建筑企业经营管理论文企业管理创新论文5篇

第一篇：建筑企业经营管理论文企业管理创新论文

创新经营管理机制实现持续健康发展

马振华

受全球经济持续低迷的影响，建筑业市场不容乐观，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的建筑核心产品。创新作为产业进步的引擎，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业的活力之源。笔者在阐述企业经营管理创新目标的基础上，提出了五项经营管理创新措施，以此助推企业持续健康发展。

一、创新经营管理目标

（一）优先项目，打造形象。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

（二）企业做强，提升竞争。

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

二、创新经营管理措施

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

（一）创新管理理念

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

（二）创新管理体制

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

（三）创新管理方式

随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复

杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

（四）创新工程技术

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环

境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。

（五）创新企业文化。

一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑

企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

第二篇：企业管理论文_浅析企业的多元化经营管理

企业管理期末论文

浅析企业的多元化经营管理

摘要：企业的多元化经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。多元化经营能否成功在很大程度上将取决于企业实施多元化战略时的依据是否充分，内外部条件是否成熟，企业能否把握环境的变化正确选择相关业务将资源进行有效的组合。

关键词：企业经营管理 多元化 战略 分析

一、多元化理论的发展脉络

多元化理论研究可以追溯到1957年，安索夫在《多元化战略》中明确提出了企业多元化经营战略的内容。安索夫以产品种类多少来定义多元化，无法区分高度相关的多种产品经营与高度不相关的跨产业的多种产品经营之间的差异。

1959年，彭罗斯在《企业成长理论》一书中，定义“多元化”为“多元化包括了各种最终产品的增加，垂直一体化程度的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化的度量是最重要的。”彭罗斯认为，企业多元化发展的程度与其拥有的资源量相关，而成功率则与原有专长领域相关。

1962年，钱德勒发表专著《战略与结构--工业企业发展的历史阶段》。提出了“结构跟随战略”的著名论断。指出企业组织结构的相应调整是企业多元化成功的关键。同时他运用历史分析法，开创了多元化战略与绩效关系研究之先河，指出除非企业的组织结构发生相应的变化，否则企业的多元化会导致绩效下降。

同年，高特《美国工业中的多元化与一体化》一书诞生，这是第一本以数量分析为基础研究企业多元化发展的著作。高特以《美国标准行业分类和代码》（SIC）中的四位数行业分类为依据，来计量企业多元化程度。“多元化可定义为单个企业所活动的异质市场数目的增加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并不是多元化。”高特在四年后进一步明确道：“多元化的含义是一个企业所活动的行业数目的增加”。

二、多元化经营的现状

专业化与多元化的战略选择，长期困扰着很多创业者与企业家。众多的案例似乎表明，专业化与多元化，都能成就一个公司。但有一个不争的事实是，能够成功地进行多元化战略转型的企业，在世界成功企业之林寥如星辰，且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段。令人担忧的是，这些仅有的多元化成功案例，目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口。究其原因，除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外，其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身，而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验，未能足够重视企业内在管理素质的提升，从根本上来说即是对实施多元化战略的依据和应用条件没有结合自身企业实际情况深入研究。本文将通过国内外一些典型的企业多元化成功或失败的案例研究，探讨企业实施多元化战略的依据和条件，以为国内企业提供借鉴。

三、多元化经营的前提

成功的多元化战略，需要具备以下两个方面的基本条件：

（一）主营业务的充分发展：多元化战略的基本前提

对于选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是多元化经营的前提。多元化意味着企业要进入新领域，由于对新领域的信息不完全以及缺乏相应专长，进入的风险往往较高，至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险，加之企业不可能在新业务领域迅速取得理想的回报，来平衡新领域的高风险，所以，多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持，这不仅是多元化成功的前提条件，也是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主营业务不佳，多元化就适得其反，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。

