“我觉得可能现在是正处于弯道超车吧，只有确实超过了才有可能谈创新的基础，过去一直跟着别人走，的的确确是发展慢了。下一步真的可能会有一些从亚洲诞生的商业模式，我们也一起努力吧。”马化腾称。
什么样的机制才可接入微信？
包括未来的手机QQ。手机QQ能改造得更好之后，可以承载一样的系统，所以应该还是延续腾讯两年前一直在强调的——打造一个开放平台、一个产业链，让更多的开发商能够获益。因为在PC上已经证明了这一点，相信在手机上肯定也没有问题，因为从支付、到营销、到托管，腾讯已经有比较丰富的经验，跟开发者
也建立了很好的互信基础。
鼓励中国互联网走出去
马化腾指出，走出去是很多中国企业的梦想，过去基本上是制造业走出去了，像通信领域的华为、中兴，家电行业的海尔、格力、美的、TCL。但中国信息产业或者第三产业(包括所有的服务行业)，在国际化方面还比较落后，也从来没有
成功过。
过去中国所有的互联网模式基本上是从美国拷贝过来的，起步时间晚，且国外的模式相较成熟，所以中国互联网企业走出国门，几乎是不可能的事情。
如今，移动互联网浪潮席卷全球，其实很多国际互联网巨头也没有准备好，他们也会受限于以前PC或者网络服务和习惯的牵绊，很难做到一个纯移动互联网化的新服务和产品，这样的话就是给中国企业一个蛮好的机会，因为亚洲的手机市场和普及程度在比西方发展得快，像以前的短信，是中国最热、最火的移动应用。这是一个千载难逢的机会，可以让中国纯移动互联网产品走出去。
当然，美国的几大公司也在积极发力追赶。从全球市场来看微信类的产品，美国主要有WhatsApp，但WhatsApp其实在美国用户不多，美国用户好像不太习惯用WhatsApp，因为他们很少用短信，反倒是亚洲、欧洲等其他国家的用户热衷于该应用。亚洲当地市场占有率最大的，有腾讯微信（海外版本叫wechat），日本的Line，韩国的kakao talk，其中腾讯对kakao talk进行了小部分投资。
其中，日本的Line和腾讯的wechat在国际化道路上最为激进。二者在诸多市场都有交锋，不管在中国的香港、台湾地区，还是东南亚的印度，甚至西班牙语系的欧洲国家，都在开始做推广，包括在手机广告系统上投放广告，找当地的合作伙伴做线下推广。双方的投入挺大，主要是都看到了未来的很大商机，所以都加大了投入。
腾讯也跟Line一样，在同一个月内，设立了美国办公室，同时加紧拓展欧美市场。但拓展美国市场其实是最难的，因为当地最强的是Facebook，Facebook 2 也做了Facebook Messenger，但是现在看起来好像还受到其原有体验的影响，另外，图片分享公司instagram对Facebook业务有很大冲击，所以Facebook不惜代价买了下来。但基于手机的应用，有很多新的东西不断出现，全球都在面临一个剧变的时代，竞争可能是要按天计算。
“我们也希望能够尽一把力，微信成和不成，可能这辈子就这个机会了。”马化腾表示。据其介绍，在海外，腾讯最成功的是投资美国的Riot Games，做
了LOL（英雄联盟），这是目前全世界第一大在线游戏，同时在线人数已经突破500万，已经远远超过《魔兽世界》。虽然它的商业化程度比较低，但是其受欢迎程度很高，这是腾讯
非常成功的一个案例。
腾讯的海外投资，更看中的是知识产权上游能制造内容的公司，当然也有技术型公司，腾讯在美国也有投资另外一个公司，但具体细节并未透露。
马化腾认为，知识产权的创造要在人们心目中受欢迎是很难的事情，所以在很多的电影不断翻拍以前的老片子，包括国内《西游记》也在拍子集。现在的投资越来越大，用知识产权结合做内容的开发，成功率和把握度比较高。
对于互联网企业走出去，马化腾呼吁政府能多支持一点。如果出口创汇了，是不是应该有一点激励？更加鼓励大家到海外挣钱。当然更多地是说，在一些政策配套方面，对一些企业走出去时遇到的一些问题能有一些支持，现在看到的有些是管理方面的要求，像华为、中兴路由器虽然是硬件，但因为是联网的，所以美国政府会担心泄密问题，中国标签就会起负作用。更不用说我们网络信息的行业走出去了。
政府在管理信息安全时，要有国际化视野，更多鼓励发展，管理也很重要，因为没管理的话就会乱、车就会翻。对整个产业，不光是互联网产业，对其他传统行业的信息化和互联网化，都会有很大的制约。
互联网企业应与运营商合作共赢
马化腾认为，互联网企业应与运营商合作共赢，这是大势所趋。比如说腾讯在微信里面发语音消息，甚至说里面的朋友圈的工作，已经是一个社交网络，更不要说开放平台，各种用户的应用，与运营商的内容完全不重合。
“所以说，两个完全不一样的东西去简单比较和所谓谈替换，还是不太准确。
”马化腾称，“另一方面，其实也是大大增加了数据流量，因为没有这样的应用的话，你不会有很大的动力和刚需，就是说我要看朋友圈的照片，这个照片流量可就大了，没有这个需求的话，你原来的30兆数据包需求就够了，但现在发现可能要300兆，这其实也是增加了运营商的数据流量，从话音转向数
据为主的这样一个推动。”
当然运营商的运营成本会增加，诸如要搭很多的基站。因为以前的话音和不算太多的短信，对基站、基础设施网络压力的承载还不算太大，或者说原来的设计是按照这种模式设计和采购的，现在数据流量增加太大，运营商原有的网关、基站信令的资源不够用，这个时候运营商会有怨言，说能不能再优化，否则的话甚至会影响到电话都打不通，对此运营商可能会很难接受。
“我们都明白这个过程，但是确实这是大势所趋，因为用户需求放在这里，运营商也在拓展数据业务，真的有需求来了，其实应该更高兴、更加增加建设。”
马化腾称。
马化腾坦承，运营商的建设成本确实高，转嫁到消费者，他们会发现资费很贵。“一开始运营商在推动数据的时候都在送，现在送不起了也不敢送，更不要说不限流量了。这其实跟修马路一样，我们建议很大的一部分应该由国家来承
建，交给运营商的话还是很难承受的。相当于一个城市现在的马路，要一个公司来承担的话，他只能说你一出门我就要收费了，在马路上走路、骑自行车都要收费，但这可能吗？明显是不可能的事情。”
马化腾建议，一部分属于国家基础设施的，应该由国家来承担，一部分比如说像高速公路或者说额外再多的路，要从油费、养路费里面回收一些成本，一部分由企业承担、一部分由国家承担，这样会比较合理。“就好像我们骑自行车出去或者走路出去，这不应该收费，但是开车的话，要从油费、养路费里收费，如果你还要更快，要上高速公路，那高速公路上还要收费。”
微信与QQ 其实是两种用法
关于微信跟手机QQ的关系如何界定，马化腾坦承，公司内部也在一直不断
地思考。
为什么最开始要分开？马化腾指出，是因为不想背包袱，按纯互联网运作包袱会少些，然后有创意就可以很快地实施，产品迭代周期快、试错成本和时间成本也很低，这样的话效果更好，
第二篇：马化腾的腾讯帝国读书笔记
那时很多人没有看到，客户资料比现金收入更重要。
成功进军门户网站。
腾讯的核心价值是用户，腾讯必须做义工用户黏性超强的平台，把这些用户尽可能黏住，产生相关性。
一个人有什么样的朋友，很大程度上决定了其视野和境界。
胸怀大很重要的一个原因就是这个人有强烈的使命感，他根本不在乎让边上的人骂几句。
很多时候，创业者都是以对手为师的。
第三篇：马化腾成功原因分析
马化腾为何能成功？
腾讯公司成立于 1998 年，2008 年刚好是腾讯成立 10 年周年。中投顾问认为，短短 10 年时间，腾讯已经从当初五个年轻人花几百万元人民币注册的小公司，成长为市值超过 100 亿美元的企业集团。之所以能够取得如此惊人的成就，得益于马化腾和他的团队创造了一种互联网企业的商业模式和扩张模式。
花瓣式扩张
腾讯探寻即时通讯工具的盈利模式，是从网络广告开始的。在 2000 年 7 月一版新推出的 QQ 聊天软件中，一个广告条被塞在了 QQ 聊天的消息接收端当中。
尽管当时腾讯的网络广告销售开展得还不错，但对于每天新增几十万的 QQ 注册用户，一个月之内就要新增加两台服务器的投入而言，那点网络广告收入显得微不足道。
2001 年年初，中国移动公司推出了“移动梦网”服务。在那一刻，中国移动肯定没有预料到，它的这一个创新，会拯救一大批互联网公司。腾讯就属于这批被拯救的互联网公司。
当时，腾讯拥有接近一亿的注册用户，而且这些用户中很多人有大量的消费需求，但腾讯却苦于没有收费的渠道。移动梦网通过手机代收费的“二八分账”协议（电信运营商分二成、互联网内容提供商分八成），就像一根及时的救命稻草，拯救了当时仍在生死挣扎的腾讯。
腾讯开通了移动 QQ 业务，发展收费会员，并针对收费会员开展更多的增值服务。一时间，腾讯成了移动梦网的骨干，最多的时候，腾讯占据了移动梦网内容提供商七成的业务份额。
到 2001 年底，腾讯终于实现了正现金流。2002 年，腾讯的净利润是 1.44 亿人民币，比上一年增长了 10 倍之多；2003 年，腾讯净利润为 3.38 亿人民币，比 2002 年又增长了近一倍。
到了 2004 年，腾讯不仅摆脱了生存之忧，而且形成了三大块业务收入来源：互联网增值业务收入、电信增值收入以及网络广告的收入。这三项收入来源持续大幅度攀升，让腾讯摇身一变，成为了资本市场的宠儿。
2004 年 6 月 16 日，腾讯控股在香港联交所正式上市挂牌交易，上市保荐人为大名鼎鼎的国际投行高盛集团。当时，马化腾表示，腾讯在互联网领域仍然处在圈地阶段，还远没有到收获的阶段。
接下来，腾讯利用通过资本市场融得的资金，迅速实现了“花瓣式扩张”，推出 QQ.COM 门户网站、QQ 邮箱、自主开发大型网络游戏、互联网搜索（soso）和个人电子商务网站（paipai）等，腾讯开始涉及几乎所有互联网的应用领域，难怪有人惊呼：“腾讯已经成为所有互联网公司的对手！”但马化腾认为，腾讯所有已经增加和将要增加的业务，都是基于腾讯公司已有的用户优势而采取的市场行为。
