企业管理论文

第一篇：企业管理论文

概念：

1.有限责任公司：由一定数量的股东（我国规定为2~50人）出资设立，各股东仅以出资额为限对公司债务承担清偿责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。2.股份有限公司：由一定数量（我国规定5个）以上的股东出资设立，注册资产由等额股份构成，并通过发行股票或股权证筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担有限责任，公司以其所持股份对公司债务承担责任的企业法人。

3.核心概念：核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。4.直线职能制：直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

5.事业部制：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

6.矩阵制：矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，可称之为“非长期固定性组织”。是把按职能划分的部门和按项目(或产品、服务等)划分的子公司或部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

7.学习型组织：学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。

8.职业经纪人：是以担任管理职务为职业的专业人才。

9.企业文化：企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理经营哲学观念。10.企业形象：企业形象是企业内外对企业的整体感觉、印象和认知，是企业状况的综合反映。它是企业与社会公众之间，通过传播媒介或其他接触过程而形成的。

11.决策：经营决策是指为实现企业经营目标，在对企业外部环境和内部条件进行分析、预测的基础上，运用科学的手段和方法，对多种经营方案进行分析评价，从中选择一个令人满意的方案的过程。

12.风险型决策：指根据几种不同自然状态下可能发生的概率和某种决策准则进行方案选择。

13.不确定型决策：大中大准则,小中大准则,后悔值分析法

14.企业经营战略：企业战略是指企业面对激烈变化和竞争的情况下，根据企业内外环境及可获取的资源情况，为求得企业的生存和长期稳定发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段而进行的总体性谋划。

15.成本领先战略：成本领先战略指企业通过对其价值链的一系列环节的成本控制，使其成 本方面在业内做的最低，以增强其竞争力的一种竞争模式。

16.资源配置：是指企业过去和目前对资源和技能进行配置，整合的能力与方式。

17.市场营销：市场营销是指企业以满足顾客各种需要与欲望为目的，运用一定的方法和手段，使企业的产品或服务有效地转移到买方手中的各种活动的总和。

18.市场细分：市场细分是指根据市场消费需求的差异性，把某一产品的市场整体按照一定的标准划分为若干需要不同营销组合的分市场或子市场，从而确定具体目标市场的过程。

19.人力资源：指能够推动国民经济和社会发展活动的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

20.职位设计（工作分析）：工作分析是指对某特定的工作职位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。

21.绩效评估：指组织定期对个人或小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。

简答

1.简述泰罗科学管理理论的主要内容。

答：①工作定额

②标准化

③差别计件工资制④科学的工人选择、培训制度

⑤计划职能与执行职能分离

2.法约尔管理职能包括哪些？

答：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能 3.论述人际关系学说的主要内容。

答：

1、工人是社会人。

2、企业中存在非正式组织。

3、新型的领导在于提高工作士气。

4、生产率的高低主要取决于工人工作的 主动性、积极性和协作精神，即工作士气。4.简述双因素理论。

答：赫茨伯格提出了影响人们行为的两大因素—保健因素和激励因素。

保健因素与工作的外部因素有关，激励因素则与工作内容和工作成果有关。

5.什么是核心能力？它对我国企业管理有何启示？

答：核心能力理论是由20世纪80年代资源基础理论发展而来。资源基础理论认为企业的战略应该建立在企业的核心资源上。所谓核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全的模仿和不完全替代的资源。

6.组织职能的含义和主要内容是什么？

答：含义：从狭义上讲，组织职能是指建立组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。

内容：（1）企业组织的设计（2）企业组织的运作（3）企业人员的配备（4）企业组织变革

7.直线职能制，事业部制和矩阵制结构形式各有何优缺点？

答：直线职能制：优点：既保证组织的统一指挥，又加强 了专业化管理。缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。适用：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。

事业部制：优点：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问

题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。适用：面对多个不同市场或多个不同产品的大规模组织。

矩阵制： 优点：纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。缺点：破坏命令统一原则。适用：主要适用于突击性、临时性任务。

8.试述企业组织变革的动力和阻力。

答： 动力：1，技术的进步 2，信息的爆炸 3，产品的老化 4，价值观的改变 5，法律法规的改变6，新的管理方法的出现

阻力：（1）来自个体对变革的阻力（个体对变革的阻力主要包括：经济利益、安全性、求稳性、求全性、保守性。）（2）来自群体对组织变革的阻力（群体对变革的阻力主要来自：群体规范冲突所造成的阻力；人际关系变革造成的阻力）（3）来自组织与领导方面的阻力。（机组变革带来的机构调整会导致的抵触；改革人才选用机制和方式所来带的威胁；权力下放引来的抵触。）9.试述学习型组织的内容和结构。

答：内容：

1、从个体学习到学习型组织

2、知识视野的学习型组织

3、圣吉对学习型组织的研究（（1）自我超越（2）改善心智模式（3）建立共同愿景（4）团队学习（5）系统思考）

网状结构：学习型组织对组织结构的突破就是雇员为公司战略做出以往不能达到的贡献，组织的网状结构中，其不同部分在独立地调整和变革的同时也在为组织的整体使命做出贡献。

1、学习型组织是以地方为主的扁平式结构

2、学习型组织是不断变动的有机结构

3、运作与学习融为一体

10.什么是管理者？管理者应该具备哪些基本素质和技能？

答：管理者：组织中从事管理工作的人称为管理者(或管理人员)。从本质上讲，管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

基本素质 ：1.高层管理者应具备的基本素质①行业和企业知识②在公司和行业中的人际关系；③信誉和工作记录；④能力和技能；⑤个人价值观；⑥进取精神。

2.中低层管理者应具备的基本素质①了解公司背景情况；②了解某项工作技术性要求以外的东西；③能建立一些超出上下级关系外的良好工作关系；④值得信赖的工作记录和声誉；⑤最低限度的知识技能和人际交往能力；⑥正直的品行、充沛的精力和领导动机。

技能：1，技术技能 2，人际技能 3，概念技能

11.什么是职业经纪人？阐述职业经纪人应该具备哪些主要能力和核心素质。

答：职业经纪人是以担任管理职务为职业的专业人才。

主要能力：KAS（K指拥有丰富的专业知识，A指敬业的态度，S指纯熟的工作技能）

核心素质：战地指挥家，胸怀坦荡，团队组建和信念的传播能力，感染力和凝聚力，“做大梦”的能力，同情心，预知能力，医治能力，致力于培养员工，建立网络的能力。12.什么是企业文化？其核心是什么？

答：内容：企业文化是指企业在长期的经营实践中形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式，是一种企业管理经营哲学观念。广义的企业文化是指企业所创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的企业文化是指企业在经营管理中所形成的独具特色的思想意识、价值观和行为方式。

核心：精神文化。精神文化是指企业成员共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。它是企业文化的主体内容，是企业在长期生产经营过程中逐步形成的具有企业特征的意识形态和文化观念，是企业文化的核心层。企业精神，企业价值观，企业理念，企业伦理

