建筑企业管理

第一篇：建筑企业管理

【客户行业】建筑行业

【客户背景】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】

该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。

【华恒智信问题分析及解决方案】

针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/**链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。

★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。

★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。

★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形

成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。

★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。

★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。

★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。

【客户对项目的评价】

客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。

第二篇：建筑企业管理论文

内容提要

中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，实施有效的风险管理尤为重要。全面风险管理从全局角度出发，采用整合的全面风险管理系统，能够从根本上提升建筑企业的风险管理能力。本文通过分析建筑企业的风险管理现状，结合最新的全面风险管理(ERM)理论与实践，提出建筑企业ERM体系建设的基本策略和方法。

关键字：建筑企业、企业风险管理、COSO

我国的建筑企业，尤其是大型对外工程承包企业正处在飞速发展的时期，2009年，我国对外承包工程业务完成营业额777亿美元，同比增长37.3％；新签合同额1262亿美元，同比增长20.7％。随着市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供大于求现象非常突出，这导致了建筑企业之间的恶性竞争愈演愈烈，同时建筑企业也面临着一些非传统的风险。如何通过有效的风险管理取得市场竞争优势地位和可持续性的健康发展，已成为建筑企业必须正视和着力解决的全新课题。

一、全面风险管理(ERM)的实施背景及意义

自2001年北美非寿险精算师协会(CAS)提出全面风险管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，国内也译作“企业风险管理”，以下简称ERM)以来，这一理论在西方国家得到了快速的发展。ERM的核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。全美反舞弊性财务报告委员会发起组织fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，简称COSO委员会(于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(以下简称《COSO-ERM框架》)强调ERM是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，其包括内部控制及其战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)也明确提出全面风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

ERM能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据；帮助企业避免财务危机，保障企业健康稳定地发展；降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；提高风险管理效率，降低风险管理成本；提高企业信誉，降低融资成本等。通过以上途径，ERM能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。但是，不同行业之间、不同企业之间实施ERM的程度差异很大，具体到我国建筑行业，企业的ERM建设还相对比较落后，需要进一步的研究和更多的实践。

二、建筑企业的全面风险管理问题

以建设项目为推动力的建筑企业具有以下特点：一是大型建筑企业业务范围很广，包括融资、设计、建设和运营等；二是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；三是经营业务的参与各方关系复杂；四是大型建筑企业国际化程度高；五是受外部因素的影响很大。结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

中航油新加坡公司期货交易出现巨亏后，国资委开始重视央企的风险管理并于2006年

颁布了《中央企业全面风险管理指引》；金融危机爆发后，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会又于2008年联合发布了《企业内部控制基本规范》，许多大型建筑企业为了遵循合规，在ERM建设中做出了较大的努力，但由于缺乏对ERM的深入认识，仍然难以脱离项目风险管理为主的风险管理理念，尚未形成完整的、涵盖企业各部门、各层级的全面风险管理，主要表现在以下几个方面：

(一)对建筑企业的风险管理研究主要集中在项目级的风险管理上。

从COSO和《指引》的定义来看，ERM的内容已超出了项目风险管理的范围，并且突出了风险管理以增加企业价值为最终目标，而项目风险管理只关注某个项目本身的目标。局限于建设项目风险管理，忽视企业级的全面风险管理第一会导致不同项目的管理者不同的决策依据使得项目风险管理难以完全符合企业战略目标；第二是分散而没有组织的风险管理模式阻碍了企业高层对项目风险的总体了解，并且不利于企业资源的分配；第三是不利于风险管理信息的积累。

(二)对ERM在企业发展中的地位认识不足。

企业普遍认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。企业高层领导者对ERM的不重视或者只是将风险管理看作是内部控制的一部分，这导致ERM不能得到应有的战略地位，难以在我国建筑企业内得到认可和推广。

(三)ERM不能与企业经营系统结合，管理制度有漏洞。

一些企业和部门只注重ERM制度设计，而忽视制度的执行。ERM制度在执行过程中存在较大的偏差，有的甚至成为一纸空文。这使得ERM流程与企业经营相脱离，与企业内部控制系统、信息系统等相脱离，过于依赖个人的管理能力，风险管理流程仍旧不完整，多数情况下只对风险事件进行事后处理，缺乏风险管理整体策略。

