建筑企业管理论文

第一篇：建筑企业管理论文

内容提要

中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，实施有效的风险管理尤为重要。全面风险管理从全局角度出发，采用整合的全面风险管理系统，能够从根本上提升建筑企业的风险管理能力。本文通过分析建筑企业的风险管理现状，结合最新的全面风险管理(ERM)理论与实践，提出建筑企业ERM体系建设的基本策略和方法。

关键字：建筑企业、企业风险管理、COSO

我国的建筑企业，尤其是大型对外工程承包企业正处在飞速发展的时期，2009年，我国对外承包工程业务完成营业额777亿美元，同比增长37.3％；新签合同额1262亿美元，同比增长20.7％。随着市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供大于求现象非常突出，这导致了建筑企业之间的恶性竞争愈演愈烈，同时建筑企业也面临着一些非传统的风险。如何通过有效的风险管理取得市场竞争优势地位和可持续性的健康发展，已成为建筑企业必须正视和着力解决的全新课题。

一、全面风险管理(ERM)的实施背景及意义

自2001年北美非寿险精算师协会(CAS)提出全面风险管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，国内也译作“企业风险管理”，以下简称ERM)以来，这一理论在西方国家得到了快速的发展。ERM的核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。全美反舞弊性财务报告委员会发起组织fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，简称COSO委员会(于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(以下简称《COSO-ERM框架》)强调ERM是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，其包括内部控制及其战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)也明确提出全面风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

ERM能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据；帮助企业避免财务危机，保障企业健康稳定地发展；降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；提高风险管理效率，降低风险管理成本；提高企业信誉，降低融资成本等。通过以上途径，ERM能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。但是，不同行业之间、不同企业之间实施ERM的程度差异很大，具体到我国建筑行业，企业的ERM建设还相对比较落后，需要进一步的研究和更多的实践。

二、建筑企业的全面风险管理问题

以建设项目为推动力的建筑企业具有以下特点：一是大型建筑企业业务范围很广，包括融资、设计、建设和运营等；二是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；三是经营业务的参与各方关系复杂；四是大型建筑企业国际化程度高；五是受外部因素的影响很大。结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

中航油新加坡公司期货交易出现巨亏后，国资委开始重视央企的风险管理并于2006年

颁布了《中央企业全面风险管理指引》；金融危机爆发后，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会又于2008年联合发布了《企业内部控制基本规范》，许多大型建筑企业为了遵循合规，在ERM建设中做出了较大的努力，但由于缺乏对ERM的深入认识，仍然难以脱离项目风险管理为主的风险管理理念，尚未形成完整的、涵盖企业各部门、各层级的全面风险管理，主要表现在以下几个方面：

(一)对建筑企业的风险管理研究主要集中在项目级的风险管理上。

从COSO和《指引》的定义来看，ERM的内容已超出了项目风险管理的范围，并且突出了风险管理以增加企业价值为最终目标，而项目风险管理只关注某个项目本身的目标。局限于建设项目风险管理，忽视企业级的全面风险管理第一会导致不同项目的管理者不同的决策依据使得项目风险管理难以完全符合企业战略目标；第二是分散而没有组织的风险管理模式阻碍了企业高层对项目风险的总体了解，并且不利于企业资源的分配；第三是不利于风险管理信息的积累。

(二)对ERM在企业发展中的地位认识不足。

企业普遍认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。企业高层领导者对ERM的不重视或者只是将风险管理看作是内部控制的一部分，这导致ERM不能得到应有的战略地位，难以在我国建筑企业内得到认可和推广。

(三)ERM不能与企业经营系统结合，管理制度有漏洞。

一些企业和部门只注重ERM制度设计，而忽视制度的执行。ERM制度在执行过程中存在较大的偏差，有的甚至成为一纸空文。这使得ERM流程与企业经营相脱离，与企业内部控制系统、信息系统等相脱离，过于依赖个人的管理能力，风险管理流程仍旧不完整，多数情况下只对风险事件进行事后处理，缺乏风险管理整体策略。

(四)风险管理组织机构建设不完全。

《指引》规定，企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会；《COSO-ERM框架》则提倡企业设立首席风险官这一职位。但是目前建筑企业鲜有单独设置的风险管理部门，风险管理人员处于分散状态，缺乏统一的管理并给予指导，也没有相应的奖励与考核措施。