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互联网广告市场 http:// 网络视频行业 http://
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www.xiexiebang.com 腾讯
腾讯简介
腾讯公司成立于 1998 年 11 月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。2004年6月16日，腾讯公司在香港联交所主板公开上市（股票代号700）。
企鹅初成长
从模仿到“局部创新”
1998 年，马化腾创办腾讯。这 10 年正是中国互联网发展的黄金 10 年。
2008 年第一季度，腾讯总收入为人民币 14.329 亿元，继续坐稳中国互联网公司收入的头名。到今年 6 月 10 日，香港恒生指数将腾讯吸收为恒生指数成份股，这是互联网公司在香港股市的首例，在被纳入恒生指数后当日，腾讯股价上涨 10%至 63.35 港元。
根据中国互联网网络信息中心的数据，到 2007 年年底，中国网民人数已经达到 2.1 亿，到 2008 年上半年，中国互联网网民人数超过美国，成为全球网民人数最多的国家。这是一个巨大的、同时潜力无限的市场，国外互联网巨头，如谷歌和微软，一直在努力争取中国的市场份额，不过在腾讯等本土互联网公司植根于本土的创新模式竞争下，这些外来的竞争对手都暂时在中国遇到了挫败。谷歌在搜索引擎市场的市场份额尚不足对手百度的一半，而微软 MSN 用户同样远远低于腾讯。
这些与中国公司竞争的跨国公司中国部门往往缺乏快速决策权力，导致跨国互联网公司在与中国本土公司的第一轮竞争中纷纷败下阵来。有趣的是，这些中国互联网公司往往一开始，在相当程度上模仿了那些美国公司的商业模式。
腾讯赖以成功的核心产品 QQ 是模仿了以色列人的杰作 ICQ，而后来让腾讯大获其利的 QQ 秀这一模式也同样并非腾讯独创，而是从韩国的赛我网借鉴而来。不过腾讯得以在本土击败强大的跨国竞争对手却并非依靠全盘照搬他人模式，而是进行了局部创新，“不要说为创新而创新，很多是在满足人们需求以后才发现你有局部创新。”腾讯创始人、董事长马化腾说，“你做到了满足同一需求，那你就是很好的创新。”为了了解产品是否能够满足用户需要，马化腾个人会首先试用公司所有重要的新产品，然后根据自己的使用情况来决定这款产品是否适合推出，同时向产品部门提出各种改进建议，他也因此被称为公司的“首席体验官”。腾讯也逐渐揣摩出一套研究中国互联网用户行为和发现需求的技巧。
各种论坛是腾讯活跃用户们经常会发表他们意见的地方，腾讯会派出专人搜集各种论坛上用户对于腾讯产品发表的各种言论，同时，公司的客服每天也会接到众多用户的电话，其中的很多关于产品使用的信息会最终反馈到产品部门，成为某款产品改善提高的基础，个 中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158
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别时候，还会有一些“粉丝级”用户被邀请到腾讯来体验一下新的产品，腾讯的工程师们利用一些系统方法来观察、评估这些用户的使用体验，其结果则被用来推动产品的改进和发现用户的更多需求。“用户需求无处不在，我们会通过非常多的模式去满足。”腾讯互联网业务研发副总裁汤道生介绍。有些时候，腾讯的工程师则是去到各种网吧，“仔细询问为什么不用我们的 QQ 秀，哪里存在着问题？”
“其实这些改进是比较朴素的，没有高深的地方，但关键的公司从上到下是怎么坚持这样一个理念。”吴宵光说。
为了进一步发掘用户的潜在需求，腾讯在 2006 年 7 月成立了创新研究中心，这一部门最初挂靠在研发中心之下，后来独立成为一个单独部门，其核心职能是搜集、研究、删选各种潜在的产品和服务概念，并在创新研究中心将这些概念孵化成为可用的产品，然后移植到各个相关事业部。
跟用户一起长大
中国互联网网民人数 2007 年比上年增加了 7300 万，年增长率为 53.3%。不过马化腾估计，中国网民在达到 2.5 亿的规模之后，其增长的速度会放慢，特别是新增的年轻网民比例会减少。这也意味着中国网民的平均年龄将在今后三四年内发生变化，一直有着低龄化特点的中国网民群体整体年龄会增长，而随着用户平均年龄的增长，他们的需求也将会发生变化。“广告、电子商务慢慢成为主流了。”马化腾预测。他进一步预测未来 5 到 10 年内，腾讯在线广告业务收入将会在总收入所占比例中超过 50%。
为了应对中国互联网用户的这一正在发生的变化趋势，腾讯在 2003 年推出新闻门户网站腾讯网，2005 年则上线电子商务 C2C 网站拍拍网。
QQ 秀与 QQ 空间的年轻用户或许喜欢更为活跃或者花哨的内容，新闻门户则必须强调影响力和权威性。为此，马化腾在 2006 年邀来时政杂志《南风窗》主编陈菊红担任腾讯网总编辑，加大对财经、科技新闻的投入，以改变过去腾讯网依靠社会、女性频道吸引眼球的旧有印象，马化腾甚至在相当长一段时间内直接指导腾讯科技频道的内容工作。在广告销售和公司品牌推广上，腾讯则请来了广告界的知名人士刘胜义。2008 年 4 月，腾讯网成为上海世博会惟一的互联网服务高级赞助商，这意味着腾讯网将拥有诸多世博会内容资源，并且成为赞助商使用世博会标识时惟一的互联网广告投放地。
搜索是互联网广告的另一个重要市场，在中国，百度和谷歌分享了主要市场份额。作为搜索市场的后来者，腾讯则寄希望于使用“人肉搜索”来在该市场占有一席之地。所谓“人肉搜索”并不是目前中国网络上的对他人隐私的挖掘，而是在为用户提供搜索结果时加入人工控制和编辑，以此为用户提供最为准确和符合需求的结果，这一模式此前在韩国取得极大成功，马化腾则试图将其移植到中国，“我不知道‘人肉搜索’在中国能否成功。”他说，不过他透露腾讯未来将在这一领域招入多达 3000 名的搜索编辑。
腾讯“生产力”
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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 马化腾，现任腾讯公司执行董事、董事会主席兼首席执行官。作为腾讯的主要创办人之一，马化腾及他的团队从腾讯创立至今的十年间，不仅为用户提供了一种即时通信的全新沟通方式，逐渐改变了中国人的沟通习惯，同时也使腾讯逐渐发展成为覆盖了即时通信、门户网站、网络游戏、搜索工具等多元化业务类型的庞大虚拟家园，在互联网同行竞争异常激烈的时代里创造了中国网络领域的一个经典神话。
在中国，熟悉马化腾这个名字的人或许不多，但是说起互联网上那只憨态可掬的 QQ 企鹅，可谓是家喻户晓。马化腾与这只企鹅有着颇深的渊源——他就是这只企鹅的“父亲”。身为腾讯公司的“高官”马化腾却常常行事低调，他不热衷于出席公开场合也绝少频繁在媒体前曝光，通常他的职责在于全面负责公司的战略规划、定位和管理，这大概是他不被人所普遍熟知的原因。
马化腾说话平静而淡定，让人感觉到他是一个沉着内敛的人，每每谈到他喜爱的与互联网有关的话题，谈到他的产品和服务时，他的表情都会鲜活生动许多，马化腾说他现在从事的职业就是他自己的兴趣所在，这也是他在接受媒体采访时最喜欢谈论的话题。
差点将 QQ 卖掉
在上大学之前，马化腾曾经一度非常喜欢天文，但是后来他发现这些乐趣毕竟离现实很遥远，逐渐的他开始从编写软件和研究计算机网络中体会到乐趣，通过互联网结交了许多志趣相投的朋友，有的人甚至成为他后来的合作者。大学毕业后，深圳大学计算机系出身的马化腾进入当时在业界很有名气的润讯公司做寻呼软件开发工作，在这里马化腾利用六年时光从软件工程师做到开发部主管的位置最终又选择了离开决定自主创业，在马化腾看来选择职业的标准在于既能够为企业奉献自己的技能，又能够从中有所学习和收获，应当是企业和个人的双赢。身为软件技术人员他希望自己做出来的东西能够被更多的人应用，即使自己只是扮演着将技术推向市场的小角色。
其实，在真正的互联网普及之前的那个年代，有许多人已经在慧多网（FidoNet，1984 年诞生于美国，可谓是早期互联网的雏形）上体会着网络所带来的乐趣，马化腾就是其中之一，工作之余，他的最大爱好就是上网。于是他投入 5 万元，在家里装了 4 条电话线和 8 台电脑，承担起慧多网深圳站站长的角色，在马化腾的用心经营下，深圳“马站”在慧多网上颇有名气。
当 1998 年的中国互联网用户数刚过百万时，马化腾带着炒股赚来的资金与几位志同道合的同学共同创办了自己的公司——腾讯计算机系统有限公司，与多数白手起家的创业者所面临的困境一样，由于资金问题，创业初期总是艰难的。为了企业的生存，马化腾带领着自己的团队做网页、设计程序，把自己的产品向运营商推销，但是常常因为不懂得市场运作被拒之门外。
后来，马化腾根据早年以色列人创造的集寻呼、聊天、电子邮件多种功能于一身的聊天工具 ICQ 的灵感，开发出一款中国化的聊天工具 OICQ（后改名为 QQ），但是因为当时国内已经存在几款同类软件，而且此时的互联网用户数量有限，所以前景并不被人们看好，抱着试试看的心态，马化腾决定把这款聊天软件放到网上免费供用户使用，出乎人们意料的是不到一年就发展了 500 万用户，伴随暴增的用户量所带来的扩充服务器的需求给公司带来了