(四)风险管理组织机构建设不完全。

《指引》规定，企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会；《COSO-ERM框架》则提倡企业设立首席风险官这一职位。但是目前建筑企业鲜有单独设置的风险管理部门，风险管理人员处于分散状态，缺乏统一的管理并给予指导，也没有相应的奖励与考核措施。

(五)尚未建立良好的风险管理文化。

良好的风险管理文化是实施ERM的基础和推动力。建筑企业高层领导和普通员工对风险管理的理解还比较片面，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。许多企业没有统一的风险管理语言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。

三、案例分析

一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。

本文结合国内某大型工程公司(以下简称“A公司”)的案例，具体分析建筑企业在建设ERM体系(见图1)时应做好以下几方面的工作：

(一)控制环境发展目标

按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，制定ERM体系建设的总目标和目标。A公司制定的建设ERM的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。管理理念与企业文化

风险文化的缺失已经成为企业建立ERM体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。确立全面风险管理理念，体现企业认知经营管理风险所共有的信念和态度。将风险管理文化融入企业文化建设全过程，树立和传播正确的风险管理理念，增强守法意识和诚信意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，提高全员风险意识。A公司提出在继承发扬风险管理文化中，高级管理人员应发挥表率作用，中层管理人员应发挥骨干作用。风险管理策略

企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。风险承受度与风险偏好要保持一致。4 ERM组织结构

不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的ERM组织体系。企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把ERM融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

例如，A公司成立的由总经理担任主任的内控体系建设委员会是ERM建设工作的决策机构。内控办公室是ERM建设的日常管理部门和委员会的办事机构，对风险业务实施归口管理。公司总部各部门、各单位作为执行机构，按照内部控制和风险管理体系的统一要求，具体组织落实。审计、监察部门则行使监督职能，负责对ERM体系运行状况实施测试监督。5 人力资源政策与措施

建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

(二)风险评估

风险评估是识别及分析影响经营目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。A公司通过风险识别并编制风险对照表(包括企业层面的风险和业务活动层面的风险)、风险评价、选择风险应对方案，完成对企业面临的所有风险的评估工作。

(三)控制活动

控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定相关的规章制度、控制政策和控制措施。《COSO-ERM框架》指出，每个企业都应建立适合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法应在建筑企业高层领导确定风险管理目标、风险偏好和风险容忍度的前提下，由风险管理机构负责设计，由企业全体员工共同执行。ERM制度应当是一份细化的、易于理解和便于执行的风险管理策略体系，并制作风险管理手册，这其中应该包括项目风险管理、企业级财务风险管理、市场风险管理、法律风险管理等内容。需要强调的是，制度本身没有控制风险的能力，只有将其贯彻实施，才能发挥制度的作用。

A公司在描述业务流程并绘制流程图、对业务流程进行风险控制分析并编制风险控制文档(RCD)的基础上，落实关键风险控制点，使得全面风险管理流程有章可循、有迹可循。

(四)信息与沟通

企业建立和完善ERM的信息与沟通机制，明确相关信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；应建立横向和纵向相互通畅、贯穿企业整个信息沟通渠道，确保目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营状况、市场变化等各种信息在企业内部得到有效的传达。积累一定的全面风险管理实施经验以后，应依托企业的信息管理系统建立风险管理数据库，通过实施信息系统自动控制，固化流程操作程序，提高控制活动的效率和效果。

参考A公司已经成功建立的HSE管理信息系统，可在风险管理数据库内建立统计查询模块(用于各级领导查询本单位及下级单位有关风险管理的业务数据)和业务管理模块(用于各单位输入和处理有关风险管理的业务数据)。

(五)监督

ERM是一个动态的、持续改进的管理过程，监督即是对ERM体系有效性进行评估的持续过程。包括持续监督、独立评估和缺陷报告等。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对ERM体系的有效性实施监督。

四、结语

全面风险管理(ERM)是风险管理的最新趋势，也是建筑企业发展的现实需要，建筑企业只有在科学的理论指导下建立符合自身情况的ERM体系，才能有效地管理风险，从而立足于竞争激烈的工程市场。目前，ERM在建筑企业中的应用还存在很多问题：首先，缺乏对建筑全面风险管理行为和过程的理解，现有ERM体系模型的通用性有待改进，应充分考虑国内建筑行业和企业的风险管理现状以及所面临的独特的经济、金融和监管环境，ERM实施的流程和体系还有待优化。其次，缺乏ERM对企业绩效影响的过程与机制研究，目前ERM的实施意义和价值还不明确，国内目前还没有研究尝试分析该体系与绩效评价之间长期、稳定、紧密的联系和相互作用的机制。这导致许多建筑企业的ERM体系建设没有得到真正的重视，停留在形式上

