腾讯案例分析_现代企业管理

第一篇：腾讯案例分析_现代企业管理

计算机网络 陈华强

腾讯公司案例分析

“世界上做的最成功的IM是QQ”。----比尔盖茨

腾讯是中国最早的互联网即时通信软件开发商，是中国的互联网服务及移动增值服务供应商，并一直致力于即时通信及相关增值业务的服务运营。

腾讯于1998年11月在深圳成立。1999年2月，正式推出腾讯第一个即时通信软件——“腾讯QQ”，并于2004年6月16日在香港联交所主板上市。成立多年以来，腾讯一直以追求卓越的技术为导向，并处于稳健、高速发展的状态。腾讯QQ庞大的用户群体现了腾讯公司对强负载大流量网络应用和各类即时通信应用的技术实力。

1.产品内容

腾讯公司的主营业务可分为四大类，按照目前收入贡献比例依次为：非游戏互联网增值（即网络虚拟形象和小区增值服务）、网络游戏、电信增值、网络广告。以下的依次为最成功的10大产品： QQ客户端、QQ邮箱系列、QQ文件中转站、QQ游戏、QQ群、QQ秀、手机QQ、QQ图标、QQ影音、QQ音乐，除了以上比较有名的产品外，腾讯公司还腾讯与广东东利行合作，推出了Q-Gen品牌服饰系列。如今，Q-Gen已有200多家品牌连锁店，每月营业额超过3000万。

2、盈利模式

互联网增值服务（包括会员服务、社区服务、游戏娱乐服务）、移动及通信增值服务（包括移动聊天、语音聊天、短信铃声等）和网络广告。

移动及通信增值服务内容具体包括移动聊天、移动游戏、移动语音聊天、手机图片铃声下载等。当用户下载或订阅短信、彩信等产品时，通过电信运营商的平台付费，电信运营商收到费用之后再与SP分成结算。

移动QQ聊天是腾讯真正走向盈利的第一步，是即时通信业务平台的一次拓展。通过网络注册的QQ号码与手机号码的绑定，手机成了移动的QQ，可以随时接收线上好友的信息，从原来单纯的“PC对PC”聊天模式发展到“PC对手机”及“手机对PC”的互动模式，短信业务量大增

公司另一部分收入就是来自网络广告部分，主要是通过在即时通信的客户端软件(登入FLASH、即时通信视窗和系统信息)及在qq.com的门户网站的广告栏内提供网络广告盈利。

除此之外，QQ卡通品牌的外包也是腾讯的一个特殊收入来源。1999年腾讯与原本做生产、销售服饰、礼品和玩具的广州东利行合作，依靠东利行固有的渠道和制造优势，结合QQ品牌优势，推出了QQ品牌专卖店，这成为我国互联网文化在线下的一种创新发展模式。除了QQ卡通玩具、服饰之外，腾讯还推出了独立的衍生品牌“Q-GEN”，放大QQ的品牌外延，纵深发展服装业。腾讯不但可以扩大自己的品牌影响力，而且还可以分享10%以上的代理费分成。

3、成功因素

首先准确的心理和情感定位。QQ的匿名性为人们广交朋友和倾吐心声提供了空间，许多人在聊天中得到了心灵的慰藉。另外。有时熟人和朋友间的面谈很不方便．QQ帮人们实现了远距离的快速沟通。

还有一点。传统意义上的网络通信(如电话、手机)收费过高，不宜长久通话。

计算机网络 陈华强

而使用即时通信软件交流则费用低廉，只要网络在线．聊天就不用考虑电话费的问题。QQ使用简单，稍识文字的人就可以登录聊天。如果具备话筒、摄像头等设备，还可以进行语音和视频的聊天，人们远在天涯如同近在咫尺。

其次准确的市场分析和使殿者定位。《中国互联网终发展状况统计报告》显示，中国网民中，年龄在35岁以下的占79．6％．学生网民占30％。由此可见，年轻人和学生是网民中的主力军，他们自然也就成了QQ的主要用户群。

QQ把目标客户群锁定在中国这部分最具消费潜力的年轻人身上。年轻人思维活跃。观念超前并引领时尚潮流。不仅喜欢聊而且喜欢玩。新奇的网络世界给年轻网民困顿的心灵带来一个释放的空间，他们能自由发泄内心的情感和思想。