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巨大的经济压力，由于缺乏资金，不仅无法更新设备，连支付服务器托管费都成为难题。
“我们只能到处去蹭人家的服务器用，最开始只是一台普通计算机，放到具有宽带条件的机房里面，然后把程序偷偷放到别人的服务器里面运行。”面对资金困境，工作人员的薪水都成为问题，于是朋友们劝马化腾卖掉这款聊天工具，由于几次谈判中双方就一些实质性问题无法达成共识，最终马化腾决定留下这个“孩子”自己养大。于是他四处筹钱，几经周折，终于马化腾筹到一笔 220 万美元的风险投资，利用这笔资金，马化腾给公司买了 20 万兆的服务器。解决了小企鹅的生存危机，2000 年 6 月，腾讯盈利。之后，腾讯又相继开发了 QQ 秀、QQ 宠物等虚拟产品以及网络游戏、搜索工具等多种业务类型，使腾讯从资讯、沟通、娱乐和商务等多方面逐渐扩张为一个庞大的“QQ 帝国”。
时过境迁，面对腾讯如今取得的辉煌成就，许多人打趣的说马化腾的成功是“玩”出来的，个中的种种艰辛，恐怕只有当事人能够体会。回忆这段创业历程，马化腾说最值得回味的是意识到团队的重要性，在创业中会遇到很多困境，需要一个团结稳定的团队去共同面对和承担，不仅仅要求团队成员之间的和谐共处，还需要每个人都能够充分发挥出个人能力。马化腾说要充分发挥一个团队的实力既不能存在一人独大的“一言堂”，也不能绝对平均，而是需要一种科学合理的分配。
马化腾对未来的梦想是希望自己的团队能够给用户提供更好的产品和服务并能够被更多的人接受和喜爱，他曾说：“让用户上网第一件事就是打开 QQ，这是我的目标。”对于腾讯这十年的发展历程，如果采用十分制的评分标准，马化腾给腾讯过去的成绩打 7.5 分，他说因为创业的基础薄弱，在企业的成长过程中迫于盈利的压力走了一些弯路，所以探索一种可持续发展的模式是腾讯多年来一直思考的问题。
在非议中成长
那一串被人熟悉的清脆的“滴滴”声已经成为许多人生活中不可或缺的一部分，关于这个声音的由来，是早年马化腾通过自己寻呼机录制的，因为当时条件简陋，他就通过寻呼台呼自己的呼机，然后录制下来，从此一直使用到现在。
如今“QQ 帝国”的触角已经无形的渗透到我们生活的许多方面。拥有过亿的用户并且这个数量一直处于动态增长中。年轻的办公室白领每天上班的第一件事是打开电脑登陆 QQ；QQ 企鹅的形象随处可见；它不仅改变着人们的沟通习惯，影响着人们的话语表达习惯甚至正在改变着人们的生活方式。
腾讯的成功，同时也招来一些人的非议，有人认为，在腾讯的发展历程中存在着太多的模仿痕迹，无论是最初的 OICQ 还是后来的 QQ 秀，都被指责散发着抄袭的味道，有人甚至直白的说“马化腾是抄袭大王”，对此，马化腾有自己明确的主张，他认为这个行业如果不经慎重思考就投入很大资源去争创第一是一件很危险的事情，其后果有可能是“不成先驱反成先烈”，要以认真做事业的态度保证企业长期稳定的为用户提供服务。出于这种现实意义的考量，从同行的佼佼者中寻找最佳案例不失为一种很好的发展途径，通过研究鉴别哪些同类产品值得学习和借鉴，对其进行设计和修改最终能够转化为自己的产品去应用，并得到用户的认可，就是一种成功。事实证明，马化腾及他的团队对于市场潮流的把握，对于同类产品的取舍具有十分精当的眼光，这也是十年来腾讯逐渐发展为同行中的佼佼者的关键所在。
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马化腾曾被美国《时代》周刊评选为“全球最具影响力商界人士”，曾入选《中国企业家》25 位最具影响力的企业领袖，还曾位列《中国经济周刊》的“影响中国百位经济人物”，马化腾说在自己的角色定位中软件技术人员的成分比较多，同时在实践锻炼中积累的企业管理经验对于工程师出身的他而言也是一种宝贵的财富。
现在当腾讯成为中国市值最高的互联网公司时，马化腾说，无论企业发展到什么阶段，始终要保持一颗诚惶诚恐的心态，他并不觉得现在公司已经很安稳了，他看到的是无论国外还是国内，具有活力的新公司、新的服务依然层出不穷，这都是需要应对的挑战和机遇，所以应当抱持着一种危机意识看待未来的发展，这样才能使企业长期处于一种激活状态，才能赢得后续发展的优势。
腾讯“软实力”
腾讯可能是受到这场全球金融危机影响最小的企业之一。”互联网实验室执行总裁刘兴亮做出这一判断的根据是腾讯“面向终端用户”的特殊业务模式。腾讯第二季度财报确实可以证实这一观点，其净利润达到 6.44 亿元（约合 9390 万美元），较去年同期增长 92.5%。
同时，腾讯今年新一轮的校园招聘也已全面铺开，目标是 700～800 人，比去年的 550 人增长了近50%。近日，腾讯联席 CTO 熊明华，畅谈腾讯的人才战略及其持续发展所依赖的“软实力”。
大平台大作为
2008 年腾讯校园招聘的口号叫做“大平台、大作为”，意指“腾讯将为每一个新员工提供大有作为的平台”。
“互联网是一个代表先进生产力的行业，它本身就具有很强的吸引力。”熊明华进一步解释，“换句话说，在中国的互联网公司里，你可以接触到世界上最先进的互联网技术、产品和管理。”
而具体到腾讯，经过 10 年的发展之后，其业务的发展几乎已经覆盖了互联网的所有领域。从最核心的即时通讯（IM）到后来被认可的游戏平台、QQ.com 门户，延伸到大的业务板块来讲，还有手机 QQ 和无线平台。
最近两年国际互联网最热的有两种业务，SNS 和网络视频，腾讯也很早推出了对应产品“QZone”和“QQlive”。“如果把‘QZone’和‘QQIM’结合起来算，绝对是中国最大的 SNS 网络。”
“腾讯的产品有一个好处，我们去跟别人讲的时候，在座的学生就是它的忠实用户，所以他们有一种亲切感，觉得腾讯这个平台是实实在在的一个平台，不是一个虚的东西。”熊明华认为这是腾讯与其他跨国公司展开人才竞争的一大优势。
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过去几年，腾讯已建立了完善的人才培养体系，以保证招进来的人才能有稳定的发展。公司还成立了“腾讯学院”，甚至和中科院计算所、清华、北大等机构建立了联合的研究生培养机制。
“大平台、大作为”也同样体现在对高端人才的吸引上。很多之前在跨国企业工作的高端人才转投了腾讯，熊明华也坦言他在 2004 年曾拒绝过腾讯的加盟要求，之后当他发现中国互联网发展的潜力后，毅然决然地加盟了腾讯。
腾讯的“软实力”
不过，所谓“大平台、大作为”还需要一系列企业理念和经营原则的支撑，熊明华将其归结为“软实力”。
腾讯是一家技术型公司，得到国家专利局授权的专利有 150 多件，这在互联网企业中是首屈一指的。然而，腾讯的所有研发创新却都是围绕用户体验展开的，例如在过去两年里，腾讯在邮箱的用户体验方面的创新就有 500 多项，其中约 100 多项还是腾讯创始人马化腾亲自提出的。
甚至对于已经成熟的 IM 产品，其研发投入每年都有增加。“腾讯非常注重快速反应，对 IM 里一些用户使用新动向我们始终在关注。”熊明华透露，在年底推出的腾讯 IM 第三代产品将会借鉴 Facebook 的很多优点。
业界人士分析认为，腾讯能从一个简单的 IM 逐步发展出这么全面、成熟的产品线，至少说明它做事很“耐心”。国内和国际上很多互联网公司都尝试过扩展业务，但都没有最终坚持下来。当然，这对腾讯在创造力方面提出了更高的要求，一定要打“差异球”。
腾讯过去 10 年的成功，不可否认有幸运成分，但过去 5 年的稳健发展，也体现了其出色的执行能力。QQ 游戏上线时，联众已是中国第一了，那时候几乎所有人都玩联众，看似腾讯不可能有什么希望，但是不到一年时间，QQ 游戏同时在线人数就超过了联众。“有些方向性的东西我们还是看得比较准的。”熊明华表示，要想在互联网领域寻求发展，一定要“把好脉”。
腾讯发展
腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。
来自英国互联网广告局、普华永道和全球广告调查中心联合发布的一份报告指出，由于受金融危机下各个公司资金紧张影响，2008 年上半年英国广告市场整体支出同比下降 0.7%，但互联网广告支出却同比增长 21%。
目前的经济环境下，对于中国的互联网企业来说又是一个怎样的局面呢？腾讯公司是互
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联网行业的领导者之一，它成立于 1998 年的互联网公司，遇到了中国互联网的辉煌时期，也经历过互联网泡沫的洗礼，目前成为中国拥有最大网民用户的综合服务提供商。现在，它的掌舵人马化腾特别强调，要有“时刻准备”的危机意识和立足长远，他认为自己的秘诀在于不计较短期的账面利润数字，不做短命的产品，不录用人品不好的职业经理人。
马化腾称，2008 年的美国金融风暴是堪比“9.11”的大事。尽管这次危机曾在多次的挽救中拖延，但最终还是爆发了，有非常多的隐忧要处理，这不是各国政府拿出几千亿就可以解决的，很多债务、不良资产的影响需要相当长的时间来消化。
就中国的互联网行业来讲，对新兴的创业公司压力比较大，因为这个时候需要有想象力和概念去支撑他们融资，这个时候的变化对融资影响很大。对于已经稳定下来的这几家互联网公司来说影响不大，反而可能比较有利于它们。
他也很认同业内有人说春天才刚刚开始的说法——中国的增值服务和网络游戏才刚刚起步，相信还有 2-3 年的快速增长期，这个时期也是各个互联网公司要努力抓住市场份额和抓住用户的。