(五)尚未建立良好的风险管理文化。

良好的风险管理文化是实施ERM的基础和推动力。建筑企业高层领导和普通员工对风险管理的理解还比较片面，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。许多企业没有统一的风险管理语言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。

三、案例分析

一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。

本文结合国内某大型工程公司(以下简称“A公司”)的案例，具体分析建筑企业在建设ERM体系(见图1)时应做好以下几方面的工作：

(一)控制环境发展目标

按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，制定ERM体系建设的总目标和年度目标。A公司制定的建设ERM的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。管理理念与企业文化

风险文化的缺失已经成为企业建立ERM体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。确立全面风险管理理念，体现企业认知经营管理风险所共有的信念和态度。将风险管理文化融入企业文化建设全过程，树立和传播正确的风险管理理念，增强守法意识和诚信意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，提高全员风险意识。A公司提出在继承发扬风险管理文化中，高级管理人员应发挥表率作用，中层管理人员应发挥骨干作用。风险管理策略

企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。风险承受度与风险偏好要保持一致。4 ERM组织结构

不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的ERM组织体系。企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把ERM融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

例如，A公司成立的由总经理担任主任的内控体系建设委员会是ERM建设工作的决策机构。内控办公室是ERM建设的日常管理部门和委员会的办事机构，对风险业务实施归口管理。公司总部各部门、各单位作为执行机构，按照内部控制和风险管理体系的统一要求，具体组织落实。审计、监察部门则行使监督职能，负责对ERM体系运行状况实施测试监督。5 人力资源政策与措施

建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

(二)风险评估

风险评估是识别及分析影响经营目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。A公司通过风险识别并编制风险对照表(包括企业层面的风险和业务活动层面的风险)、风险评价、选择风险应对方案，完成对企业面临的所有风险的评估工作。

(三)控制活动

控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定相关的规章制度、控制政策和控制措施。《COSO-ERM框架》指出，每个企业都应建立适合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法应在建筑企业高层领导确定风险管理目标、风险偏好和风险容忍度的前提下，由风险管理机构负责设计，由企业全体员工共同执行。ERM制度应当是一份细化的、易于理解和便于执行的风险管理策略体系，并制作风险管理手册，这其中应该包括项目风险管理、企业级财务风险管理、市场风险管理、法律风险管理等内容。需要强调的是，制度本身没有控制风险的能力，只有将其贯彻实施，才能发挥制度的作用。

A公司在描述业务流程并绘制流程图、对业务流程进行风险控制分析并编制风险控制文档(RCD)的基础上，落实关键风险控制点，使得全面风险管理流程有章可循、有迹可循。

(四)信息与沟通

企业建立和完善ERM的信息与沟通机制，明确相关信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；应建立横向和纵向相互通畅、贯穿企业整个信息沟通渠道，确保目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营状况、市场变化等各种信息在企业内部得到有效的传达。积累一定的全面风险管理实施经验以后，应依托企业的信息管理系统建立风险管理数据库，通过实施信息系统自动控制，固化流程操作程序，提高控制活动的效率和效果。

参考A公司已经成功建立的HSE管理信息系统，可在风险管理数据库内建立统计查询模块(用于各级领导查询本单位及下级单位有关风险管理的业务数据)和业务管理模块(用于各单位输入和处理有关风险管理的业务数据)。

(五)监督

ERM是一个动态的、持续改进的管理过程，监督即是对ERM体系有效性进行评估的持续过程。包括持续监督、独立评估和缺陷报告等。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对ERM体系的有效性实施监督。

四、结语

全面风险管理(ERM)是风险管理的最新趋势，也是建筑企业发展的现实需要，建筑企业只有在科学的理论指导下建立符合自身情况的ERM体系，才能有效地管理风险，从而立足于竞争激烈的工程市场。目前，ERM在建筑企业中的应用还存在很多问题：首先，缺乏对建筑全面风险管理行为和过程的理解，现有ERM体系模型的通用性有待改进，应充分考虑国内建筑行业和企业的风险管理现状以及所面临的独特的经济、金融和监管环境，ERM实施的流程和体系还有待优化。其次，缺乏ERM对企业绩效影响的过程与机制研究，目前ERM的实施意义和价值还不明确，国内目前还没有研究尝试分析该体系与绩效评价之间长期、稳定、紧密的联系和相互作用的机制。这导致许多建筑企业的ERM体系建设没有得到真正的重视，停留在形式上