最后多种功能兼融于一身，用户操作自由随意。QQ有强大的聊天功能。有彩色头像、自定义表情、多种聊天场景选择等功能；号码查我，好友加入，聊天或留言，沟通方便快捷；逐渐增加“在线”、“离开”、“隐身”、“离线”、“忙碌”、“静音”等多种状态．用户可以在状态间自由切换，更加体贴和人性化。

4.腾讯公司整体存在的问题

如果我们将QQ的成功与其它服务的兴起孰因孰果这个问题放在一边，或许还有一个更为恰当的问题：QQ最大的危机埋藏在哪里？

正如近两年明显表现出来的，QQ的用户群，其实正态分布在一个区间内：他们通常年纪不大，以娱乐为使用QQ的首要目的。这些用户，也许随着年龄和身边人群的变化，会转移到其它即时通讯软件上，比如MSNmessenger和GoogleTalk。这个意义上，腾讯的问题类似于一家儿童用品公司：小孩子总要长大，重要的是新生代是否依然选择你？

因此，如果说腾讯一直以来，而且显然也是未来持续的工作，那就应该是通过提供新的服务，保持新鲜感，获得新的用户源，以及为那些可能转换的用户找到不换的理由。

5.结论

通过分析，我们了解到，腾讯公司的主打产品是即使通信工具，但这个并不能成为它的主要盈利模式。同时，其它的副产品，虽然是主要的盈利方式，但也必须依靠QQ这个主要的产品来进行宣传，两者相辅相成，这样才取得成功。腾讯公司的产品一直在模仿，但并不是完全抄袭，其公司的产品对社会上的各类新开发的产品都是有很大的挑战性的。腾讯公司要想扭转社会上的对其的一些负面影响，我觉得必须要重视产品的创新，不能一味的模仿抄袭。毕竟创新才是硬道理，才是一切财富与成就的源泉。

第二篇：现代企业管理案例分析

《现代企业管理案例分析》作业

1、浅析贵州义酒坊酒文化有限公司在贵州大学明德学院校园招聘会失败的原因。

答：校园现场招聘作为企业通过外部招聘人才的主要渠道之一，跟社会招聘相比，其具有招聘人员可塑性强、招聘人员专业多样化、招聘成本低等诸多优势。就本次贵州义酒坊酒文化有限公司贵州大学明德学院校园会中招聘失败，通过对招聘会现场情况的观察了解我认为其失败原因主要有以下几点：

第一，企业自身的原因。

首先，在本次招聘过程中公司对招聘的准备不足；在这次招聘过程前，公司领导安排了招聘会的相关工作，并具体做出要求；但在工作落实过程中，设计部门和招聘部门因为企业内部沟通不畅，造成招聘用宣传展板因为时间、原料等原因没有制作，在学校没有做公司情况介绍等相关展板的情况下，招聘部门又缺乏本次招聘的相关应急预案，对于招聘用宣传展板缺少的情况没有做出对应的应急处理措施，招聘现场只有一张贴出的公司名称，简单的招聘岗位要求，这些对于在做了诸多海报、X伞架、DM单页、企业介绍手册等宣传准备的企业招聘群中的贵州义酒坊酒文化有限公司，自然对前来应聘的学生无法据有强有力的吸引。

其次，招聘本就是招聘企业和应聘者相互推销的过程，我认为在这次招聘活动中，公司负责招聘员工没有很好的推销企业；5月13日我有幸到过贵州大学明德学院校园招聘会现场，我发现在一个企业招聘位，有里三层外三层的同学围观，招聘现场相当火爆，通过观察我发现这个企业只准备了一张X伞架进行宣传，但由于该公司招聘人员和应聘同学的精彩对答，吸引了不少应聘者。而在路过贵州义酒坊酒文化有限公司招聘台时，我发现现场没有一个应聘者，可能是因为无人应聘的原因招聘工作人员正在使用手机做着什么，对于到招聘台观望了解的同学没有进行一般的询问。我认为在双向选择中，这也是公司招聘失败的原因之一。