几个不同的垂直板块要区别对待，如电子商务，由于和商业、进出口有紧密的联系，短期看它们影响会大一些。网络广告要依赖各个企业的发展，毕竟今年整个经济环境有变化，所以腾讯会有一些压力。但不同的网络广告板块有不同的发展趋势。腾讯的增值服务、无线增值业务、网络游戏等板块发展就非常良好。
马化腾表示，网民不会像运营商、开发商这么直接受到影响，就像网络游戏是一种廉价的娱乐方式，受这次金融危机浪潮的影响不太大。但旅游可能会受比较大的影响，因为这个是单次消费比较高的服务。因此我觉得要积极的转型，既然是旅游，你的产品线也要迎合新情况下的产品包装。
现在腾讯深圳总部这边也是定位在向更加高附加价值的转折过程中，这里面的变化是不可避免的。增值服务还是要保持强化，因为这是我们转型过程中非常重要的供血的来源，没有现金流根本支撑不了长时间的竞争。
腾讯还是立足长远。腾讯不会把利润放在账面上，而是更加希望把很多利润投入到长远的发展里。中国未来的 3 年绝对是中国网民增长非常关键的 3 年，之后的增长可能会放缓，进入一个比较稳定的时期。这个时候如果过分谨慎、丧失机会的话，对未来长远发展是不利的。当然可能会对利润等等有影响，这要看企业自身的情况和是不是立足于长远的心态。
目前的经济环境是挑战也是机遇，腾讯的一些板块发展增长会受阻，但是有一些板块会发展得更快。
马化腾认为过去两三年有相当多的热钱投入中国，但今后压力比较大。能融到钱的企业要重新考虑产品规划，说白了可能要谨慎一点去花。从前瞻性的角度来考虑怎么转型的企业才能最终活下来，未来的几年还有机会再出来。
中国的中小企业确实也面临一个转型，一些制造业的下游厂商可以把成本中心往更加有
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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 成本竞争优势的地方迁移，这也是一个必然趋势。但并不是所有遇到困难的企业都需要拯救，有一些该淘汰的确实要淘汰。在这个过程中，大浪淘沙，会有新的一轮洗牌，对很多企业是新的机遇。
我们的忧患意识比较强，经验告诉我们，要时刻“做好准备”。
马化腾的看法是，有机会要抓住，但是在抓住机会做决策的时候一定要想清楚，他感觉到很多人没有想清楚，觉得差不多就去了，是一种赌博的心态，他觉得这样很危险。
创业团队也很重要。他觉得腾讯的团队还是比较稳定的，五位创业者只有一位离开。有一个因素，因为以前是同学，心态上会好很多，遇到争执也能很容易解决。
在找职业经理人上我们很重视人品，就算你能力再强，人品不行也不敢让他进来，这是腾讯价值观的第一条——正直。
机遇很重要。我们不觉得自己特别聪明，腾讯做的东西都很简单，但是有团队、有公司的股份结构和投资者的合理搭配。另外，时代和环境的因素更加重要，很多机遇是外界赋予的，我们觉得很幸运。
网络广告发展了 10 年，现在才开始有一定的规模。最大利润来源还是网络游戏，2008 年可能还要增长 40%、50%。当然还有增值服务、无线增值服务。品牌广告可能只能排到第三，搜索排到第四，中国互联网现在还是一个初级阶段。
增值服务、网络游戏会有一个 3 到 5 年的大发展时期，可是也有饱和的时候。但网络广告的天花板是非常高的。长期看，广告肯定是排在第一，这是一个比较稳健的商业模型。
腾讯在做门户的时候已确定了几个战略步骤：首先借助娱乐资讯切入，有了基础之后再加强高端平台建设，流量上来之后还要转成收入。广告收入是第二步，现在初见成效。广告收入同时需要匹配一个媒体的影响力和品牌价值，只有流量肯定是不够的。下一步腾讯要把流量转向品牌影响力方面，同时促进广告销售的成长。
在网游业务上，腾讯的策略是平台思路。相对其他的网络游戏运营商、开发商来说，更大的意义是它平台化、抗风险能力非常强。从 2007 年下半年到现在，腾讯的研发能力目前还赶不上平台上的用户对娱乐需求的能力。一方面自主研发，另一方面引进代理、合作开发，包括投资、参股、控股，以保证腾讯游戏的供应线的丰满，尽量把不同种类的游戏产品补得比较全面。
腾讯扩张
腾讯成功了，马化腾出名了。如今，腾讯 QQ 已经拥有超过 1.6 亿的用户群和 730 万付费会员，同时拥有 1310 万的注册短信用户，成为亚洲第一、世界第三的即时通讯运营商。
然而随着免费即时通讯的不断开发，即时通讯工具如微软的 msn、网易的泡泡、UC、中国领先的行业研究、投资咨询专业机构
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ICQ、Yahoo Messenger、Microsoft.NET Messenger、AOL 的 Instant Messenger 等等，层出不穷，他们纷纷向 QQ 的垄断地位发起进攻。面对竞争，马化腾并不担心，因为即时通讯市场非常特殊，并不是简单地卖一个软件产品就可以了事的。产品、服务、运营三者任何一方面缺位，都无法满足用户的需求。腾讯在国内运营了几年，这方面的优势已经凸显出来。而其他的新产品从构筑运营、服务体系，有很长一段路要走。谈到这里，这位年轻的 CEO 举重若轻地说：“在战略上我们欢迎竞争，但在战术上我们非常重视竞争对手。我们会做很多具体的分析，比较各自的优劣短长，挖掘用户的潜在需求。”
事实上，面对激烈的市场竞争，腾讯早已采取了相应的策略。前不久，腾讯公司在北京举行了一个活动，庆祝他们刚刚推出一年的 QQ 游戏突破 100 万用户。而 QQ 游戏的推出正是腾讯挖掘用户在即时通讯以外的娱乐需求以应对激烈市场竞争的一个重点。
马化腾表示，明年腾讯将继续加强网络游戏业务，并杀入网上拍卖业务市场，从而使腾讯的整体收入有所提高。在网络游戏业务上，腾讯计划今后每月至少推出一款小型在线游戏；每三个月推出一款中型规模游戏；每九个月推出一款全方位的多角色游戏，而这些游戏软件，腾讯将自行开发。
有专家分析认为，网络游戏市场与过去的即时通讯市场不能相提并论。目前腾讯已不具备客户渠道的垄断性优势，目前腾讯的网游产品也不具备独特优势及差异化。也有人认为，游戏还是和 QQ 联系在一起优势会大些。面对这些问题，马化腾笑了，他说：“每进入一个新的市场领域，我都会问自己三个问题，第一，新的领域是不是我们所擅长的；第二，如果我们不做，用户会蒙受什么样的损失；第三，如果做了，我们在这个新的领域中具有怎样的竞争优势。”
经过长时间准备，马化腾早已得出了成熟的答案。这位以“聊天”起家的年轻 CEO 表示，他不会放弃自己钟爱的 QQ 软件，但也要向更大的市场进军。
腾讯战略
“广告收入未来一定是中国互联网的最大市场。”腾讯董事会主席兼 CEO 马化腾表示，在广告市场的竞争决定了未来中国互联网的格局，腾讯需要在这方面推动转型和战略布局。
这是马化腾 2008 年首度透露其对互联网发展的最新战略思考。目前，网络游戏是中国互联网几大细分市场中最大的一个，而无线增值服务和品牌广告、搜索广告分别排在其后。马化腾认为，这是中国互联网发展十多年来形成的初级市场阶段的现状，但是未来来自广告市场的收入肯定会排在第一，中国的互联网企业，都会顺着这样的潮流改变。
事实上，腾讯的收入和利润已经是中国互联网最大的公司。拿 3 月份腾讯公布的财报数据与新浪、搜狐、网易、百度、阿里巴巴等公布的财报数据进行对比，腾讯收入力压这些传统强手。腾讯 2007 年收入 38.209 亿元，净利润 15.680 亿元，同比增长 47.4%，市值超过百亿元。
但广告仍不是腾讯最大的收入，其最大的收入来源是依靠 QQ平台取得的互联网增值服
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务。腾讯去年网络广告业务收入为 1.597 亿元，同比增长 95.9%。马化腾希望在 2010 年品牌广告收入可以做到中国第二。“推动门户广告的发展是腾讯的长期战略。”马化腾表示。
马化腾透露，全业务互联网公司是腾讯追求的目标，包括搜索、门户、网络游戏、电子商务、手机业务都会涉及。长期战略市场是瞄准互联网广告，而短期推动腾讯保持高速增长的将是网络游戏领域，腾讯的游戏业务将按照自主研发、联合运营、代理三种模式齐头并进的方式进行。腾讯将通过长短期战略结合的方式，争取巩固在中国互联网市场第一的位置。
经营数据
【2007 年腾讯经营状况】
截至 2007 年 12 月 31 日止，腾讯收入总额较 2006 年同期增加 36.4%，达到 38.209 亿元。腾讯互联网增值服务的收入增加 37.7%至 25.137 亿元，本集团的移动及电信增值服务收入则增加 15.4%至 8.076 亿元，而网络广告收入则增加 84.9%至 4.930 亿元。
公司权益持有人应占本集团截至2007年12月31日止的经审计盈利为15.660亿元，较截至 2006 年 12 月 31 日止的业绩增加 47.2%。截至 2007 年 12 月 31 日止的基本及摊薄每股盈利分别为 0.880 元及 0.853 元。图表 2003-2007 年腾讯简明综合损益表 单位：千元
2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年收入 734,957 1,143,533 1,426,395 2,800,441 3,820,923 毛利 505,409 725,408 956,526 1,983,379 2,703,366 除税前盈利 338,209 463,653 437,055 1,116,771 1,534,503 盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,568,008 本公司权益持有人应占盈利 322,196 441,119 485,362 1,063,800 1,566,020 数据整理：中投顾问