13.简述企业文化的功能。

答：

1、导向功能

2、凝聚功能

3、激励功能

4、规范功能

5、辐射功能 14.如何培育优秀的企业文化？答：

1、注重培育企业整体价值观

2、注重培育具有企业家精神的企业领导

3、注重培育企业信用文化

4、注重培育高素质职工队伍 15.什么是CI？CI的内容是什么？

答：定义：CI就是将企业的经营理念和精神文化，运用统一的整体传达系统，传达给企业周边的关系或团体，并使其对企业产生一致的认同感和价值观。

内容：1，理念识别 2，行为识别 1，视觉识别 16.简述CI的导入程序。

答：

1、提出CI计划

2、调查与分析

3、确定企业理念

4、行为与视觉设计

5、发表CI6、CI实施

17.市场调查的内容包括哪些方面？

答：1.需求研究2.消费者行为研究3.用户满意度研究4.产品研究5.广告研究6.品牌或企业形象研究7.销售渠道研究8.竞争企业研究 18.简述市场调查的步骤。

答：1确定调查问题2设计调查方案3数据的采集4撰写调查报告5数据的分析 19.简述企业经营决策的程序。

答：

1、发现问题确定目标

2、拟定备选方案

3、评价选择方案

4、方案实施与控制

5、信息收集与反馈

20.简述企业经营计划的内容和步骤。

答：内容：（1）组织的目标（2）组织的战略（3）各层次的具体计划体系

步骤：

1、估量机会

2、确定目标

3、确定前提条件

4、确定备择方案

5、评价备择方案

6、选择方案

7、编制预算

8、拟订派生计划 21.企业经营战略的构成要素是什么？

答：

1、经营范围

2、竞争优势

3、资源配置

4、协同作用 22.如何理解企业管理的协同作用？

答：（1）投资协同作用（2）管理协同作用（3）销售协同作用（4）作业协同作用 23.简述稳定型战略的特征和适用条件。

答：稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务，在一定时期内企业不准备扩大生产规模的一种战略。其核心在于提高企业现有生产条件下的经济效益。适用于外部环境和内部条件暂时处于劣势或市场不稳定，经营中无突出优势和有利条件的企业。

24.三种基本竞争战略的含义和优缺点是什么？

答：（1）成本领先战略

优势

1.在产业内做到最低2.提供的最终产品或服务的总成本最低

风险

1.竞争对手开发出更低成本的生产方法2.竞争对手采用模仿的办法3.顾客需求的改变4.由于原材料、能源或者供应链中其他环节的价格上涨，导致企业成本上升5.企业不能有效地传达市场认知

（2）差异化战略

优势

1.形成进入的障碍2.降低顾客对价格的敏感程度3.增强讨价还价的能力4.防止替代品的威胁

风险

1.企业形成产品差异化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格，企业也就难以赢利；或者以太高的成本为代价所形成的差异化不足以抵御竞争对手的低价格的诱惑。2.竞争对手推出相似的产品，抵消了企业努力要形成的产品差异或者竞争对手推出了更具有差异化的产品，使得企业的原有客户流失。3.消费者不再需要本企业赖以生存的那些产品差异化的因素。

（3）目标集中战略

优势

1.便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标。2.将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客及竞争对手各方面的情况。3.战略目标集中明确，战略管理过程易于控制。

风险

1.竞争对手会寻找途径来服务于细分目标市场。2.由于技术进步、替代品的出现、消费偏好变化等原因，企业形成细分市场的基础消失。3.购买者细分市场的差异减弱会降低细分目标市场的进入壁垒。4.细分市场的吸引力会使更大的竞争对手涌入。

25.什么是波特模型？五种基本力量对企业的影响有哪些方面？

答：波特模型：将企业的竞争因素概括为五种基本力量，提出了一个产业竞争结构的基本模式，即波特模型。波特模型影响：1，新竞争者的入侵威胁2，现有竞争者之间的竞争3，分析买方和卖方力量4，替代品的威胁

26.企业进行目标市场策略选择考虑因素有哪些？

答：（1）企业能力（2）产品同质性（3）产品所处的寿命周期（4）市场的雷同性（5）视竞争者战略而定

27.市场营销组合的策略包括哪些内容？

答：1，产品策略：包括产品品种、规格、性能、质量、特色、外观造型、品牌商标、包装装潢及今后服务等。

2，价格策略：包括价格政策、价格水平、浮动幅度、折扣折让、调价技巧等。

3，分销策略：包括分配渠道、市场区划、销售渠道的宽广度、企业销售组织、商品储运等。

4，促销策略：包括人员推销、广告、宣传、公共关系、营业推广、销售服务等。28.试比较外部招聘与内部提拔两种方式的优缺点。

答： 5

29.简述绩效考评的内容和程序。

答：内容：1，岗位职责2，能力3，品德4，知识5，组织纪律

程序：1，确定特定的绩效评估目标2，确定考评责任者3，评价业绩4，公布考评结果，交流考评意见5，根据考评结论，将绩效评估的结论备案 30.试述报酬系统的结构和意义。

答：结构：主要分为两部分：金钱报酬和非金钱奖励。其中非金钱奖励可以分为两部分：职业性奖励和社会性奖励。金钱报酬也可以分为两部分：直接报酬和非直接报酬。直接报酬主要可以分为两部分：工资与奖金；非直接报酬主要可以分为四个部分：公共福利、个人福利、有偿假期和生活福利

意义：1，吸引人才2，满足组织的需要3，激励人才4，留住人才

第二篇：企业管理论文

企业管理

一个企业的蓬勃发展和历久弥新所需要的并不仅仅是优秀的员工和卓越的领导，它更需要是一个企业拥有适合自己并适合这个时代的管理体系。而我在这篇文章中所讲的是一个属于20世纪刚刚发展起来的新兴理论——质量文化管理。质量文化是质量管理发展到一定阶段的必然表现，是质量管理理论发展与实践的高级阶段。质量文化是企业文化的一部分，是企业文化中涉及质量方面的那一部分，一般包括质量价值观、质量意识、质量态度等，体现在企业的产品、服务和员工素质上①。它是文化的一部分但也与质量管理密不可分。质量文化既是质量与文化的剖离，又是质量与文化的结合。在我看来质量文化是企业最必不可少的。

一、中国产品质量与企业文化现状

中国企业处于蓬勃发展期但也处于摸索探寻期，它的现状令人忧心。

（一）中国产品质量现状

众所周知，中国是世界有名的“制造工厂”，但令人遗憾的是我们仅仅只是“制造”却没有“质造”。我国出口的产品多以价格取胜，而非质量。中国产品质量差的事实似乎在我们国人和诸多的外国人的心目中已经成型。今年日本出现一新词——爆买，这一词是针对中国游客赴日疯狂购买而产生的，中国人爆买的东西中最被大肆宣扬的是马桶盖和电饭锅，究其原因是因为日货的质量和适用度较国货好。同时就在今年9月初进行的“质量利剑”的活动中，中国质检总局在仅仅两个月的时间中共检查生产企业6702家，查处案件440件，涉案货值1086万元。这时间之短，涉案数量之大，足以从正面展现出中国产品的质量之差。但我们已经越来越重视质量问题这是一个不可否认的事实。我们都知道世界有三大质量奖，但我们中国的质量奖也终究是千呼万唤始出来，首届中国质量奖于2013年12月16日进行颁奖。同时中国有专门关于质量问题的《中国质量报》以及每一都会提出的“质量之光”的评比，评比涉及质量事件、人物、企业、①孟浩，赵仁信：《基于企业文化的中国企业质量改进研究》，《企业改革与管理》2015年06期。F276 热词、品牌、地标产品、城市等等。