第二，企业外部，学校和学生的原因。

首先，学校招聘会组织者宣传工作没有做好；一是对有哪些企业来招聘没有做好宣传（在宣传上只讲有招聘会，没有注明那些企业）；二是对到现场招聘企业的宣传没做好（到场的企业招聘台上方有一张印有企业名称和编号不大的纸张，没有具体的企业介绍）；三是招聘会时间宣传不到位，招聘会宣传时间招聘会召开前一个星期才开始；四是招聘会召开时间定在五月中旬，部分优秀的毕业生已经选择了工作，优秀人才有所流失。我认为这些也间接导致义酒坊酒文化有限公司公司没有招聘到合适人才的原因。

其次，学生对于自己的定位不准确，对企业的认识不到位；在招聘现场我发现大部分前去应聘的同学，选择企业时选择频率较高的主要是知名度高的企业、宣传手段丰富的企业、名字响亮的企业等企业，而不是结合企业的发展情况，综合自己的专业、兴趣、能力等自我状况合理选择企业。我认为这也是客观上导致公司招聘不成功的原因之一。

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第三篇：案例分析(现代企业管理)

现 代 企 业 管 理 结 课 论 文

系别：班级：姓名：学号：

娃哈哈集团市场营销案例

娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业，成立于1987年，是宗庆后带领两名退休老师，靠着１４万元借款，从卖4分钱一支的棒冰开始创业的。1989年，娃哈哈营养食品厂成立，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想的天然食品“娃哈哈儿童营养液”。产品一炮打响，“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告传遍大江南北。1991年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关。同年，在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。

1996年，公司以部分固定资产作投入与法国达能等外方合资成立了五家公司，引进外资4500余万美元，随后又引入追加投资2620万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，使娃哈哈进入高速发展的快车道。

2000年，公司生产饮料224万吨，实现销售收入54亿元，利税12.70亿元，利润9亿元，饮料产量约占全国饮料总量的15%，占全国“饮料十强”产量的37%。主导产品娃哈哈果奶、AD钙奶、纯净水、营养八宝粥稳居全国销量第一，其中乳酸奶饮料、瓶装饮用水的产销量已跻身世界大厂行列。娃哈哈市场的规模，2003年近100亿元、2004年120亿元、2005年140亿元、2006年180亿元。2005年年初，娃哈哈成功推出了“营养快线”，当年全国销售额8亿元，2006年1－7月销售额突破15亿元，同比增长300％。2006年3月，“爽歪歪”面市，到7月份销售额近5亿元，同月，娃哈哈又高调推出“咖啡可乐”。公司已经发展成为在全国十省市建有40余家全资或控股子公司、总资产44亿元的中国最大食品饮料企业。

取得如此辉煌成绩，娃哈哈独特的营销策略是其驰骋市场成功的关键。娃哈哈营销提速最直观的表现就是新产品研发和推广的速度显著加快。一般来说，饮料行业的新产品研发推广周期一般为6个—12个月，产品形成上亿元规模一般需要3年—5年。娃哈哈原有新产品推广的周期大致为5个—10个月，而现今娃哈哈将这个周期缩短到3个月左右。在营销上，宗庆后注重节奏和速度，善于御势、蓄势、造势、借势和乘势，他明白以速度抢时间，以时间换空间的重要性。在价格体系上，一直以“利益有序分配”为分销基本原则的娃哈哈，悟到了一个新境界———价格体系。娃哈哈采用消费者能够接受的价格定位，倒推到零售、二批、经销商、销售人员，留够各级最有竞争力的价位空间，不仅确保了产品成功，而且获得了丰富利润。广告和促销是娃哈哈的传统强项。在注重速度与节奏的营销战略思想指导下，娃哈哈在新产品推广上有战术创新。因为价差体系的有效运用，公司有足够的营销费用空间，娃哈哈一改过去全国统一的促销政策（公司给2％左右的促消费），让各地市场自己设计、申报促销费用额度（一般8％左右）。

娃哈哈的成功，并不只是简单的产品研发和市场推广的速度，其背后是企业营销战略的一种转变，营销体系和执行系统整体的升级和提速。

案例分析

企业间的结果，是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的以及对行业的熟悉程度，发挥优势，奴驾市场。自07年与达能的商标权之争以来，娃哈哈这家素来低调的公司以正式进军奶粉行业的“噱头”再次进入了人们的视野。此前在2009年，娃哈哈就突破性实现了436亿元的营业收入，并因此成为了饮料行业最赚钱的公司。继此之后，娃哈哈频频爆出要实行多元化的声音。娃哈哈掌门人更是在诸多媒体前提出要在适当的时候进入调味品、奶粉、零售业务等不同的行业。