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图表 2003-2007 年腾讯综合资产负债表 单位：千元
2003 年 2004 年 2005 年 2006 年 2007 年资产：非流动资产 91,139 309,454 763,495 916,138 2,149,872 流动资产 484,577 2,553,867 2,663,627 3,734,434 4,835,132 总资产 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 权益及负债：本公司权益持有人应占权益 471,957 2,652,238 2,928,413 3,717,756 5,183,813 少数股东权益
91,630 总权益 471,957 2,652,238 2,948,413 3,717,756 5,275,443
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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 非流动负债 988
810 64,969 59,944 流动负债 102,771 211,083 497,899 867,847 1,649,617 总负债 103,759 211,083 498,709 932,816 1,709,561 权益及负债总额 575,716 2,863,321 3,427,122 4,650,572 6,985,004 数据整理：中投顾问
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图表 2006-2007 年腾讯主要财务数据 单位：千元
2007 年 2006 年收入 3,820,923 2,800,441 收入成本（1,117,557）（817,062）毛利 2,703,366 1,983,379 其它收益净额 69,212 83,195 销售及市场推广开支（297,439）（293,247）一般及行政开支（840,113）（610,022）经营盈利 1,635,026 1,163,305 财务成本（100,192）（46,534）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利 1,534,503 1,116,771 所得税收益／（开支）33,505（52,971）期内盈利 1,568,008 1,063,800 下列人士应占：本公司权益持有人 1,566,020 1,063,800 少数股东权益 1,988 数据整理：中投顾问
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图表 2006-2007 年腾讯主营业务收入 单位：千元
2007 年 2006 年 金额占总收入（％）金额占总收入（％）互联网增值服务 2,513,728 65.8% 1,825,343 65.2% 移动及电信增值服务 807,645 21.1% 700,114 25.0% 网络广告 493,018 12.9% 266,684 9.5% 其它 6,532 0.2% 8,300 0.3% 总收入 3,820,923 100.0% 2,800,441 100.0% 数据整理：中投顾问
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图表 2007 年腾讯不同部门经营状况
单位：千元互联网增移动及电信网络广告其它合计
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值服务增值服务分部收入 2,513,728 807,645 493,018 6,532 3,820,923 分部业绩（毛利／（毛亏））1,885,746 497,535 346,301（26,216）2,703,366 其它收益净额
69,212 销售及市场推广开支（297,439）一般及行政开支（840,113）经营盈利
1,635,026 财务成本（100,192）应占一间共同控制实体亏损（331）除税前盈利
1,534,503 所得税收益
33,505 盈利
1,568,008 分部资产 972,900 236,125 191,647 26,143 1,426,815 未分部资产
5,558,189 总资产
6,985,004 分部负债 415,557 30,884 49,112 7,597 503,150 未分部负债
1,206,411 总负债
1,709,561 数据整理：中投顾问
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【2008 年上半年腾讯经营状况】
2008 年上半年，截至 2008 年 6 月 30 日。腾讯总收入为 30.327 亿元（4.421 亿美元），比 2007 年同期增长 84.8%。互联网增值服务收入为 20.358 亿元（2.968 亿美元），比 2007 年同期增长 94.2%。移动及电信增值服务收入为 6.266 亿元（9,140 万美元），比 2007 年同期增长 55.6%。网络广告收入为 3.674 亿元（5,360 万美元），比 2007 年同期增长 94.7%。收入成本由 2007 年上半年的 5.036 亿元，增加 67.1%至 2008 年上半年的 8.415 亿元。毛利为 21.912 亿元（3.195 亿美元），比 2007 年同期增长 92.6%。经营盈利为 15.026 亿元（2.191 亿美元），比 2007 年同期增长 117.8%。期内盈利为 11.942 亿元（1.741 亿美元），比 2007 年同期增长 91.2%。腾讯权益持有人应占盈利为 11.784 亿元（1.718 亿美元），比 2007 年同期增长 88.6%。图表 2007-2008 年上半年腾讯损益表 单位：千元
2008 年上半年 2007 年上半年收入 3,032,689 1,641,077 收入成本（841,534）（503,560）毛利 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 73,303 57,328 销售及市场推广开支（186,146）（141,080）
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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 一般及行政开支（575,701）（363,994）经营盈利 1,502,611 689,771 财务成本（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）除税前盈利 1,365,669 660,576 所得税开支（171,458）（35,921）期内盈利 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 1,178,357 624,655 少数股东权益 15,854 数据整理：中投顾问
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图表 2007-2008 年上半年腾讯主营业务收入情况 单位：千元
2008 年上半年 2007 年上半年
金额
占收入总额百分比 金额
占收入总额百分比互联网增值服务 2,035,775 67.1% 1,048,022 63.9% 移动及电信增值服务 626,602 20.7% 402,580 24.5% 网络广告 367,370 12.1% 188,667 11.5% 其它 2,942 0.1% 1,808 0.1% 收入总额 3,032,689 100.0% 1,641,077 100.0% 数据整理：中投顾问
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图表 2007-2008 年上半年腾讯综合财务数据 单位：千元
2008 年第二季度 2007 年第二季度 2008 年上半年
2007 年上半年收入：互联网增值服务 1,037,042 546,235 2,035,775 1,048,022 移动及电信增值服务 338,311 206,036 626,602 402,580 网络广告 222,790 114,599 367,370 188,667 其它 1,635 1,146 2,942 1,808 合计 1,599,778 868,016 3,032,689 1,641,077 收入成本（453,069）（266,041）（841,534）（503,560）毛利 1,146,709 601,975 2,191,155 1,137,517 其它收益净额 25,855 23,315 73,303 57,328 销售及市场推广开支（100,212）（70,870）（186,146）（141,080）一般及行政开支（307,059）（192,017）（575,701）（363,994）经营盈利 765,293 362,403 1,502,611 689,771
