建筑施工企业管理培训（5篇）

第一篇：建筑施工企业管理培训

建筑施工企业管理培训

建筑施工企业管理课程有哪些？

建筑施工企业管理培训讲师有哪些？

建筑施工企业管理内训师哪位最权威？

建筑施工企业管理方面的培训讲师哪里找？

国内最知名的建筑施工企业管理培训师是哪位？

欢迎进入著名建筑施工企业管理专家谭小芳老师课程《建筑施工企业管理培训》！

讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师的《建筑施工企业管理培训》课程您将学习到: 分别为法律体系与民法基本制度、建筑市场基本法律制度、建设工程招标投标制度、建设工程安全生产管理制度、建设工程质量管理制度、建设工程环境保护及消防法律制度、建设工程保险及劳动合同法律制度、建设工程合同法律制度、建设工程施工合同范本体系、工程建设强制性标准制度、建设工程纠纷的处理、建设工程法律责任。

培训大纲：

谭小芳老师的《建筑施工企业管理培训》课程主内容概括：

1讲： 法律体系与民法基本制度

1.1 法律体系和法的形式

1.2 民法

2讲： 建筑市场基本法律制度

2.1 建筑施工许可制度

2.2 建筑业企业资质等级许可制度

2.3 建筑业专业人员执业资格制度

2.4 建设工程发包制度

2.5 建设工程承包制度

2.6 建设工程分包制度

2.7 建设工程监理制度讲：建设工程招标投标制度

3.1 建设工程招标投标概述

3.2 建设工程招标

3.3 建设工程投标

3.4 建设工程开标、评标、中标

4讲： 建设工程安全生产管理制度

4.1 建设单位的安全责任

4.2 勘察、设计、工程监理及相关单位的安全责任

4.3 施工单位的安全责任

5讲： 建设工程质量管理制度

5.1 建设工程质量监督制度

5.2 参建各单位的质量责任与义务

6讲： 建设工程环境保护及消防法律制度

6.1 建设项目环境保护概述

6.2 建设项目环境影响评价制度

6.3 环境保护三同时制度

6.4 建设工程项目的环境污染防治制度

6.5 建设工程项目节能管理制度

6.6 建设工程消防法律制度

7讲： 建设工程保险及劳动合同法律制度

7.1 建设工程保险合同法律制度

7.2 劳动合同法律制度

8讲： 建设工程合同法律制度

8.1

8.2

8.3

8.4 合同法的一般规定 合同的订立 合同的效力 合同的履行

8.5 合同的变更和转让

8.6 合同权利义务终止

8.7 违约责任

8.8 建设工程合同的订立

8.9 建设工程合同的履行

8.10 与工程建设相关的其他合同

9讲： 建设工程施工合同范本体系

9.1 《建设工程施工合同》(GF—1999—0201)

9.2 《建设工程施工专业分包合同》(GF—2003—0213)应用

10讲： 工程建设强制性标准制度

10.1 工程建设标准的分类

10.2 工程建设强制性标准的实施与监督管理

11讲： 建设工程纠纷的处理

11.1 民事纠纷处理的方式

11.2 证据

11.3 民事诉讼法

11.4 仲裁法

11.5 行政复议法与行政诉讼法

12讲： 建设工程法律责任 12.1 民事责任与行政责任 12.2 刑事责任

建筑施工企业管理培训总结

第二篇：建筑施工企业管理会计的应用探讨

建筑施工企业管理会计的应用探讨

建筑企业是我国经济的重要组成部分，建筑施工企业不断发展也带来了越来越激烈的竞争。随着国家经济体制不断改革和国际经济环境的日新月异，建筑施工企业要谋求更大发展空间必须不断改进管理技术，提高管理水平。其中管理会计的出现为建筑施工企业的财务管理工作的更科学快捷提供了坚实的技术支持。在20世纪20年代出现的管理会计，是从传统会计中分离出来与财务会计并列，着重为企业改善经营管理、提高经济效益服务的一个企业会计分支，在制定和执行企业组织战略中发挥着综合作用。

一、管理会计在建筑施工企业中的应用价值

（一）有利于资源优化配置，提高经营管理效率

管理会计通过会计确认、计量、分析和信息利用等操作流程对企业生产经营状况做出充分的了解和掌握，通过对企业的生产计划、经营预算、资源配置等实际状况进行实事求是的调整和完善后，科学整合出企业预算指标和实际数据间的差别、执行预算指标所达到的效果评价等，能有效及时地做出评估计算并将信息反馈给企业管理者。从而使企业管理者对于企业生产经营实际情况有最直观科学的判断，对企业预算成本报告、责任成本管理、业绩评价报告等企业预算指标和实际生产过程中出现的问题作出及时调整和纠正，使企业资源能实现高效优化配置，提高企业预算的可行性和客观性。