多元化扩张

23年的时间，娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来，就已经开始不断将“触角”伸向各种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加工制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在。由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史”已经很多年了，但遗憾的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、方便面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲密接触”，就匆匆离去。而如今，这家企业又高调推出了奶粉，娃哈哈这种又一多元化的举措会继续重演其他产品的历史，还是会将企业带到一个全新的高度？这些目前都是未知数。但可以确定的是，在品尝了百亿成果之后的娃哈哈，想要快速实现自己的千亿梦想昭然若揭。

速度的背后

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也节约了原材料、水、电等资源。在上，娃哈哈采用了销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效了低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域的模式降低运输半径降低了成本，并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的管理模式并拥有资金链优势。但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈大多采取跟进超越的方式，对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本激励渠道辅以支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。

当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较容易，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生”出的新品牌也打理容易。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释”，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的形象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即便对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金寻找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。

品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求。

当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值。娃哈哈、康师傅、统一等品牌就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇。

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。比如可口可乐公司以“美汁源”健康清新传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉”“农夫果园”“清嘴”“水溶C100”颇具创意而贴近消费者。而相比之下，娃哈哈似乎没有

一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。笔者不禁联想到一些似乎无法给出答案的问题：娃哈哈多年沉淀下来的品牌核心优势和竞争力是什么？娃哈哈扩张市场又依靠着什么样的优势？娃哈哈实施多元化，最有利的武器是什么？为什么娃哈哈近期推出的产品不尽人意......这些也都能证明如今的娃哈哈品牌名声大，品牌影响力却日渐空虚。

概括来讲，娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理。这也是国内很多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，凭着“上级”的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的就是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应该更多的注重研究目标消费者的心智认知，研究消费者的偏好。笔者认为，娃哈哈如今已经成为了在国内市场举足轻重的知名品牌，也具备了系统提升其品牌的基础，可以针对其品牌及旗下核心产品进行周详的消费者调研，研究娃哈哈品牌在消费者心目中的形象与地位，系统的调研娃哈哈品牌在消费者眼中的知名度、美誉度、品牌个性、品牌联想。

不仅是娃哈哈，很多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造，而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。高频次广覆盖的广告只能渲染品牌知名度，对其认知度的提高并不一定起到很好的帮助，甚至还可能起到相反的作用。

企业间竞争的结果，往往是群体思维的对抗与较量。娃哈哈应该依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度，发挥优势，奴驾市场。

第四篇：腾讯案例分析

员工管理管理 案例分析报告腾讯起诉员工竞业限制案

——员工关系管理案例分析

1.公司简介

腾讯公司成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。目前公司主要产品有IM软件、网络游戏、门户网站以及相关增值产品。

2.案例陈述

11月10日消息，继珊瑚虫QQ案后，腾讯的又一桩诉讼引起了社会的关注。11月6日，“腾迅QQ把员工告上法庭，两年内不许踏足互联网”的帖子在各大论坛不胫而走，帖子披露一批技术人员遭到了腾讯的集体起诉。随后腾讯官方也证实了案件正进入司法程序，并将于12月26日首次开庭。

与竞业禁止相关的案例最近几年在国内也是屡见不鲜。2007年3月，深圳市南山区法院就原金蝶公司员工廖建华违背保密与竞业限制协议一案作出宣判，判决廖建华继续履行保密及竞业限制义务，离职后一年内不得在与金蝶存在商业竞争关系的用人单位工作，并应支付违约金。而现任google中国区的总裁李开复(博客)从微软跳槽到Google后，微软公司也曾将李本人和Google公司诉上法庭，后三方私下达成和解。

对被诉员工来说，老东家的起诉让其感到无比的愤慨，同时面对强大东家的诉讼，心理难免忧心忡忡；对于腾讯公司而言，“这些跳槽员工把大量的技术和商业机密带到竞争对手”，长此以往将给其带来了难以挽回的损失；对于“挖角公司”而言，享受偷袭得手快感的同时，如何给跳槽员工善后也将是一个难题。