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中投顾问：《QQ 企鹅之父：马化腾》电话：0755-82571158 财务成本（40,918）（16,690）（135,384）（29,195）分占联营公司亏损（1,558）（1,558）除税前盈利 722,817 345,713 1,365,669 660,576 所得税开支（70,618）（11,227）（171,458）（35,921）期内盈利 652,199 334,486 1,194,211 624,655 下列人士应占：本公司权益持有人 643,979 334,486 1,178,357 624,655 少数股东权益 8,220 15,854 合计 652,199 334,486 1,194,211 624,655 期内归属于本公司权益持有人的每股盈利（以每股元列示）：基本 0.359 0.188 0.657 0.352 摊薄 0.349 0.183 0.639 0.341 数
第四篇：腾讯案例分析
员工管理管理 案例分析报告腾讯起诉员工竞业限制案
——员工关系管理案例分析
1.公司简介
腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。
2.案例陈述
11月10日消息，继珊瑚虫QQ案后，腾讯的又一桩诉讼引起了社会的关注。11月6日，“腾迅QQ把员工告上法庭，两年内不许踏足互联网”的帖子在各大论坛不胫而走，帖子披露一批技术人员遭到了腾讯的集体起诉。随后腾讯官方也证实了案件正进入司法程序，并将于12月26日首次开庭。
与竞业禁止相关的案例最近几年在国内也是屡见不鲜。2007年3月，深圳市南山区法院就原金蝶公司员工廖建华违背保密与竞业限制协议一案作出宣判，判决廖建华继续履行保密及竞业限制义务，离职后一年内不得在与金蝶存在商业竞争关系的用人单位工作，并应支付违约金。而现任google中国区的总裁李开复(博客)从微软跳槽到Google后，微软公司也曾将李本人和Google公司诉上法庭，后三方私下达成和解。
对被诉员工来说，老东家的起诉让其感到无比的愤慨，同时面对强大东家的诉讼，心理难免忧心忡忡；对于腾讯公司而言，“这些跳槽员工把大量的技术和商业机密带到竞争对手”，长此以往将给其带来了难以挽回的损失；对于“挖角公司”而言，享受偷袭得手快感的同时，如何给跳槽员工善后也将是一个难题。
三个主角，一出好戏，正在精彩的上演„„
15名员工遭遇集体起诉
11月5日，对于刚从腾讯离职的“回头是丫”（网名）来说，并不是一个好的日子。村里年迈的父母急促的电话，让“回头是丫”从另觅得高就的喜悦中惊醒过来。他被告知已被昔日的东家腾讯公司告上了法庭，令其更难以接受的是，法院的传票让村里的亲人遭到了莫大的恐慌，“希望就这样突然之间天崩地裂了，一辈子没见过传票的乡亲们都在传说我在外面犯了法”。
根据传票的内容，腾讯公司已正式向深圳福田法院起诉“回头是丫”，原因是其跳槽新东家后违反了入职时签订的竞业禁止条款。
“回头是丫”在其在天涯发布的贴中回忆称，在毕业后加入腾讯时确实签了劳动合同，合同中也有竞业禁止的约定：“双方劳动合同第7页约定：乙方无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与甲方有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。”
后来“回头是丫”发现，不光是他自己收到了腾讯公司的传票，其他一些从腾讯跳槽到竞争对手的技术人员也遭遇到腾讯公司的起诉。据腾讯公司公布的数据，此番诉讼包括“回
头是丫”在内共有15名跳槽员工。
让“回头是丫”纳闷的是，从腾讯离职跳槽的员工不下数百上千，为何唯独对他们15人进行了起诉。此外，对于腾讯公司声明表述的已经支付竞业禁止的赔偿，他自己并没有享受到相应的“福利”。
企鹅为什么“咬人”？
对于离职员工竞业禁止赔偿的质疑，腾讯方面给予的解释是公司劳动合同中已文明规定了的赔偿条款，“员工在职期间，每个月工资中的200元视为公司给予员工的竞业补偿费用”。
在集体诉讼案被曝光后，腾讯公司随即就发表声明表示：“这些跳槽员工带走大量的技术和商业机密，到新公司后依然毫无顾忌的从事与其在腾讯完全类似的工作，给腾讯公司正常的经营活动造成了极大困扰。腾讯不得不采取法律行动，保护公司和员工的合法权益。”
内部知情人士向网易科技透露，该诉讼实际上并非单纯的竞业禁止，其背后还隐藏了长期竞争对手从腾讯挖角的难题。
该知情人士援引腾讯内部员工的话说，从去年以来，有家还未上市的互联网公司就开始从腾讯大肆挖人，从中层干部到普通员工，只要能找到联系方式的，都会通过猎头大面积的电话联系，有些核心的研发部门，甚至整个部门都接到过类似电话，动辄就许以高于目前2-3倍的薪酬以及未来上市后可兑现的期权。另据消息人士透露，腾讯最近相继有近百名员工跳槽到几家与腾讯有竞争关系的互联网企业，腾讯希望通过集体诉讼的办法来警示内部员工，防止更多“集体跳槽”事件发生。
该消息得到了腾讯公关部相关负责人的证实，“最近一段时间，某些公司为了谋求便捷发展，不断对腾讯员工进行恶意挖角，导致了腾讯所投入巨资的一些研发项目搁浅、商业机密流失。”
据该负责人透露，每个进入腾讯的员工都可能接触到不同类型的商业机密，所以公司的竞业禁止条款对每个员工都是适用的。“但是公司相信每一位同事都具有正直尽责合作创新的腾讯价值观，不会做伤害公司和同事利益的事情，虽然条款在，但我们尽可能不动用这样的条款。”
幕后挖角公司浮现？
在各界纷纷猜测该诉讼终究会以何种方式告终的同时，大家关注的重心是哪家“未上市的互联网公司”对腾讯进行了集体挖角？
业内专家向网易科技分析表示，国内互联网行业未上市又能让马化腾老羞成怒的对手并不多，一些新兴的SNS社区与腾讯的用户重叠度较高，而规模较大的只有校内网和51.com。
不久前的互联网大会上，51.com CEO庞升东在接受网易科技专访时表示，从市场区别来看，51跟腾讯的用户的重联度比较高，而过年前后将推出的棋牌类休闲游戏，腾讯也是主要的对手。“所以腾讯无论现在和未来都是51的最大竞争对手”。
“的确近期有十多名腾讯的员工跳槽到我们公司，其中已经有数名接到法院的传票”
51.com 副总裁黄绍麟(博客)接受网易科技调查时透露，不过他很快就否认了51.com存在恶意挖角腾讯的意图，“这些员工都是自发到51.com来发展的，我们没有任何故意的行为。腾讯也有很多的员工跳槽到百度和迅雷，不光是51.com”。
此外黄绍麟还表示，他至今还没了解到这些新来的技术员工详细情况，“这些都是一些很基层的技术员工，不可能接触到什么核心的商业机密”。
黄绍麟承认，腾讯的诉讼已经影响到了刚跳槽到51.com的工作状态，目前最重要的事情是安抚他们的心情。“我们希望按正规的程序来处理相关的诉讼，不过跳槽过来的员工职务安排情况不会受到诉讼影响。”
3.焦点问题分析
一、竞业限制补偿的问题。
腾讯的前员工在文章中提到，其从腾迅离职至今，该公司从来没有提起过给其竞业限制补偿。这个说法的法律依据是劳动合同法第23条的规定：对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。也就是说，如果单位没有履行竞业限制补偿的义务，员工也就解除了合同约定的竞业限制义务。
对照开的内容：“员工在职期间，每个月工资中的200元，视为公司给予员工的竞业补偿费用。”这种约定本身就与广东省技术秘密保护条例相矛盾不具有法律效力。作为竞业限制补偿应当是在员工与公司解除劳动关系之后，在竞业限制期间用人单位逐月支付的补偿费用。用人单位在员工在职期间支付这笔费用本身就不具有竞业限制费的性质，这笔费用实质上应当属于腾讯公司给予员工的保密费。
如果确认腾讯公司在相关协议中约定竞业限制费在员工在职期间支付，那么首先要考虑两个条件：
(一)员工在职期间的工资应当与本行业员工的工资相同，而不能任意的将工资中的一部分作为竞业限制费来支付。
(二)根据《深圳经济特区企业技术秘密保护条例》第十七条竞业限制协议约定的补偿费按年计算不得少于该员工离开企业前最后一个从该企业获得的报酬总额的三分之二。只有将上述两项费用合二为一在在职期间支付，才能认可双方约定竞业限制补偿费在工作期间支付的效力。
二、竞业限制的范围问题。
根据该员工的文章，其与腾讯公司的劳动合同中确实有竞业禁止的约定，条款是这样说的：员工无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件 产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与腾讯公司有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。
因为QQ软件的用户粘性极大，因此该公司的产品几乎涉及互联网的每一个方面，作为公司，显然希望把范围扩的大一点。而员工则会认为此条很不公平，因为根据此条，其几乎不能在任何与互联网有关的公司进行工作。笔者认为，不能简单的通过条文看此案，对于是否构成竞业禁止的问题，法院肯定也会根据员工在腾讯工作期间的工作性质，以及其新工作的性质来确定两者是否存在利益冲突，如果确实存在，才会适用相关的竞业限制法规。
三、被告是否为竞业限制的对象?