第二篇：建筑企业管理论文-案例分析

红塔集团的SWOT分析

1建筑企业管理论文之红塔战略分析

姓名：单位： 学号：

前言：在激烈的市场竞争中，要想在竞争中始终保持强势企业，要想取得长远的发展，立于不败之地，就必须有一套清晰的战略。战略制定是有规划的，不是一成不变的，需要不断创新，与时俱进，才能持续成功。红塔集团的战略决策者具有超前性和前瞻性的创新思维，在上世纪80年代初，大胆进行技术创新，在国内率先引入国外先进设备，借助得天独厚的烤烟种植自然优势，使得红塔进入高速发展时期，树立起民族工业的一面旗帜。根据企业发展需要，提出“三合一”的组织结构模式，并在90年代中期，进行第二轮技术改造，为红塔集团成为优秀企业奠定坚实基础。

摘要：“战略问题至关重要。战略决定成败，战略是旗帜，是方向。”面对加入WTO新形势和烟草行业竞争格局发生巨大变化，红塔集团于2002年及时调整企业发展战略，提出以主业为主，提质创新，增强红塔核心竞争力的“归核化战略”，抓住机遇，集中精力，整合资源，做强做大烟草主业。确立了做精“玉溪”、做强“红塔山”、做大“红梅”，巩固“国宾”“美登”的品牌发展战略。以品牌为纽带，通过重组整合，产品联营，推行规范化、标准化管理，积极稳妥地进行品牌扩张。紧紧围绕国家局提出的“深化改革，推动重组，走向联合，共同发展”的发展战略，深化集团一体化战略建设。为实现联合重组后资源的有效整合，红塔集团实施“六个一体化”和实现“两个转变”。“六个一体化”，即：财务管理一体化，信息一体化，品牌、营销、研发一体化，原料一体化，物资一体化，人力资源和组理织管一体化。“两个转变”，即：发展目标由做大向做强转变，经济增长方式从增量型向优化结构型转变。根据红塔集团总体发展要求，进一步加强国际合作，拓展国际市场，争创世界名牌。目前，红塔集团已拥有玉溪、楚雄、大理等7个卷烟生产点（厂），生产规模达320多万箱，是目前国内最大的卷烟工业企业，是拥有最多中国名牌的企业之一。

关键词：红塔集团、战略管理、企业发展、企业swot分析、品牌

一，集团SWOT分析：

（一）1，原材料的优势：

玉溪地区得天独厚的自然条件非常适宜烟草的生长，加上生产的各个环节采取生物杀虫，注重生产“绿色环保烤烟”，使得烟草质量非常好。,2，红塔集团品牌优势：

红塔集团品牌价值460亿人民币，远远领先于诸如联想、TCL、一汽、长虹等企业。

5liuguodong Page 1 1 9/29/201

33，渠道优势：

云南红塔集团营销信息化系统建设项目日前开工通过建立和整合云南红塔集团的企业门户，统一云南红塔集团在销售、市场、渠道商和最终消费者之间的业务和信息平台，最终建成统一的营销服务和管理平台。

多角化战略

五大支柱产业：

 能源交通企业群

 烟草 配套企业群

 建材木业企业群

 金融证券企业群

 酒店房地产企业群

多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有

制经营.（二）、劣势的分析：与国际大烟厂如，日本、欧美等跨国际烟企相比，还存在很多劣势。例如：

（1）生产规模小

（2）成立时间短

 在市场化和管理方面还存在差距

（三）、发展的机会：

（1）使原材料的成本降低

（2）增加市场的占有份额

（3）冲进中国的市场继而冲进世界的市场

（4）加快战略化的准备，争取加入世界WTO贸易组织

（四）发展威胁：

（1）来自发展环境方面的威胁：

 社会文化环境

经济环境

（2）来自竞争者的威胁

二、企业战略：

1、品牌强企——红塔战略的核心

品牌竞争力是企业核心竞争力的体现，红塔集团的发展历程深深地打上了品牌成长的烙印，品牌兴，则企业兴；品牌衰，则企业衰。同时，红塔集团的品牌强企战略也是对国家烟草专卖局“大市场、大企业、大品牌”和“加快跨省联合重组，加快10多个重点骨干品牌培育”行业发展思路的有力践行。实施品牌强企战略，就是要坚持“做精做强玉溪，做强做大红塔山，做实做稳红梅”，提升品牌结构，占领高端市场，不断把资源向“红塔山”和“玉溪”两个核心品牌集中，有效提升红塔集团品牌竞争力。

