第一篇：雪花啤酒企业管理案例分析
雪花啤酒勇闯天涯
摘要：
“雪花•勇闯天涯”闯的不仅仅是啤酒，不仅仅是活动，而是勇敢、积极、进取、创新的品牌精神。作为一个老活动，网络更让其更上一层楼、焕发第二春。互联网“雪花风暴”席卷了搜索引擎营销，网络活动PK、论坛营销、病毒视频营销、事件营销等。而这些新型营销渠道又与传统营销渠道完美结合在一起，共同完成了传播。
“雪花•勇闯天涯”是一次传统广告主对新媒体整合应用的进一步理解，是通过新旧融合带给消费者的一场视觉盛宴，勇闯天涯传播上成功体现了一张未来新媒体营销的全景图。
关键词：
线上线下互联网勇闯天涯 探险 影响力
勇闯天涯的由来：
华润雪花啤酒（中国）有限公司的前身为华润啤酒（中国）有限公司，成立于1994年，是一家生产、经营啤酒、饮料的外商独资企业。2002年以来，雪花啤酒多次被国家质量监督检验检疫总局正式认定为“中国名牌”产品，2005年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的啤酒品牌，其品牌价值达到88亿。
2005年初，雪花啤酒在国内具有一定的知名度，但和青岛啤酒等全国性品牌比起来，品牌不够响亮，经营战略经验不足，还有许多需要改进的地方。此外，啤酒市场的竞争十分惨烈，雪花啤酒不但要面对地方品牌的强劲竞争，还需要应对啤酒市场的瞬息万变，及时作出战略的调整，否则很有可能就会被激烈的竞争市场淘汰。在未来几年内，如何与竞争品实现差异化处理，实现“一支独秀”，让消费者更加关注雪花啤酒，更加乐意从其他大品牌转向去购买雪花啤酒是其需要仔细考虑的问题。
勇闯天涯活动的目的：
1.2.3.4.5.为了建立起雪花啤酒的全国媒体网，为雪花啤酒全国性的品牌建设助力；.塑造雪花啤酒的品牌形象，强化雪花啤酒“畅享成长”的品牌内涵； 通过全国性的主题营销活动有机推动市场促销，并吸引和影响到最多的目标受众;充分表达雪花啤酒与“成长一代”共同成长的理念和品牌观念； 建立起与雪花啤酒目标消费群紧密沟通互动的独一无二的平台。
因此“雪花啤酒 勇闯天涯”成为雪花啤酒品牌口号。勇闯天涯的活动也如火如荼的举行起来：
1.线上线下齐互动，开展征集总动员
雪花啤酒的核心目标客户是25~35岁的男性消费者，这个年龄段的男性消费者与我们所处的时代具有很多的共性，那就是渴望创新和挑战。“雪花啤酒勇闯天涯”活动正是为这一群体提供了一个挑战、探险、突破自我的平台。
往届的勇闯天涯活动，队员的甄选都是在线下进行的，但由于地域的差异，各地的传播口径以及活动内容都有所差异；另外往年的网络传播，只是针对户外爱好者人群，传播和影响范围比较局限。2009年“雪花啤酒勇闯天涯”不仅充分利用网络媒体资源进行广告宣传，更采用了网络招募的环节甄选队员，使其在更加广泛的范围上和更深层次上向目标受众进行传播。通过线下招募和网络招募的双重途径进行招募，一方面保证了活动的有效进行，同时也利用了网络媒体超越时间空间限制和具有互动特性的优势将活动的影响力进一步扩大。
“雪花啤酒勇闯天涯”活动线上选手选拔机制，联合了新浪、网易、搜狐、腾讯等门户网站，开展探险活动人员的海选，并通过海选进行消费者互动和造势。
2.互联网“雪花风暴”
在招募活动正式开始前，首先在网上展开了网络传播预热，整个活动保持“勇闯天涯”的大量曝光，引起了广泛的关注。主要措施包括：
2.1招募活动正式开始上线前一周，勇闯天涯就开始在搜索引擎进行关键字广告投放
2.2采用大范围曝光，全部攻占主流媒体，横扫中国互联网的投放策略，最大程度制造广泛影响力，配合创意的内容和大面积多媒体广告形式，使得每一次曝光都更有效果。
2.3勇闯天涯，挑战乔戈里峰的活动是中国首次非专业团体攀登乔戈里峰，组织者还邀请了Discovery进行拍摄记录，为活动造势。
勇闯天涯活动不仅仅是一次品牌推广活动，更是一次社会事件，一个新闻事件，因此获得了四大门户、凤凰网、人民网等网络媒体的广泛报道，整体提升了活动的覆盖面、知名度以及权威性。
3.调动网友积极性，网友团PK赛
网络招募为了调动网友和媒体的积极性，设置了媒体网友团PK赛制。在四大门户设立
“勇闯天涯”专区，通过该门户报名的网友，组成一个媒体团体，与其他门户进行报名人数的PK，通过这样的方式决定各媒体网友团的晋级名额分配。活动在全国范围内引起不小的轰动。
报名的人群包括白领一族、学生一族、户外爱好者等常见人群，更有企业老板、军人、政府职员等人参加。这些都是普通广告手段不能直接影响到的大跨度人群。
4.嫁接社会热点，诱发病毒营销
雪花啤酒结合社会热点，多管齐下，通过论坛营销、病毒视频营销等多种营销手段，覆盖网络消费者的全部网络接触点，达到广泛影响的目的。
4.1借助热点事件迈克尔•杰克逊的去世，在北京赛区活动现场安排了“MJ”现身，重新演绎MJ的经典舞蹈。这段病毒一样的视频马上迎合了杰克逊粉丝的感情，引起了网友的广泛关注和情感支持。
4.2北京赛区线下招募举行了“徒步大赛”，为配合线下活动“勇闯天涯”线上推广调整了公关策略，在北京赛区采取了线下拍摄，线上炒作的公关传播。
5.跟踪报道全程，打造品牌影响力
中国首个非专业团队挑战乔戈里峰这样一件事情本身，已经具有足够的吸引力使媒体去报道。“勇闯天涯”大胆采用网络媒体和线下媒体对挑战团队的整个攀登过程进行全程报道记录，整个活动无疑引起了消费者对整个活动的关注。
6.推出系列活动，一代传一代
勇闯天涯活动自举办以来，每年都会举行，每年都会有不一样的挑战：
2005年，“雪花啤酒勇闯天涯”雅鲁藏布大峡谷探索成长之旅的消费者活动，雪花啤酒联合美国Discovery亚太电视网，组织了对世界第一大峡谷——雅鲁藏布大峡谷的探索活动。
2006年，“雪花啤酒勇闯天涯 探源长江之旅”活动。探索队员们从青藏铁路的起点西宁出发，穿越大可可西里区域，抵达了长江源头冈加曲巴冰川。
2007年，“雪花啤酒勇闯天涯之远征国境线”活动。还开展了捐助国境沿线贫困学校，慰问边防哨所等系列公益活动。积极承担社会责任，树立企业形象。
2008年，“雪花啤酒勇闯天涯”之“极地探索”科考。在地质专家指导下对“干极”、“风极”等各项极限指标进行考察。
2009年，"雪花勇闯天涯“之”挑战乔戈里。首次由中国人组织的非专业团体挑战活动。
2010年8月24日至9月3日，为纪念中国工农红军长征胜利74周年，举办了“勇闯天涯·共攀长征之巅”活动，在社会各界引起强烈反响。