从离职员工在博客上公布的材料可以看出，无论是离职员工还是公众都有一种误解，即基层的员工都不应当成为竞业限制的对象。劳动合同法第24条规定“竞业限制人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。”到底被告是否是属于劳动合同法规定的竞业限制人员，还值得商榷。
对此问题，笔者在此也要建议腾讯以及其他类似的公司完善一下公司的劳动合同。首先，应根据劳动合同法加入竞业限制补偿的条款，其次，竞业限制条款的具体内容可以制定的更人性化一点，比如在合同中列明员工在公司的工作内容和职责、然后在竞业限制条款中相对应的加入员工离职后不得到在新公司从事与原工作内容和职责相关联工作的内容，这样更合理，员工的感觉显然会更好一点。
最后，腾讯公司此次起诉员工的案件一定程度上反映了国内企业商业秘密保护确实处于尴尬境地：一方面，商业秘密侵权严重，国内高科技企业对于保护自身商业秘密有迫切要求，而另一方面，劳动者对于企业过于强势的维权举动存在很大不满。这个问题显然不是一朝一夕可以解决的，除了法规的完善，也要求全社会保护知识产权意识的提升。
腾讯针对离职员工等类似的关于“竞业限制”的诉讼，都颇有“醉翁之意不在酒”的意味。而一位腾讯内部员工私下透露，“公司这样做，主要也是想对现有员工起到警示作用。”
4．思考总结
关于竞业限制协议，有以下几点值得我们注意：(1)竞业限制协议对期限、范围、地域、补偿金和违约金等没有约定，或者约定不明时应该如何处理呢?(2)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议是否有效?(3)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，是否还需要承担竞业限制义务，继续履行协议呢?(4)劳动合同解除或者终止的原因会影响竞业限制协议的效力吗?(5)用人单位应当支付的竞业限制经济补偿的下限；(6)劳动者违约的违约金上限。
鉴于此，笔者认为，可以通过最高人民法院的司法解释和人力资源和社会保障部的部门规章对有关问题作出如下规定：
1)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议无效，劳动无需继续履行竞业限制协议；
2)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，仍然需要承担竞业限制义务，继续履行协议；除非协议已经无法履行，或者履行已经没有实质性意义；
3)劳动者依据《劳动合同法》第三十八条第二款的规定解除劳动合同的，竞业限制协议无效。解除或者终止劳动合同的其他情形不影响竞业限制协议的效力；
4)用人单位应当按月支付的竞业限制经济补偿不得低于劳动者离职前十二个月的月平均工资的1／2。另外，如果竞业限制协议约定不明，可以考虑通过地方法规作出有关处理方法的规定；关于违约金上限问题，可以在司法实践中按照合理原则确定，也可以在地方法规中规定。
5)另外，支付时间可以规定为“在解除或者终止劳动合同后”，即为竞业限制期限之内；竞业限制补偿金是对劳动者在劳动合同终止或解除以后不能就业或限制从业期间的补偿，系劳动者离职后方产生的补偿费用，属于补偿金性质，其与劳动报酬二者性质完全不同，支付依据也不同。工资及福利待遇中显然不能包含一个离职后方产生的费用，就如解除劳动合同的经济补偿金不能约定包含在工资中一样，竞业限制补偿金也不能包含在工资中。
6)关于支付方式，可以规定为“允许劳动者和用人单位在竞业限制协议中对经济补偿金的支付方式进行约定”。这样对于用人单位而言，既解决了按月支付时操作不便产生法律风险的困扰，又避免了一次性支付时可能带来的经营成本的提高。而对于劳动者来说，既避免了领取时的不便，也能够保证自己的合法权益得到保障。
5.参考文献
[1]吴圣奎，离职竞业限制的自由约定和法律规制——兼评劳动合同法相关规定,首都师范大学学报(社会科学版)2009年第5期
[2]黄能权,完善《劳动合同法》中竞业限制制度的法律思考，硕士学位论文
[3]中国劳动资讯网
第五篇：腾讯马化腾内部讲座纪要-产品设计与用户体验
讲解主要分为三大部分：产品设计、产品运营、交互设计。
在开场首先提到，互联网同类产品竞争激烈，只有抓住用户的心才能持续走下去。产品要赢得用户的心，要从一些小的点来赢得用户。
第一部分：产品设计
这个部分，感受最深的是两个词：核心能力、口碑。这部分还着重提到了pony对产品经理素质、开发人员心态的期望。核心能力
任何产品都有核心功能，能帮助到用户，解决用户某一方面的需求，如节省时间、解决问题，提升效率等等。
很多产品经理对核心能力的关注不够，不是说完全没有关注，而是没有关注到度。核心能力不仅仅是功能上也，也包括性能上的。对于技术出身的产品经理，特别是做后台出来的，对于性能的关注，如果自己有能力、有信心做到对核心能力的关注，肯定会渴望将速度、后台做到极限。现在很多产品都没做好，一抓问题一大堆。如，前阵子网页速度优化，好多东西可以优化，一下提速好多，之前不知道都做什么去了。之前用户忍受了很久，同时浪费时间、浪费我们的资源。不抓，都没人理，很说部过去。要在性能方面放入更多精力。
谈到核心的能力，首先要有技术突破点。如做影音的时候，不是要做人家有我也有的东西。以前公司做的你有我有的东西，总是排在第二第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来亮相失去用户的认同感。
第一要关注你的产品的硬指标，在设计和开发的时候要考虑到外部会将对它与竞争对手做评测。如播放能力，占用内存。qq影音的核心性能和速度直接超越暴风影音。这样就能看到用户很多的好评和口碑。所以之后如果qq影音不出大问题，发展的势头将会很好。
硬指标评测cpu占用、高清加速，当时也有很多发展方向，如网络播放啊、交流啊、分享啊，也是思路。现在都砍掉，就是要做播放器，是用户的需求，纯用户需求不需要多少钱的。高清的，并不是很多人需要的，但是是高端用户的需求（这个后面口碑创造会再提到）。只有硬指标满足了，用户说，我这个破机器，暴风影音不能放，qq影音能放。这句话说出来，这样口碑就出来了。用户知道你行，差异化出来了。口碑要有差异性。
核心能力要做到极致。要多想如何通过技术实现差异化，人家做不到，或者通过半年一年才能追上来。
如，用户总评论qq的时候说用qq唯一的理由是传文件快，有群。于是这些就是我们的优势，那我们就要将优势发挥到极致。我们需要更加深入的去想，要想到要不要做传输速度、中转啊。离线传文件在邮件体现就是一个中转站，超大文件，也不难，就是要去做。产品部门很快的去做，去测试。用户用的量也不一定大，但几个月用一次，口碑就来了。用户会说，我要传大文件，找了半天找不到可以传的地方，万般无赖之下用了很烂的qqmail，居然行了。于是我们的口碑就来了。做了很多测试、逐步放量，看变化，因为到期就删掉，成本也没提升多少。要做大，要考虑到如何做到极致让人家想到也追不上，我们这么多年在idc上的功力不能浪费，需要我们去做。高速上传、城域网中专站，支持高速地上传„„，又发现问题，如不在邮件，在im做怎么体验，这个我们在后面要逐步考虑到做起来。我们的目的是要让用户感到超快、飞快，让用户体验非常好。这些都需要大量技术和后台来配合。
产品的发展都需要产品经理来配合。现在我们产品经理有是做研发出身的不多。而很多产品和服务是需要大量技术背景的，目前我们希望的产品经理是非常资深的，做过前端、后端开发的技术研发人员晋升而来的，刚毕业的人员来做产品经理很人担心。好的产品最好交到一个有技术能力的、有经验的产品人员手上，会让大家更加放心。如果产品人员太烂，让很多兄弟陪着干，结果发现方向错误是非常浪费和挫伤团队士气的。