2、实力固本——红塔战略的保障

坚持实力固本战略就是要不断加强烟叶基地建设，不断提升烟叶品质和保障能力，增强产品品质和制造能力，提升自主创新能力，增强品牌竞争力，夯实红塔集团硬实力；坚持实力固本战略就是要不断提升管理水平，努力加强队伍建设，构建优秀的企业文化，提升红塔集团软实力。

3、国际跨越——红塔战略的目标

国际跨越是顺应国家烟草专卖局“两个跨越”的要求，也是红塔集团自身发展到一定阶段的必然要求。作为中国烟草行业标志性企业，红塔集团已经完成了从省内市场到省外市场的跨越，从国内市场向国际市场跨越成为必然的选择。坚持国际跨越战略就是要积极按照国家烟草专卖局“三个转变”要求和“三步

走”战略任务，加大国际市场拓展力度，加强国际经营管理人才的引进和培养，加强国际型产品研发，大力传递品牌文化价值，在境外销售和加工卷烟实体运作方面不断取得突破

三、企业愿景；世界五百强企业

红塔集团紧紧抓住“大品牌”“大市场”“大企业”三大战略，先后实施了一系列措施来壮大集团产业。

大市场战略方面：成立香港红塔责任有限公司，致力于开拓国际市场，目前有很多品牌已在非洲，中东，东欧等海外市场占据了主导地位。为集团迈向国际化走出重要一步。

大企业战略方面：能源交通企业群

烟草 配套企业群

建材木业企业群

金融证券企业群

酒店房地产企业群

多元化发展实现了跨地区、跨行业、跨国、跨所有制经营.大品牌战略方面：以“国宾”、“美登”、“阿诗玛”、“恭贺新禧”

为护卫型品牌，做精“玉溪”、做强 “红塔山”、做大“红梅” 参考文献：《营销管理》第13版、《现代情报》、网络资料

第三篇：建筑经济与企业管理论文

建筑经济与企业管理论文

工学院建环071李宇阳2007064216

入世对房地产业的影响及其发展对策

入世给房地产业带来的机遇

1、有利于推动房地产管理体制改革。通过与国际接轨逐步建立起符合国际惯例的服务贸易体制，诸如政企分开，按市场规则组织开发建设及其中介服务等，迫使企业建立规范的现代企业制度，学习和借鉴发达国家的经验，了解和掌握国际惯例，不断提高竞争力。

2、有利于加快我国住宅产业化的步伐。目前，外资主要允许投入到公共建筑及外销楼盘、写字楼等经营性项目中，住宅产业尚未完全放开，入世后这种限制将被打破。伴随外商的大量涌入，城市住宅的设计、规划、营销、建筑、物业管理、法律、融资、信贷、保险等各方面的专业化水平将不断提高，从而加速我国住宅产业化的进程。

3、有利于吸引更多海外资金，实现融资多元化。资金短缺，融资渠道过窄是制约房地产业发展的主要障碍。人世后，随着大量外资的涌入，将为房地产开发注入新的活力，形成融资多元化的格局。

4、有利于促进与房地产业相关的金融制度创新。我国目前金融界对房地产业的参与程度及支持力度不够，金融手段单一，仅以抵押贷款和按揭贷款为主要的融资手段，加上与之相关的担保、保险业务尚未很好地开展起来，真正意义上的房地产金融市场尚未形成，严重阻碍了房地产业的发展。入世后，随着国外金融业、保险业的介入，这种现象将得到彻底改变。

5、有利于房地产业的法制建设，规范市场行为，不断提高行业的服务质量。入世后，房地产领域的竞争将更加激烈，企业的危机意识和压力增加，随着国内市场的进一步开放及大量外商涌入，写字楼、高档商品房等类型的物业将成为房地产市场中新的亮点，从而改变市场消费结构，并引带国内的房地产需求，繁荣房地产市场。