2011 穿越可可西里 队伍除体验广袤无人区的艰辛路程和绝美风光外，更通过践行环保、捐赠藏区小学等公益行动，传承了雪花啤酒的勇闯精神及高度社会责任感，为可可西里带去了最真诚的关爱。
注：
病毒营销：就是利用网民的主动在线传播，让某个带有广告信息的资讯像病毒那样扩散出去，从而达到网络营销的目的。
参考文献：《网络营销》 郭笑文 曹鸿星著机械工业出版社
《网络营销实战密码-策略.技巧.案例》 昝辉著电子工业出版社
第二篇：雪花啤酒供应链案例分析
一、企业供应链——左杨
（简单说一下图就可以）
二、企业简介——左杨
华润雪花啤酒，目前占有中国啤酒市场的13%份额，在国内18个省、市、自治区拥有55家啤酒生产厂和麦芽生产厂，构筑了遍布全国的营销网络。销售收入、利税总额、市场占有率、出口及创汇等多项指标均居国内同行业次席。
然而新千年伊始，青啤的发展却并不顺利。
三、主要问题
1、销售商：物流——吴凡
成天说要提高销量提高销量，销量是上去了，可是这退货量也上去了。
随着啤酒市场的逐渐扩大，现在也到了夏天，正是我雪花想发力的时候，结果呢，混乱的物流网络成了瓶颈。运输的混乱，使啤酒的新鲜度受到了极大的影响。这还让我怎么卖？！同时，在雪啤原产地，由于缺乏严格的管理监控，外地卖不掉的啤酒竟流回来了，结果不新鲜的酒充斥市场，使雪啤的美誉度急剧下跌，销量自然上不去。让我怎么办啊，经理你想想方法吧。
2、生产商：库存——袭墨
你销售商啤酒卖不出去也就罢了，大不了做做促销什么的，可是我这个生产商怎么办啊，上游的原料一值供货给我，我只能根据你的数据生产，结果生产出来了你又卖不出去。你知道我压力现在多大吗，一堆啤酒生产出来，我只能看着我的仓库越堆越高，面对前方的订单，我又不能不生产。结果我的库房都快爆了！
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
得了吧你们，你们一个个的说自己有多苦，可最后你们手里还有东西啊，我手上的可是成垛的麦子啊，你们下了这么多订单，结果最后因为出不去货，就暂缓进货。我这麦子都砸手里了，最后全都烂了，我就算成天喝大麦茶吃大麦全席我也吃不完啊。
说到底，就是你们环环相扣的问题。销售那边遇到旺季就拼命要货，结果卖不出去了，就不要了。到生产这面，看到销售要货那么多，就想着多生产点吧，跟我要更多的原料。结果呢，一个是啤酒过季和不新鲜了，卖不出去，另一个是生产太多，全放库房了。所以跟我要的原料你们都不要了又，我这倒霉催的。你们一个销量上不去，一个库房压垮了，就俩字，活该！
4、提问——左杨
我们所存在的问题，究竟在哪里
四、解决方案
1、销售商：物流——吴凡
我想了想，运输的不及时和运输方法不当导致了啤酒变质，从而客户收到货物后拒绝签收，随后被拒收的货物再从收货地运回发货地，又极大的耽误了销售时间，本来就过了黄金销售期的商品，又被耽误了大量时间，运回之后又不能放任不管，所以只能再次出货，导致企业产品整体质量下降，美誉度下降。
对于此问题，我觉得咱们应当采用第三方物流来为企业运输货物。由于第三方物流是收费的，所以可以保证产品在限定的时间内送到客户手里，而且现在水平高的物流都是集运输、仓库、配送信息处理于一体的，一套完整的物流管理体系，先进的管理经验新兴的运输理念，以及不同于物流代理的专线储运业务大大减少了中间的环节，降低了管理成本合理的收费优势。通过分析自己公司运输的成本比采用第三方物流的成本小大，因此采用第三方物流，可以有效解决运输机制不先进、产品不能按时按质配送的问题，为企业节省了人力物力，保证了产品质量，提高了企业信誉。
2、生产商：库存——袭墨
关于我这里库存的问题，我昨天想了一晚上，觉得有应该从两方面去解决。
首先，是从库存来说，应当进行从新计算，确定一个新的库存的标准，将最低库存、进货量等从新标准化，从而把库存量化，做到数据实时更新，有效控制库存。
其次，咱们三方之间的信息交流不畅是主要问题，所以我提议建立一个联合库存管理系统，将咱们三方的仓储系统整合起来，做到信息资源共享，提高三方之间的生产协调性，尤其我们之间对需求的预期要准确一致，对预期需求进行合理的评估，并经过咱们三方的协调，避免出现需求放大的效应。以避免库存积压和生产过剩，这样的话，咱们的日子就好过多了。
3、供应商：牛鞭效应——马韦龙
没错，对于雪花啤酒的供应链来说，主要是咱们对需求预测的准确与多重需求预测导致的，信息的滞后与错误导致了牛鞭效应的产生，从而使库存积压，你出不去货，我的货也给不了你，最后烂在我自己手里。
所以，我觉得在建立信息共享、联合库存管理系统的同时，还应当有必要建立以我为基础的管理库存。我们各环节之间进行供应链网络构建，在信息共享后，我们互相知道货物与销售情况，此时，再由供应商来管理库存，供应链下游企业将其订货和补货业务委托给上游的我负责。这样做，我们这些上游企业可以直接依据终端用户市场需求而不是下游企业的订货而制定计划，避免了多重需求预测更新。从而从根本上降低了牛鞭效应产生的原因，减少不必要的开支，是企业运转的更加节能与合理。
五、结果——左杨
在这里强调一下我们公司自引入了第三方来承包本公司的物流业务之后，还把库存管理部分功能也代理给了第三方物流公司，精简掉不少的人员以及车辆，使企业更加集中于自己的核心业务，不但大大缓解了以往运输的混乱所带来的库存积压等状况，同时我们还利用第三方物流公司成熟的货运网络以更低的成本开拓新的消费市场，让顾客更快更便捷的享受到我们的产品，有效提升雪花啤酒的知名度以及顾客满意度。我们还加紧推进与供应商和分销商建立联合库存管理系统，实现上下游订单数据的EDI传输，从而与上下游公司共同协商库存计划，实现企业对上下游提出需求或销售信息管控，这样的信息共享所带来的有效数据更可以使得整条供应链准确预测市场需求，应对市场短期波动所带来的威胁。加之市场的开拓，产品知名度以及销量的提升，我们在库存协商中还可以拥有更强的话语权，这一切益处着实提升了本企业的利润。
第三篇：燕京啤酒案例分析
燕京啤酒案例分析
燕京啤酒成功增持“惠泉”
燕京啤酒(０００７２９、１２５７２９)公告：接中国证监会通知，公司因增持福建省燕京惠泉啤酒事项所涉及的要约收购义务已获中国证监会的豁免。
点评：据悉，２００４年１０月８日公司与晋达国际、龚金柱、香港圣歌德奇等签订了股权转让协议，约定公司将利用自有资金收购上述当事人所持有的“惠泉啤酒”股份３５５６．１万股（占总股本的１４．２２４４％），并同时约定，若本次股权转让涉及的要约收购义务未能得到中国证监会的豁免，公司则不再收购晋达国际等所持有的“惠泉啤酒”股份。所以这次豁免申请的通过，也预示着公司增持“惠泉啤酒”股权的顺利完成。