产品最难的是订优先级和先后次序。要看哪个是用户最核心的。功能好不好不是说有用户用了，用量多少了，写个报告统计下流量证明是好。这个是很错误的，好不好要看用户是不是要用这个功能，用户要用的实时出现。腾讯很多产品经理的激情还不够，做出来的产品比较大路货。虽然挑剔不出很不对的东西，但放出去用户也没有感觉，最后就不了了之。pony有时候很痛心，希望大家在产品设计之初就想的透彻一点。产品经理需要投入更多的关注度，关注度不一样，结果出来的很不一样。口碑 做产品要做口碑，要关注高端用户、意见领袖关注的点。以前的思路是抓大放小，满足大部分小白用户的需求。但是高端用户这块是真正可以拿口碑的。如何提高口碑，看最高端用户的关注，这个是在基础功能比较好的情况下考虑。如邮件搜索啊，rss啊，这些是很炫的用户会在博客和论坛里面提及的。做起来也不难，在有能力的情况下保证。在产品已经成型的情况下，要考虑到，对高端用户的心态要不一样。如果想要获得高端用户的口碑，还需要在产品的设计上大气些。如，让用户在我们的qqmail上使用别的邮箱的地址，而不带任何自己qqmail的尾巴。之前我们做的时候不会自动保存别的邮箱的地址，自己心里打个小九九，让别人不方便使用外部邮箱地址，好使用我们的。这些小九九，高端用户都是看的出来，反倒不好。所以要改掉，要做到真正的方便到用户。改变用户习惯要让他信任你，改变有过程的，需要通过我们的努力让用户慢慢改过来。如，关闭数字帐号，发现很多bug，拍拍都不知道改。如，独立密码，之前不是双密码，而是改整体密码。
需要满足高端用户，让他不要怀疑你、bs你。如浏览器到兼容，可能你会考虑很多浏览器的覆盖率不高而不去做，但在高端用户来看，这是个态度问题，如果你的产品连这个都没考虑，其他的我就都怀疑了。你这个产品团队的意识好不好。再如同文件夹是否对齐，是否会引起杀毒软件的报警，都是小事但要关注。个性化服务，并不是大众化服务，也是拿口碑的。
一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台，如要im带呀，投入营销资源呀，要marking联系pr公司投放广告呀，广告位提要求„„等着人家砍，想一半也够了。产品经理精力好像分布的很好50%产品、30%营销、20%„„。如果你在基础处控制的好，也可以。但90%的时候第一点都做不好。如果你的实力和胜算不到70-80%，那么把精力放在最核心的地方。在已经获得良好口碑，处于上升期的产品才考虑这些。
产品经理关注最最核心、获得用户口碑的战略点，如果这块没做透，做营销只是告诉用户过来，失望，再花更多的精力弥补，是得不偿失的。当用户没有自动在增长（用户会主动给朋友推荐来使用我们的产品的时候），看着用户的增长，否则不要去打扰用户，否则可能是好心办坏事。这个时候，每做一件事情，每加一个东西要很慎重的考虑，真的是有建设性的去增加产品的一个口碑。当用户口碑坏掉后，再将用户拉回来很难。
加功能，在管理控制功能上也要有技巧。在核心功能做好后，常用功能是要逐步补齐的。产品在局部、细小之处的创新需要永不满足。作为一个有良好口碑的产品，每加一个功能都要考虑清楚，这个功能给10%的用户带来好感的时候是否会给90%的用户带来困惑。如果有冲突的要聪明点，分情况避免。每个功能不一定要用的多才是好，而是用了的人都觉得好就是好。
做产品开发的时候需要有较强的研发机制保证，这样可以让产品开发更加敏捷更加快速。有些需求，提一下都可以得到很快反应。qqmail也会每天排好规划，为什么能很快反应，如文件加锁。有些产品做个东西写ppt、做汇报„„，人家顺手就做了。很多产品不敏捷，大家要敏捷点、就算是大项目也要灵活。不能说等3个月后再给你个东西看，这个时候竞争对手都不知道跑到好远了。开发人员的心态要关注产品，不要是公事公办的态度。你要知道用户、同行会关注你的产品，在这种驱动下开发人员要自动去完成。不能说什么都要产品做好后，流水线样的送过来我才做。开发人员要参与，40-50%左右的产品最终体验应该是由开发人员决定的。产品人员不要嫉妒有些工作是是开发人员设计的，只有这样才是团队共同参与的。如果都是产品想的就完蛋了，那么这个team做这个产品没有什么机会，必然会产生产品迭代慢的效果。这样一个格局太不行了。
运营式管理
这个部分感受最深的一个词：天天用。这部分还谈到了pony眼中产品经理的一些基本要求。
我们的产品不是单机版，需要有强的用户感和技术功底外，很重要的是服务。我们要关注很多很复杂的内容，如架构啊，应用啊，产品需要有更好的架构，这个是需要花很多精力，常态下可能看不出来。所以需要高层从kpi上考虑。这个是考功力，谁做的好，总办领导是看得到的。设计的好的架构不会手乱脚乱。如把核心的东西做成组件模块分发。
发现产品的不足，最简单的方法就是产品天天用。天天去看，去论坛，去博客、去订阅。产品经理要敏感点，找出你的产品不足之处。有的产品经理说找不出来很奇怪，上线的时候坚持三个月天天用，问题是有限的，一天发现一个，解决掉，这样慢慢的已经开始逼近你那个很有口碑的点了。不要因为工作没有技术含量就不去做，很多好的产品都是靠这个方法做出来的。对于高层来说，不仅仅是安排下面的人去做就可以了，一定要自己做。这些都不难，关键要坚持。意识要提高。你要做到每个周末，都心痒痒要去做。心里一定要想着，这个周末不试，肯定出事。这样坚持，到一个产品基本成型，就可以去看下个产品了。
从哪个地方找，论坛啊、博客啊，rss订阅啊。高端用户不屑于去论坛提，在博客提，需要产品经理自己去追出来。如qqmail、影音的产品经理自己去查、去搜，然后主动和用户接触，解决，有些确实是用户搞错了，有些是我们的问题。产品经理心态要很好，希望用户能找出问题我们再解决掉。哪怕再小的问题解决了也是完成一件大事。有些事情做了，见效很快。运营方面要天天去看的，产品经理要关注多个方面，比如说你的产品慢，用户不会管你的idc烂或者其他原因，只是知道你慢。产品经理要全面，服务器端哪个方面的问题能找出来。跟踪用户定位问题。如果pony都能搜索到的问题，没看到产品经理出现，那么就是你没做到位。
交互设计
交互要求我们细致，视觉简洁清爽。
产品经理要想到自己是个挑剔的用户，想像自己是个笨用户，复杂的看不懂。产品人员的精力有限，交互内容很多，所以要抓最常见的一块。流量、用量最大的地方都要考虑。规范到要让用户使用的舒服。要在感觉、触觉上都有琢磨，有困惑要想到去改善。如鼠标少移动、可快速点到等等。
像邮箱的一个按钮“返回”放在哪儿，上线测，放右边还是左边，大家都会多放琢磨，怎么放更好，并上线尝试，现在的方案折中比较好。如输入邮箱密码出错，输入框内的内容select上，不用用户清楚可以直接输出。这些都是对用户体验的优化。
如对同个用户发信，在此用户有多个邮箱的情况下会默认选最近用的一个帐号。这些需求都小，但你想清楚，用户就会说好，虽然用户未必说的出好在哪儿。产品的使用要符合用户的习惯，如写邮件的时候copy东西，更多人习惯用键盘来操作。虽然有些技术难度，但也可以解决。交互，对鼠标反馈的灵敏性，便捷性。
不强迫用户，如点亮图标。如qqmail，不为1%的需求骚扰99%的用户 操作便利，如qq音乐，新旧列表，两者都要兼顾到，如qq影音的快捷播放，从圆形到方形，最后因为影响性能而放弃。
美术、淡淡的，点到即止，如qqmail，qqmail在ui上的启发，不用太重也能做的很好。后来用在大量的产品，如hummer、影音。有图案和简洁不矛盾。重点突出，防止不必要的低龄化，还提到了一些内容，如产品成功关键点等等，这些在pony的ppt上有，没有记下来，大家可以在之后腾讯峰会吧（http://km.oa.com/group/forum）直接看pony的ppt。
最后pony谈了一下有些产品的态度问题——态度很好，不解决问题。只做表面功夫，与其花一段时间写个长长的报告，不如实实际际的去解决问题。外部也有很多优秀的产品可以学习，学习不是学皮毛，学样子，要学会。外部可以学习的优秀产品，web类的，google、yahoo、facebook、apple，非web类的没有记录下来。
总结一下：
1、核心功能要做透，做的人家追不上，自己的优势要尽量的发挥；
2、产品口碑要建立，要关注高端用户，要调整自己心态；
3、敏捷、快，产品迭代要快，快速实现、快速响应，要做到真正的迭代；
4、产品人员要全面，要能找出核心需求，要关注技术（架构、服务是不是好），要关注产品（天天用），要关注用户（还需要出去寻找问题并解决）；
5、开发人员心态要好，要有参与感，不要被动的等；
6、交互设计简洁，关注要点，当自己是个挑剔的、笨的用户；
7、想办法利用公司的资源，如pony等人都是大家的公共资源，要争取到pony对自己产品的关注，会给你的产品带来很多好的指导和创意。（这个不是pony说的，是后来jeff提到的，不过很实在，pony做过这么多的产品，有这么好的产品感觉，如果给你的产品提出建议，是对产品很大的帮助）
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