（二）中国企业文化现状

中国一直标榜千年文化古国，在企业文化方面我们确实丰富多彩，但却没有多少企业是能够真正的做到以文化管理企业。当然，我在这里所说的企业文化是指企业的精神文化而非物质、行为、制度文化以及中国所特有的口号文化、酒桌文化。中国的企业文化总是与传统的儒家文化息息相关，但急躁的我们总是图快图利，而放弃儒家精髓中的“仁”、“义”、“礼”。再看看我们口中的日本鬼子，他们的企业发展建设就处于世界领先位置，同时他们将企业文化中的精神文化与日本传统的武士道精神结合的很好。

二、以出行看中国企业与外国企业的质量文化

质量文化是质量管理理论发展与实践的高级阶段。以下所讲的波音公司、丰田公司还有中国航天科技集团公司都是这么做的。

（一）日本丰田公司的质量文化

出行对于现代社会而言是必不可少的，关于出行我们首先想到的第一就是私家车。不同的人对于私家车的喜爱各不相同，有的注重性能，有的注重外表，有的注重安全，也有的注重质量。关于质量，我相信绝大多数人想到的都是日本的丰田汽车。他以自身卓越的性能和优良的品质赢得了世界的关注，跃身成为仅次于美国通用汽车的世界第二大汽车公司。或许很多人认为丰田公司之所以成功是因为做到了对于公司进行了质量管理，但我却不这么认为，我认为他们是做到了质量文化管理。丰田已经将对于质量的追求融入到了企业文化中，已经将质量文化融入到了员工的心理以及行为中。丰田公司的精神即是“丰田纲领”，其中有一条是这么写的：切戒奢侈浮华，力求朴实稳健。这条纲领在我的眼中就是他们追求质量的一种方式。其次，他们实行全面质量管理。同时，对于经营理念中对于产品的理念是以零缺陷为最终目标，追求高质量。这就要求一代又一代的丰田人以此为目标进行对汽车的设计和生产。在我的对丰田公司进行进一步了解之后，他们的有一项规定十分让我震惊, 公司规定任何一位作业人员在发现产品质量问题时都有权停止全线生产, 以便纠正质量偏差, 消除产生质量缺陷的原因。当然以上所讲的作业人员指的不是技术人员而是任何一位普通的生产线工作人 2 员。当然这其中让我惊讶的不仅仅只是公司的规定，一个公司做出这样的规定固然不同寻常，但在我看来员工可以做到这样的魄力去停止整条生产线更让人震惊。对比之下，假设在中国也有一家公司有这样的规定，到底会有多少人因为在生产是因为自己发现产品质量有问题而去停止生产线？我想会这样做的人只是少数，或许我们会因为只是生产线出问题，是技术人员在设计出现问题与我们无关而不去理会；或许我们会不想去承担生产线停工以后的后果而不去理会等等。但在丰田公司敢于这么做的原因是因为他们公司的已经将质量文化作为一种精神文化融入企业和员工中。当员工给予了一个企业文化的认同感以及归属感时，这个企业的文化才会“活”过来。因此，丰田人会在发生汽车质量问题的第一时间去停止生产线。在查阅资料之后，我才了解到丰田公司制造汽车所需的零部件非常多，但他们80%以上的零部件源自他们的协作企业。于是就形成了一个以丰田公司为主体的，协作企业逐渐辐射开来的丰田体系。大部分零部件源自协作企业这也增加了丰田公司对于外部协作企业的依赖性。因此无论是哪个环节出现问题都会影响到丰田公司的整体运营，但直到现在丰田公司依旧处于世界领先地位，这就证明他们所运用的准时化的理念将危险系数降到极低。他们除了准时化的理念以外，还有为了确保零部件质量而提出的“绝不把不良品传交给下一工序”的原则。物以类聚，人以群分。文化的冲击与侵蚀是最难以阻挡的。当一个足够强大的牵头企业以质量文化作为他们的企业文化时，其与之关联的企业就会同样以质量文化作为他们的企业文化，更不要说着这样的企业文化确实是值得学习的。

看完日本，再看看中国，似乎寻找不到这样的好例子。就拿2014年获得“质量之光”的北汽福田汽车股份有限公司来说，他们以质量问题响应机制作为获奖缘由，与安世亚太公司合作，构建集团质量信息系统平台。但我却未曾在网上寻找到这个平台，可能这只是一个还未完成的项目。其次，中国的国产汽车质量并不过硬，其中较好的几家汽车多是合资企业。

（二）美国波音公司的质量文化

说起美国波音公司我们更加不陌生了，毕竟这是和欧洲空中客车公司共同垄断全球大型客运飞机的两大巨头。中国的各款军事飞机虽足够夺人耳目，但民用飞机的市场依旧有两大飞机巨头垄断，在各个飞机场难以见到国产飞机的身影。据不完全统计，在中国大陆各大民用飞机场现行服役的飞机中，波音飞机有483架，空客飞机有380架。

对于有民用飞机而言，质量是关键。毕竟我们不想要坐时常因为质量原因而发生空难的飞机。而且因为飞机造价高，且民用飞机可靠性要求高，使用次数多，服役时间长，这对于质量的要求就更加高了。因此，波音公司想要一直处于垄断地位除了其科技水平过硬，其质量水平也要足够高。卡瑟·菲利克尔是这样说的：我们公司文化的核心就是讲改进质量意识融入我们个体和集体所做的每一件事情之中，将质量意识贯穿于产品和服务的寿命之中。波音公司实行AQS管理即先进质量体系，以比ISO900更高的标准要求自己。同时对于工作人员进行终身培训，对每一个工人的工作进行严格检查，对生产出来的飞机进行长时间且细致的质量检查。例如：波音747-400S型大型客机研制后，进行了1500小时的飞行检验、1900小时的地面检验。这样一步步对于质量的追求，使得他们的质量管理理念同实践和谐的结合到一起，产生了独属于波音公司的质量文化，也帮助着波音公司立于不败之地。