三个主角，一出好戏，正在精彩的上演„„

15名员工遭遇集体起诉

11月5日，对于刚从腾讯离职的“回头是丫”（网名）来说，并不是一个好的日子。村里年迈的父母急促的电话，让“回头是丫”从另觅得高就的喜悦中惊醒过来。他被告知已被昔日的东家腾讯公司告上了法庭，令其更难以接受的是，法院的传票让村里的亲人遭到了莫大的恐慌，“希望就这样突然之间天崩地裂了，一辈子没见过传票的乡亲们都在传说我在外面犯了法”。

根据传票的内容，腾讯公司已正式向深圳福田法院起诉“回头是丫”，原因是其跳槽新东家后违反了入职时签订的竞业禁止条款。

“回头是丫”在其在天涯发布的贴中回忆称，在毕业后加入腾讯时确实签了劳动合同，合同中也有竞业禁止的约定：“双方劳动合同第7页约定：乙方无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与甲方有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。”

后来“回头是丫”发现，不光是他自己收到了腾讯公司的传票，其他一些从腾讯跳槽到竞争对手的技术人员也遭遇到腾讯公司的起诉。据腾讯公司公布的数据，此番诉讼包括“回

头是丫”在内共有15名跳槽员工。

让“回头是丫”纳闷的是，从腾讯离职跳槽的员工不下数百上千，为何唯独对他们15人进行了起诉。此外，对于腾讯公司声明表述的已经支付竞业禁止的赔偿，他自己并没有享受到相应的“福利”。

企鹅为什么“咬人”？

对于离职员工竞业禁止赔偿的质疑，腾讯方面给予的解释是公司劳动合同中已文明规定了的赔偿条款，“员工在职期间，每个月工资中的200元视为公司给予员工的竞业补偿费用”。

在集体诉讼案被曝光后，腾讯公司随即就发表声明表示：“这些跳槽员工带走大量的技术和商业机密，到新公司后依然毫无顾忌的从事与其在腾讯完全类似的工作，给腾讯公司正常的经营活动造成了极大困扰。腾讯不得不采取法律行动，保护公司和员工的合法权益。”

内部知情人士向网易科技透露，该诉讼实际上并非单纯的竞业禁止，其背后还隐藏了长期竞争对手从腾讯挖角的难题。

该知情人士援引腾讯内部员工的话说，从去年以来，有家还未上市的互联网公司就开始从腾讯大肆挖人，从中层干部到普通员工，只要能找到联系方式的，都会通过猎头大面积的电话联系，有些核心的研发部门，甚至整个部门都接到过类似电话，动辄就许以高于目前2-3倍的薪酬以及未来上市后可兑现的期权。另据消息人士透露，腾讯最近相继有近百名员工跳槽到几家与腾讯有竞争关系的互联网企业，腾讯希望通过集体诉讼的办法来警示内部员工，防止更多“集体跳槽”事件发生。

该消息得到了腾讯公关部相关负责人的证实，“最近一段时间，某些公司为了谋求便捷发展，不断对腾讯员工进行恶意挖角，导致了腾讯所投入巨资的一些研发项目搁浅、商业机密流失。”

据该负责人透露，每个进入腾讯的员工都可能接触到不同类型的商业机密，所以公司的竞业禁止条款对每个员工都是适用的。“但是公司相信每一位同事都具有正直尽责合作创新的腾讯价值观，不会做伤害公司和同事利益的事情，虽然条款在，但我们尽可能不动用这样的条款。”

幕后挖角公司浮现？

在各界纷纷猜测该诉讼终究会以何种方式告终的同时，大家关注的重心是哪家“未上市的互联网公司”对腾讯进行了集体挖角？

业内专家向网易科技分析表示，国内互联网行业未上市又能让马化腾老羞成怒的对手并不多，一些新兴的SNS社区与腾讯的用户重叠度较高，而规模较大的只有校内网和51.com。

不久前的互联网大会上，51.com CEO庞升东在接受网易科技专访时表示，从市场区别来看，51跟腾讯的用户的重联度比较高，而过年前后将推出的棋牌类休闲游戏，腾讯也是主要的对手。“所以腾讯无论现在和未来都是51的最大竞争对手”。

“的确近期有十多名腾讯的员工跳槽到我们公司，其中已经有数名接到法院的传票”

