企业管理案例分析[范文]

第一篇：企业管理案例分析[范文]

2012-2013年第一学期《企业管理》论文

海尔企业管理分析

案例：

海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2011年海尔经营数据：营业额1509亿元，利润75.2亿元。分析：

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的“人单合一双赢”模式。人单合一双赢”模式：人：员工；单：不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。原来的结构不适合互联网时代的要求，现在要求的是速度，原来的组织结构不能够满足用户的需求。用户和企业之间是一种信息不对称的关系。原来信息不对称主动权在企业手中，通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网，爱选谁就选谁，你广告再好不一定有用。一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信

息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。这符合契约理论。原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者。把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。那么这个企业有能力的人会更多。原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分，就有你共享利润。理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。战略决定组织结构，组织结构服从于战略。人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。倒三角：员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。

我理解的“人单合一双赢”模式是其中一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。第二，真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值。模式的创新是顺应时代的挑战，企业必须创新，不能以自我为中心，必须转成以用户为中心，尤其像海尔这样做消费品的企业更是这样。海尔的企业结构从正三角模式走向倒三角模式，他们是希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织，在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，就是一个节点。他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。

海尔成功的把企业信息化做成信息化企业。企业完全符合信息化时代的要求，企业内部运作与外部用户的需求完全融合。企业与用户的信息对称起来。管理模式再好，如果不能变成企业文化，这个模式不会长久，如果变成企业文化，就变成了企业哲学，变成企业的基因，这样不但可以再创新企业模式，而且可以不断地发展。企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的平台，中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术。

海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新，不断发展。使我们的管理模式得到优化，更好的应对未来的变化。

心得体会：

通过一个学期的企业管理的学习，对企业有了重新的认识。优秀的企业管理方案才能使企业有更好的发展。企业管理是一门作为如何使其他系统部门更加高效率运行的社会学科。学习企业管理就是为了学习如何有效的管理好企业，使企业能正常的、平稳的发展下去。虽然在上课的时候没怎么讲到如何去管理企业，都是一些理论概念的东西，但是通过书本也了解到企业管理不是一时半会儿就能学会的。它必须应用到实践当中才能领悟个中的道理。

第二篇：企业管理案例分析

1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家 变频专家”之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来，称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。优势高居变频空调榜首。2009年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展“以旧换新 活动，张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴，元的”政府补贴 元的海信“变频节能补贴 元的 政府补贴”，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴“，双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业”以旧换新 热潮。以旧换新“热潮 空调行业 以旧换新 热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。分析海信公司的竞争战略。分析海信公司的竞争战略。

2、解答:（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流 变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。（3）实施差异化战略的风

险之一，是”企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格“。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

2．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）

（2）聚焦化战略（5分）

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）

3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

5．宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭

中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）

7．如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取”领导性竞争地位“。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品”Money“。但在这样的强弱对抗中，”小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）

第三篇：企业管理案例分析

案例分析：某企业生产一批工艺品

答案（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

第四篇：企业管理案例分析

在当今严峻的经济形式下，企业面临着众多同业压力与诱惑，企业应如何排解压力，分清优劣势，抓住发展机遇，建设自己的企业品牌呢？企业缺失核心竞争力，终将被市场淘汰出局.Q:

1、不清楚领先者的战略思路，处处被动挨打。任凤场注：孙子曰知已知彼，方能百战百胜，老子曰，知人者智，自知者明。现代企业不光是研究产品、市场、战略，更要研究比自己更强势的竞争对手的优点。——企业品牌的竞争之道

Q:

2、资源有限又分散，无法形成市场杀伤力。任凤场注：孙子曰：兵贵速，不贵久，未闻巧之久也。资源少，分散，要看企业的反应能力，能不能盯住机遇并及时把握，这是关键。具体怎么样盯，怎么样把握，那就要看谁家“庙算多”、“士卒孰练”，就是说看哪家企业计划周详、领导干部谁更有实战经验。

Q:

3、思维常规、模式常规，与领先者越追越远。任凤场注：孙子曰：出奇不意，以正合，以奇胜。一个企业，既要做好产品，保证质量，又要对外与市场、行情、消费者的需求接轨，既不能墨守成规，也不能漫无章法。

Q:

4、营销不力，在产品同质化的市场竞争下，节节败退。任凤场注：孙子曰：不战而屈人之兵，善之善者也。做销售，是不断引导客户、引导市场的一个过程，相同品质的产品，要在产品的售后服务方面加强，以换取更好的消费者口碑，拓宽销售渠道，或者开发边缘产品，以增加产品种类和市场占有率。若短时间无法扭转局面，则要检讨销售策略是否存在问题，亡羊补牢，或者采用Five Why，画个Fishbone看看问题的究竟。

Q:

5、品牌意识薄弱，缺乏竞争的能力，导致企业短命。任凤场注：企业初期还没有品牌形象，要以产品质量带动品牌形象，缺乏竞争能力与品牌意识关系不是最大的，更为重要的是产品的质量与服务意识，三流企业卖产品，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。这是企业发展的一般规律，企业建立初期，就是以产品和服务取胜，渐渐塑造品牌形象，品牌形象树立好，一段时间内影响较好，才会渐渐形成品牌文化。所以，企业初期，要以产品质量和服务为中心来树立品牌形象。Q:

6、如何培育以客户价值为导向的经营理念？任凤场注：一切以客户需求为中心。如ISO八大原则中的其中两条： 1.以顾客为关注焦点：组织依存于其顾客。2.互利的供方关系：组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。优秀的企业只提供客户需求的或迫切需要的产品，时刻保持以客户的价值观念为自己的经营理念。

Q:

7、如何制定颠覆和超越竞争对手的战略？任凤场注：颠覆或超越竞争对手，在内，要天时、地利，在外，要人和。超越竞争对手，要具备超越对手的速度、力量，这方面，在内，要硬件过硬，对外，要软件护航。才能水到渠成。只是水能到，渠未成，不能成功，反之，渠已成，没有水，亦不可成。Q:

8、如何培养与战略匹配的核心能力？任凤场注：与战略匹配的核心能力，既企业管理中常说的，人、机、料、法、环、测，有多大的战略目标，就要对此六要素做好相匹配的部署，六者缺一不可，偏失也不行。六方面必须平衡匹配，哪方面有问题，都会影响全局。如孙子曰：凡用兵之法，驰车千驷，革车千乘，带甲十万，千里馈粮。则内外之费，宾客之用，胶漆之材，车甲之奉，日费千金，然后十万之师

举矣。此处，车、革、甲兵、粮草、费用、胶漆等，缺一不可。

第五篇：企业管理案例分析

企业管理案例分析

题记：从小作坊到大企业，从小商贩到企业家，每前进一步都是与先进的企业管理模式分不开企业的管理方式往往决定着一个企业的命运 ．

随着时间的流逝，烦恼也接踵而来，看了一些案例，了解了一下企业管理知识。十年前，潮汕企业都是家庭小作坊，以内衣制造业来讲，一般老公负责销售、送货或裁床；老婆、妹妹等在家使用电平车加工；那时候，市场是供不应求，你只要有生产，不愁没销路，全国各地的批发商都是上门要货，产品质量差不多就好，(那时中国的老百姓对质量要求不高，内衣能穿就好)。家庭作坊主们日子自然过得很遐意!今天，不再是以前的家庭作坊，很多企业做大了，少则几十人，多则几千人，很多老板常常力不从心，凡事事必亲为，猛然发现，却适得其反，越来越乱，越来越烦；原因是什么?老板们还是用家庭作坊粗放式管理工厂，这样能行吗?老板们在烦恼中折磨和挣扎，不由得发出感慨：做老板难，这样做会折寿；是上帝给我们的惩罚等等!

问题到底出在那里呢?先看一个具体的案例：

潮阳有一家民营企业，老板姓刘，18岁那年就开始做小工帮人家送货，后来慢慢做起小生意，适逢潮阳内衣制造业迅猛发展起来，他就选择了做内衣的加工，于是家里的亲朋好友前来帮忙打理，工厂越做越大，工人数达5OO多人。刘老板本应该开心，但又患愁了，工厂应该赚钱才对，如果除去银行还贷，除去开支，每年银行的存款所剩无几 并且自己每天都是忙忙碌碌地工作，工厂好象未有任何进步，企业要做大，他就更没信心了l他经常到车间巡视。每天安排四个搬运工搬运车间的半成品，车间主任还说杂工太少，应该更多一点，但人工成本又增加，这如何是好?各车间的良品、不良品、半成品及原料到处乱放，无标识，无区分，出货时少数量，找不到：出货后又冒了出来，让人哭笑不得!机修师傅的工具和员工的工具随地置放，常常遗失，又申请购买，有时工人常常吵架，怀疑有人偷窃；机台有时候突然损坏，一修就是半天，还缺少零部件：在现场车间，私人物品到处乱放，衣服、雨伞、梳子等有放在机器内，有放在窗户上：在车间，有的工人打电话，有的听收音机，有的干脆就把耳机插在耳朵上：地面很脏，天花板上的蜘蛛网联成一片，出货的电梯门敞开，曾经还发生过不安全的事故；员工士气不振，管理人员都说管理太难，员工太刁!现在招工难。人员不好处理。许多管理人员说，这些都是小问题，能出货，客户的钱能收回就好!更让人心烦的是，出货老是延期，产品质量无法控制，客户抱怨加大，成本增加，产品价格又下降。刘老板可真不知道如何处理是好?他心里也明白这样下去，企业肯定无法经营。