分析人士指出，这次增持完成后，公司持“惠泉啤酒”比例达到５２．３７２４％，大大促进燕京啤酒开发福建及其周边市场，进一步完善公司的市场布局，并为公司提供较高的利润回报。
福建雪津啤酒做价58亿RMB卖给了海外啤酒商。对于总股本11亿不到（即使全部转股后），目前股价7元，总市值77亿。同样的青岛啤酒，总股本与业绩基本相似，股价9元。既然海外啤酒商认同雪津啤酒的58亿，那对于中国啤酒3巨头之一的燕京的估价就要重新进行。而且燕京在股改中必然含权。以10送3计，燕京的市值降下降到54亿，这对国外啤酒商已经产生了举牌购并的动力。
本书以燕京啤酒为坐标，以行业大历史为背景，真实再现燕京25年的发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验，并阐述这样一个事实：当中国改变世界的时候，燕京啤酒也在改变着整个中国啤酒行业的天下。
目录: 创业期：羚羊在狮子眼皮底下的生存 篇首语燕京啤酒开天辟地三法则 第1章初生牛犊洞开市场大门 第1节创业艰难百战多
第2节亮剑——李福成与“燕京精神” 第3节一肩挑政策让李福成大展拳脚 第2章市场和产品“两手都要硬” 第1节蚂蚁雄兵打出“胡同效应” 第2节自主研发得人才者得天下 第3节大决战：狮王京城争霸
第3章燕京的放弃哲学：有所为有所不为 第1节天上的豪门地上的燕京 第2节豪门二次被卖群雄逐鹿中国 第3节燕京绝不无条件合资
第4节首次并购“一瓢水”财技展宏图 第4章燕京创业成功的四大要素 第1节倒掉1214吨啤酒
第2节三顾茅庐——科技创新与人才至上 第3节三大策略——总部战略得体
第4节媒体也是市场——多方位利用传播平台 第2篇成长期：牵手资本图谋全国 篇首语强力资本+正确战略=成功
第5章上兵伐谋：燕京成长模式大起底 第1节资本战略模型：“红筹”股+深圳A股 第2节燕京杀手锏——“11度清爽” 第3节大华北战略从北京开始起航 第6章斗法：燕京啤酒的行业领先之道 第1节既生瑜何生亮 第2节燕京PK青啤
第3节叫好的“青岛”叫座的“燕京” 第4节两个企业家的大比拼
第5节青啤——夺回王位却负债50亿 第6节燕京——失之东隅，收之桑榆
第7章市场布线：啤酒业三强打响全面战争 第1节青啤进京赶考燕京直捣黄龙 第2节华润凶猛圈地战如火如荼 第3节青啤变阵华润接棒 第4节燕京五大经验集一大成
第3篇扩张期：进入资本运作快车道
篇首语资本运营是当今企业发展的锋利长矛 第8章从“双雄逐鹿”到“三国演义” 第1节燕京的天时、地利与人和 第2节品牌风骨依旧只待再次扩张 第9章燕京啤酒资本秘笈全揭露 第1节五项并购原则助扩张 第2节并购后的整合模型 第3节并购两“泉”如虎添翼 第4节五大战略保驾护航 第5节重点突破布局全国
第10章战国时代啤酒行业众生相 第1节洋品牌：战争中学习战争 第2节价格战惨烈行业自救成泡影 第3节哈啤大跃进 AB坐收渔翁之利
第4节甲醛门事件粤海巧打公关战凤凰涅槊 第5节蓝带啤酒走下神坛的“第一洋品牌” 第4篇做局期：燕京啤酒与中外品牌的新较量 篇首语燕京是影响啤酒局的最大“石头” 第11章第二集团军集体雄起 第1节让人心惊肉跳的金星
第2节重啤华正兴学“小鸡快跑” 第3节金威直捣天津喜力助阵 第4节集体雄起的共同之处 第12章中国啤酒杯里的外资泡沫 第1节外资巨头的第三次攻略 第2节 AB中国扩张进行时
第3节全球主席的傲慢与英博的“红盖头” 第4节日企的坚守
第13章燕京啤酒成长挑战的面相 第1节青岛啤酒轻视不得
第2节警惕华润啤酒的渗透战略 第3节 AB是燕京啤酒最大的威胁 第4节燕京啤酒请你一路走好
精英访谈：李福成与燕京啤酒的企业成长观 精英访谈：中国啤酒行业大势解读
1980 1980年8月13日顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部。总指挥王永志、副总指挥蔡书田、姚树春、王士良、陈恭豪、张广。
1980年8月23日蒋庚由工业局机关正式调啤酒厂任筹建处副总指挥。
1980年9月9日啤酒厂正式破土动工，施工队伍陆续到施工场地，开始基建。
1981 1981年8月轻工部副部长贺志华来厂视察工作，提议把顺义啤酒改名燕京啤酒。
1981年8月王殿元工程师设计出“燕京牌”商标图案，后又经过多方面修改。
1981年9月30日北京市顺义县啤酒厂正式组建领导班子，党支部书记：蔡书田；厂长：蒋赓；副厂长：王士良、段峰、邓德昌、姚树春、米永清、孟宪峰；厂工会主席：张文彬。
1981年10月5日副县长梁焕章、王少更来啤酒厂亲自参加组织啤酒的投料试产工作，二十点，正式投第一批料，正式投入生产。
1982 1982年5月19日时任国务院副总理万里，到北京市顺义县啤酒厂视察，对燕京啤酒提出表扬并提燕京啤酒应该走内涵式扩大再生产道路，啤酒年产量可以搞到6万吨。
1983 1983年1月3日体育用品厂党支部书记于凤甫调入顺义县啤酒厂任党总支书记，顺义县化肥厂党总支副书记李福成调入顺义县啤酒厂任党总支副书记。•
1983年3月经地方工业局党委批准，顺义县啤酒厂成立党总支委员会，共有6名同志组成：书记：于凤甫；副书记：蒋赓、李福成；委员：张文彬、姚树春、邓德昌。
1983年7月5日北京市顺义啤酒厂进行了燕京牌（燕京字+盾牌）商标注册。
1984 1984年2月经顺义县工业局党委批准，李福成同志任顺义县啤酒厂第一副厂长、党总支副书记；张文彬同志任副书记兼工会主席。
1984年3月13日经厂务会研究决定：由李福成同志起草文件申请报告，经顺义县人民政府研究批准，将北京市顺义县啤酒厂改名为“北京市燕京啤酒厂”。
1985 1985年3月23日燕京啤酒厂开始实行厂长责任制，时任厂长蒋庚。
1986 1986年4月12日国务院副总理陈慕华北京市燕京啤酒厂视察。
1986年2月20日燕京啤酒厂第三期扩建工程开始，共3800万元，准备在1986年实现四万吨产量。1986年10月15日北京市第二燕京啤酒厂正式成立，后与香港公司合作，成立华斯啤酒集团。
1987 1987年12月燕京牌特制啤酒获北京市经济委员会颁发的《北京市优质产品》证书。
1988 1988年1月15日产品打入天津市场的问题开始提到议事日程。
1988年3月14日燕京啤酒厂通过技术引进和技术进步，中国食品发酵研究所总工程师管敦仪教授等专家和燕京技术人员共同研制的11oP清爽型啤酒酒投放市场。
