建筑企业管理论文-案例分析

第一篇：建筑企业管理论文-案例分析

红塔集团的SWOT分析

1建筑企业管理论文之红塔战略分析

姓名：单位： 学号：

前言：在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。根据企业发展需要，提出“三合一”的组织结构模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。

摘要：“战略问题至关重要。战略决定成败，战略是旗帜，是方向。”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深化集团一体化战略建设。为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。“六个一体化”，即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组理织管一体化。“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。目前，红塔集团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点（厂），生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。

关键词：红塔集团、战略管理、企业发展、企业swot分析、品牌

一，集团SWOT分析：

（一）1，原材料的优势：

玉溪地区得天独厚的自然条件非常适宜烟草的生长，加上生产的各个环节采取生物杀虫，注重生产“绿色环保烤烟”，使得烟草质量非常好。,2，红塔集团品牌优势：

红塔集团品牌价值460亿人民币，远远领先于诸如联想、TCL、一汽、长虹等企业。

5liuguodong Page 1 1 9/29/201

33，渠道优势：

云南红塔集团营销信息化系统建设项目日前开工通过建立和整合云南红塔集团的企业门户，统一云南红塔集团在销售、市场、渠道商和最终消费者之间的业务和信息平台，最终建成统一的营销服务和管理平台。

多角化战略

五大支柱产业：

 能源交通企业群

 烟草 配套企业群

 建材木业企业群

 金融证券企业群

 酒店房地产企业群

多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有

制经营.（二）、劣势的分析：与国际大烟厂如，日本、欧美等跨国际烟企相比，还存在很多劣势。例如：

（1）生产规模小

（2）成立时间短

 在市场化和管理方面还存在差距

（三）、发展的机会：

（1）使原材料的成本降低

（2）增加市场的占有份额

（3）冲进中国的市场继而冲进世界的市场

（4）加快战略化的准备，争取加入世界WTO贸易组织

（四）发展威胁：

（1）来自发展环境方面的威胁：

 社会文化环境

经济环境

（2）来自竞争者的威胁

二、企业战略：

1、品牌强企——红塔战略的核心

品牌竞争力是企业核心竞争力的体现，红塔集团的发展历程深深地打上了品牌成长的烙印，品牌兴，则企业兴；品牌衰，则企业衰。同时，红塔集团的品牌强企战略也是对国家烟草专卖局“大市场、大企业、大品牌”和“加快跨省联合重组，加快10多个重点骨干品牌培育”行业发展思路的有力践行。实施品牌强企战略，就是要坚持“做精做强玉溪，做强做大红塔山，做实做稳红梅”，提升品牌结构，占领高端市场，不断把资源向“红塔山”和“玉溪”两个核心品牌集中，有效提升红塔集团品牌竞争力。

2、实力固本——红塔战略的保障

坚持实力固本战略就是要不断加强烟叶基地建设，不断提升烟叶品质和保障能力，增强产品品质和制造能力，提升自主创新能力，增强品牌竞争力，夯实红塔集团硬实力；坚持实力固本战略就是要不断提升管理水平，努力加强队伍建设，构建优秀的企业文化，提升红塔集团软实力。

3、国际跨越——红塔战略的目标

国际跨越是顺应国家烟草专卖局“两个跨越”的要求，也是红塔集团自身发展到一定阶段的必然要求。作为中国烟草行业标志性企业，红塔集团已经完成了从省内市场到省外市场的跨越，从国内市场向国际市场跨越成为必然的选择。坚持国际跨越战略就是要积极按照国家烟草专卖局“三个转变”要求和“三步

走”战略任务，加大国际市场拓展力度，加强国际经营管理人才的引进和培养，加强国际型产品研发，大力传递品牌文化价值，在境外销售和加工卷烟实体运作方面不断取得突破

三、企业愿景；世界五百强企业

红塔集团紧紧抓住“大品牌”“大市场”“大企业”三大战略，先后实施了一系列措施来壮大集团产业。

大市场战略方面：成立香港红塔责任有限公司，致力于开拓国际市场，目前有很多品牌已在非洲，中东，东欧等海外市场占据了主导地位。为集团迈向国际化走出重要一步。

大企业战略方面：能源交通企业群

烟草 配套企业群

建材木业企业群

金融证券企业群

酒店房地产企业群

多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有制经营.大品牌战略方面：以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”