（二）有利于增强企业绩效管理效果

管理会计相对于传统财务会计职能更加全面，可以使企业战略计划和执行计划紧密结合起来。目前建筑施工企业在企业管理约束、生产激励、经营监督等过程中，至关重要的环节之一就是绩效评价。绩效评价通过对比分析或者定量描述各项考核指标，利用管理会计有别于传统会计学的技术优势，对各项考核指标进行科学分析估量，得出科学客观的评价结果，具有高度的针对性和有效性，有利于强化企业绩效管理。

（三）有利于加强内部管理，提高企业综合竞争力

管理会计在预测、规划、考核、评价和控制等方面的职能比传统财务会计更全面，这与新形势下倡导“一带一路”和“互联网+”发展战略的激烈竞争经济环境相适应，管理会计能将企业战略计划和执行计划紧密结合起来，为企业风险控制和规避提供支持，加快企业管理会计改革，充分发挥管理跨级应用价值，加强内部管理，降低企业经营风险，促使建筑施工企业更好转型并参与到国际竞争中。

二、建筑施工企业加强管理会计建设的对策

管理会计因缺乏与战略计划的紧密联系容易造成战略管理滞后，同时由于预算执行和管控不到位，容易造成企业成本浪费严重。因此加强管理会计在建筑施工企业中的应用，创新相应对策，对提高企业综合竞争力具有重要意义。

（一）加强管理会计应用

建筑施工企业首先要建立健全财务系统和财会管理制度，确保管理会计工作有据可依、有章可循。其次要加强会计专业人员培训和培养。当前建筑施工企业财会人员大多还是从事传统会计专业领域工作，对于新型管理会计工作不熟悉，专业人才更是凤毛麟角，对于企业管理会计工作制度的落实和执行都缺乏专业水平的把控，因此必须提升会计人员的综合素质与人力资源管理水平，确保会计人员有丰富的财务管理知识，并在此基础上，构建专业的会计团队。最后是要严格落实管理会计工作制度，严格划定管理会计工作的范畴，充分发挥财务会计职能作用，并不断促进财务会计向管理会计发展。同时加强项目管理，控制企业成本，在保证工程质量基础上做好管理会计工作，控制投资成本，提高建筑项目的经济效益。

（二）充分发挥管理会计对建筑施工企业战略管理的支撑作用

建筑施工企业在加快理念创新和制度方法创新的首要转型上面临的新挑战，就是要加快管理会计的全面实施。管理会计的预测、分析、规划等方法能综合考虑企业内外环境因素影响，利用管理会计工具对企业价值链、资金情况、企业内部业务流程、人力资源分布等因素进行优化梳理和设计，从而起到对企业战略决策的支持作用，确保企业在制定战略执行方案计划时得到全方位的科学客观参考，还能根据管理会计对战略执行情况进行反馈而及时调整方向，保证企业健康良性发展。

（三）全面推进预算管理改革，加强预算执行力度

管理会计工作中一项重要内容就是做好企业预算管理。要做到这一点，一是要建立完善的财务预算管理制度。在确定预算目标后，将其逐级分解到企业各管理层及建筑工程各环节，保证预算管理流程有据可依。二是发挥管理会计作用，加强预算执行管控。利用管理会计对信息的收集、分析和处理能力，对相关数据进行大数据挖掘分析，从而及时发现偏差，做出有效调整。三是管理会计人员要树立全面预算管理意识，强调全员参与。不断强化管理会计人员对于开展预算管理工作的前瞻性和导向性，合理编制预算规划，确保建筑施工企业预算工作目标实现。

（四）加强管理会计信息系统建设

在大数据时代，建筑施工企业管理会计也必须紧随时代发展，合理利用强大的信息系统。财会信息系统、人力资源管理系统等不同信息平台系统搭建和融通，能为管理会计的可行性分析和企业规划管理提供高效有利的信息参考。建筑施工企业管理层必须对信息系统共建共享的必要性引起重视，着力搭建本企业管理会计信息系统。