第三篇：建筑企业管理作业

建筑企业管理作业

姓名：张雪班级：B110802学号：B11080229专业：工程管理

4.建筑企业资质等级序列有哪些？

答：建筑企业资质等级序列包括（1）施工总承包企业；（2）专业承包企业；（3）劳务分包企业。

9.三大管理体系标准的异同是什么?

答：同:(1)三大管理体系标准及卓越绩效评价准则的内容具有相容性；(2)三大管理体系标准及评价准则的结构具有一致性；（3）三大管理体系标准及卓越绩效评价的实施原则和方法具有一致性 异:(1)三大管理体系的发布时间不同；（2）三大管理体系的目的分别是满足顾客，社会员工及组织的相关要求。

图书馆查询结果

（1）

文章名称：《国有大型建筑企业股份制改革存在问题探讨》

作者：兰茗习晓兰

刊物：《山西建筑》

时间：2007年第13期

主要观点：在我国的国民经济中,建筑业占据很重要的地位,是四大支柱产业之一,而国有大型建筑企业在建筑业中占有主导性的地位。因此,它的改革关系到整个建筑业能否健康发展。文章针对各大型国有建筑企业股份制改革中存在的问题进行了分析,提出了解决的方法,并应考虑各种影响因素,妥善处理好各方的利益分配,从而使国有大型建筑企业的股份制改革顺利进行。

（2）

文章名称：《城镇集体建筑企业股份制改造略谈》

作者：汪建江

刊物：《浙江城镇集体建筑》

时间：2005.5.20

主要观点：随着改革开放的逐步深入。社会主义市场经济逐步建立和发展，城镇集体建筑企业机制不灵活，产权不清晰，吃大锅饭等弊端也日益显露出来，阻碍了企业的进一步发展和壮大。从1998年开始，市建管局根据党的十五大精神和国家有关政策法规，并结合本地实际，对城镇集体建筑企业进行了大刀阔斧的股份制改造。本文结合东阳市城镇集体建筑企业股份制改造问题，简要谈了城镇集体建安企业改制的思路，操作和城镇集体建筑企业改制的成果。

第四篇：建筑企业管理离线作业

浙江大学远程教育学院 《建筑企业管理（专）》课程作业

姓名： 年级：

15秋建筑工程管理

学

号： 学习中心：

温州学习中心

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第一章 建筑企业管理概论

一、简答题

1.建筑生产的技术经济特点包括哪些？

答：特点有：

1、建筑产品生产的单件性；

2、建筑生产的流动性和分散性；

3、建筑产品的生产过程具有综合性；

4、建筑生产受气候条件的影响性；

5、建筑生产过程的不可间断性；

6、建筑产品生产的周期长。

2.建筑企业有与其他企业不同的管理特点？

答：

1、生产经营业务不稳定；

2、管理环境多变；

3、特定的投标承包方式；

4、基层组织人员变动大。

3.管理的职能主要有哪些？

答：管理职能有以下四个：计划工作、组织工作、领导工作、控制工作。

4.管理方法现代化的主要内容有哪些？

答：管理方法现代化的主要内容有：

（一）管理思想现代化

1、管理科学化的思想

2、管理系统化的思想

3、管理高效化的思想

4、管理民主化的思想

（二）管理组织现代化

（三）管理方法现代化

1、管理方法作业化

2、管理方法信息化

3、管理方法定量化

4、管理方法民主化

（四）管理手段现代化

第二章 建筑企业经营管理

一、简答

1.战略管理波特模型确定了竞争的五种主要来源，分别是哪些？

答：五种主要来源：1）同行现有竞争者的竞争。2）潜在进入者的威胁。3）替代品生产者的威胁。4）供方讨价还价能力。5）买方讨价还价能力。

2.企业动力机制具体表现为哪些？

答：1）、发展战略动力机制 2）、经营目标动力机制 3）、收入分配动力机制 4）、精神文化建设动力机制。

第三章 建筑工程招投标

一、简答题

1.简述邀请招标的适用范围。

答：（1）工期紧迫或有保密要求不宜公开招标的工程。（2）工程性质特殊，要求有专门经验的技术员和专用技术设备，只有少数承包商能够胜任的工程。（3）公开招标的结果未能产生中标单位，或招标通知发出后，投标人数目不足法定人数，招标人可再邀请少数承包商投标。