为护卫型品牌，做精“玉溪”、做强 “红塔山”、做大“红梅” 参考文献：《营销管理》第13版、《现代情报》、网络资料

第二篇：华为企业管理案例分析论文

华为企业管理案例分析论文

摘要：

华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化非校园文化的组织文化特征，强调业绩导向，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来选定人才的选拔。

关键词：华为

绩效管理

考核

案例分析

一、华为的绩效管理

1、抓绩效考重点：

（1）华为公司员工工作不积极，是管理者最为头疼的事情。正是因为基层员工缺乏积极主动的精神，态度消极、行动怠慢，难出业绩。只有科学的绩效管理才能调动员工的工作主动性和积极性，所以管理者一定要抓好绩效、重视考核。按照西方经济学和管理学的观点，绩效管理是对人性深刻理解和认同，顺应人性，是绩效管理的最终目的。

（2）绩效考核的目的是改善绩效，而非分清责任，当绩效出现问题的时候，着力点应放在如何改善绩效而非划清责任上。

（3）注意机制的建立，同时绩效管理要坚持引导和激励，通过有效的激励，将人性光亮一面放大，真正的展现出来，体现在行动上就是积极性和主动性。而这点，华为强调资本主义：知识是高科技企业的核心和价值创造的主导要素；主张给创造价值的知识劳动合理的回报；主张通过知识的资本化来实现知识的价值（如全员持股）。

（4）关注绩效的牵引和导向作用。华为公司认为牵引员工不是文化中宣传的东西，而是在绩效评价中体现的东西。与此同时他们认为绩效考核的导向很重要，其决定员工的行为方式。

比如敢说真话即使观点有待商槯也能得到客观的认可，武断打压的作风能得到有效控制，明哲保身就会淡出历史，信息的质量就可以得到有效保障；又比如企业如果认为绩效管理是惩罚员工的工具，那员工的行为就是避免犯错，而忽视创造性。

（5）考核设定的范围要合理，需要在员工的能力的范围之内，员工跳一跳可以够得着，如果员工一直跳够不着，那员工信心就丧失了，考核标准也失去了本来的作用。

（6）员工考核来自三个维度：一是来自公司目标、支撑公司战略；二岗位职责；三是基本流程和客户。

二、系统的考核导向体系

1、商业价值导向，主要体现在贡献为导向和重规转化为现实的能力

（1）强调要学习做工程商人，主要体现在：要有服务意识、要研究市场的需求；要学会整合资源，要会整合资源，同时需要把市场和技术有机融合，审时度势，把握市场节奏。

（2）强调以贡献为导向，为员工提供成为奋斗者的机会：签订奋斗者协议（13级以上员工，包括去一些艰苦的地方）和目标责任书（完成任务可以领取预定的奖金）；当然，华为公司除了强调绩效和贡献关键事件过程的行为，更好的处理短期效益和长期效益的关系；此外，在待遇上相比学历，更看重贡献。

（3）公司认为没起作用的只是一种可能，起作用的才是一种现实的能力，强调转化为现实的能力；当然对有潜能的人，华为公司主张多给这些人机会。

2.责任结果导向（责任加结果）

（1）华为公司对绩效的定义是绩效仅仅看销售额，而是看在本岗位的有效产出和结果。归根到底，评价的时候要看结果，以结果为导向。华为构建了任职资格体系，使得以事为中心转向更为关注人的管理模式。

（2）华为公司《2003-2005年管理工作要点》强调：“公司高、中、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时对高、中级干部、尤其是高级干部要逐步实行关键行为过程考核，以提高高、中级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。”层级越高，所做工作的影响越长进，短期考评，重点考察关键过程行为，长期考评则应重点放在结果上。对显效周期长的工作可以分成阶段，阶段成果就有可能适用结果导向，但要防止简单分解的机械做法。中间还有广阔的灰色地带，需要根据具体情况实事求是地对待，但遵循的原则是相同的。