企业把主业做大，有了雄厚的实力和坚实的发展基础，能经受住国内和国际市场的竞争考验，多元化战略的实施才能得到必要的资源支持，才能获得成功的可能。所以，多元化经营的一个最为基本的原则就是：主营业务领域的发展是第一位的，只有在主营业务的增长机会已经明显消失的情况下，多元化才有可能成为有意义的战略选择。否则，如果忽视自己的优势，而把过多的精力投向无优势且不熟悉的领域，同众多对手竞争，无异于以己之短攻人之长。

（二）企业的核心竞争力：多元化战略的生长点

不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。我们把企业竞争力中最为基本的，使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平的收益的竞争力，称为企业的核心竞争力。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，把增强企业的核心竞争能力作为第一目标。在经营领域的选择上，首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，以此为基础，考虑多元化经营。

核心竞争力是企业多元化战略的基础与灵魂。传统的多元化公司由于过于重视战略业务单位的业务组合，而忽视了核心竞争力的组合。然而核心竞争力才是公司进行多元化的基础。核心竞争力是具有延展性的，具有打开多种产品的潜在市场、拓展新的行业领域的作用。核心产品是核心竞争力的外在表现，所以公司在市场上的竞争往往表现在以核心竞争力为基础的核心产品的竞争。掌握了核心产品的市场主导地位，公司就比较容易从专业化公司转变为多元化经营的公司实现范围经济效应。

韦尔奇领导GE时提出了究竟要干什么的“三环”战略：保留和增强核心圈、高科技圈和服务圈内的企业竞争力，而对于三个圈外的企业，则要进行“调整、关闭和出售”。这一系列强化核心竞争力的策略最终使得GE取得了巨大的成功。

多元化经营的战略关联开发

当企业具备进行多元化经营的现实条件，选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。在此需要把握两个原则：企业进入新的业务领域应该具有相当的产业吸引力，而且必须与企业现有的主营业务和核心竞争力具备良好的战略关联。一般而言，当企业内部不同业务单元之间可以通过分享共同的资源，组合相关的生产经营活动，进行核心专长如技术开发专长、管理能力，以及品牌和市场营销技巧的转移，从而降低企业的成本，或使企业相关业务部门具有相对于竞争对手的差异化优势，则把企业业务部门之间的这种联系，称为战略关联。

对企业来说，战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势，比较容易地扩展到相关业务领域，从而扩大企业竞争优势的范围和力度，从总体上提高企业的竞争优势。另外，战略关联的存在，还能使企业通过业务单元间的生产经营活动的重组获得新的竞争优势。如果一个企业不同的业务单元在市场渠道、原材料采购或生产流程方面存在很高的重合(其实质是有形关联)，通过将有关的生产经营活动组合在一起，就可以通过规模经济，有效地降低各个单元相关的成本，加强企业的低成本优势。

战略关联对企业竞争力的重要性表明，在企业多元化战略的实施中，能否建立有效的战略关联，是决定多元化成败的核心因素之

一。与原有业务领域战略关联程度的高低，是企业确定多元化方向的主要依据。一般来说，企业应该首先选择那些与主营业务和已经建立的核心竞争力关联密切，容易获得关联优势的领域作为多元化的主要进入目标。根本原因在于，与关联程度低的领域相比，进入高关联度的领域更容易依托在主营业务领域建立起来的优势地位和核心竞争力，以较低的成本和风险建立优势地位。

海尔多元化经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争能力，在行业占领领头羊位置。海尔从1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同

一、市场销售渠道同

一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向家电与知识产业进军。

实证研究发现，如果企业的多元化活动涉及的业务与自己的核心业务无战略关联，那么利润率相对较低。迈克尔·波特(1987)对《财富》500强公司进行的研究表明，对于被收购的那些与它们的核心业务无战略关联的企业，这些公司大多不能很好地进行整合。在收购5年之后，70％以上的公司又把这些不相关的企业重新剥离出去。ITT在20世纪70年代通过大量的购并活动而形成了一个巨型企业集团，但最终却陷入了困境，不得不分解为旅馆、保险公司、汽车等一系列独立的企业。因此，资产组合理论难以指导企业进行合理的多元化经营，以单纯的平衡现金流的要求，无法将不同的业务产品有机地联系在一起。