2.简述公开招标的优缺点。

答：公开招标：优点是：招标单位有充分的挑选余地，取得最有利的成交条件；有助于开展竞争，打破垄断； 能够促使承包商努力提高工程质量、缩短工期和降低成本。缺点是：招标的工作量较大，花时较多，费用也较大。

3.固定总价合同的适用范围是什么？

答：（1）招标时的设计深度已达到施工图设计要求，工程设计图纸完整齐全，项目范围和工程量计算依据确切，合同履行过程中不会出现较大的设计变更。（2）规模较小、技术不太复杂的中小型工程，承包方一般在报价时能够合理预见到实施过程中的各种风险。（3）合同工期较短，一般为工期在一年以内的工程。

二、问答题

1.平行承发包模式的主要优缺点有哪些？

答：优点：（1）有利于缩短工期，由于设计和施工任务经过分解分别发包，设计和施工有可能形成搭接关系，从而缩短整个项目建设周期，提早发挥投资效益。（2）有利于质量的控制，整个工程经过分解分别发包给各承建单位，各承建单位之间可能存在质量相互监督的关系，从而能使每一部分能够较好的实现质量要求。（3）有利于业主选择承建单位。、缺点：（1）合同数量多，合同管理复杂。（2）投资控制难度大。

2.投标文件的哪些情形属于重大偏差，将会被作为废标处理？

答：下列情况属于重大偏差：

（1）没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵。（2）投标文件没有投标人授权代表签字和加盖公章。

（3）投标文件载明的招标项目完成期限超过招标文件规定的期限。（4）明显不符合技术规格、技术标准的要求。

（5）投标文件载明的货物包装方式、检验标准和方法等不符合招标文件的要求。（6）投标文件附有招标人不能接受的条件。（7）不符合招标文件中规定的其他实质性要求。

三、计算题

1.某施工单位承包一项工程，包括甲、乙两个分项工程，其在工程量清单中的工程数量分别为3000m2和200m3，综合单价分别为200元/m2和1000元/m3，合同规定若此两个分项工程实际完成的工程量比计划工程量增加（或减少）超过15％，则调整单价，调整系数为0.9（或1.1），A、B两分项工程实际完成的工程数量分别为3500m2和190m3，求A、B两分项工程的实际结算工程量价款？ 解：

（1）A分项工程实际完成工程量为3500m2＞3000 ×（1+15%）=3450 m2，所以要调价。

A项工程实际结算工程量价款=（3500-3450）×200×0.9+3450×200=699000元

（2）B分项工程实际完成工程量为190m3＞200×（1-15%）=170 m3，所以不要调价。

B项工程实际结算工程量价款=190 ×1000=190000元

第四章 建筑企业计划管理

一、简答

1.列举中长期计划编制的四个步骤。

答：调查预测客观条件、确定生产经营目标、制定经营战略决策、编制长远规划

2.“四全综合管理”的内容有哪些？

答：“四全综合管理”即全面计划管理、全面质量管理、全面经济核算和全面劳动与工资管理的综合管理。

第五章 建筑企业组织管理

一、简答题

1.企业组织结构类型有哪些？各有何特点、优缺点？

答：企业组织结构分高长式的组织结构和扁平式的组织结构。高长式的优点：分 工明确，便于实施严格控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息 沟通叫困难，不利于发挥上下级人员的积极性。扁平式的优点是管理费用低，信 息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格控制，对下属人员 的相互协调较为困难。

2.列举西方管理心理学对于人性的四种假设

答：经济人假设、社会人假设、自我实现的人假设、复杂人假设

二、问答题

1.矩阵制企业组织结构的概念是什么？主要优缺点有哪些？ 答：矩阵制又称项目管理制。它把企业的管理部门分成等级两个系列：一个职能部门系列；另一个是为完成各项任务而从职能部门抽人联合组成的任务小组系列。两个系列纵横交错，即职能部门的纵向系列与项目小组的横向系列如同矩阵形状相交，构成矩阵式管理机构。优点：加强了各职能部门的协作和配合，实现了企业内部横向和纵向的结合，有利于提高工作效率；将各类专业人员集中在一起工作，能充分发挥专业人员的作用，有利于沟通信息，集思广益，激发他们的创造性，增强他们的适应性。对建筑企业来说，有利于专项工程施工，能节约开支，在不增加人员和机构的前提下，完成临时出现的新任务，提高管理效率。