3.以考核为中心

华为考核的目的是促进业务的成功，考核主要的侧重点是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性，使得员工努力工作，作为企业的目标，并给予一定的精神和物质的奖励。同时，华为同样强调，不能僵化的去评价员工价值。华为《管理优化》中提出：“作为管理者，要在公司价值观和导向的指引下，基于政策和制度实事求是地去评价一个人，而且不能僵化的去执行公司的规章制度。在价值分配方面要敢而为有缺点的奋斗者说话，要抓住贡献这个主要矛盾，求全责备。”

4.考核机制倒过来

把决策权根据授权的原则给员工，后方起保障作用。流程的梳理和优化要倒过来做，以需求为目的驱使保证，一切向前线着想，共同有效的控制着流程的设置。从而精简必要的人员，调高运行效率，为生存打好基础。在2012年，华为尝试着将考核机制倒过来，按照成功获取利益和分享利益，而是从上到下来授予利益；在2013年，华为进一步简化管理，优秀的干部和团队担负更大的责任，为他们提供更多的机会，让他们获得更多的报酬，同时华为将继续降低内部运作率，尽力将运营效率再提升。

从以上华为绩效管理体系来看，其内容很清晰全面，流程顺畅优美，已经形成了一个有机结合的良好绩效管理体系。华为的绩效管理重规PBC制定，逐层目标分解，幵成立一级部门经理人团队，对部门绩效管理工作进行督导，监控机制灵活，采取第三方监控形式，这都是值得我们学习和借鉴之处。

参考文献：

蒋维华.全球化条件下中国企业经营思维模式的系统构建[J].国际经济合作，2009.（03）.

第三篇：建筑企业管理论文

内容提要

中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，实施有效的风险管理尤为重要。全面风险管理从全局角度出发，采用整合的全面风险管理系统，能够从根本上提升建筑企业的风险管理能力。本文通过分析建筑企业的风险管理现状，结合最新的全面风险管理(ERM)理论与实践，提出建筑企业ERM体系建设的基本策略和方法。

关键字：建筑企业、企业风险管理、COSO

我国的建筑企业，尤其是大型对外工程承包企业正处在飞速发展的时期，2009年，我国对外承包工程业务完成营业额777亿美元，同比增长37.3％；新签合同额1262亿美元，同比增长20.7％。随着市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供大于求现象非常突出，这导致了建筑企业之间的恶性竞争愈演愈烈，同时建筑企业也面临着一些非传统的风险。如何通过有效的风险管理取得市场竞争优势地位和可持续性的健康发展，已成为建筑企业必须正视和着力解决的全新课题。

一、全面风险管理(ERM)的实施背景及意义

自2001年北美非寿险精算师协会(CAS)提出全面风险管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，国内也译作“企业风险管理”，以下简称ERM)以来，这一理论在西方国家得到了快速的发展。ERM的核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。全美反舞弊性财务报告委员会发起组织fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，简称COSO委员会(于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(以下简称《COSO-ERM框架》)强调ERM是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，其包括内部控制及其战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)也明确提出全面风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

ERM能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据；帮助企业避免财务危机，保障企业健康稳定地发展；降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；提高风险管理效率，降低风险管理成本；提高企业信誉，降低融资成本等。通过以上途径，ERM能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。但是，不同行业之间、不同企业之间实施ERM的程度差异很大，具体到我国建筑行业，企业的ERM建设还相对比较落后，需要进一步的研究和更多的实践。

二、建筑企业的全面风险管理问题

以建设项目为推动力的建筑企业具有以下特点：一是大型建筑企业业务范围很广，包括融资、设计、建设和运营等；二是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；三是经营业务的参与各方关系复杂；四是大型建筑企业国际化程度高；五是受外部因素的影响很大。结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