1988年5月1日北京市燕京啤酒厂副书记、副厂长李福成获首都“五一”劳动奖章。
1988年12月北京燕京啤酒厂生产的燕京牌特制啤酒获中国首届食品博览会银奖。
1988年12月燕京啤酒厂生产的11oP清爽酒获北京市经委颁发的《优质产品证书》。
1989 1989年3月31日上级对燕京啤酒厂领导班子进行了调整：蒋赓：任党总支书记；李福成：任燕京啤酒厂厂长、党总支副书记。
1989年4月7日厂长李福成带人对北京市场进行调研，开始打破计划经济的统购包销，采取签订合同方式进行销售，成为中国啤酒行业第一个进入市场的企业。
1990 1990年4月5日北京市燕京啤酒厂10oP干啤酒研制成功，全厂生产的啤酒已达到7个品种。
1990年12月北京燕京啤酒厂生产的12oP特制啤酒在“首届全国轻工业产品博览会”上荣获金奖。
1990年12月••北京燕京啤酒厂生产的燕京牌特制啤酒（12oP）获得中华人民共和国轻工业部颁发的全国轻工业优质产品证书。
••• 1990年12月在轻工产品博览会上燕京牌12oP特制啤酒获金奖、11oP清爽获银奖。
1991•
1991年1月30日顺义县工业公司领导班子变动，蒋赓调到公司顺义县工业公司任副经理，同时李福成厂长也被任命为顺义县工业公司副经理、兼任燕京啤酒厂厂长、党总 支书记职务。
1991年6月18日北京燕京啤酒厂列入《1990年中国500家最大工业企业及行业50家评价》排序。
1992 1992年6月6日－8日举办第一次啤酒节。轻工部贺志华副部长参加。在招待所举行开幕式、招商、品酒活动、商业展销等。
1992年7月30日燕京啤酒厂被认定为“国家大型二档企业”。
1992年8月8日瓶盖和香港荣利公司合资成立燕达皇冠盖有限公司。
1992年8月19日燕京商标被评为1992年北京市著名商标。
1992年9月长亿人参饮料公司开始施工，预计1992年12月 15 日完成土建。
1992年12月22日李福成厂长到美国进行考察21天，回厂后详细报告了国际啤酒市场情况，确定清爽型啤酒作为燕京的发展方向，同时制定了扩建改造战略。
1992年燕京牌12oP特制啤酒获92年第31届布鲁塞尔世界博览会金奖。
1993 1993年7月6日成立以燕京啤酒厂为核心的“北京燕京啤酒集团”和“北京燕京啤酒集团公司”。
1993年10月8日经国家轻工业部批准，北京燕京啤酒集团为“国家大型一档企业”。
1993年12月16日决定进行25万吨技术改造，并报请上级有关部门审批。
1994 1994年6月14日燕京牌12oP特制啤酒、11oP清爽型啤酒、11oP特制扎啤酒、10oP干啤酒荣获第五届亚洲及太平洋国际贸易博览会金奖。1994年9月29日燕京啤酒通过中国方圆标志认证委员会的ISO9002产品质量认证。属行业首家。
1994年12月8日燕京牌12oP特制、11oP清爽、11oP特制扎啤、10oP干啤经中国质量协会审核，被推荐为国产精品。
1994年12月26日燕京啤酒在94年全国市场产品竞争力排行榜列啤酒类理想品牌第二名，在94年全国啤酒行业中产量居第二位。
1994年12月北京燕京啤酒集团公司位于中国500•家最佳经济效益工业企业和饮料制造业第32位。
1995 1995年2月6日北京燕京啤酒集团公司生产的燕京牌啤酒，被指定为人民大会堂国宴特供酒。
1995年4月国务院决定授予李福成同志全国劳动模范称号。
1995年6月燕京啤酒获联合国第四届妇女大会推荐产品。
1995年7月6日燕京啤酒为第50届世界统计大会唯一指定产品，荣获＂中国啤酒大王＂称号。
1995年8月14日对燕京水质进行全面分析，充分利用好这一矿泉水资源。
1995•年8月21日李福成荣获国家统计局、中国技术进步评价中心，授予的中国经营管理大师荣誉。
1995年8月22日第50届国际统计大会中国组委会、国家统计局、中国技术进步评价中心授予北京燕京啤酒集团公司“中国啤酒大王”称号。
1995年9月14日燕京啤酒集团公司兼并华斯啤酒集团公司。
1995年11月荣列中国500家最大工业企业第361位。
1995年11月20日北京燕京啤酒集团公司被授予“中国企业形象AAA级”。
1996 1996年9月6日燕京啤酒品通过•ISO9002•产品质量体系认证。
1997 1997年1月6日燕京牌啤酒荣获1996同类产品全国产量第一名。
1997年4月9日燕京商标被中国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。
1997年5月29日燕京啤酒在香港参加了北京控股的红筹股上市。
1997年6月6日北京燕京啤酒集团公司生产的燕京牌系列啤酒获：
1、市场占有率为第一名；
2、市场覆盖率为第一名；
3、品牌知名度为AA级；
4、品牌影响度为AAA级；
5、品牌满意度为AAA级；
6、消费者满意度为AAA级。
1997年6月25日由北京燕京啤酒有限公司、北京市西单商场股份有限公司及北京市牛栏山酒厂共同发起，设立的北京燕京啤酒股份有限公司，A股在深圳证券交易所上市发行，7月16日在深圳证券交易所挂牌交易。
1997年10月，中国企业管理科学察例库（8）燕京集团入编《志兴国啤》。
1998 1998年1月7日北京燕京啤酒集团公司燕京字+盾牌+麦穗+小燕子商标已获准注册。
1998年12月成立燕京中科公司。
1999 1999年1月18日，在江西吉安，成立江西燕京啤酒有限责任公司。
1999年3月15日北京燕京啤酒集团公司获中华人民共和国进出口企业资格证书。
1999年4月6日国务院特授予李福成同志特殊贡献专家称号，并享受政府津贴。
1999年4月18日搬入燕京科技大厦办公，新办公楼正式启用。1999年6月18日兼并湖南湘啤饮料有限公司，成立湖南燕京啤酒有限公司。
1999年11月30日成为国内率先100万吨大关的啤酒企业。
1999年12月18日燕京啤酒（襄樊）有限公司举行揭牌仪式。
2000 2000年1月20日成立燕京啤酒（衡阳）有限责任公司。
2000年5月18日成立燕京啤酒（赣州）有限责任公司。
2000年8月8日举行燕京啤酒（莱州）有限责任公司揭牌仪式。
2000年11月18日举行燕京啤酒（包头雪鹿）有限责任公司挂牌仪式。
2001 2001年3月18日燕京啤酒（山东无名）股份有限公司举行挂牌仪式。
2001年3月20日燕京啤酒（曲阜三孔）有限责任公司举行挂牌仪式。
2001年6月21日成立外埠企业管理公司和总部的销售公司。