四、多元化经营的横向组织调整

对于多元化企业而言，不仅要恪守多元化业务与主营业务和核心竞争力关系的战略原则，以解决企业多元化战略实施的时机选择和确定多元化的方向，而且要在此基础上安排好各业务单元的战略，尤其是原有业务单元和新业务单元之间的战略，这也是决定多元化成败的一大重要因素。

在很多情况下，多元化企业各关联的业务单位都是以本部门的利益作为决策出发点的。由于部门利益与全局利益之间一些不可避免的矛盾，以及部门利益之间的“外部性”或“搭便车”问题，多元化企业往往会遇到一系列难以克服的组织障碍。企业还必须要将不同行业的管理模式、文化理念融合为一，以达到企业内部运作方式的统一。

基于此，波特提出了“横向组织”的概念，以指导多元化企业建立积极的组织机制，克服企业各部门之间内在的萧条和交流的困难，使多元化战略得以有效实施。横向组织的主要目的在于通过加强企业纵向组织结构中的业务单元的相互联系，使纵向和横向因素之间达到一种平衡，以尽可能地使战略关联的利益得到充分实现。根据这个要求，对于已经进入多元化领域的企业来说，要在全面认识企业战略关联的内容与形式的基础上，将关联度不高又缺乏发展潜力的业务单元尽快进行分立和出售处理，然后注意根据上面提出的战略组织原则加强企业内部的横向战略联系，以使存在于企业的战略关联得到必要的组织保证。对正准备进行多元化的企业来说，要在充分考虑主营业务发展情况、目标产业的吸引力及其与企业主营业务之间战略关联的基础上，还要格外注意新业务单元在组织结构方面与本企业的相容性，并及早对本企业的组织结构进行必要的以增强其横向兼容性为目的的调整，以使新业务单元在植入企业系统后，能尽快在组织上与原有部门实现交融，从而降低企业重组成本。

多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强大的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。

结语：对企业多元化经营历来存在着争议，有人认为企业分散化投资经营是危险的，企业应该集中人力财力立足某一领域而做大

做强，而另外一些人则认为企业不能“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，否则一旦市场发生变化，则企业将会面临灭顶之灾。

本文通过自己对企业多元化经营了解并结合一定的理论分析，认为在中国目前的经济改革和体制转型过程中，企业选择多元化经营无疑是可行的，也是必需的，因为只有这样企业才能在不断变化的社会需求中得以生存和发展。

参考文献：

[1]楼永.企业多元化:基于能力理论的研究[D].复旦大学，2004

[2]葛干忠.企业非相关多元化经营风险因素分析与评价研究 [J].长沙理工大学，[3]周巍.基于知识的相关多元化战略研究[D].山东大学，2005

[4]伍晓玲.基于知识的企业多元化发展战略研究〔D〕.重庆大学，2005

[5]秦荣军，肖凯.浅析企业战略风险管理〔J〕.科技创新导报,2008.7

[6]杨强，汪波.企业多元化战略的动因及其风险分析〔J〕.北京交通大学学报,2008

[7]宋文武,胡国良.平衡计分卡框架下绩效管理难点探析[J].现代管理学,2007

[8]杨善林，李一军，李恒，企业管理学[J]，2009

第三篇：建筑企业管理论文

内容提要

中国建筑企业正面临快速发展的机遇与市场环境的挑战，实施有效的风险管理尤为重要。全面风险管理从全局角度出发，采用整合的全面风险管理系统，能够从根本上提升建筑企业的风险管理能力。本文通过分析建筑企业的风险管理现状，结合最新的全面风险管理(ERM)理论与实践，提出建筑企业ERM体系建设的基本策略和方法。