6、有利于扩大房地产企业的生存空间。人世后可以享受最惠国待遇、国民待遇、市场准入等优惠，为我国房地产企业拓展海外空间创造了有利的条件。

加入WT0给房地产业带来的挑战

1、人才缺乏。加入WT0后，房地产业人才缺乏的现状将更显突出。其中以既懂专业又精通外语，且具有较丰富的实践经验，了解国际行情、惯例的涉外人才更为缺乏。

2、技术水平落后。房地产开发中，在规划、设计、施工、材料、建筑设备等方面，技术水平与发达国家尚有较大差距，在国内外市场技术含量较高项目的竞争中，短时期内难以形成优势。

3、管理水平、服务水平较低。从房地产业的宏观管理方面来看，违背市场经济规律的事情时有发生，政企不分的现象尚未根除。从企业管理的角度看，真正意义上的现代企业制度尚未建立起来，大而全、小而全，企业的注意力仍主要放在非市场化的竞争手段，特别缺乏项目融资和资本运营的能力与意识。企业对消费者重管理、轻服务，在物业管理等方面尤为突出。

4、管理体制不适应。计划经济沿袭下来的条块分割的局面尚未打破，多头领导、政出多门的现象时有发生，办事效率低下，地方保护严重，尚未形成全国统一的公平、公开的房地产市场，严重阻碍了房地产市场机制的形式。

5、市场经验缺乏，对国际惯例了解较少。我国的市场经济体制尚不完善，由于法制建设滞后，加之典型的东方文化氛围，关系、人情仍是获取项目开发权的主要工具，企业的市场竞争能力常常受非市场因素影响，真正的市场竞争手段缺乏，经验不足。由于参与国际房

地产开发有限，对国际工程招投标、合同管理、监理、索赔、融资、保险等国际惯例了解较少。

6、信息不畅，中介组织不发达。近年来，尽管房地产领域的中介服务取得了长足进步，诸如：房地产评估、房地产经纪人、工程监理、物业代理、律师事务所等，但人员少、素质低、服务差的问题尚未解决。

7、房地产金融市场亟待培育。极不发达的房地产金融市场，形成了对房地产业发展制约的瓶颈作用。

房地产业应采取的对策建议

面对加入WTO所带来的机遇与挑战，我们必须抓住这一难得的机遇，抢占时机，特别是应抓住入世后前5年的过渡期，采取切实可行的对策，才能确保房地产业的各项工作全面上水平，在未来的激烈竞争中立于不败之地。主要对策：

1、普及有关加入WT0的基本知识，尽快熟悉WT0的基本原则。

人们对加入WT0后对房地产业将如何产生影响，入世谈判及行业发展的内容有哪些，如何利用WTO的基本原则采取切实可行的对策等尚知之甚少，通过组织各种讲座、研讨等方式，对行业部门领导特别是企业决策人员普及有关加入WTO的基本知识十分重要，只有理解后才能增强紧迫感和危机感。

2、组织精干力量，加紧对加入WTO对房地产的影响及对策方面问题的研究

为抓住机遇，迎接挑战，建设部成立了领导小组，专门对《加入WTO对我国建设事业的影响及对策》进行专题研究，全国各地有很多建设行政主管部门也组织了有关专家进行了研究。

3、深化管理体制改革，形成与“入世”相宜的环境条件

这里的环境条件是指投资环境和城市生态环境，环境条件是吸引埠外、海外资金的前提和基础。良好的投资环境要求政府主管部门具有良好的服务意识，高效的工作作风，市场有公平的竞争机制，完善的法制建设，富于吸引力的项目，优越的城市基础设施。城市生态环境则主要指由土地、水资源、大气条件等组成的物理环境，由动物、植物、微生物等组成的生物环境，由建筑物、交通设施、环境设施等组成的城市设施，由劳动力、科教、政法、医疗等组成的社会服务环境等。良好的环境条件是入世后在房地产领域赢得先机的首要条件。

4、加大开放力度，形成竞争有序的市场机制

为适应加入WTO后带来的冲击，应加大市场的开放力度，在房地产开发、物业管理、工程承包、建筑设计、咨询服务等领域广泛采取公开招标投标方式，增强透明度，促进竞争有序的市场机制的形成。

5、完善现代企业制度，提高企业的竞争能力。

加入WTO后市场将进一步开放，竞争将更加激烈，企业要想生存，必须不断提高竞争能力。就国有企业而言，建立现代企业制度是提高企业竞争力的根本。从城建系统来看，虽然大中型国有企业已基本改制完毕，但翻牌形式居多，现代企业制度亟待完善，否则入世后面对埠外、海外的巨大冲击，国有企业的处境将更为艰难。