缺点：任务小组的成员可能会产生“临时性”的态度，影响工作的积极性；被抽调人员的部门可能会影响一 部分正常工作，如任务小组的成员仍要兼顾原职工作，可能会使之过分紧张；由于每个成员受双重领导，可 能因意见分歧造成工作矛盾和困难。这种形式一般要求项目经理能力很强。

第六章 建筑企业技术管理

一、简答

1.简述工法的定义

答：工法是指以工程为对象，工艺为核心，运用系统工程的原理，结合先进技术 与科学管理，在实践基础上形成的综合配套技术的应用方法。

2.工法的特征有哪些？

答：（1）以工程为服务对象。

（2）以施工过程为研究对象。

（3）具有系统性、科学性和实用性。

（4）工法的核心是工艺。

（5）工法是企业的技术秘密，属于无形资产。

3.技术方案经济比较的可比条件有哪些？

答：（1）满足需要及预定目标的可比性。

（2）消耗费用和资源的可比性。

（3）价格指标的可比性。

（4）时间因素的可比性。

（5）风险因素的可比性。

第七章 建筑企业质量管理

一、简答 1.工程项目的质量特性包括哪些？

答：其特性包括：适用性、耐用性、安全性、可靠性、经济性、与环境的协调性。

2.全面质量管理的基本观点有哪些？

答：

（一）用户第一

（二）全面管理 主要表现在以下几个方面：

1、全过程管理；

2、全部质量的管理；

3、全员管理。

（三）预防为主

（四）一切让数据说话。

二、问答

1.PDCA循环的主要内容有哪些？ 答：

1、计划阶段（P）

第一步，分析现状，找出存在的质量问题。第二步，分析产生问题的原因或影响因素。

第三步，在诸原因或影响中找出主要的原因或影响因素。第四步，制定质量改进措施方案。

2、实施阶段（D）

第五步是组织对质量计划或措施的贯彻执行。

3、检查阶段（C）

第六步是把执行的结果与计划进度、目标相比较，检查计划实施情况，找出存在的问题，肯定成功的经验。

4、处理阶段（A）

第七步，总结经验，巩固措施，制订标准，形成制度，以便遵照执行。

第八步，提出尚未解决的问题，转入下一个循环，再研究措施，制订计划，予以解决。

第八章 建筑企业安全管理

一、简答

1.简述安全事故调查的内容

答：

一、事故发生单位概况

二、事故发生经过和事故救援情况

三、事故造成的人员伤亡和直接经济损失

四、事故发生的原因和事故性质

五、事故责任的认定以及对事故责任者的处理建议

六、事故防范和整改措施

2.简述OHSAS18000系列标准中蕴含的管理理念。

答：其管理理念主要有以下四个方面：

（一）突出领导者的引导作用。

（二）强调生产过程危险源的识别和控制。

（三）实行动态化管理。

（四）重视人员的教育和培训工作。

第九章 建筑企业信息和知识管理

一、简答

1.信息系统的基本功能和任务是什么？

答： 1）数据的收集和整理； 2）信息的加工 ；3）信息的存储 ；4）信息的传递；5）信息的输出。

2.建筑信息模型（BIM）的包括了哪几个维度的信息？ 答：包括几何信息、物理信息、规则信息，还提供了建筑物变化以后的实际存在。

不同项目阶段、不同项目参与方、不同应用层次

第十章 建筑企业材料与机械设备管理

一、简答

1.简述材料管理的特点。

答：建筑生产的技术经济特点使得建筑企业的材料管理工作具有一定的特殊性和复杂性。具体表现为：

1、材料供应的多样性和多变性，建筑材料品种规格繁多，共有23个大类，1856个品种，25445个规格。

2、材料消耗的不均衡性，受季节性影响，同一工程，施工阶段不同，其所需材料的品种也不同。

3、受运输方式和运输环节的影响，建筑材料的量大，常以万能吨计算，其运输任务远非企业运输力量所能及，因而还要受到社会运输环节的制约。

2.简述机械设备管理的任务。

答：在设备寿命期内，机械设备管理的任务在于科学地选好、管好、养好、修好机械设备，保持较高的设备完好率和最佳技术状态，从而提高设备利用率和劳动生产率，稳定并提高工程质量，以求得最佳经济效益。