细数中国的民用飞机制造公司似乎无法抢占波音和空客的地位。但可喜的是，中国的C919飞机是中国第二种自主设计、研制的大型商用飞机，与今年的11月2日正式下线。

（三）中国航天科技集团公司的质量文化

在民用飞机和汽车上似乎都没有看到中国什么优质的中国本土汽车和飞机的影子，这十分令人惋惜。但我在中国的航天领域中看到这样一个闪光点：就是中国航天科技集团的“质量问题双归零”。双归零指的是质量归零和技术归零，而归零指的是发生的质量问题内部解决。从1990年开始的不断摸索，到现在的双归零已经可以为中国的航天事业保驾护航。双归零已真正的融入了航天企业基因，成为了航天企业文化的一部分。近日，由中国航天科技集团公司主导制定的国际标准ISO 18238 Space systems-Closed Loop Problem Solving Management（航天质量问题归零管理）由国际标准化组织ISO正式发布。还有中国近年来蒸蒸日上的航天事业都代表着这一具有中国特色的管理理论已经同中国的实际相互结合，成为该公司的质量文化。

三、关于质量文化的总结 管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑而在于果。”而一项文化的形成不在于他多么的美好动听，而在于他可以于是实践相结合，同时以自己的方式引领企业走向辉煌。在我看来质量文化就是这样。或许每个企业的质量文化都不相同，但他们都引导着企业走向成功。

第三篇：企业管理论文

公司简介：

马自达汽车公司是日本最著名汽车品牌之一，日本第二大汽车制造商，是世界著名汽车品牌，是世界上唯一研发和生产转子发动机的汽车公司。2008年《财富》全球500强企业排名中名列第二百五十五位。

马自达公司创立于1920年，它的创始人为松田。该公司原名东洋软木工业公司，1927年改称东洋工业公司。1984年公司以创始人松田的姓氏命名，翻译时则采用“松田”的音译“马自达”。在九十年代之前，马自达汽车公司始终在日本国内排名仅在丰田、日产之后,也是世界知名的日本汽车品牌之一。自2000年开始，马自达公司通过实施“新千年计划”，使公司的发展进入了一个新的阶段。2002年开始，马自达公司先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等一系列新车型，在世界各地都取得了不俗的销售业绩。

马自达如此的发展速度，得益于马自达的研发能力。1967年和汪克尔公司签订协议，取得转子发动机生产权利，从而开始了马自达公司的迅猛发展期。从1967年到1979年，公司累计生产马自达轿车1000万辆，1987年起在美国的工厂开始生产马自达汽车，生产能力为24万辆，到2002年，马自达已累计生产汽车超过3500万辆。从汪克尔公司引进转子发动机后，马自达公司就进行了技术改进和研究，研制成功了电子控制6进气口的转子发动机。这种发动机采用微机控制发动机负载状态，自动调整怠速装置和废气再循环装置，使发动机工作平稳，从而降低油耗，减少废气的排出。马自达现在投放市场的转子发动机汽车rx5、rx7和rx8轿跑车，深受用户的欢迎。

企业战略：

作为一家极富盛名的汽车生产商，马自达自然有它发展的原因。一个企业若想获得长期的发展而没有一个好的战略目标是白谈，而仅仅是赚钱的工具罢了。为了马自达在汽车行业里能得到长期的繁荣与发展。马自达的早期战略（1975年到2000年）主要有以下四个方面。

（1）切实加强企业识别系统的开发和管理。马自达公司为此专门成立

了以总经理为主任，各部门和所属企业负责人为委员，决定和处

理有关重大问题。行动委员会下设筹划小组，由行动委员会委员、企业策划部长为顾问和各类专业人员为成员组成，主持有关日常

工作。并授权委托一流水平设计公司代理企业识别系统的设计和

导入，马自达公司把规范编制的企业识别手册作为企业基本的规

章制度和培训教材，并且通过全员培训，逐步地把企业识别系统

推广和应用于企业经营的各个方面和整个过程之中。这使得马自

达形成了立体的企业运作系统，使得整个团队富有强大的凝聚力

与创造力，为马自达的责任与服务：积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服

务打下了基础。

（2）精心地设计开发企业识别标志。企业识别标志的专用品牌标准名

称为MAZDA，不但明确地指称了企业，而且明确地指称了企业生

产经营的所有产品。全新的MAZDA含义体现了企业作为市场和

客户的联系中介，必须提供优质产品、技术、服务的经营宗旨。

这为马自达后来的行业服务提供了有力的直到方向。全新字体图

形的形象造型同马自达汽车的形象造型整体一致，无论稳定感、可靠感、依赖感还是立体感、动态感、速度感，都非常强烈有力，形象地表现和展示了企业及其产品设计领先、创造开拓的新面

貌。企业识别标志的标准色彩为钴蓝色，不仅清新、明朗、轻快、舒畅，而且直观地表现和展示了企业及其产品的高新科学技术含

量和现代审美文化内涵。70年代，马自达公司重新制定和实施了

企业生产经营的三大战略性主导原则：“创造的进取性，高度的品

质感、丰富的人本性”。企业识别系统正是通过企业名称、标志图

形、标准色彩及其标准组合，把三大战略性主导原则具体地转化

为主的，既直观可感又亲切动人的企业识别形象。

（3）开发以企业识别标志为中心的视觉识别系统。视觉识别基础系统

主要包括了五大基本项目；企业识别系统标志及其变体、所属部

门和企业的标准名称，产品和部件的标准名称日语、英语、阿拉

伯数目字等，企业标准字、标准色彩及其色块、色带。视觉应用

系统主要包括了八大基本项目：办公事务用品，标识和路牌。车

辆和船舶，容器和包装，制品和部件，建筑物和设备，制服和制

帽，广告和产品手册。这些使得企业形成了自主的品牌使用标识，并形成了完整的识别体系，不论是管理上还是营销，还是文化等

形象都构成了独特的马自达魅力。

（4）以企业识别标志为中心，视觉识别系统为基础，设计了开发行为

识别系统和理念识别系统。行为识别系统特别强调了以智能化促

进社会文明进步的奋斗步伐，突出领先世界的创新活力和员工培

训两大项目。马自达公司巨款投入，建立了广岛、横滨、加利福

尼亚、密歇根、黑森五大基地为主的设计开发网络，广岛、北海

道两大基地为主的性能测试网络，广岛、东京、名古屋、大阪、福冈、畸玉六大基地为主的员工培训网络。理念识别系统特别强

调了以高科技创造新价值的发展战略，突出了跨越世纪的总体战

略和社会责任两大项目。马自达公司大力设计开发了保护环境、防治污染的新一代绿色汽车。

经过以上四个战略的运作发展。马自达取得了惊人的业绩。1991年，马自达公司研制成功世界上第一台氢燃料转子发动机。随后，又推出了这种发动机的轿车HR —X。此外马自达公司还赞助海内外科技开发项目、教育发展事业、保护环境工程。并且设计专项资金，赞助国际文化交流事业、体育运动、汽车比赛。这些额外的企业形象付出使得马自达公司如虎添翼，年销售总额突破50亿美元、100亿美元大关。1991年，全公司销售总额和利润分别高达193.2亿美元和1.9亿美元。在世界500家最大工业公司中，排名第57位。马自达626连续7年荣获同类型世界最佳汽车殊誉。