中航油新加坡公司期货交易出现巨亏后，国资委开始重视央企的风险管理并于2006年

颁布了《中央企业全面风险管理指引》；金融危机爆发后，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会又于2008年联合发布了《企业内部控制基本规范》，许多大型建筑企业为了遵循合规，在ERM建设中做出了较大的努力，但由于缺乏对ERM的深入认识，仍然难以脱离项目风险管理为主的风险管理理念，尚未形成完整的、涵盖企业各部门、各层级的全面风险管理，主要表现在以下几个方面：

(一)对建筑企业的风险管理研究主要集中在项目级的风险管理上。

从COSO和《指引》的定义来看，ERM的内容已超出了项目风险管理的范围，并且突出了风险管理以增加企业价值为最终目标，而项目风险管理只关注某个项目本身的目标。局限于建设项目风险管理，忽视企业级的全面风险管理第一会导致不同项目的管理者不同的决策依据使得项目风险管理难以完全符合企业战略目标；第二是分散而没有组织的风险管理模式阻碍了企业高层对项目风险的总体了解，并且不利于企业资源的分配；第三是不利于风险管理信息的积累。

(二)对ERM在企业发展中的地位认识不足。

企业普遍认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。企业高层领导者对ERM的不重视或者只是将风险管理看作是内部控制的一部分，这导致ERM不能得到应有的战略地位，难以在我国建筑企业内得到认可和推广。

(三)ERM不能与企业经营系统结合，管理制度有漏洞。

一些企业和部门只注重ERM制度设计，而忽视制度的执行。ERM制度在执行过程中存在较大的偏差，有的甚至成为一纸空文。这使得ERM流程与企业经营相脱离，与企业内部控制系统、信息系统等相脱离，过于依赖个人的管理能力，风险管理流程仍旧不完整，多数情况下只对风险事件进行事后处理，缺乏风险管理整体策略。

(四)风险管理组织机构建设不完全。

《指引》规定，企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会；《COSO-ERM框架》则提倡企业设立首席风险官这一职位。但是目前建筑企业鲜有单独设置的风险管理部门，风险管理人员处于分散状态，缺乏统一的管理并给予指导，也没有相应的奖励与考核措施。

(五)尚未建立良好的风险管理文化。

良好的风险管理文化是实施ERM的基础和推动力。建筑企业高层领导和普通员工对风险管理的理解还比较片面，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。许多企业没有统一的风险管理语言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。

三、案例分析

一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。

本文结合国内某大型工程公司(以下简称“A公司”)的案例，具体分析建筑企业在建设ERM体系(见图1)时应做好以下几方面的工作：

(一)控制环境发展目标

按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，制定ERM体系建设的总目标和目标。A公司制定的建设ERM的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。管理理念与企业文化

风险文化的缺失已经成为企业建立ERM体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。确立全面风险管理理念，体现企业认知经营管理风险所共有的信念和态度。将风险管理文化融入企业文化建设全过程，树立和传播正确的风险管理理念，增强守法意识和诚信意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，提高全员风险意识。A公司提出在继承发扬风险管理文化中，高级管理人员应发挥表率作用，中层管理人员应发挥骨干作用。风险管理策略

企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。风险承受度与风险偏好要保持一致。4 ERM组织结构

不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的ERM组织体系。企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把ERM融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

例如，A公司成立的由总经理担任主任的内控体系建设委员会是ERM建设工作的决策机构。内控办公室是ERM建设的日常管理部门和委员会的办事机构，对风险业务实施归口管理。公司总部各部门、各单位作为执行机构，按照内部控制和风险管理体系的统一要求，具体组织落实。审计、监察部门则行使监督职能，负责对ERM体系运行状况实施测试监督。5 人力资源政策与措施

建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

(二)风险评估

风险评估是识别及分析影响经营目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。A公司通过风险识别并编制风险对照表(包括企业层面的风险和业务活动层面的风险)、风险评价、选择风险应对方案，完成对企业面临的所有风险的评估工作。

(三)控制活动

控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定相关的规章制度、控制政策和控制措施。《COSO-ERM框架》指出，每个企业都应建立适合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法应在建筑企业高层领导确定风险管理目标、风险偏好和风险容忍度的前提下，由风险管理机构负责设计，由企业全体员工共同执行。ERM制度应当是一份细化的、易于理解和便于执行的风险管理策略体系，并制作风险管理手册，这其中应该包括项目风险管理、企业级财务风险管理、市场风险管理、法律风险管理等内容。需要强调的是，制度本身没有控制风险的能力，只有将其贯彻实施，才能发挥制度的作用。