2001年7月10日成立燕京啤酒（赤峰）有限公司；
2001年7月15日霍里菲尔德与其经纪人唐金等一行20人来公司。
2001年8月燕京11oP纯生啤酒获全国食品工业科技进步优秀项目奖。
2001年9月18日至10月2日李福成参加9月20日在德国慕尼黑召开的国际饮料暨酿造技术博览会，成为中国食品界登上国际讲坛第一人。
2001年9月18日根据美国全球经济信息统计组织、国际会计管理协会、国际质量体系管理认证中心等国际组织被核准确为2000年世界贸易五百强企业成员之一。
2001年9月23日北京燕京啤酒集团公司获北京市人民政府颁发北京市质量管理先进奖证书。
2001年10月26日北京燕京中发生物技术有限公司签约仪式。
2001年11月23日李福成总经理被授予1981—2001年中国食品工业20大杰出企业家称号。
2001年12月18日经北京名牌资产评估有限公司评估，燕京品牌在2001年中国最有价值品牌评价中，品牌价值为55.29亿元。
2001年12月燕京啤酒股份有限公司荣获2001最具影响力企业称号证书。
2002 2002年5月6日在燕京科技大厦的对面建立国家级科研中心、生物科技园、饮料公司。
2002年7月18日燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司举行挂牌仪式。
2002年9月北京燕京啤酒集团公司生产的燕京啤酒为中国名牌产品。
2002年9月16日破产收购福建南安惠源啤酒厂，成立福建燕京啤酒有限公司
2002年9月29日集团通过ISO14001认证。
2002年北京燕京啤酒股份有限公司被评为中国最具发展潜力上市公司50强。
2002年10月16日发行规模为7亿元人民币可转债。
2002年12月2日燕京品牌在2002年中国最有价值品牌排序中价值为61.9亿元。
2003 2003年4月确定阶段宣传主题：实力打造精品，科技铸就名牌，启动“燕京20年跨越世界啤酒业100年历程”主题宣传活动。
2003年5月燕京捐赠北京抗“非典”500万元，饮料产品价值10万元。
2003年5月8日中共中央政治局委员、中共北京市委书记刘淇来公司视察工作。
2003年7月16日燕京啤酒（浙江仙都）举行挂牌仪式。
2003年7月26日燕京啤酒与惠泉啤酒举行合作签字仪式，燕京啤酒将投资36240万元，持有的福建惠泉啤酒集团股份有限公司31.8%的股权，成为惠泉啤酒的第一大股东。2003年8月授予李福成中国酒业十大杰出企业家荣誉奖。
2003年10月4日北京燕京啤酒股份有限公司决定成立华南事业部。
2003年11月21日通过HACCP体系认证。
2003年12月5日经北京名牌资产评估有限公司评估：燕京品牌价值为90.28亿元。
2003年12月15日燕京啤酒集团公司被中国工业经济联合会推荐为“2003年向世界名牌进军，具有国际竞争力的中国企业。”
2004 2004年2月25日中共中央政治局常委、全国政协主席贾庆林在中央政治局委员北京市委书记刘淇、北京市市长王岐山、北京市委常委市委秘书长孙正才、北京市政府办公厅主任刘晓辰、顺义区委书记夏占义和区长李平等陪同下，视察了燕京啤酒集团总部。
2004年3月31日燕京啤酒与福建惠泉啤酒在上海证券交易市场完成最后的股权交割。
2004年5月17日中央电视台CCTV-4在燕京啤酒集团公司拍摄《让世界了解你》，特邀德国克朗斯公司总裁宫喜德、顺义区人民政府副区长李树藩、中国酿酒协会会长耿兆林、胡国栋和啤酒分会会长肖德润参加。
2004年6月6日北京顺义第十三届燕京啤酒节开幕，燕京举办了大型文艺演出《盛世欢歌燕京情》。原国家经贸委副主任、原轻工部部长于珍同志、全国人大常委、中国轻工业联合会会长陈士能同志、中国食品工业协会会长王文哲同志、中共北京市委常委、市委秘书长孙政才同志、北京市人大常委会副主任赵凤山同志、北京市人民政府副市长牛有成同志、政协北京市委员会副主席黄以云同志、原北京市人民政府副市长、原北京控股有限公司董事局主席胡昭广同志、中国酿酒协会会长耿兆林同志以及北京市有关委办局公司的领导出席了开幕式。宋祖英、刘斌、戴玉强、王霞等多名演员表演了精彩的节目。
2004年6月9日开始了为期两天的雅典奥运火炬在京传递活动，燕京啤酒集团公司董事长李福成同志经北京市奥组委推荐，光荣地成为了第31位火炬接力手。
2004年6月12日北京电视台在燕京啤酒集团公司厂区内录制完成了“歌声飞扬奥运梦”节目。
2004年7月22日新包装的11度清爽型燕京啤酒正式上市。
2004年7月27日燕京牌啤酒15种系列产品顺利通过国家绿色食品认证，并被获准在产品包装上使用“绿色食品”标志。通过国家绿色食品认证的燕京牌啤酒15种系列产品包括11°清爽啤酒、11°特制精品啤酒、8°纯生啤酒、11°纯生啤酒、11°无醇啤酒、12°燕京王啤酒、12°冰啤酒、11°菊花啤酒、10°超爽啤酒、10°本色啤酒、9°干啤酒、8°低醇啤酒、11°PARTY啤酒、8°精品白瓶。目 录
第 1 页 第 2 页
多年前，我就看到了中国女性酒的巨大市场机会，甚至希望借此机会促秦池东山再起。我的书面建议得到了秦池集团高层的重视，经理办给我回函表示感谢，但字里行间隐约透露，公司高层以为不可能了。
没过多长时间，史玉柱就借脑白金的礼品战略突围而出！秦池为什么不能呢？没有不可能，瘦死的骆驼比马大，可悲之处在于公司高层信心尽失，自己打败了自己。
对于一个人，一个企业来说，最大的敌人都是自己。
心理关
女性酒肯定是一个潜力巨大的市场，这是不需要市场调查的。可口可乐推出新可乐时就做了一次深入调研，大量的调研资料表明，新可乐的口味获得了大部分人的认同，上市时却遭遇了全民抵抗，因为调研忽略了人们的心理感受。同时心理感受的调研难度是相当大的，人们被调研时可能会碍于面子等原因作出与自己本意完全相反的回答。如果对防御心理本来就较重的女性去调研女性酒的市场，其结果是可想而知的。
如果要调查，只需从自己和周围女朋友、女同事的感受上来深入分析一下，基本上就可明了。如果几位男士带着自己的伴侣或者女友去酒店谈心，女士一般会因面子的原因只点饮料，即使这位女士有酒量，也喜欢喝。女性酒开发应先过“心理”关。
既然女性不愿意在人前显露自己的“酒痴”形象，那么”女性酒”一定要表明自己是酒吗?美国有一个品牌的卫生巾，为了避免女性购买时的尴尬，在其产品名称里隐去了“卫生巾”的字样，直接命名为“生活方式”，取得了巨大成功。
麦当劳没有天天喊着卖汉堡，它天天在诱惑你，让你一见到“M”标志，就条件反射地想到，“就是喜欢你！”