战略的变革：

得到快速马自达由于急速追求产量、产品技术和市场扩张的扩张，在九十年代的日本经济泡沫冲击下，马自达一度陷入了困境。1995年，该公司首度出现经营性巨额亏损并一度名列日本第二亏损企业，亏损最高达1552亿日元，而此种亏损一直持续了6年。在欧美强大的并购趋势下，马自达并入福特公司。并于2000年11月领导制定了马自达“新世纪计划”，旨在建立能够适应不同市场

需求的汽车公司，通过强大的产品阵容来确保未来的持续发展。该计划有4个核心：市场、产品、财政和人才培养。新的计划实施后，产量下降了15%。2002年，马自达实现净利润6500万美元，是1982年以来盈利最多的一年。为了适应汽车行业的高速发展，在马自达再创骑蓝天技术的指导下，坚持自己的双转子发动机技术，取得了可喜得的成绩。先后推出了马自达

6、马自达3，马自达2，马自达8，RX-8，CX-7等车型，并在全球各地取得了不错的业绩。这些都是坚持着“技术的马自达”的结果。为了坚守自身的独特品牌技术，马自达与2007年提出了《Zoom-Zoom可持续宣言》，可持续发展Zoom-Zoom是指将驾乘愉悦与环保安全性能的协调，为所有的顾客提供让人心潮澎湃的驾驶体验。作为其中一环，为了减少作为全球变暖主要原因的二氧化碳的排放，马自达设定了到2015年为止在全球范围内销售的马自达车平均油耗比2008年降低30%这一目标。这将通过更新动力系统和使用新型平台以及轻量化等手段来实现。马自达今后仍将向顾客提供‘一见倾心、驾乘愉悦、爱不释手’的车。

战略与理念：

马自达的企业理念是：“坚持改革创新、实现强劲而持续之发展”；创造新价值，以最好的汽车产品和最满意的服务把喜悦和感动带给用户；积极听取客户意见，用我们的热情、自信和速度提供超越用户期待的、富有创意的产品和服务。自马自达引进转子发动机以来，经过自己的创新研究形成了独特的双转子应用系统，尽管多个汽车公司已经放弃了该型发动机，但马自达还是有钟情于转子发动机的爱好者。马自达双转子跑车的畅销就是最好的证明。在许多车型里，无不包含着马自达人对技术，质量与服务的追求。如Mazda2具有“炫动造型、灵准操控、精睿设计、坚实安全、卓越环保”。再者就是马自达2010的汽车安全隐患而召回，都是对消费者的至上的承诺与保障。以及2007年的zoom宣言更是提出了汽车与环境的环保计划，不断的在节能上下功夫，其实它本身的发动机就有很好的节能，但马自达人还是在不断的追求。现任马自达社长给公司的寄语是：为了创造新价值，我们将以奋发的热情和精湛的技术不断地去迎接挑战。这就是一个汽车企业在其行业的本质要求下以自己的理念指导自己的企业行为。战略与成长：

一个企业成长的原因有很多，如企业文化，资源，地理位置，政策，战略等。但我们也看到，在各种条件具备的情况下，战略是支撑着企业成长与前发展的内在动力，并围绕着战略所进行的经营指导，是企业成长的根本原因之一。这里的战略不是一个独立的部分，而是涵盖了企业发展的每一个部分。有行政管理，企业文化，人才资源以及市场战略等。每一个能经住风雨而没倒下的都有其战略在支撑着。马自达的发展就是有一个强有力可行的战略指导着；虽然九十年代的金融危机中遭到重大挫折，但其行业本质未变，依然有一流的技术与人才支撑着。为后来马自达的复出与后期发展奠定的基础。这都得益于马自达对技术,人才和理念，文化及公司管理的重大战略改革。在新的战略提出下，马自达人根据需求及可持续发展的要求，在以发挥员工自主创新及团队合作等企业文化下，在马自达长期的品牌荣誉下。在新的历史时期马自达将走得更远。

战略与挑战：

马自达自来一直坚守这自己独特的理念与企业宗旨，使其成为一家有名的汽车制造商。马自达的成功可以看到，一个好的的企业在其本质先提下以独到的战

略时期成功的关键。但同时也应看到市场的风云变换，不论是哪个企业，还是哪个行业，离开了市场相当于放弃企业的发展之路。对于上世纪90年代初就进入中国市场的马自达来说，要提升中国市场表现，所需要的不仅仅是独特鲜明的技术。虽然进入中国时间很早，但规模实力有限的马自达在中国发展却受制于前大股东福特、强势中方合资伙伴的制约，在合资公司的股权与话语权非常有限。这也使得马自达在中国投资、新产品与新技术的引进上谨慎而缓慢。

而且产品线单薄，马自达在华两家合资企业抗风险能力弱，汽车市场稍有风吹草动，首先受冲击。而且马自达大多是中高档轿车，其主要市场在大城市里，对于快速发展的中小城市，没有像大众那样有很大的份额。其次在一些中档车上近期在购买层次上也不是很好。这都是马自达在当前与未来的发展路上所应解决的问题，战略问题应站在更高的角度。因此，首先马自达应该先解决目前的汽车销路上的阻碍，扩大营销的手段，可以在已有的车上增加价值含量以吸引更多的顾客，必要的宣传以及价格战也是必要的。其次改变单薄产品线，加大多元化产品的研究，推出适合不同追求的消费人群的产品。中国的经济在很长一段时间内持续增长的，特别是一些中低消费者，他们的购买力正逐步提升，这是一个潜在的市场；可以在这方面做一些考虑，以独特的产品吸引这群逐年增长的消费者。这将是新时期的战略需要。

第四篇：企业管理论文

做好企业的领跑者

人是企业的核心，管理者能否做出正确决策，在大风大浪中镇稳脚跟，直接关系到企业的兴衰。管理者的智慧是企业的航舵，加上勇敢、细心，才能做强企业，领着企业向前奔跑！

领导的艺术实质来源于个人内在的修养，我们在企业管理中应有效运用领导艺术促进企业发展。随着我国改革开放后经济建设的飞速发展以及生产力水平的日益提高, 国内企业对于标准化的认知程度自然也水涨船高, 特别是自我国加入WTO 以来, 越来越多的企业在积极采用国际标准、国家标准和行业标准同时, 还制订了自己的企业标准, 用以提高企业竞争力。虽然, 标准化在企业生产中受到的重视程度不断提升, 但我们必须清醒认识到, 很多企业管理者对于企业标准化的本质和实际意义还缺乏深层次的理解, 甚至很模糊, 例如有些企业的管理者片面的以为, 企业标准化仅是涉及到产品、技术等方面问题, 而对管理方面的标准化则是茫然无知。因此, 对于从事标准化工作的人们来说, 对一些最基本的概念有一个正确的、专业的理解十分重要。