（五）做好管理会计内部控制工作

首先，建筑施工企业需要对不同部门的岗位职责予以明确，确保每位工作人员都能够清楚掌握自己的权责。而且还应当要科学细分当前企业的经营目标与任务，一一安排到相应部门，为不同部门的工作指明方向。其次，建筑施工企业需要让每一部门都能详细记录其执行经营目标的全过程。每一部门主管都需要密切观察与评价相应部门的工作人员表现情况，并及时反馈至管理会计部门。

第三篇：建筑企业管理

【客户行业】建筑行业

【客户背景】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】

该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。

【华恒智信问题分析及解决方案】

针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/**链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。

★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。

★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。

★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形

成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。

★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。

★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。

★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。

【客户对项目的评价】

客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。

第四篇：施工企业管理

填空题企业存在的两个目标（满足社会需求）（获取盈利）我国建筑企业的资质分为（施工总承包资质）（专业承包资质）（劳务分包资质）建筑施工总承包资质等由（省级建设行政主管部门）审核同意后，由（国务院建设行政主管部门）审批施工企业资质年检的内容是（检测企业资质条件是否符合资质等级标准，是否存在质量、安全、市场行为等方面的违法行为。）我国公司股权按投资主体性质划分为（国家股）（法人股）（个人股）（外资股）承包工程的取费方式有（按固定总价包干）（按固定单价包干）（按成本加酬金包干）施工机械装备的主要方式有三种（企业自行装备机械也称自由机械）（租赁机械）（把需要用机械完成的工程分包给机械化公司去完成）

名词解释施工企业 答：也称建筑企业或建筑安装企业，是主要从事工程产品生成的经济组织，即具有企业的一般属性，又具有施工企业独有的特点。管理跨度 答：是指上一级直接领导下属人员的数目。时间定额 答：是指单位产品所需要的劳动时间。

判断题劳务分包资质由企业所在县级行政直观部门审批（×）县级→省级企业合并后其资质按照原有最低底企业资质审定（√）

解答题矩阵式结构的优点？答：激动灵活，适应性强。它是按照完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的有关人员调集在一起组成项目部，适应不同的项目要求。矩阵式组织还有利于把管理中的垂直联系和水平联系更好的结合起来，加强各职能部门之间及职能部门与任务之间的协调。最低工资制度是？ 答：指劳动者在法定工作时间内提供正常劳动的前提下所取得的报酬不应低于法定的最低限额的数目。企业的责任，权利，利益是？ 答：企业的责任指国家通过法律规定，对法律关系主体某些行为的一种约束，它们或者表现为要求法律关系主体作出一定行为，或者表现为要求法律关系主体抑制一定行为。权益指国家通过法律规定，企业作出不做出某种行为或要求他人作出或不作出某种行为的许可和保障。利益指经济利益，它是企业具有经济能动性的重要因素。总之，企业的责任、权利和利益是相对应的，是主要从事工程生产的经济组织，即具有企业的一般属性，又具有施工企业独有的特点。企业经营、管理的概念与任务？ 答：经营指在市场经济条件下，企业根据内外条件，为其经济活动所进行的总体策划和设计，并据此引导企业的发展方向。管理指在劳动分工的条件下，为实现共同劳动所生产的职能。其主要任务有三。（1）根据企业外部环境和内部条件，正确制定企业发展目标和经营战略。（2）合理组织生产力。

（3）不断调整企业中那些同生产力发展不相应的生产关系。

施工企业的素质概念？ 答：指企业内部人力、物力、技术和组织等各种因素有机结合所形成的企业生存与发展能力。其从内在因素来看，表现为领导班子素质，员工素质、技术素质和经营管理素质；从外在表现来看，表现为企业的生存能力和发展能力。企业素质是质和量的统一体，是动态的、不断发展变化的。管理跨度与管理层次的相互关系？ 答：管理跨度和管理层次是企业内部的管理体制问题。在确定中考虑以下问题：

（1）管理跨度。它是指上一级直接领导下属人员的数目。管理跨度的大小取决于协调工作量。（2）管理层次。管理层次受管理幅度的限制。（3）工程对象的规模和地理分布。在一定的经营管理水平和管理手段下，这是确定施工企业管理层次的重要因素。我国施工企业的管理层次主要是两级管理或三级管理。企业内部各级组织间的关系：①愈向基层，愈接近生产第一线，直接组织生产的职能愈大，其他业务管理的职能相应减少②在企业内部，对下属单位也不能单纯按行政手段进行管理。企业战略规划包括？ 答：（1）战略发展纲要，是企业发展战略的纲要性文件，使用精炼的文字对战略方针、战略目标、战略重点、实施步骤等内容的高度高度概括性表述，包括以下部分：①前言②战略方针、总体目标和工作部署③业务结构④经营布局⑤投资与融资⑥体制改革⑦运营管理⑧人力资源⑨科技进步⑩内部控制⑾企业文化⑿结束部分