定位关
为什么安利、雅芳会获得如此巨大的成功？其成功之处不单在销售模式的创新，也不单是其产品一流，能让人们赚钱。其成功的隐性秘诀是抓住了女性的心理需求，为女性创造了一个交流、互助的环境，在这里，赚钱只是副产品而已。同样，女性酒的角色定位也不应局限于饮用，而应着重于为女性营造一种轻松舒畅的心理环境上。
爱美的女士应该不会忘记，以“好身材走着瞧”而摄人心魄的健妮健瘦鞋，曾经红极一时，不出两年，即为庄家赚下上亿元的巨额奖金。为何？专利吗？作为国内最早发现者之一，实际上该产品并不是庄家的发明，不过是个摹仿品而已，其真正的发明者在日本。
对于健妮健瘦鞋，其产品设计可谓简单至极，没有任何高科技可言；健妮健瘦鞋的生产成本不过区区二十元而已，但其在商店的售价高达三百元以上，十倍以上的高额利润。其成功之处在于采取了逆向定位战略，其真正的目标消费群并不是女人，而是男人！是男人买来送给女人的独特礼物！其成功之处与脑白金的礼品战略有异曲同工之妙。
产品关
燕京啤酒集团推出了无醇啤酒，吉林长白山酒业也出了艾妮靓女女士专用酒，还有台湾烟酒公司研制成功一种功能性饮料灵芝啤酒，其出发点很大程度上也是针对女性市场的。此外还有哈尔滨泉雪啤酒有限公司推出的有保健功能的含“肽”啤酒，也在抢占女性啤酒市场。
最具女性酒潜质的葡萄酒的消费量为什么没有根本性的突破？问题的关键是商家在教育消费者要如何如何喝！在一厢情愿的大卖所谓的葡萄酒文化！大多数人都在说，中国人不懂葡萄酒，中国不具备葡萄酒的饮用环境。难道大杯大杯的喝，就是没有文化？
实际上，中国的葡萄酒厂商，包括进入国内的世界级品牌都违背了营销理论的精髓，在从“请注意消费者”退化到“请消费者注意”的原始状态。他们忘了：既然无力改变，只能去适应，市场是检验真理的唯一标准。
现在很多女性喝红酒,大多喜欢在干红里加雪碧，如果弄清楚绝大多数女性为什么这样喝，再据此推出一种女士专用酒，可能就是成功的开始了。
美国有一家酒厂运用水平营销策略开发了一种新产品，将该厂已经滞销的十几种老酒添加进冰淇淋中，制作成独具风味的“酒味冰淇淋”，大受欢迎。这不但为老酒找到了新的用途，而且拓展了新的目标客户群，极大地推进了成人冰淇淋市场。
女性酒的最广阔、最具开拓价值的市场机会，不会在一个显而易见的概念炒作上出现，而最有可能在边缘市场出现。
第四篇：企业管理案例分析
1．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。
原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。”实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。
问题：
（1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？
（2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？
参考答案：
（1）这是一种不相关的多元化。（8分）
（2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分）
2、海信公司的变频空调、海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有“变频专家 变频专家”之 海信空调是中国最早研发变频空调的企业，在业内有 变频专家 之 年推出中国第一台变频空调以来，称。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续 年以遥遥领先的 年推出中国第一台变频空调以来 海信连续12年以遥遥领先的 优势高居变频空调榜首。优势高居变频空调榜首。2009年7月，海信空调宣布在全国开展 以旧换新 活动，消费者凭一 年 月 海信空调宣布在全国开展“以旧换新 活动，张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得200～ 张旧家电发票（不限空调）换购任何一款海信变频空调，即可获得 ～ 350元的 政府补贴，同时还能获得 ～850元的海信 变频节能补贴，元的”政府补贴 元的海信“变频节能补贴 元的 政府补贴”，同时还能获得300～ 元的海信 变频节能补贴“，双重补贴加在一起，最低金额为500元 最高达到1 双重补贴加在一起，最低金额为 元，最高达到 200元。元 受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，受双重补贴拉动，同时由于其节能水平刷新纪录，这款产品掀起了 调行业”以旧换新 热潮。以旧换新“热潮 空调行业 以旧换新 热潮。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对 消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。消费者的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。分析海信公司的竞争战略。分析海信公司的竞争战略。
2、解答:（1）海信公司竞争战略定位是差异化战略。这一战略的实施使海信 公司在空调机产业中占据了领先地位。自1997年推出中国第一台变频空调以来，海信连续12年以遥遥领先 的优势高居变频空调榜首。（2）在差异化战略的功能定位中研究开发更强调产品创新和基础研 究，海信公司为了成功地实施差异化战略，持续地进行产品创新。这是海 尔成功实施差异化战略的核心能力所在。1999年11月，海信自主研发出我国第一款直流变频空调并正式推向 市场。2004年，推出了我国第一款180度正弦波直流变频空调。2004年6月，海信全直流变频空调KFR-2301GW/ZBP研发成功，2006年5月，海信直流 变频空调KFR-22GW/FZBP通过检测，再次刷新纪录。2009年3月，海信御 享的诞生实现更高突破：将180度正弦波技术升级到360度全直流驱动技 术，并且实现产品批量上市。（3）实施差异化战略的风
险之一，是”企业形成产品差别化的成本 过高，从而与实施成本领先战略的竞争对手的产品价格差距过大，购买者 不愿意为具有差异化的产品支付较高的价格“。为了避免这一风险，海尔 在推出对消费者补贴策略。变频空调具有卓越的节能、舒适性能早已获得广大消费者认可，但过 去，由于变频空调的技术含量高，价格不菲，让很多消费者可望而不可及。海信空调此次率先响应国家的号召对消费者进行补贴，本质上是对消费者 的巨大让利，这将会极大地刺激销售的增长。