关键字：建筑企业、企业风险管理、COSO

我国的建筑企业，尤其是大型对外工程承包企业正处在飞速发展的时期，2009年，我国对外承包工程业务完成营业额777亿美元，同比增长37.3％；新签合同额1262亿美元，同比增长20.7％。随着市场化进程的加快和行业的不断发展壮大，建筑市场供大于求现象非常突出，这导致了建筑企业之间的恶性竞争愈演愈烈，同时建筑企业也面临着一些非传统的风险。如何通过有效的风险管理取得市场竞争优势地位和可持续性的健康发展，已成为建筑企业必须正视和着力解决的全新课题。

一、全面风险管理(ERM)的实施背景及意义

自2001年北美非寿险精算师协会(CAS)提出全面风险管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，国内也译作“企业风险管理”，以下简称ERM)以来，这一理论在西方国家得到了快速的发展。ERM的核心思想是：企业的风险来自很多方面，最终对企业产生影响的不是某一种风险，而是所有风险联合作用的结果，所以只有从企业整体角度进行的风险管理才是最有效的。全美反舞弊性财务报告委员会发起组织fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，简称COSO委员会(于2004年发布的《企业风险管理——整合框架》(以下简称《COSO-ERM框架》)强调ERM是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，其包括内部控制及其战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。我国国资委于2006年颁布的《中央企业全面风险管理指引》(以下简称《指引》)也明确提出全面风险管理，即企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

ERM能正确识别与评估企业面临的所有风险，为企业的战略决策提供基本依据；帮助企业避免财务危机，保障企业健康稳定地发展；降低重大风险发生的可能性，并减轻风险事件造成的损害，大大减少企业风险支出；提高风险管理效率，降低风险管理成本；提高企业信誉，降低融资成本等。通过以上途径，ERM能够显著增加企业价值，帮助企业成长，并增强企业竞争力。但是，不同行业之间、不同企业之间实施ERM的程度差异很大，具体到我国建筑行业，企业的ERM建设还相对比较落后，需要进一步的研究和更多的实践。

二、建筑企业的全面风险管理问题

以建设项目为推动力的建筑企业具有以下特点：一是大型建筑企业业务范围很广，包括融资、设计、建设和运营等；二是建筑产品价值运转具有投资大、周期长、单件性的特点，并且项目最终盈亏不确定性程度高；三是经营业务的参与各方关系复杂；四是大型建筑企业国际化程度高；五是受外部因素的影响很大。结合上述特点，建筑企业面临的主要风险可分为：经营风险、战略风险、资本风险、法律风险、市场风险、信用风险、政治风险、企业领导人风险、人力资源风险等。

中航油新加坡公司期货交易出现巨亏后，国资委开始重视央企的风险管理并于2006年

颁布了《中央企业全面风险管理指引》；金融危机爆发后，财政部、证监会、审计署、银监会和保监会又于2008年联合发布了《企业内部控制基本规范》，许多大型建筑企业为了遵循合规，在ERM建设中做出了较大的努力，但由于缺乏对ERM的深入认识，仍然难以脱离项目风险管理为主的风险管理理念，尚未形成完整的、涵盖企业各部门、各层级的全面风险管理，主要表现在以下几个方面：

(一)对建筑企业的风险管理研究主要集中在项目级的风险管理上。

从COSO和《指引》的定义来看，ERM的内容已超出了项目风险管理的范围，并且突出了风险管理以增加企业价值为最终目标，而项目风险管理只关注某个项目本身的目标。局限于建设项目风险管理，忽视企业级的全面风险管理第一会导致不同项目的管理者不同的决策依据使得项目风险管理难以完全符合企业战略目标；第二是分散而没有组织的风险管理模式阻碍了企业高层对项目风险的总体了解，并且不利于企业资源的分配；第三是不利于风险管理信息的积累。

(二)对ERM在企业发展中的地位认识不足。

企业普遍认为风险管理会增加企业运营成本，没有从积极的角度来将全面风险管理作为一个改善企业绩效的契机。企业高层领导者对ERM的不重视或者只是将风险管理看作是内部控制的一部分，这导致ERM不能得到应有的战略地位，难以在我国建筑企业内得到认可和推广。