（2）战略规划数据，运用表格的形式表达战略规划的目标数字。一般包括整体规划和各专项计划表示与数字安排。

（3）战略规划说明：①对企业总体战略的说明。②对计划数字的说明。

论述题针对目前铁路建设市场萎缩，使铁路施工企业如何制定自身的发展策略（300字）

第五篇：建筑施工企业管理人员培训外包问题研究

建筑施工企业管理人员培训外包问题研究

摘要：管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键。以S建筑施工公司为例，对s公司的管理人员培训外包的现状进行分析，指出管理人员培训外包存在问题，提出提高管理人员培训外包有效性的措施：依据公司的人力资源管理人需要，科学制定计划和决策，并选择合适的外包模式和程度，并签订外包合同的时候，要将服务水准协议补充进合同，约定不确定指标，并进行绩效管理等等，以期为建筑施工行业的人力资源管理外包提供借鉴。

关键词：建筑施工公司；管理人员；培训外包；人力资源

中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1671--7740(2010)02--0122--03

引言

外包起源于20世纪60年代的美国，发展于20世纪80年代。外包首先是以实践的形式作用于企业管理领域中，从生产、施工外包逐步过渡到到营销、计算机软件、人力资源管理等行业领域。如今人力资源外包服务已在中国悄然兴起。而在人力资源管理中，比较容易被外包的内容之一是培训，培训外包的主要目的就是依靠外部资源来提高企业员工的管理能力、生产能力、技能、知识等方面，从而使企业在市场竞争中获得优势。

对于企业而言，管理人员的培训是提高企业核心竞争力的关键，同时也是企业一项长期的培训内容∞，±音训外包一方面确实可以解决企业内部培训管理人员所带来的师资力量的局限性，增加人力资源管理部门负担等问题。但是培训外包也容易造成培训监督难以实施、培训结果难以量化考核等问题。笔者结合曾在s建筑施工公司(以下简称s公司)工作的经历，对s公司的管理人员培训外包的现状，找出存在的原因，以便为转型中的国有建筑施工公司的人力资源管理外包提供借鉴。

一、S公司管理人员培训外包现状S公司简介。s公司成立于20世纪50年代，是国有大型水利水电施工企业。现有职工3 000余人，其中各类专业技术人员约占40％。2010年，该公司下属单位有20个，包括9个分局，5个分公司，还有医院、勘测设计院、培训中心、研究所、工程项目部和管理处。(1)企业人力资源基本情况分析。该公司约有20％以上的管理人员无职称和无技术等级证书，而且总体年龄偏大，学历水平不高。(2)企业培训基本情况。该公司目前的培训主要为岗位培训，包括资格培训、适应性培训、技术等级培训。经过笔者了解，适应性培训主要由企业内部进行培训，由公司培训中心完成，其中培训的师资力量由内部讲师和外部讲师组成，主要为外部聘请讲师。资格培训与技术等级培训主要委托培训外包机构进行培训，但是培训的计划由该企业完成，培训的课程设计和考核主要由培训机构完成。s公司管理人员培训经费占2008培训费用总和的28.8％，约有52％的管理人员接受了培训。据了解，该企业2008培训费用总支出约占企业年利润的2％。s企业培训外包决策分析。s公司的培训计划主要由上级部门根据企业在职人员教育水平以及上企业盈利状况制定培训计划。部分由企业职工递交培训申请表，再由该公司的人力资源部汇总，根据培训预算，安排培训。目前企业培训中心的专职培训人员为11人，兼职5人，其中本科生学历及以上共有11人，主要进行的是新员工培训、党员干部思想政治培训、部分安全生产管理培训。s公司目前采用的是作业管理外包，该外包形式需要外包商必须具有操作企业复杂系统的能力企业本身系统完备但缺乏具有专业能力的人员。该公司目前对于部分管理人员取证、资格等级及中高层管理人员的继续教育缺乏足够的师资力量，而且由于这部分培训并不涉及企业机密，培训的人员不呈现大批量。如果因为这种培训项目，由企业自身设计课程、外聘讲师，资金投入大，而且效用不高。s公司管理人员培训外包实施后的效果。笔者利用问卷调查法并利用电话访谈等方法，共访谈分公司主管8次，发放问卷100份，收回问卷100份，有效问卷66份，有效率66％，通过调查了解到以下情况：通过对接受过培训外包机构培训的管理人员调查显示，感觉满意的管理人员人数占6.1％，认为比较满意占30.3％。多数分公司每年按照总公司的培训计划，安排人员参与培训，其中对于培训外包，多数主管表明，效果还可以，但是由于培训一直被认为是企业福利项目的一项，接受培训，取得相关证书和学历，就可以提高工资等级。对于参加外部培训，受培者多数更重视的是培训结果是否与岗位等级的提升挂钩，而不是培训内容的应用性，所以培训后，对于部门而言意义不大。S公司培训外包的考核由培训外包机构进行，考核的指标简单，通过是否取证及笔试结果给予受培者成绩，而s公司对受培者培训后的情况无明确考核。