分析：

1、工厂管理上有问题吗?表现在哪些地方?、如何改善?、企业的竞争力是什么?、如何强化执行力?

这些答案在哪里，企业要永续经营，必须要了解客户的需求是什么7 那我们的客户需求是什么呢?

其一、质量要好；

其二、价格要低；

其三、准时交货。

对企业本身来讲安全是第一重要； 这是大道理，做过企业的都懂。为了保证满足客户的要求，员工要有积极的心态做好产品，速度快一点，不要浪费时间、原材料等，是必须要对工人培训I，造就他们有相关的职业素养。按道理就要对全体的职工进行教育培训I，但是长期以来，我们的企业只做了管理人员的培训(有的企业管理人员都没有)，工人几乎是没有接受过培训l(很多人认为培训就是上课，这是误导!培训l有多种方式，不一定是集中上课，可以现场纠正、早会等等方式进行)，这就造成了没企业文化。通俗来讲，企业的职工根本不知道如何做是最正确的，如何做是不对的f 一盘散沙。质量没有标准，只能凭经验!作业方法无规范，只有老师傅带新徒弟。你的产品肯定是千奇百怪，这也是自然的事啦。客户要求的质量能满足吗?电平车、缝车等根本没保养，一坏就是半天，找不到零配件人生病了，就要治疗，长期不治疗的话，可能病倒就要住院； 锅炉、蒸气炉等自然寿命短，影响生产，能保证客户的交货期 吗？工厂接到客户的订单，没有任何计划和排单生产，从板房、裁床、缝制车间、包装车间，没有任何统计数据，最多只是员工的计件数量比较准，如果你问车间主任，今天的生产量是多少? 他不知道。这样一来，只能在出货的时 候，通宵达旦加班、加班⋯这样，能保证客户的交货期吗？在车间，质量控制更是一笔糊涂帐，多少不良品，不良项目是什么? 不清楚，既然不清楚，能提高产品的质量吗? 可能是天方夜谈。

在现场管理方面，废布头、线屑到处有，有的还作为搽手布和垫脚布，有 没有想过，工人的潜意识是如何看待我们的产品。正如有的人说，内衣厂不穿 自己做的衣服，食品厂不吃自己做的食品⋯ ⋯ 也就不奇怪了!、要改变这些，首先要形成一种良好的企业氛围，要潜移默化慢慢让所有的员工改变陋习，形成好的习惯。不能过急，也不能没感觉，员工都希望自己有

案例分析

一要有价值感，工人都喜欢一个有文化的企业，您还怕流失工人吗? 你的企业肯定会做强。

二要有制度，企业小靠的是人情，做大点靠的是制度，再大点是做文化。要规划自己的组织结构，明确各自职责，一定要清晰和细腻。作业指导书、质量标准、各部门的工作衔接要理清。

三要有监督机制，凡事要有计划，要执行，并监督是否有效地执行，潮汕 小企业的执行力不行，管理人员无责任心，一定要培植。

四要数据化，每天的生产量及质量要有统计报表，要分析，要改善、并要 做预防措施。没有数据，是无法管理好自己的工厂。

五要有持续改进的意识，企业没有最好，只有更好，管理者要善于发现问题、分析问题和解决问题：

六要建立绩效考评机制，管理人员及工人不仅要与生产业绩，还要与质量挂钩，还有他们的敬业精神和协调方面也要挂钩：

当然，这些，就是要打造自己的管理团队和培育自己的企业文化。如果有专业的顾问机构和老师引导更佳。