3.简述机械设备更新的形式。

答：机械设备更新的形式为原型更新和技术更新。

原型更新是指同型号的机械设备以新换旧。机械设备经过多次大修，已无修复价值，但尚无新型设备可替代，只能选用原型号新设备更换已陈旧的设备保持原有生产能力，保证设备安全运行。

技术更新是指以结构更先进、技术更完善、效率更高、性能更好、能源消耗少、外观新颖的设备来代替落后陈旧的设备，它是企业实现技术进步的重要途径。

第十一章 建筑企业成本与财务管理

一、简答

1.列举企业成本管理的内容。

答：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核

2.列举成本集成控制模型的要素。

答： 1）为完成项目所应进行的一系列工序； 2）工序之间的逻辑关系； 3）工序的作业时间； 4）完成工序所需的各种资源（主要是机械设备和劳动力）； 5）完成工序所需的成本（包括固定成本和资源成本）。

3.简述质量与成本的关系。

答：随着质量标准的提高，预防成本和鉴定成本相应增加，而故障成本则相应下降

二、计算题

1.某项目包含3幢相同教学楼，假设3幢依次建造，计划总工期是6个月，预算为900万元。若第3个月结束时，仅建成1幢，实际成本250万元。问题：(1)计算赢得值理论在此时的三个基本参数值,(2)计算该项目的成本差异和进度差异，并说明该工作进度和成本状况。

答：（1）赢得值理论的三个参数：

计划工作量的预算成本BCWS=计划工作量x预算定额=900万元 已完工作量的预算成本BCWP=已完工作量x预算定额=1x300=300万元 已完工作量的实际成本ACWP=250万元

（2）项目成本差异：CV=BCWP-ACWP=300-250=50万元

因为CV＞0，说明成本节约

项目进度差异：SV=BCWP-BCWS=300-900=-600万元

因为SV＜0,说明进度拖后

第五篇：建筑经济与企业管理

（一）1.基本建设：指建筑，购置和安装固定资产的活动以及于此相联系的其他工作。

固定资产：指在社会再生产过程中，能在较长时期内为生产服务，为人民生活等方面服务的物资资料。（具备条件：1.使用年限在一年以上。2.单位价值在规定的限额以上。）基本建设经济活动的内容：固定资产的建造.固定资产的购置，其他基本建设工作。新建，扩建，改建，恢复和迁建。

基本建设投资额按构成分类： 建筑安装工程。设备，工具，器具购置。其他基本建设。

2.建筑业：是一个独立的物资生产部门，它是从事建筑生产经营活动的行业，由建筑企业及相关的企业，事业单位和建筑管理部门所组成。

建筑业的职能：是为了满足生产和生活的需要，建造出各类房屋和构筑物。

主要任务：是以建设城乡住宅，公共建筑，工业建筑及基础设施为重点，加速提高产业整体素质和建筑业生产工艺与技术装备水平，全面提高勘察设计及建筑施工水平，使建筑业指标接近国际水平，并在国际建筑市场中具有较强的竞争能力，充分发挥建筑业在带动国民经济增长和结构调整中的先导产业的作用。让建筑业成为名副其实的国际经济支柱产业。

基本建设与建筑业的联系和区别：关系十分密切，建筑业产品是基本投资活动的主要对象之一建筑产品的价值是投资完成额的重要组成部分，除单纯购置不需要安装的设备外，任何基本建设投资几乎离不开建筑业。

区别： 二者活动性质不同，二者任务不同。

独立物质部门必须具备的条件：1.具有区别于其他部门的经济特点。2.专门生产同类产品。

3.具备一定的生产规模，生产技术基础以及固定工人的数量。

3.建筑产品的特点: 建筑产品的固定性，多样性，体积庞大，生产周期长。

4.建筑工业化：是采用社会化大生产方式来生产来建造最终产品。

5.建筑程序：指建设项目的全过程必须遵循的先后循序。

6.主要内容： 项目建议书。可行性研究报告。建设地点的选择。编制设计文件。列入计划。做好建设准备。组织施工。生产准备。竣工验收，交付生产使用。建设项目后评价。