首先, 它能够帮助我们从宏观的层面上看待标准和标准化。其次, 准确地把握这些概念, 将使我们在从事具体的标准化工作中不偏离方向。自古以来, 国外企业的成功事例和我国企业的实践经验都反复证明了一点: 管理决定企业的经营好坏、甚至是决定企业成败的关键性因素。对于一个企业的成败, “七分在管理, 三分在技术”。这是生产、技术、经营活动的一个重要依托以及制定工作标准要素的基准点。

尽管企业管理的标准化日益受到企业管理者的重视和采纳, 其还是存在很多问题。第一, 企业管理者的标准化基本知识匮乏, 一些企业缺乏长远的战略目标、目光短浅, 个别企业的管理者依靠传统的规章制度来管理企业, 一味追求短期效益或者仅仅是规模的增长。第二, 重技术, 轻管理。第三, 重形式宣传, 轻贯彻使用。第四, 强化执行力, 使管理标准确能落到管理实处而非仅是广告宣传中的装饰。为了更好地实施企业管理的标准化, 应当在提高整个企业标准化认识的前提下,建立科学的企业管理标准化体系, 并能够坚定的将管理标准落实执行, 使管理标准在企业发展中发挥应有的作用。企业文化是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。加强和推进企业文化建设应遵循以下原则：解放思想、思路创新；注重结合、管理创新；激发活力、方法创新；提升水平、组织创新；参与的群体性等原则。企业文化是伴随企业产生而产生的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分。企业要做大做强，在市场经济激烈竞争中立于不败之地，必须进一步加强和推进企业文化建设。

一、企业文化在企业建设中的作用。

１．对企业发展的推动作用。企业文化有利于进一步确立员工是企业主人的观念，使员工增强主人翁责任感，积极主动参与企业管理，为企业的发展献计献策，充分发挥员工工作的积极性、主动性和创造性，从而达到推动企业发展的目的。

２．对企业管理的改善作用。企业文化建设提高了员工的整体素质，调动起员工的工作积极性，激发员工工作主动性和创造性，进而提高企业的劳动生产率。

３．对企业人际关系的改善作用。通过企业文化可以改善企业内部人际关系，使员工之间互相关心，并对企业产生依恋之情，从而使企业具有强大的向心力、凝聚力。

二、企业文化建设中存在的问题。

１．对企业文化建设的认识存在不足。

２．企业文化建设表层化，机制不健全，执行不到位。

３．企业文化建设与生产经营结合不够密切。

三、加强和推进企业文化建设的基本内容。

１．健全企业的精神文化。企业精神文化是指导企业生产经营活动的群体意识、价

值观念、理想道德的总和，主要包括企业使命、企业愿景、企业精神、核心价值观、企业道德、经营管理理念等理念文化要素，这是企业文化建设的核心内容。

２．健全企业的制度文化。健全完善企业制度文化要贯彻以人为本的思想，在追求“制度制定民主化，制度本身科学化，制度执行严肃化”的同时，努力实现企业理念的制度化、只对规范的人性化和企业管理的柔性化。

３．健全企业的物质文化。健全企业物质文化，要以企业文化设施建设为基础，以企业环境建设为切入点，以企业品牌建设为核心，不断提高企业知名度、信誉度和美誉度，树立良好的社会形象，为企业创造良好的发展环境。

当前我国许多企业普遍认可企业在发展的过程中应以人为本，并将以人为本作为企业发展所努力的方向，但是，在企业管理的实际运作过程中，以人为本的理念却遭遇种种障碍，难以真正的落到实处。我们应该科学地解读企业管理中以人为本的内涵。马克思主义认为，人是历史的创造者，是历史剧的剧作者和剧中人物。马克思主义的科学社会主义理论的最终结论是消灭阶级，建立共产主义社会，实现人的解放。胡锦涛总书记指出，“坚持以人为本，就是要以实现人的全面发展为目标，从人民群众的根本利益出发谋发展、促发展，不断满足人民群众日益增长的物质文化需要，切实保障人民群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体人民。”我国企业的以人为本应该是在马克思主义和科学发展观的以人为本思想的指引下，在借鉴西方企业以人为本理念并结合企业发展实际的情况下的以人为本。这样的以人为本应该从人的需要出发实施人性化的管理，把企业员工的自由全面发展作为企业发展的目标之一，尽可能的实现员工个人发展的目标与企业发展的目标相一致，实现企业和员工的共同发展。“惟有将人的全面发展作为企业发展的目标，才能真正摆脱人总是被看成是企业发展的手段，人才能真正居于企业发展的主导地位。”只有这样才能真正的激发员工工作的积极性和主动性，使员工个人的潜能得到充分发挥，实现企业利益的最大化和长久发展。那么企业管理如何实现以人为本？

（一）企业领导者要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策之中。企业的领导者对企业的发展具有重大的影响，这是因为首先领导者的世界观、人生观、价值观会在无形之中渗透于企业的管理与决策之中。其次，领导者的个人经历、性格、品质等也会对企业的发展产生影响。，企业要实现以人为本，领导者首先要改变传统的思想观念，与时俱进，将科学的以人为本理念根植于心，运用于企业决策。一个好的领导者应该具有民主作风，能够聆听下属于员工的建议和心声，能够将员工视为平等的主体，并将其民主的作风体现于企业的管理与决策之中。

（二）建立、实施科学的企业管理制度，为企业实现以人为本创造制度条件。科学的企业管理制度本身就是企业以人为本的体现。

1.建立公平、公正、公开的激励制度和分配制度建立良好的激励制度有利于在企业内部真正实现公平竞争，做到人尽其才，从而实现人力资源的优化配臵。，要对工作业绩突出的员工实行精神上的奖励，可以给予口头表扬，颁发荣誉证书，开展向先进、典型人物学习活动等，激发员工更加全身心地投入到工作中，作出更大更多的贡献。

2.建立员工的培训、教育机制，为员工的继续学习和终身发展提供条件马克思主义认为，人不仅有生存的需要，还有发展的需要。因此，企业应从人本的需要出发，为员工提供培训和接受再教育的机会，可以通过岗前培训、适应性培训、提高培训等方式，实现员工工作技能、知识文化水平和思想道德素质的提升。

3.建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制。以人为本的企业要把员工与管理者都视为平等主体，能够尊重员工的人格和意见，聆听员工的心声，建立基层员工与管理层的双向交流沟通机制有助于企业更好地实现以人为本。现代社会网络已高度发达，因此企业管理层可以在企业的网页上面开设员工意见箱、留言平台以及定期的与员工进行网上交流对话，解答员工的问题，了解员工的心声。

4.实现员工住宿管理科学化、人性化。马克思主义认为，“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”人是社会的动物，与他人进行沟通与交流是人之为人的一种需要，现代社会生存竞争所带来的巨大压力，更凸显了人与人之间沟通与交流在疏解压力方面的重要意义。企业的宿舍管理应尽可能的安排工作时间大体一致、工作部门相近的员工一起居住，从而为员工提供良好的人际交流氛围。