51.com 副总裁黄绍麟(博客)接受网易科技调查时透露，不过他很快就否认了51.com存在恶意挖角腾讯的意图，“这些员工都是自发到51.com来发展的，我们没有任何故意的行为。腾讯也有很多的员工跳槽到百度和迅雷，不光是51.com”。

此外黄绍麟还表示，他至今还没了解到这些新来的技术员工详细情况，“这些都是一些很基层的技术员工，不可能接触到什么核心的商业机密”。

黄绍麟承认，腾讯的诉讼已经影响到了刚跳槽到51.com的工作状态，目前最重要的事情是安抚他们的心情。“我们希望按正规的程序来处理相关的诉讼，不过跳槽过来的员工职务安排情况不会受到诉讼影响。”

3.焦点问题分析

一、竞业限制补偿的问题。

腾讯的前员工在文章中提到，其从腾迅离职至今，该公司从来没有提起过给其竞业限制补偿。这个说法的法律依据是劳动合同法第23条的规定：对负有保密义务的劳动者，用人单位可以在劳动合同或者保密协议中与劳动者约定竞业限制条款，并约定在解除或者终止劳动合同后，在竞业限制期限内按月给予劳动者经济补偿。也就是说，如果单位没有履行竞业限制补偿的义务，员工也就解除了合同约定的竞业限制义务。

对照开的内容：“员工在职期间，每个月工资中的200元，视为公司给予员工的竞业补偿费用。”这种约定本身就与广东省技术秘密保护条例相矛盾不具有法律效力。作为竞业限制补偿应当是在员工与公司解除劳动关系之后，在竞业限制期间用人单位逐月支付的补偿费用。用人单位在员工在职期间支付这笔费用本身就不具有竞业限制费的性质，这笔费用实质上应当属于腾讯公司给予员工的保密费。

如果确认腾讯公司在相关协议中约定竞业限制费在员工在职期间支付，那么首先要考虑两个条件：

(一)员工在职期间的工资应当与本行业员工的工资相同，而不能任意的将工资中的一部分作为竞业限制费来支付。

(二)根据《深圳经济特区企业技术秘密保护条例》第十七条竞业限制协议约定的补偿费按年计算不得少于该员工离开企业前最后一个从该企业获得的报酬总额的三分之二。只有将上述两项费用合二为一在在职期间支付，才能认可双方约定竞业限制补偿费在工作期间支付的效力。

二、竞业限制的范围问题。

根据该员工的文章，其与腾讯公司的劳动合同中确实有竞业禁止的约定，条款是这样说的：员工无论因何种原因离职，自离职之日起2年内不得在研究、生产、销售或维护甲方经营范围的同类产品与服务（包括即时通信软件 产品、通信聊天交友服务、移动通信增值服务、网络电子游戏、网络娱乐、互联网信息资讯、其他网络产品、其他通信产品、其他软件产品等）的企业事业单位或与腾讯公司有竞争关系的企业事业单位工作，也不得以任何方式直接间接地为这些企业事业单位工作或提供服务。

因为QQ软件的用户粘性极大，因此该公司的产品几乎涉及互联网的每一个方面，作为公司，显然希望把范围扩的大一点。而员工则会认为此条很不公平，因为根据此条，其几乎不能在任何与互联网有关的公司进行工作。笔者认为，不能简单的通过条文看此案，对于是否构成竞业禁止的问题，法院肯定也会根据员工在腾讯工作期间的工作性质，以及其新工作的性质来确定两者是否存在利益冲突，如果确实存在，才会适用相关的竞业限制法规。

三、被告是否为竞业限制的对象?

从离职员工在博客上公布的材料可以看出，无论是离职员工还是公众都有一种误解，即基层的员工都不应当成为竞业限制的对象。劳动合同法第24条规定“竞业限制人员限于用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。”到底被告是否是属于劳动合同法规定的竞业限制人员，还值得商榷。

对此问题，笔者在此也要建议腾讯以及其他类似的公司完善一下公司的劳动合同。首先，应根据劳动合同法加入竞业限制补偿的条款，其次，竞业限制条款的具体内容可以制定的更人性化一点，比如在合同中列明员工在公司的工作内容和职责、然后在竞业限制条款中相对应的加入员工离职后不得到在新公司从事与原工作内容和职责相关联工作的内容，这样更合理，员工的感觉显然会更好一点。