6、认清行业形势，把握对策要点

由房地产的不动属性所决定，入世后，国外的房地产产品也不能直接输入我国，其重点是把握加入WT0所带来的商机，采取切实可行的方法吸引境外资金，引进国外先进的技术、管理、材料，提高设计、管理水平，加快住宅产业现代化的步伐，在产品开发上则要充分考虑适应外商需求的项目，加强法制建设，规范房地产交易市场。特别应加强房地产金融制度创新，在投资、抵押、担保、保险、证券化等方面逐渐与国际惯例接轨。

7、加大人才培养与人才引进的力度

一方面制订科学、优惠的政策，广泛吸引海外人才，为他们创造良好的工作环境；另一

方面要加强自有队伍中的人才培养，提供与国外同行业交流的机会，了解、认识国际惯例的机会，培养他们的涉外经验，为加入WT0后的竞争做充分的人才储备。

8、大力发展中介组织

我们必须大力发展中介组织，建立更多具有社会监督职能的服务机构；为企业提供多方预测、预警、报价、结算、技术交易等服务的监督机构；企业自我管理、自我服务的行业协会、商会等自律性组织。实行国际通用的职业资格制度，并通过严格的考核与管理，确保中介队伍的整体素质。

第四篇：建筑企业管理

【客户行业】建筑行业

【客户背景】

山东省某大型建筑企业，始建于20世纪50年代，作为一家已拥有半个多世纪发展历史的企业集团，是集土木工程建筑、勘察科研设计、房地产开发、工贸服务于一体的大型企业集团。集团总注册资本1.98亿元，职工6000余人，是山东省建筑施工综合实力五十强、全国先进建筑施工企业，全国守合同重信用企业。

经过在建筑领域五十多年的精耕细作，该集团总公司已经在建筑领域取得了突出的成绩，受到省市领导的大力支持，具有自身的独到优势，这一系列的优势，对于其在发展过程中具有一定的竞争力。目前，该企业集团刚刚完成企业改制，快速的发展及国企特有的弊病，使得企业在发展的过程中相应地出现了一些管理问题。

【人力资源诊断问题】

该企业集团是由原国有大型建筑施工集团改制形成的大型民营企业，国有背景的实力加上民营企业的活力，为企业的进一步发展奠定了基础。国企的改制，使得产权明晰，有利于企业增大自主决策权，利于管理效率逐步提高，也可以让企业脱离企业办社会的职能，从而瘦身减负，在竞争中轻装上阵。但是，随着市场的不段扩大，经营体制的深入改革，对在组织结构模式、人员统筹、内部管控要求等方面又提出了一系列挑战；由于历史、体制的原因，企业管理的发展与创新远远滞后于市场与企业的发展，成为影响企业未来发展的严重桎梏，出现了企业部门内部或部门间的职责分工不明确，部门间配合不顺畅，工作效率低；人员忙闲不均现象严重，部门及人员配置不合理，企业激励机制不足等问题。这一系列的问题，是困扰聊建集团快速发展的绊脚石，需要根据各种问题的实际情况，进行有步骤的、有针对性的解决。

【华恒智信问题分析及解决方案】

针对该集团企业的现状问题情况，结合建筑行业的优劣势及发展趋势，华恒智信顾问团队主要从战略/决策、组织/结构、流程/**链、激励/管控、文化特性、团队建设六个维度来进行系统分析和对比，为企业的健康发展提供一些建议。

★ 从战略定位角度来讲，将房地产开发、建筑施工、物业管理作为今后发展的三个支柱产业是其战略重点，由原先单独地依靠建筑施工转向房地产开发、建筑施工、物业管理并行发展，打通上下游产业链，形成彼此的优势互补，保证利润获取。

★ 从组织结构角度来讲，该企业集团在总部职能设置上是以行政管理为主要特色，没有进行科学合理的工作分析与统筹规划，难于适应动态灵活的管理模式；在转制的特殊时期，各职能部门普遍反映存在部门内部职责，职能部门之间，职能部门与子公司之间，管理与协调，主办与协办职责不清的现象存在；另外，由于集团公司及各子公司业务特点，各项目地点分布于全国各地，点多面广，人员分散，公司信息上传下达缺乏有效的沟通手段，组织沟通成本高，信息不通畅，亟待建立高效的网络沟通机制。鉴于这些问题的考虑，以及企业的战略定位，就要求该集团打破传统的组织结构模式及改变母子公司间单一的用人模式，在子公司独立发展与集团把控方面达到平衡，实现大一统的管理模式，保证各种资源的有效分配与共享；同时，梳理各部门的职责、各部门间的配合事项，编写各岗位的岗位说明书，对企业进行规范化的精细化管理。