二、S公司管理人员培训外包主要存在的问题管理人员培训外包目标偏差。(1)培训投入力度不够。2009该公司经培训外包机构培训的管理人员为89人次，部分岗位的管理人员年培训费不足800元。其间，部分管理人员确实出现了岗位职责不清，能岗不匹配，多利用经验进行管理，从而导致管理效率较低，企业运营成本上升。(2)该公司职称和技术等级与岗位工资挂钩，因此培训部门在制定培训外包计划的时候，更多的是注重培训后是否能获取有效证书，并且将职称或者技术等级转化为岗位工资的增加部分，成为员工的一项长期福利，并由此对部分员工约定服务期。以此来约束员工的流动。管理人员培训外包计划和决策缺乏科学性。该公司目前采取的是培训项目的作业管理外包，这就要求企业有完善的培训体系，只需要培训外包机构对培训进行课程设计和流程管理。但是事实上这个决策实际上是存在问题的，因为当前企业的培训体系并不完善。此外，在制定培训计划的时候，仍然存在人力资源管理部门的领导直接确定培训的主要内容，而无任何调查。培训大多数为应急性和事后培训。

s企业对培训外包缺乏有效的监督和管理。(1)缺乏对培训外包机构信息的记录。该公司目前没有培训外包机构培训课程的记录。(2)缺乏对外包机构的管理。一方面是总公司与分公司相互推诿责任。另一个方面，是因为该公司的培训部门认为无需对培训外包机构进行管理。(3)缺乏对考核结果进一步验证。目前该公司对于培训外包后的培训反馈，仅依靠一份信息反馈表，主要记录员工培训期间的表现，以及所取得的成绩或者是所获取的证书 s企业的管理人员培训外包的课程及形式比较单一。通过调查发现，管理人员的培训形式主要为传统授课式，而且课程目前仅涉及资格等级考证或者是一些通用型课程。

s企业的管理人员培训外包成本难以控制。部分通用型课程一直由固定的培训外包机构进行培训，使得今后将培训项目转为内部培训难度加大。而且培训形式由传统培训转变为培训外包后，培训沟通由原先的双向沟通转为多向沟通，在沟通中不可避免会导致信息失真或者信息重叠，因此在对信息进行管理时，增加了培训运行的成本。S企业培训外包流程设计不合理。(1)s企业培训外包流程中缺少培训需求分析，而且在培训需求分析没有完成的时候，就制定培训计划。而且培训计划的设计基本是由上级主管根据成本预算，以及参照过去培训项目而制定的。(2)在选择培训外包机构前，没有进行培训外包决策，那么对于培训外包的程度、模式也就没有明确的定位。(3)缺少对于培训外包中间过程的监督和管理，从而导致培训风险的增加，导致培训质量、成本难以控制。