（三）从人本身的需要出发，营造良好的“有形”与“无形”的企业环境。

企业环境是企业经营管理水平的一种体现，一个企业的环境是该企业文化的一种基本反映。企业是职工赖以生活和工作的地方，企业为员工提供良好的工作环境与设施，提供舒适的生活环境和氛围，有利于调动和激发企业员工的积极性，培养员工的归属感，从而更好地促进企业本身的发展。

1.建设企业良好的“有形”环境：企业的工作设施环境和娱乐休闲设施环境。企业的工作设施环境应尽可能的实现现代化，体现人性化，为员工提供一个舒适的工作环境。大到设施的布局，小到各个方面具体细节都是企业是否以人为本的一种反映。其次是企业的生活设施环境，主要包括员工的住宿环境、休闲、娱乐、健身设施环境。企业应根据自身的实际情况为员工提供应有的生活设施环境。

2.营造企业良好的“无形”环境：人际关系氛围和精神文化生活状况。企业应开展丰富多彩的业余文化活动，通过开展各种体育运动比赛、文艺活动、放映露天电影等形式丰富员工的精神文化生活。

（四）关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导。

职业压力是现代社会的人们所普遍遭遇的问题，关注员工的心理健康，定期对员工进行心理疏导，有助于降低员工工作压力，促进员工的心理健康，使员工拥有良好的人际关系，对于提高企业员工的压力调节能力和心理障碍的自我防范能力有着深远而重大的意义。

随着生活水平和收入的提高，员工的需求呈现多样化的特点，单一的以金钱为刺激的员工激励机制已经不能够有效的激励员工，这就要求现代企业管理者改变思维模式、根据员工不同需要灵活运用激励机制，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

员工各式各样的需求正是激励的基础。激励手段必须针对员工的需要,才会产生积极的效果。另外,好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之,只有让员工满意的激励措施才是有效的。

1.感情，意味着赏识和信任。领导不要吝啬自己的信任和赞誉,尤其是在公共场合,精神激励时时刻刻会催动部下积极的神经,同时公司和私人绝对要分开,私下的生活细节关心见真情,生日团队庆祝等都能起到不错的效果。

2.培训，在激励中占有重要的位臵。领导的个人魅力和公司的前景引导是潜在的培训引导力量,部下如果从领导身上看不到发展的希望,领导的个人魅力起不到潜在的培训引导作用,那么下属的积极性是调动不起来的,领导在公司的位臵越高,其潜在的作用越大,因为你个人的素养代表了公司发展的希望,所以培训的另一个意思就是领导自己首先要培训。

3.奖励，就是有钱要花到刀刃上。过去讲奖有根,罚有据,奖励包含物质奖励和晋升奖励,奖励不能太随意, 奖就要光明正大,奖就要奖得服众,这样才能起到榜样的激励作用。

4.处罚，在很多公司实施的时候都是严肃的,冷漠无情的。处罚是对于公司内部“法律”的维护,罚是必需的,千万不可在人情面前打折,打一次折处罚的价值就永远不能升值了。如果企业采用一罚了事,万事大吉,就极有可能造企业管理才的流失,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。

5.竞争，就是创造比、学、赶、帮、超的氛围。也意味着让你的下属感到他并不是唯一的,随时有人在后面等着准备作这个职位。这个很关键,作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围,设立各个阶段的目标并进行奖惩;有些员工在取得成绩后就有些功高震主,恃才傲物, 难于管理,甚至有时候敢威胁公司。

6.公正，是体现领导者的品格魅力。领导者要给你的下属创造一个公正公平的环境,让他们有一种安全感,感到跟着这样的领导不吃亏,才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。

总之，管理是科学，更是一门艺术，无论什么样的企业都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

领导的艺术实质来源于个人内在的修养。相对于领导艺术的诸多方法来说，修养就像肥沃的土地，而方法更像是这土地上生长的物种。只有良好的个人修养才能真正的把握规律，掌握方法。每个领导者都必定有着自己特立独行的特质，发扬自己的特质，强化个人修养，更好的理解仁、严、信、勇、智，必然能体现出个人素质，发挥个人所特有的领导艺术，从而提升领导艺术，达到一般驭人、协调、处事所不能达到的效果。才能更好地乘风破浪，在激烈的市场竞争中，不断壮大企业，领着企业勇敢向前奔跑！

企

业

管

理

学

结

课

论

文

姓名：班级：

学号：

日期：

第五篇：企业管理论文

当今，我国改革开放已发展到一定的阶段，市场营销竞争愈趋激烈。面对残酷的优胜劣汰，中国企业界需要考虑生存与发展。他们开始研究培育和创建自己的企业文化，同时，中国作为一个有着悠久历史文化传统的国家，其深厚的思想文化博大精深，是我们取之不尽，用之不竭的资源。面对当前亟需解决的问题和丰厚的社会文化资源，如何利用中国传统文化资源打造具有竞争力的企业文化呢？

二．我国企业文化现存的问题与不足

自从80年代企业文化的概念传入中国以来，经过几十年的建设过程，一些企业形成了自己的企业文化特色和模式，但总体上还存在对企业文化理论和实践上的误区，还处在发展很不成熟的阶段。问题主要集中在以下方面：

一． 文化与企业文化的内涵

文化是一群人共同的价值观，共同的理念、信仰、和情感。一种文化就是一种共识[1]。文化，是一种氛围，是适者生存的“土壤”、激励的“阳光”和恰到好处的“雨水”。城市的发展，企业的进步都离不开这种氛围，而这种氛围需要每一个人的改变来改造的[2]。企业文化——在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。企业文化是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的、以价值为核心的独特的文化管理模式，是社会文化与组织管理实践相融合的产物

[3]。

1，重表面形式，轻实质内容

企业文化的核心与精髓是指导和支配企业经营行为的企业价值观。当然它需要通过一定的形式来加以体现，但两则之间的主次关系不能颠倒，后者必须服从于前者。而有的企业只是在形式上提出像“微笑服务”“顾客是上帝”等口号，而真正能贯彻执行的有几家？究其真正原因是企业并没有领悟到口号后面的实质是什么。也有一些企业看人家升店旗，自己也升店旗，看人家走方步，自己也走方步，却从没想过这种方式是否真的对自己的企业发展有利；再有许多公司编辑了自己的企业文化刊物，创作了企业歌曲，把企业文化实体化。这些都是对企业文化认识的不足，又有的在行动上的虎头蛇尾，只说不做。

2，企业家一厢情愿的企业文化

在中国企业界，特别是民营企业，一些企业家喜欢纯粹从自身特点，甚至自身利益出发去建立企业文化，而并未考虑过员工能否接受，这样的企业文化怎能真正的贯彻下去！企业文化不是规章制度，设计出来就能执行下去。经常可以看到在一些企业，企业文化要求是热情、友好、真诚，上班时间，到处是笑脸、是热情是火，下了班看见的却是冷若冰霜，拒人千里。这种上班点火，下班熄火算是成功的企业文化吗？而在国外的企业，如安利，其销售人员对安利事业的热情程度之深，无时无刻不在感染周围的人，绝不会出现上班喊口号，下班骂老板的行为。更有一些企业明确提出：先讲奉献，再求索取！咋听之下没有什么不妥之处，也经常能以此驳回一些员工的要求和不满。结果呢，员工出了公司提起工作就恨的咬牙切齿，这就是我们的企业文化吗？究其原因是：这种企业文化的实质是什么？是不是老板的自私？奉献为谁？老板，企业抑或社会？如果企业是大家共同的事业，不奉献是自私；但如果企业只是领导的，员工没有主人翁的感觉，如何愿意奉献？这是人的本性。所以创建成功的企业文化绝不能一厢情愿，在别人那里成功的文化，在你这里未必适合，一定要首先分析本企业的性质。