(三)ERM不能与企业经营系统结合，管理制度有漏洞。

一些企业和部门只注重ERM制度设计，而忽视制度的执行。ERM制度在执行过程中存在较大的偏差，有的甚至成为一纸空文。这使得ERM流程与企业经营相脱离，与企业内部控制系统、信息系统等相脱离，过于依赖个人的管理能力，风险管理流程仍旧不完整，多数情况下只对风险事件进行事后处理，缺乏风险管理整体策略。

(四)风险管理组织机构建设不完全。

《指引》规定，企业应在董事会下设立审计委员会，具备条件的企业，董事会可下设风险管理委员会；《COSO-ERM框架》则提倡企业设立首席风险官这一职位。但是目前建筑企业鲜有单独设置的风险管理部门，风险管理人员处于分散状态，缺乏统一的管理并给予指导，也没有相应的奖励与考核措施。

(五)尚未建立良好的风险管理文化。

良好的风险管理文化是实施ERM的基础和推动力。建筑企业高层领导和普通员工对风险管理的理解还比较片面，全面风险管理意识不强，没有意识到企业的风险管理需要全员参与、全员负责，而不仅仅是领导、审计或财务人员的工作。许多企业没有统一的风险管理语言，忽视对风险管理人才的培养，没有建立良好的风险文化氛围。

三、案例分析

一个良好的适合本企业的ERM框架应达成以下目标：将风险偏好与企业战略相联系；确保风险管理战略同组织的发展战略和股东的价值相一致；提供鉴别和评估风险的工具，以利于鉴别和评估组织所面临的风险；提供对风险进行科学归类的工具，利用风险最优化的概念，以组合观为基础来探讨风险议题；将企业风险管理与基本的经营活动相整合，避免额外的成本支出。

本文结合国内某大型工程公司(以下简称“A公司”)的案例，具体分析建筑企业在建设ERM体系(见图1)时应做好以下几方面的工作：

(一)控制环境发展目标

按照企业制定的战略发展目标，以及与之配套的战略目标、经营目标、报告目标和合规性目标，制定ERM体系建设的总目标和目标。A公司制定的建设ERM的总目标为：立足公司整体协调发展，以源头治理和过程控制为核心，以防范风险和提高效率为重点，建立以风险管理为主要内容，涵盖经营管理各领域，较为完善和有效运行的内控体系，促进公司实现稳健发展。管理理念与企业文化

风险文化的缺失已经成为企业建立ERM体系最大的阻碍之一，培育建筑企业的风险文化刻不容缓。确立全面风险管理理念，体现企业认知经营管理风险所共有的信念和态度。将风险管理文化融入企业文化建设全过程，树立和传播正确的风险管理理念，增强守法意识和诚信意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，提高全员风险意识。A公司提出在继承发扬风险管理文化中，高级管理人员应发挥表率作用，中层管理人员应发挥骨干作用。风险管理策略

企业应围绕发展战略，首先确定风险偏好、风险承受度，体现全面风险管理的总体策略，并据此制定风险应对方案。这其中，风险偏好体现企业在战略制定与实施过程中愿意承受的风险范围和风险水平；风险承受度体现企业在实现特定目标过程中对风险的可接受程度。确定风险偏好和风险承受度，要正确认识和把握风险与收益的平衡，防止忽视风险，片面追求收益或者单纯为规避风险而放弃发展机遇。风险承受度与风险偏好要保持一致。4 ERM组织结构

不同的企业应根据实际情况，设置专门的风险管理机构或相应的岗位负责风险管理日常工作，形成决策机构、管理机构、执行机构、监督机构四位一体的ERM组织体系。企业风险管理工作应与其他管理工作、业务工作紧密结合，把ERM融入企业管理和业务流程中，同时应注意做到权责分明。

例如，A公司成立的由总经理担任主任的内控体系建设委员会是ERM建设工作的决策机构。内控办公室是ERM建设的日常管理部门和委员会的办事机构，对风险业务实施归口管理。公司总部各部门、各单位作为执行机构，按照内部控制和风险管理体系的统一要求，具体组织落实。审计、监察部门则行使监督职能，负责对ERM体系运行状况实施测试监督。5 人力资源政策与措施