最后，腾讯公司此次起诉员工的案件一定程度上反映了国内企业商业秘密保护确实处于尴尬境地：一方面，商业秘密侵权严重，国内高科技企业对于保护自身商业秘密有迫切要求，而另一方面，劳动者对于企业过于强势的维权举动存在很大不满。这个问题显然不是一朝一夕可以解决的，除了法规的完善，也要求全社会保护知识产权意识的提升。

腾讯针对离职员工等类似的关于“竞业限制”的诉讼，都颇有“醉翁之意不在酒”的意味。而一位腾讯内部员工私下透露，“公司这样做，主要也是想对现有员工起到警示作用。”

4．思考总结

关于竞业限制协议，有以下几点值得我们注意：(1)竞业限制协议对期限、范围、地域、补偿金和违约金等没有约定，或者约定不明时应该如何处理呢?(2)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议是否有效?(3)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，是否还需要承担竞业限制义务，继续履行协议呢?(4)劳动合同解除或者终止的原因会影响竞业限制协议的效力吗?(5)用人单位应当支付的竞业限制经济补偿的下限；(6)劳动者违约的违约金上限。

鉴于此，笔者认为，可以通过最高人民法院的司法解释和人力资源和社会保障部的部门规章对有关问题作出如下规定：

1)用人单位未按约支付经济补偿金，竞业限制协议无效，劳动无需继续履行竞业限制协议；

2)劳动者违反竞业限制约定并支付违约金后，仍然需要承担竞业限制义务，继续履行协议；除非协议已经无法履行，或者履行已经没有实质性意义；

3)劳动者依据《劳动合同法》第三十八条第二款的规定解除劳动合同的，竞业限制协议无效。解除或者终止劳动合同的其他情形不影响竞业限制协议的效力；

4)用人单位应当按月支付的竞业限制经济补偿不得低于劳动者离职前十二个月的月平均工资的1／2。另外，如果竞业限制协议约定不明，可以考虑通过地方法规作出有关处理方法的规定；关于违约金上限问题，可以在司法实践中按照合理原则确定，也可以在地方法规中规定。

5)另外，支付时间可以规定为“在解除或者终止劳动合同后”，即为竞业限制期限之内；竞业限制补偿金是对劳动者在劳动合同终止或解除以后不能就业或限制从业期间的补偿，系劳动者离职后方产生的补偿费用，属于补偿金性质，其与劳动报酬二者性质完全不同，支付依据也不同。工资及福利待遇中显然不能包含一个离职后方产生的费用，就如解除劳动合同的经济补偿金不能约定包含在工资中一样，竞业限制补偿金也不能包含在工资中。

6)关于支付方式，可以规定为“允许劳动者和用人单位在竞业限制协议中对经济补偿金的支付方式进行约定”。这样对于用人单位而言，既解决了按月支付时操作不便产生法律风险的困扰，又避免了一次性支付时可能带来的经营成本的提高。而对于劳动者来说，既避免了领取时的不便，也能够保证自己的合法权益得到保障。

5.参考文献

[1]吴圣奎，离职竞业限制的自由约定和法律规制——兼评劳动合同法相关规定,首都师范大学学报(社会科学版)2009年第5期

[2]黄能权,完善《劳动合同法》中竞业限制制度的法律思考，硕士学位论文

[3]中国劳动资讯网

第五篇：案例分析大赛腾讯案例（模版）

案例命题：腾讯如何在庞大产线中寻求突破与创新？

案例背景：

引言：腾讯公司（腾讯控股有限公司）成立于1998年11月，是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一，也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十多年以来一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、腾讯微博、搜搜、拍拍、财付通、微信等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。

困境：腾讯同时运营着庞大而复杂的产品线，并将原有的八大业务线拆分成六大业务集团。在互联网历史上，曾经或正在尝试全服务模式的国外大型网站只有雅虎和谷歌两家。雅虎试图在原有资讯平台上嫁接整合其他服务，例如电子商务、搜索、视频和娱乐，而且一切服务都由自己或商业伙伴提供。经过10年的努力，雅虎模式以失败告终，而如今腾讯正沿着雅虎的道路前进。如今日薄西山的雅虎是不是腾讯的未来，我们在思考，马化腾也在思考。

问题：腾讯如何挣脱业务复杂带来的枷锁？如何在庞大产线中寻求突破与创新？