A公司在描述业务流程并绘制流程图、对业务流程进行风险控制分析并编制风险控制文档(RCD)的基础上，落实关键风险控制点，使得全面风险管理流程有章可循、有迹可循。

(四)信息与沟通

企业建立和完善ERM的信息与沟通机制，明确相关信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；应建立横向和纵向相互通畅、贯穿企业整个信息沟通渠道，确保目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营状况、市场变化等各种信息在企业内部得到有效的传达。积累一定的全面风险管理实施经验以后，应依托企业的信息管理系统建立风险管理数据库，通过实施信息系统自动控制，固化流程操作程序，提高控制活动的效率和效果。

参考A公司已经成功建立的HSE管理信息系统，可在风险管理数据库内建立统计查询模块(用于各级领导查询本单位及下级单位有关风险管理的业务数据)和业务管理模块(用于各单位输入和处理有关风险管理的业务数据)。

(五)监督

ERM是一个动态的、持续改进的管理过程，监督即是对ERM体系有效性进行评估的持续过程。包括持续监督、独立评估和缺陷报告等。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对ERM体系的有效性实施监督。

四、结语

全面风险管理(ERM)是风险管理的最新趋势，也是建筑企业发展的现实需要，建筑企业只有在科学的理论指导下建立符合自身情况的ERM体系，才能有效地管理风险，从而立足于竞争激烈的工程市场。目前，ERM在建筑企业中的应用还存在很多问题：首先，缺乏对建筑全面风险管理行为和过程的理解，现有ERM体系模型的通用性有待改进，应充分考虑国内建筑行业和企业的风险管理现状以及所面临的独特的经济、金融和监管环境，ERM实施的流程和体系还有待优化。其次，缺乏ERM对企业绩效影响的过程与机制研究，目前ERM的实施意义和价值还不明确，国内目前还没有研究尝试分析该体系与绩效评价之间长期、稳定、紧密的联系和相互作用的机制。这导致许多建筑企业的ERM体系建设没有得到真正的重视，停留在形式上

第四篇：建筑案例心理学分析论文

建筑案例环境心理学

——设计方法运用分析

院系：城市设计学院

专业：建筑学

年级：09

姓名：陈信安

摘要：以苏州博物馆为例，对环境心理学设计方法进行了探讨，并从建筑形态、建筑平面布局、建筑尺度等方面阐述了环境心理学在建筑设计中的应用及其心理影响，从而创造合适的空间尺度，对建筑游览方向具有一定的引导作用。

引言：

苏州博物馆新馆位于苏州古城北部历史保护街区，与拙政园和太平天国忠王府毗邻。该博物馆与传统苏州园林形影相伴，其设计考虑了新建筑与传统园林的关系，从整用现代的手法诠释了体造型到细部处理都与传统园林遥相呼应，古典园林的建筑特点。本文通过运用建筑心理学的原理，分析苏州博物馆的建筑特点及其影响。1

建筑心理学是心理学的分支，其领域不仅涉及心理学、社会学、生态学，而且与建筑学、园艺学、环境学等学科都有着内在的密切联系。建筑心理学的研究核心是探讨人们对现实环境的反映及改善 创造适于生存、生活和满足心理要求的建筑环境。环境心理学的理论是丰富的，本文主要就视觉方面的理论及人对环境的感知理论来进行分析。

在环境心理学的视觉理论中，有接近律，相似律，方向连续律，求简律等定律。在建筑设计中，这些手法都常常被应用在设以建筑群体设计为例，我们经常通过采用相似形的方法，来计中，体现整体性和连续性，这里体现出相似率。同样的，在整体设计中，相似的形体也会有明显的差异，如立面设计中的形式区别，但通过形体的求简，总体还是趋向完整。闭合率，在单体变化中，一些体量过于大的形体，常常会被破坏掉 但分解后，在人们眼里，“还是可以被 看成”一个整体。