★ 从流程角度来讲，其流程建设的重点是管理流程的建设，其目的是建设配合组织效率最大化的管理流程建设与分授权体系建设。在业务流程上，则是结合组织结构模式形

成以技术发展中心、财务中心、物流成本控制中心为一体的业务流程链，达到资源的有效整合，保证工作的顺序井然。

★ 从激励管控角度来讲，建立分层分类的考核体系和以业绩、责任、能力为导向的薪酬体系，并辅之以建立员工“能上能下、能进能出”的晋升与退出机制，引入动态绩效薪酬管理模式。

★ 从文化特性角度来讲，企业文化在管理过程中的体现，主要包含有三个方面的内涵，即一是经营班子理念与老板理念的一致性；二是管理制度执行的严谨性；三是员工行为与高层理念行为的一致性。从这三方面来实现该企业集团目前还未形成自身特色的配套文化，在各层级理念的统一性上、在管理制度执行的严谨性上进一步的完善。

★ 从团队建设角度来讲，考虑到该企业的主要短板在中层干部，主要表现在干部的职业意识以及职业能力亟待提高。建议在今后的工作中及时培训与引导干部素质能力提升，实行竞聘上岗机制的建立，逐步培养中层干部的职业化素养，并进行有效的轮岗锻炼，在能力提升的过程中，实现责任与能力的对等；对于基层员工而言，则要加强理念与技能的双重培训，使其在转变意识的基础上在技能上得以提升。另外，企业发展靠核心人才，从发展的角度来看，企业还缺少大批的优秀人才，在管理与技术方面亟待补充新人，以保证企业后备人才梯队的建设。

【客户对项目的评价】

客户对华恒智信顾问团队所提出的企业问题的精准表示高度的认同，对于所提出的合理化改善建议也很认同，并对咨询老师的辛勤工作表示感谢。认为此次改革对于企业的规范化管理奠定了良好的基础。

第五篇：建筑企业管理作业

建筑企业管理作业

姓名：张雪班级：B110802学号：B11080229专业：工程管理

4.建筑企业资质等级序列有哪些？

答：建筑企业资质等级序列包括（1）施工总承包企业；（2）专业承包企业；（3）劳务分包企业。

9.三大管理体系标准的异同是什么?

答：同:(1)三大管理体系标准及卓越绩效评价准则的内容具有相容性；(2)三大管理体系标准及评价准则的结构具有一致性；（3）三大管理体系标准及卓越绩效评价的实施原则和方法具有一致性 异:(1)三大管理体系的发布时间不同；（2）三大管理体系的目的分别是满足顾客，社会员工及组织的相关要求。

图书馆查询结果

（1）

文章名称：《国有大型建筑企业股份制改革存在问题探讨》

作者：兰茗习晓兰

刊物：《山西建筑》

时间：2007年第13期

主要观点：在我国的国民经济中,建筑业占据很重要的地位,是四大支柱产业之一,而国有大型建筑企业在建筑业中占有主导性的地位。因此,它的改革关系到整个建筑业能否健康发展。文章针对各大型国有建筑企业股份制改革中存在的问题进行了分析,提出了解决的方法,并应考虑各种影响因素,妥善处理好各方的利益分配,从而使国有大型建筑企业的股份制改革顺利进行。

（2）

文章名称：《城镇集体建筑企业股份制改造略谈》

作者：汪建江

刊物：《浙江城镇集体建筑》

时间：2005.5.20

主要观点：随着改革开放的逐步深入。社会主义市场经济逐步建立和发展，城镇集体建筑企业机制不灵活，产权不清晰，吃大锅饭等弊端也日益显露出来，阻碍了企业的进一步发展和壮大。从1998年开始，市建管局根据党的十五大精神和国家有关政策法规，并结合本地实际，对城镇集体建筑企业进行了大刀阔斧的股份制改造。本文结合东阳市城镇集体建筑企业股份制改造问题，简要谈了城镇集体建安企业改制的思路，操作和城镇集体建筑企业改制的成果。