三、提高管理人员培训外包有效性的措施

基于上文分析，可以采用以下措施有效改善S公司管理人员培训外包中存在的问题 转变管理人员培训外包的目的。s公司首先需要明确培训目的，其真正目的是要将知识转化为受培者的能力，以及转化为企业的效用。其次基于绩效考核转变管理人员的培训观念，最主要的就是要转变管理人员对于经培训取证后就能增加工资的观念。在管理人员培训取得证书后，不能明显增加岗位工资，而应该依据培训内容，修改绩效考核表，将短期可以体现绩效的培训内容，增加到绩效考核表中。而对于一些无法在短期内体现绩效的培训项目，则可以在制定绩效考核表的时候，适当减少这部分内容考核的权重。然后根据受培管理人员的绩效表现增加绩效工资。s企业的部分中高层管理人员的薪酬实行年薪制，所以该公司可以将培训后的绩效考核作为其考核的一部分。这样一方面防止了受培管理人员单纯追求因资格取证或者职称的提升，而立即获得岗位工资的增加。又可以使得受培管理人员积极运用培训知识，增加绩效，提高企业管理的科学性，同时还有利于提高培训外包投入资金的效用。科学制定培训外包计划和决策。(1)重新制定培训外包决策和模式。根据s公司目前的情况及组织资源分析，应该由s公司提供相关信息，比如待培管理人员的基本情况，以及s公司目前的培训目标，由培训外包机构设计外部培训体系，进行培训需求分析、培训实施、培训结果的考核和反馈，以此来完善该公司整体的培训体系。所以，将培训外包的模式由原先的作业管理外包形式转变成系统整合外包，此类外包模式适用的条件为，外包商必须具备系统管理、整体规划及运用的能力，企业本身期望将组织内部系统作有效连结。(2)完善培训需求分析体系。首先完善该公司管理人员的培训需求分析。其次应该以培训需求调查的相关内容为培训重点，并以此来确定培训的要求。这样可以有效增加管理人员培训的积极性，提高受培管理人员的满意程度。尝试建立基于合同的管理人员培训外包的监督机制。利用合同来提高培训外包机构的绩效，实行基于合同的监督和管理，企业可以利用一定的技术、方法和手段，以此来实现较高的培训外包绩效。一方面应该建立服务水准协议。该公司应建立服务水准协议，以此来对原先的培训外包合同加以补充。一个完整的服务水准协议应该注意以下方面。确定培训范围和培训目标；确定服务水准；期望绩效的确定；进行绩效评估报告；确定付费办法及惩罚与激励办法；质量改进目目标；风险与问题管理等。另一方面通过合同需约定双方管理权限。(1)分公司与总公司的管理权限的确定。应加强分公司对于当地的培训外包机构的管理，每季度上报总公司，用以解决培训外包机构分散难以管理的问题。总公司需要对外地的培训外包机构通过派遣检查员的方式，提供建议，以此来控制培训效果。(2)双方对管理人员培训后的跟踪和调查。在管理人员培训后，s公司修改其绩效考核表，将培训后所能体现的关键技能或内容作为考核的项目。(3)公司有权获知培训外包机构的必要信息。培训外包机构应该按要求提供其具体的信息，s公司应该主动对培训外包机构的的基本信息进行登记，了解各培训外包机构的专长，以选择合适的培训外包机构。增设形式多样的课程。课程形式的单一，容易降低管理人员参与培训的积极性。那么在设计课程的时候，该公司应该与培训外包机构进行协商，根据管理人员的需求增加课程的种类以及授课的方式。该公司可以要求培训外包机构更改原先传统的授课形式，开展管理游戏，拓展练习等授课形式。完善培训外包成本控制。(1)将部分通用型课程及时转为内部培训。s企业为施工类企业，那么安全管理人员的培训以及工程管理人员在涉及到安全生产施工方面的时候，可以完全将这部分培训项目转为内部培训，然后根据原先培训外包机构设计的相关课程和流程，聘请专门的培训人员，最后设计一套完整的职工安全管理教育体系，以此减少培训费用的支出。(2)及时的阶段性沟通。除了上文所述的绩效沟通外，该公司还应该对于整个培训体系建立有效的沟通机制。公司在确定培训目标的时候，主管部门与各分公司、各部门做好沟通，并在培训实施过程中，及时反馈；在制定培训计划的时候，与待培管理人员深入沟通，了解其培训需求分析，以此确定培训的主要方向和内容；主管部门还要与培训外包机构在沟通后约定合约中的各项要求；在实施培训外包的过程中，要与受培管理人员与培训外包机构做好阶段性沟通，控制培训质量，做好监督和管理工作；在培训后，需要及时向受培管理人员和培训外包机构获取考核报告，并进行培训后的访谈和讨论，以及时发现问题，指导下次培训。

科学地实施管理人员培训外包是当前比较值得探讨的问题，培训外包并非将所有的培训工作交由外包机构完成，而是应该对培训外包整个过程进行监督，并对培训外包机构进行绩效管理。企业在实施管理人员培训外包的整个过程中需要根据实际情况，对这些改进措施进行灵活运用，同时与企业人力资源管理体系和企业管理体系相结合，才能使管理人员的培训外包发挥最大的作用。