苏州博物馆中环境心理学原理的应用及心理影响 ·建筑形态

苏州博物馆一面临街，从街道相望，屋顶硬朗的线条勾勒出人们对它的第一印象。第一时间勾起了与灰瓦白墙之间的联系。苏州博物馆外形最大的特点要数呈几何状错落堆叠的屋顶，体现了建筑师的创新的手法。很多简练的建筑语言符号不断重复出现，如屋顶和立面上出现的菱形，六边形窗洞，也让人好奇它与传统园林的关系。

这个疑惑一直到游览拙政园时才解开，六边形的开窗出现在临湖的建筑中，它像一个标记，为苏州博物馆深深烙印上传统的记号。这个记号不断重复，将两个不同时期的建筑联系在一起，唤醒了人们对传统的记忆。新馆大门为玻璃重檐两面坡式金属梁架结构，入口的设计，用新材料和新结构诠释了传统的重檐屋是对传统建筑形式的重复。

·建筑平面布局

苏州博物馆整体呈对称性布局，整体游览流线清晰，呈环状，方便方向的识别。在大型建筑中，由于环境陌生，整体环境有相似性，简单的流线利于建筑的游览。

苏州博物馆有着入口，中部两个庭院。入口庭院宁静，较封闭，规整（见图2）。中部庭院融入了水景，山石，亭子，廊桥等元素，开阔自由，是苏州园林的缩影，也提取了传统园林中的精华。在一府之隔的拙政园里（见图3），多层次的景观的路线提供给人们丰富的视觉与心理体验：1）在不同的回廊上以新的角度欣赏同一个建筑，发现景观的不同侧面。2）体验置身其中与隔水相望同一建筑的不同体验。

与传统园林让人目不暇接的风景体会相比，苏州博物馆中这个简化的园林给人的感受更加直观，明确。在环境供给理论中，同即让使用者容易察觉，或者将样提出建筑师应呈现空间供给特性，察觉不到的供给特性特意表现出来。空间的供给特性是指空间的特质所能够提供的功能，提示给人们如何去使用这些空间。这里，简化的园林语言，让中庭景观的视觉中心更加突出，景物的层次更加明显，为游览者提供了更加明确的园林体验。

中部庭院不仅是建筑核心，也是左右两个展示区的连接部分，在大量的展品观赏后，中部庭院提供了视觉休息。·建筑尺度

整体尺度： 苏州博物馆采用了一层地下室的构造方式，这样解决了层高对周边古园林建筑的揉合问题的同时也考虑了建筑的节能保温效应。细部尺度： 入口大厅尺度较大，体现了建筑高大与宽敞。屋顶结构自支撑，在平面上没有任何支撑结构，充分体现建筑空间的大尺度。建筑开窗的尺度也依照建筑总体的体量，形成大尺度的开窗，让建筑空间十分宽敞。博物馆建筑的层高一般较高，这里也不例外，参观部分以一层为主，局部二层。

建筑平面尺度也很合理。对于建筑空间的使用者来说，对空间尺度的需求取决于所进行的活动与活动者之间的关系。在展览建筑中，人与人之间多是陌生的，而观展的最佳位置是有限的，即在平面尺度上要偏大，留出游客之间舒适的交往距离。建筑屋顶采用璃坡屋顶，加上不同密度的木色格栅，整体感觉轻盈，进一步扩张了屋顶的尺度。

苏州博物馆中这个极简的庭院也给人带来了同样丰富的园提出知觉是一个有机整体林体验。在吉普森的环境供给理论中，的过程，人感知到的是环境中有意义的刺激模式，并不是一个个分开孤立的刺激。这个中部庭院提供了整体积极的刺激模式，把园林里的元素组合提炼并精心安排在这里，走在庭院的廊桥上，浏览着环绕庭院的建筑群体的不同侧面，步移景异；体会置身其中与游走其外的不同感受。在行走中，感受对景，衬景的不断变化（见图）。