建立完善的公司各级领导人员和各级各类人才选拔任用、管理考核和激励监督等方面的政策。通过对企业员工的培养，可以塑造一批既精通建筑企业业务流程，又懂得风险管理方法的全面人才，帮助企业提高竞争力。

(二)风险评估

风险评估是识别及分析影响经营目标实现的风险的过程，是风险管理的基础。在风险评估中，既要识别和分析对实现目标具有阻碍作用的风险，也要发现对实现目标具有积极影响的机遇。A公司通过风险识别并编制风险对照表(包括企业层面的风险和业务活动层面的风险)、风险评价、选择风险应对方案，完成对企业面临的所有风险的评估工作。

(三)控制活动

控制活动是确保管理层关于风险应对方案得以贯彻执行的政策和程序。企业应根据风险管理策略，针对各类风险或每一项重大风险制定相关的规章制度、控制政策和控制措施。《COSO-ERM框架》指出，每个企业都应建立适合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法应在建筑企业高层领导确定风险管理目标、风险偏好和风险容忍度的前提下，由风险管理机构负责设计，由企业全体员工共同执行。ERM制度应当是一份细化的、易于理解和便于执行的风险管理策略体系，并制作风险管理手册，这其中应该包括项目风险管理、企业级财务风险管理、市场风险管理、法律风险管理等内容。需要强调的是，制度本身没有控制风险的能力，只有将其贯彻实施，才能发挥制度的作用。

A公司在描述业务流程并绘制流程图、对业务流程进行风险控制分析并编制风险控制文档(RCD)的基础上，落实关键风险控制点，使得全面风险管理流程有章可循、有迹可循。

(四)信息与沟通

企业建立和完善ERM的信息与沟通机制，明确相关信息的收集、处理和传递程序，形成相应的议事制度和报告机制；应建立横向和纵向相互通畅、贯穿企业整个信息沟通渠道，确保目标、风险策略、风险现状、控制措施、员工职责、经营状况、市场变化等各种信息在企业内部得到有效的传达。积累一定的全面风险管理实施经验以后，应依托企业的信息管理系统建立风险管理数据库，通过实施信息系统自动控制，固化流程操作程序，提高控制活动的效率和效果。

参考A公司已经成功建立的HSE管理信息系统，可在风险管理数据库内建立统计查询模块(用于各级领导查询本单位及下级单位有关风险管理的业务数据)和业务管理模块(用于各单位输入和处理有关风险管理的业务数据)。

(五)监督

ERM是一个动态的、持续改进的管理过程，监督即是对ERM体系有效性进行评估的持续过程。包括持续监督、独立评估和缺陷报告等。企业应以重大风险、重大事件和重大决策、重要管理及业务流程为重点，对ERM体系的有效性实施监督。

四、结语

全面风险管理(ERM)是风险管理的最新趋势，也是建筑企业发展的现实需要，建筑企业只有在科学的理论指导下建立符合自身情况的ERM体系，才能有效地管理风险，从而立足于竞争激烈的工程市场。目前，ERM在建筑企业中的应用还存在很多问题：首先，缺乏对建筑全面风险管理行为和过程的理解，现有ERM体系模型的通用性有待改进，应充分考虑国内建筑行业和企业的风险管理现状以及所面临的独特的经济、金融和监管环境，ERM实施的流程和体系还有待优化。其次，缺乏ERM对企业绩效影响的过程与机制研究，目前ERM的实施意义和价值还不明确，国内目前还没有研究尝试分析该体系与绩效评价之间长期、稳定、紧密的联系和相互作用的机制。这导致许多建筑企业的ERM体系建设没有得到真正的重视，停留在形式上

第四篇：企业管理创新论文：企业管理创新浅析

企业管理创新论文：企业管理创新浅析摘要:企业管理创新是未来企业的发展趋势,是企业保持活力及推动整个经济发展的根源。本文分析了企业管理创新的必要性和企业管理创新的发展趋势,提出了促进我国企业管理创新的战略措施。