2．海滨宾馆
海滨宾馆位于海滨城市一个度假村内，几十年来，一直以精美的海鲜和良好的设施著称。
海滨宾馆近年来业务没有扩展，利润在下降。宾馆建筑已经出现衰老迹象。宾馆有24间客房，一间能容纳60人的餐厅，一间供80人的会议室，一间面对大海的酒吧。宾馆配套有两个娱乐场和一个儿童娱乐场。
财务方面，上一宾馆营业额仅为560万元。就其客房数字而言，这个数字表明收益平平。与同行旅馆业相比，海滨宾馆的营业额由以下几部分组成：
很显然，食品是海滨宾馆的强项。许多附近旅馆的游客也到海滨宾馆就餐，许多常客来自远离10公里外的城市。
度假村除了海滨宾馆还有两家宾馆。这两家宾馆很新，规模也比海滨宾馆大，经营效益很好。
青岛周围地区气候温和，从5-10月是旅游旺季。海滨宾馆终年营业，但每年的11月到4月期间很少有旅客住在宾馆。
问题：
（1）影响海滨宾馆的环境因素有哪些？
（2）海滨宾馆可以考虑采取什么战略来应对张经理面临的状况？
（3）如何开展该战略？
参考答案：
（1）可以考虑以下因素：旅游业的季节性、政府对旅游业的政策、游客的喜好变化、旅游热点的转移，旅游业本身的行业变化、宾馆等级的评定等。（8分）
（2）聚焦化战略（5分）
（3）以食品提供为核心，展开旅馆经营。
具体可以考虑：对旅馆进行全面装修；聘请更优秀的厨师；淡季推出特价服务；非核心的业务考虑分包出去。（7分）
3．中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在世纪之初平安保险又将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。
平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。
请你回答以下问题：
（1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？
如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？
（2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？
（3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？
参考答案：
（1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。（9分）
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。（5分）
（3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。（6分）
5．宜家出走马甸变脸
宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。
这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。
马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。
据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。
宜家出走可能基于三个原因：
一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；
二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；
三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。
商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。
宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。
（1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。
（2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。
参考答案：
（1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。（10分）
（2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。（10分）
6．针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房”
理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭
中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。
问题：
（1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？
（2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？
（3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？
参考答案：
（1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分）
（2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分）
（3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分）
7．如何以弱胜强