营造出宽广的湖面，只在湖面边界处立一个小亭子，湖面上小尺度的廊桥与湖面形成对比，在心理上扩大了湖面的尺寸。在建筑尺度上，要考虑活动者对基本尺度的要求，以便获得满意的空间位置。在建筑设计中，通过对比暗示等手法，创造出扩大了空间的尺度，在有限的空间创造出广阔的视觉上的错觉，建筑环境（见图）

·细部处理

入口大厅屋顶：入口屋顶设计令人眼前一亮。经过安静的入口庭院，大厅给人一种叹为观止的感觉。层次丰富的采光屋顶，轻盈地“悬浮”在空中，把参观者的视线集中在屋顶上。屋顶吸引了注意力，回过神来，透过玻璃窗又发现内部广阔的湖面，十分吸引人前去一看，却是可见而不可达。屋顶在入口处打造了建筑的特色，也确定了建筑群的空间特点，即透光天窗的坡屋顶。这个元素在所有的走廊空间中被不断地重复，或发生细微的变化，延续了空间的整体性，也起到一定引导作用，光廊即走廊，方便游客对空间的识别。引导游客走进起初设计好的游览路线。

开窗：开窗的形式大多源于传统苏州园林和民居。六边形的把室外的景物如画窗户恰到好处与周围建筑景观形成框景关系，卷般展示在人们眼前。这种开窗提高了景色的品质，框景之景巧也是对园林风景的提炼，让游客妙选取了景观的最佳观赏角度，更加容易发现与观赏。

建筑内部光线：苏州博物馆地上层基本以自然采光为主，天窗采光使光线均匀柔和，在木色格栅的映衬下，给人亲近舒适的感觉。在展厅内部，自然采光较少，高侧窗起点缀的作用，为展品营造神秘及高贵的感觉。建筑的光线和色彩对人的心理有很大 带给人亲切感，展的影响。苏州博物馆内廊光线及色彩的运用，厅的采光以沉静为主，两种不同的采光运用，既明确了分区，也带来了不同的心理感受，符合功能的要求。结语： 建筑设计中建筑心理学原理的应用有着积极的意义。首先，传统建筑元素的简化提取后应用在新建筑上，有利于唤醒游览者对传统元素的记忆，建立传统建筑与新建筑之间的联系。其次，简化提炼后的传统意向，在建筑设计中的空间供给性更强，即更加清晰明确地表达元素运用的功能性，公众的识别度提高。第三，在公共建筑空间尺度确定上，要考虑人们对环 境的心理需求，创造合适的空间尺度。最后，建筑细部的设计如特定空间的特定采光气氛，都能对建筑游览方向性有一定的引导作用。

第五篇：企业管理案例分析

1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。

原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。

问题：

（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？

（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？

参考答案：

（1）这是一种不相关的多元化。（8分）

（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）

2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家 变频专家”之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来，称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。优势高居变频空调榜首。2009年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展“以旧换新 活动，张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴，元的”政府补贴 元的海信“变频节能补贴 元的 政府补贴”，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴“，双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业”以旧换新 热潮。以旧换新“热潮 空调行业 以旧换新 热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。分析海信公司的竞争战略。分析海信公司的竞争战略。

2、解答:（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流 变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。（3）实施差异化战略的风

险之一，是”企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格“。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。

2．海滨宾馆

海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。

海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。

财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：

很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。

度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。

青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。

问题：

（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？

（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？

（3）如何开展该战略？

参考答案：

（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）

（2）聚焦化战略（5分）

（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。

具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）

3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。

平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。

请你回答以下问题：

（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？

如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？

（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？

参考答案：

（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）

（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）

（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）

5．宜家出走马甸变脸

宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。

这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。

马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。

据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。

宜家出走可能基于三个原因：

一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；

二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；

三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。

商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。

宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。

（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。

（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。

参考答案：

（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）

（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）

6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”

理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭

中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。

问题：

（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？

（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？

（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？

参考答案：

（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）

（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）

（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）

7．如何以弱胜强

1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取”领导性竞争地位“。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品”Money“。但在这样的强弱对抗中，”小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。

微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。

问题：

（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？

（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？

（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？

参考答案：

（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）

（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）

（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）