Abstract:The business management innovation will be the future enterprise's trend of development, will be the enterprise maintains the vigor and the impetus entire economic development root.This article has analyzed the business management innovation necessity and the business management innovation trend of development, proposed promotes Our country business management innovation strategic measure.关键词:管理创新 必要性 措施

key words:Management innovation necessary measure

一、企业管理创新的必要性

1、管理创新是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,国家企业管理的方法发生了巨大的变化,国有企业管理已由单纯生产型管理向生产经营型管理转变。在国民经济市场化进程中,国有企业被推入市场,正在向着自主经营、自负盈亏、自我积累、自我发展的市场主体转变,逐步建立与市场经济相适应的现代企业制度。这一切都已表明,市场机制的作用大大加强,我国的市场化程度不断提高,市场体系发育不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须摆脱旧的管理思想的束缚,勇于创新,建立

新的管理制度、管理体系与管理方法。

2、管理创新是知识经济的要求

目前,我国正由工业经济向知识经济转变。因此,对于知识型企业来说,必须以知识型人才为基础,以科技为支撑点,以创新为基础内容,把企业建成一个信息密集、人才密集和知识密集的综合体。

3、管理创新是世界经济一体化的要求

进入21世纪,随着世界各国的经济传递速度的明显加快,一些国家的经济运行状况会由某国经济的汇率、利率变动而受到影响。例如,美国的次贷危机和东南亚金融危机就是很好的证明。近年来,随着外商对华投资规模的扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式多样化,我国企业面临着国际竞争国内化、国内竞争国际化的复杂态势。这些都要求企业相应地改革那些传统的管理制度、管理方法、管理体系,从而适应瞬息万变的国际市场环境。

二、企业管理创新的发展趋势

从近些年来企业管理变革的历程中不难看出,未来企业管理创新具有以下发展趋势:

1、由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变

作为管理的唯一主题的利润最大化,它严重阻碍着企业的发展,甚至促使企业倒闭,是企业夭折的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业面临的比管理效率更重要的课题。

2、企业间的合作由一般合作模式转向虚拟企业、网络组织、供

应链协作、国际战略联盟等形式

现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的技术专长与核心能力恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。

3、员工的技能和知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识将逐渐成为企业最重要的资源,它被认为是和资金、人力等并列的资源。企业在面对知识经济的挑战时,需要更多地通过加强协作、知识管理、组织学习能力,将现有知识、组织、人员和流程与协作和知识管理紧密结合起来。

4、从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩,是企业在执行经营战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行品价的活动。但过程缺乏控制,不能保证绩效达到改善的目的,甚至在推行绩效考核时会遇到员工的反对等。因而,近年来的绩效管理已经走向了结合公司战略和绩效管理,变静态考核为动态管理的趋势。

三、促进我国企业管理创新的战略措施

1、转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想

企业管理创新的最大障碍是观念的落后和陈旧,现在许多企业领导还没有形成现代化管理的思维模式。“中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47.7%;各项创新中最困难的是“观念创新”者达到42.7%。因此企业领导要切实认识到

在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性,树立“科学管理兴国之道”的思想。

2、建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍建设,培养和造就一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面我们要结合我国国情并借鉴发达国家的经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、公正的考核、晋升体系,完善经营者激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等,以促进我国企业经营者的职业化。

3、构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

要形成强烈的创新认同感,培育企业强烈而持久的创新价值观:完善企业创新机制,形成强大的创新动力;设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4、加快制度创新,制度创新促进管理创新

制度创新与管理创新是相互促进相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,也就是说,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,使之尽可能多地产出的问题,也就是建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

参考文献:

[1] 沈丽鹏.浅析企业管理创新之路[J]..当代经济(下半月), 2008,(02)

[2] 吴心东.浅谈企业管理创新[J]..经济师, 2005,(06)

[3] 余兴国.企业管理创新[J]..长沙铁道学院学报(社会科学版), 2005,(01)