1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微软执意进入Intuit赖以生存的财务软件市场，意图获取”领导性竞争地位“。对抗的结果是：直到1993年，Intuit仍然保有60％的市场占有率而令微软束手无策。Intuit的胜利似乎是不可思议的，因为从资金实力上看，微软放在银行里的现金储备就足够买下4个以上的Intuit（1994年，该公司的市价仅为10亿美元）；从智力储备上看，微软用诱人的股票期权网罗了很多顶尖的软件开发人员，在人员素质以及人员数量上都占有压倒性的优势；对Intuit更为不利的是，从时效性上看其开发的Quicken的Windows版也不如微软参与竞争的产品”Money“。但在这样的强弱对抗中，”小小的Intuit迫使强大的巨人哭着乞讨怜悯"。Intuit的胜利昭示了一点：在企业的竞争中，强与弱并不是绝对的，一个有效的竞争策略加上公司资源的合理配置和使用，往往起到决定性的作用，因为巨人也并非无懈可击。
微软没有最先认识到家用软件潜在的商机，这给予了Intuit生存的机会。该公司把自身定位在为顾客提供解决财务难题方法的公司，除帮助他们开支票、结算支票簿和支付帐单以外，还提供特别票据和表格等非软件形式的服务，而微软直到1989年才开始意识到自己的失误。
问题：
（1）Intuit采用什么战略得以在与微软对抗中取得成功？
（2）微软公司拥有绝对的资金和人员优势，Intuit为何还能取得这样的成功？
（3）你认为Intuit下一步该如何操作，才能保持这一成功？
参考答案：
（1）集中化战略，Intuit将自己的业务方向集中于财务软件市场。（7分）
（2）首先是财务软件的独特需求存在，存在相应的细分市场。其次Intuit一直强化在该领域的位置，有效地占据了60％左右的市场份额，并成为抵御微软的最重要力量。（6分）
（3）继续提高资源集中使用度，巩固并强化自己在该行业拥有的核心能力，在营销中继续加强差异的集中化。（6分）
第五篇：企业管理案例分析[范文]
2012-2013年第一学期《企业管理》论文
海尔企业管理分析
案例：
海尔集团创立于1984年，当时的海尔还是一个濒临倒闭、资不抵债的集体小厂，资产只有300万人民币，而亏损额却高达147万元；销售收入只有348万元，员工600多人，一年当中跑掉了三个厂长。当时任青岛市家电公司副经理的张瑞敏曾经动员了很多人到这个厂当厂长，但没有人去，张瑞敏只好自己出任青岛电冰箱总厂厂长。由于不是国有企业，国家并不对它投资，当时差不多有半年的时间靠借钱来发工资，有一段时间甚至到农村向生产队借钱发工资。但就是在张瑞敏的领导下，海尔没有依靠国家一分钱投资，到2000年，经过18年的发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。20年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。2011年海尔经营数据：营业额1509亿元，利润75.2亿元。分析：
海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。海尔的“人单合一双赢”模式。人单合一双赢”模式：人：员工；单：不仅是订单，而是市场目标，也就是一种广义的用户，员工在给用户创造价值的同时实现自己的价值。原来的结构不适合互联网时代的要求，现在要求的是速度，原来的组织结构不能够满足用户的需求。用户和企业之间是一种信息不对称的关系。原来信息不对称主动权在企业手中，通过生产产品和做广告就可以把产品销售出去。现在信息不对称，主动权在消费者手中，我上网，爱选谁就选谁，你广告再好不一定有用。一线员工了解用户需求，提出怎么去创造需求，就像信息化战，每个士兵不仅是一个士兵，还是一个信
息终端，传输到信息中心，飞机支持，导弹支持。打败了，责任不全在士兵，而是你没有提供足够的资源支持。员工听企业的，变成了员工听用户的，企业听员工的。这符合契约理论。原来能力与职位成正比，职位越高，能力越大。现在互联网时代不一定，能够创造用户需求的人，一个人只要注重自己的贡献，对自己的成果负责任，无论他的职位多么卑微，他也是高层管理者。把控制权交给一线员工，由一线员工驱动企业创新。那么这个企业有能力的人会更多。原来目标是公司的，现在目标分割，每个人承担自己的目标。将一个县交给一群人，那么就要让你们去创造这个社区的需求，如何分比较困难，另外如果高于一般利润的部分，就有你共享利润。理念和战略确定了，组织结构就需要变化，企业成长靠两个方面，一是企业战略，二是企业组织结构。战略决定组织结构，组织结构服从于战略。人要转向，头先转，转完身子要跟着转，否则无法转向。也就是，企业组织结构从正三角模式走向倒三角模式。倒三角：员工在最上面，发现需求和创造需求，领导在最下面，由原来的指挥者，变成支持者。
我理解的“人单合一双赢”模式是其中一个模式机会公平，而不是结果公平的机制。第二，真正能让组织里头每一个人发挥自己的才能和价值。模式的创新是顺应时代的挑战，企业必须创新，不能以自我为中心，必须转成以用户为中心，尤其像海尔这样做消费品的企业更是这样。海尔的企业结构从正三角模式走向倒三角模式，他们是希望打造的是一种利益有关方共同集成的网状组织，在这个组织里头海尔八万员工变成了两千多个自主经营体，这些小团队就成了企业创新的单元，就是一个节点。他们之间是共同为用户创造价值这样一种契约流程驱动。
海尔成功的把企业信息化做成信息化企业。企业完全符合信息化时代的要求，企业内部运作与外部用户的需求完全融合。企业与用户的信息对称起来。管理模式再好，如果不能变成企业文化，这个模式不会长久，如果变成企业文化，就变成了企业哲学，变成企业的基因，这样不但可以再创新企业模式，而且可以不断地发展。企业文化的基础是要创造人人都能发挥自己才能的平台，中国的企业多数都缺乏自己的管理模式和企业文化，一直学习国外的管理技术。
海尔成功的企业管理案例告诉我们企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。我们要做的是迎接时代的挑战，不断创新，不断发展。使我们的管理模式得到优化，更好的应对未来的变化。
心得体会：
通过一个学期的企业管理的学习，对企业有了重新的认识。优秀的企业管理方案才能使企业有更好的发展。企业管理是一门作为如何使其他系统部门更加高效率运行的社会学科。学习企业管理就是为了学习如何有效的管理好企业，使企业能正常的、平稳的发展下去。虽然在上课的时候没怎么讲到如何去管理企业，都是一些理论概念的东西，但是通过书本也了解到企业管理不是一时半会儿就能学会的。它必须应用到实践当中才能领悟个中的道理。
点击咨询 