3，重国外引进，轻历史挖掘

改革开放之后，外商在携带资金和技术的同时，也带来了“外来文化”。中外文化在企业里互相交融，互相激发，不断的产生出现代文化因素。诸如价值意识，民族意识，时效意识，效益意识等。由于国外在企业管理方面比国内发展先进许多，对比我们的企业管理的落后，有很多成功的管理理念的确促进我国企业的发展，致使很多人认为国外先进的就一定是好的，可以拿来直接用。因此一些企业盲目的引进国外企业文化加以套用，而忽视对民族文化遗产的挖掘利用，从而使企业文化建设费用大幅度的上升，而且延长了企业文化建设时间，却收效甚微。

造成这一问题的直接原因是一些企业领导存在着崇洋迷外的心理。对民族传统文化认识不足，盲目跟从，浪费了资源。

面对当前的问题，就我们一个有着悠久历史文化的文明古国来说，我们是否能够把我们的民族传统文化加以转化，运用到企业的治理上呢？那么我们首先就要看看我国民族传统文化的特点。

三．我国民族传统文化的特点

我国古代的一些哲学理念，如：儒家，道家，法家等，皆是探讨齐家，治国，平天下的理论。这些理论上可治理国家，下可接人待物。亦可转化为企业一直所追求的能把企业的长期目标和日常活动有机结合起来的治理企业的文化--企业文化。日本典型的企业文化就是受儒家思想的影响。

例如在我国代表儒家思想的是中庸、和谐。中庸代表不偏不倚，是一种平衡，是在左右两难中的兼顾，是在进退中的拿捏，是精于礼法的通盘考虑，是小我与大我的调节，是阴阳的互补，是理论和实践的相互印证，精神文明和物质文明的共同建设，成长与稳定的宏观调控。能彻底了解这种特殊的哲理，才能在众多矛盾中不断找到统一的方法。和谐代表不冲突，是中国人对所有事务互动联系的观点，以和为贵，安和乐利。和谐主要表现在“安”字上，能干但会带来冲突的干部在组织里不会受到重用，有干劲但不冷静的人也是如此。孟子对于做人的观点是“修己以安人”，以及通过自我超越让身边的人能安心，在诚信缺失，浮躁的社会，这种大家的风范何其重要。以企业而言，这种“安”表现在：安股东、安干部员工、安顾客以及社会大众的心。纵观中外优秀的企业文化，其终极精神价值几乎都指向和谐。而且认为只有与“中”结合，和谐才是完整的。

另外，如果将道家的“无为而治”思想融入企业提倡的应该是：领导放手下属去做，充分发挥属下的个人潜能，不让领导的偏好影响企业的发展，更是要求领导不能为了显示自己的才能，事必躬亲。这正是管理的最高境界：不需要管理的管理。如果这种思想能够在企业运用，是解决我国当前一些一人企业、领导没了企业也完了、企业短寿命等一系列问题的一剂良药。如何建立这种企业文化，首先就是要吃透“无为而治”的思想，从而达到“无为而有为”。再如，法家思想说的是在一种复杂，险恶的环境中如何出奇制胜，如何领导群雄。这种思想

如果能融入企业管理，将会建立起一种竞争性的企业文化，这种文化底蕴是处在激烈竞争环境下的企业决胜商战的必备良药。

至于究竟要建立哪种企业文化，这要根据本企业的性质建立相应企业文化，这就需要领导分析本企业的基础上，吃透所要建立文化的本质，再加以运用形成现代企业文化。

在我国浩如烟海的历史文化遗产中，取其沧海一粟，细细玩味都有其独特的实用价值和艺术魅力。面对如此资源而束之高阁，弃置不用，岂不浪费。这不正是捧着金饭碗讨饭的行为吗？

四．建设我国企业文化的若干建议

在分析企业面临的问题及自身不足的基础上，首先要考虑建立什么样的企业文化？如何建立？以下是本人的一些建议：

1，借鉴国外的先进方法，打造自己的独特文化

在发达国家，其建立和维护成功企业文化方面有先进的方法和经验。这些我们可以拿来为我所用，以利于我们在建立企业文化的过程中节省成本，少走弯路。但在具体内容上各个国家成功的企业文化是具有其民族特征的，如西方人本主义看人多是从生理和生物的角度，是为独立的个体，美国的文化就是建立在这种思想基础之上的，因此，美国式的企业文化突出个人能力，追求理性主义。而儒家所说的人，则强调其社会性、群体性、是为群体的一个分子。日本的文化受东方思想影响极其深刻，因此日本式的企业文化更强调团体精神，使企业的内部和外部具有强大的协调力。因此我们建设企业文化时，借鉴别人的方式方法，但一定要吸取传统文化，赋予民族特色，结合我国当今社会现实，建立我们独具特色有竞争力的企业文化内容。同时具有民族特色的企业文化也是企业具有民族自信心的一种表现，这种底气在参与国际竞争时具有特殊的重要作用。

2，取精去糟，与时俱进

我国传统的商业建立在自然经济基础之上的，这就决定了其企业文化的总体水平是落后的，长期奉行“重农抑商”政策，商业地位很低，致使我国传统商业长期不重视商业的精神内涵，忽视经营中的物质与精神上人们对艺术价值的追求和对美学理论的应用。另外中国历史上流传下来的“不求有功，但求无过”的心理状态，使传统的企业文化中保守的意识超过竞争意识，大大束缚了企业在市场经济中的大发展。这就要求我们建立企业文化在突出传统文化优势的同时，开拓视野、注重创新，使原有的传统优势在新环境下得到新生和强化。新的民族性将抛弃一切封建的糟粕和丑陋，注入健康的活力与华夏精神。这种民族性，即具有中国之特征，又能让世界读懂和欣赏。原有的和谐性也会也会因为增加现代色彩而成为一种新的和谐，即现代商业物质文化、组织制度文化及高层次的精神文化和为一体的和谐。只有这种既能保留民族特征，又能顺应国际潮流的企业文化，才能使我们企业参与国际竞争中立于不败之地。

3，让员工参与企业文化建设

企业文化并非是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化[4]。让大家都认可的企业文化，必须是大家共同建立的企业文化，因此企业应该尽可能多的创造机会让员工参与进来。特别对于一些民营企业来说，员工以当地人为主，他们有着独特的文化心理和行为方式