五十铃企业管理五十铃成功案例分析

第一篇：五十铃企业管理五十铃成功案例分析

五十铃企业管理五十铃成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产；建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升；建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训（如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训），同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造（如推荐攻读在职研究生的学历教育）；员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化；采购流程的科学化保证了库存成本最小化；项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性；实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司（下文简称五十铃）是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃（中国）投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题

竞争环境变化对企业管理的要求

随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴

目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案

硬件解决方案

五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700（双CPU）服务器，整个网络有15个工作站。

网络拓扑图如下所示：

软件解决方案

五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。

采购业务管理

五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单；财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

销售业务管理

销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。

库存业务管理

在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账；存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

财务管理

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。

应用效果评析

实现财务业务一体化管理

在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险

生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购；材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号（五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令）所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理

业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

加强产成品成本核算和管理

在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产

成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

五十铃管理信息系统实施解析

如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合？实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：

第一个阶段：系统规划阶段——产品实施的前期工作

通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想；对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发；数据准备；系统安装调试；实施方案测试。

第三个阶段：用户培训及模拟运行

本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训；模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行

五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收

五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等

第二篇：五十铃货车传动轴设计（范文模版）

五十铃货车传动轴设计

第一章 五十铃货车原始数据及设计要求

发动机的输出扭矩：最大扭矩318.5N·m/2000r/min；轴距：3360mm；变速器传动比: 五挡0.787，一挡6.378，轮距：前轮1760毫米，后轮1610毫米，载

重量5000千克 设计要求：

只设计直轴部分，进行受力分析，弯、扭，强度校核，画图

第二章 万向传动轴的结构特点及基本要求

万向传动轴一般是由万向节、传动轴和中间支承组成。主要用于在工作过程中相对位置不节组成。伸缩套能自动调节变速器与驱动桥之间距离的变化。万向节是保证变速器输出轴与驱动桥输入轴两轴线夹角的变化，并实现两轴的等角速传动。一般万向节由十字轴、十字轴承和凸缘叉等组成。

传动轴是一个高转速、少支承的旋转体，因断改变的两根轴间传递转矩和旋转运动。重型载货汽车根据驱动形式的不同选择不同型式的传动轴。一般来讲4×2驱动形式的汽车仅有一根主传动轴。6×4驱动形式的汽车有中间传动轴、主传动轴和中、后桥传动轴。6×6驱动形式的汽车不仅有中间传动轴、主传动轴和中、后桥传动轴，而且还有前桥驱动传动轴。在长轴距车辆的中间传动轴一般设有传动轴中间支承．它是由支承架、轴承和橡胶支承组成。

传动轴是由轴管、伸缩套和万向此它的动平衡是至关重要的。一般传动轴在出厂前都要进行动平衡试验，并在平衡机上进行了调整。因此，一组传动轴是配套出

厂的，在使用中就应特别注意。

图 2-1? 万向传动装置的工作原理及功用

图 2-2? 变速器与驱动桥之间的万向传动装置

基本要求：

1.保证所连接的两根轴相对位置在预计范围内变动时，能可靠地传递动力。

2.保证所连接两轴尽可能等速运转。

3.由于万向节夹角而产生的附加载荷、振动和噪声应在允许范围内。4.传动效率高，使用寿命长，结构简单，制造方便，维修容易等

第三章 五十铃万向传动轴结构分析及选型

由于五十铃货车轴距不算太长，且载重量5吨属中型货车，所以不选中间支承，只选用一根主传动轴，货车发动机一般为前置后驱,由于悬架不断变形，变速器或分动器输出轴轴线之间的相对位置经常变化,根据货车的总体布置要求，将离合器与变速器、变速器与分动器之间拉开一段距离，考虑到它们之间很难保证轴与轴同心及车架的变形，所以采用十字轴万向传动轴，为了避免运动干涉,在传动轴中设有由滑动叉和花键轴组成的伸缩节,以实现传动轴长度的变化。空心传动轴具有较小的质量，能传递较大的转矩，比实心传动轴具有更高的临界转速，所以此传动轴管采用空心传动轴。

传动轴的长度和夹角及它们的变化范围，由汽车总布置设计决定。设计时应保证在传动轴长度处在最大值时，花键套与花键轴有足够的配合长度；而在长度处于最小时，两者不顶死。传动轴夹角大小会影响万向节十字轴和滚针轴承的寿命、万向传动效率和十字轴的不均匀性。变化范围为3。

传动轴经常处于高速旋转状态下，所以轴的材料查机械零件手册选取40CrNi，适用于很重要的轴，具有较高的扭转强度。

3.1传动轴管选择

传动轴管由低碳钢板制壁厚均匀、壁薄（1.5～3.0mm）、管径较大、易质量平衡、扭转强度高、弯曲刚度高、适用高速旋转的电焊钢管制成。

3.2 伸缩花键选择

选择矩形花键，用于补偿由于汽车行驶时传动轴两端万向节之间的长度变化。为减小阻力及磨损，对花键齿磷化处理或喷涂尼龙，外层设有防尘罩，间隙小一些，以免引起传动轴的震动。花键齿与键槽按对应标记装配，以保持传动轴总成的动平衡。动平衡的不平衡度由电焊在轴管外的平衡片补偿。装车时传动轴的伸缩花键一端应靠近变速器，减小其轴向阻力和磨损。其结构图如下:

图 3-1 万向传动轴—花键轴结构简图

1-盖子；2-盖板；3-盖垫；4-万向节叉；5-加油嘴；6-伸缩套；

7-滑动花键槽；8-油封；9-油封盖；10-传动轴管

第四章 万向传动轴计算及强度校核

4.1传动轴的临界转速

长度一定时，传动轴断面尺寸的选择应保证传动轴有足够的强度和足够高的临界转速。所谓临界转速，就是当传动轴的工作转速接近于其弯曲固有振动频率时，即出现共振现象，以致振幅急剧增加而引起传动轴折断时的转速。传动轴的临界转速nk（r/min）为，安全系数K取2.0，适用于一般精度的伸缩花键

则有

（为发动机转速），4.2传动轴计算转矩

4.3传动轴长度选择

根据轴距3360mm，初选传动轴支承长度

为

mm，花键轴长度应小于支承长度，满足万向节与传动轴的间隙要求，取花键轴长度为

4.4传动轴管内外径确定

得

又初取?，? 则

——Lc为传动轴长度（mm），即两万向节中心之间的距离；dc和Dc分别为传动

轴轴管的内、外径（mm）4.5传动轴扭转强度校核

由于传动轴只承受扭转应力而不承受弯曲应力，所以只需校核扭转强度，根据公

式有

?（轴管许用扭转应力）

上式说明设计参数满足扭转强度要求

4.6花键内外径确定

取安全系数2.27，则

为

——为许用扭转应力

——为花键转矩分布不均匀系数，取1.3

——花键外径 ——花键内径

——为花键有效工作长度 B——为键齿宽 ——为花键齿数

由于花键齿侧许用挤压应力较小，所以选用Lh较大尺寸的花键，查GB/T1144-2001，取，,。,4.7花键挤压强度校核

当花键齿面硬度为35HRC时，许用挤压应力为

则,满足花键挤压强度。

4.8传动轴形位公差确定

通过查手册中轴的公差及基本偏差表，确定轴选用配合e7，此配合适用于有明显间隙、易于转动的支承配合，花键根据手册查得dh为f7，Dh为a11，B为d10，由此可确定轴的外径和内径分别为跟内径分别为，mm。

传动轴总成的不平衡是传动系弯曲振动的一个激励源，当高速旋转时，将产生明显的振动和噪声。万向节中十字轴的轴向窜动、传动轴滑动花键中的间隙、传动轴总成两端连接处的定心精度、高速回转时传动轴的弹性变形、传动轴上点焊平衡片时的热影响等因素，都能改变传动轴总成的不平衡度。提高滑动花键的耐磨性和万向节花键的配合精度、缩短传动轴长度并增加其弯曲刚度，都能降低传动轴的不平衡度。为了消除点焊平衡片的热影响，应在冷却后再进行动平衡检验。传动轴的不平衡度，对于五十铃货车，在1000～4000r/min时不大于50～100g.cm。传动轴总成的径向全跳动不大于0.8mm。轴管两端的摆差在其两端不大于0.5mm。用3038N·m的扭矩试验焊接强度，焊接钢丝采用H08Mn2Si。

mm，花键外径，

第三篇：企业管理经典成功案例分析

企业管理经典成功案例分析

发布时间：[ 2011-05-17 ] 来源：牛津管理评论

【牛津管理评论-讯】创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。企业管理，常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃成功案例分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力。节能、实用、环保的江铃汽车(000550,股吧)产品，已经包括了“凯运” “顺达”及JMC轻卡、“宝典”皮卡、“宝威”多功能越野车、“运霸”面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及JMC轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为“国家整车出口基地”，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了ERP信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了JPS江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广NOVA-C、FCPA评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为“管理进步示范型企业”，2003年更荣获全国机械行业九家“现代化管理企业”之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过OHSAS18001：1999职业健康安全管理体系、EN ISO14001：2004环境管理体系、ISO/TS16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如JPS精益生产、8D、6σ、UG、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师TTT、英语等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干出国培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历教育);员工申请经领导批准后，考取在职研究生毕业时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

U8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。U8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的GALA SHD和GALA mio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题

竞争环境变化对企业管理的要求

随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴

目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以计算机管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

U8管理软件的解决方案

硬件解决方案

五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了局域网，采用奔腾至强700(双CPU)服务器，整个网络有15个工作站。

软件解决方案

五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的经验。

采购业务管理

五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管

理系统，采购物料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

销售业务管理

销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。

库存业务管理

在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的成本管理。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

财务管理

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、UFO表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。

应用效果评析

实现财务业务一体化管理

在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用，“数出一门，全厂使用”，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险

生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理

业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业

务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

加强产成品成本核算和管理

在市场经济条件下，产品成本是生产消耗的尺度，是对产品进行定价的依据，企业必须以销售收入抵补产品生产过程中的各项支出，才能确定盈利。广州五十铃的产品是大、中型客车，采用以销定产的生产模式，以满足客户的个性化需求，这种生产模式必然导致每个产成品即客车的成本都会不一样。因此，无论从产品定价还是公司损益计算的角度来说，正确、及时计算每个产成品的成本都十分必要。

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

五十铃管理信息系统实施解析

如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：

第一个阶段：系统规划阶段产品实施的前期工作

通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握U8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：U8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;实施方案测试。

第三个阶段：用户培训及模拟运行

本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行

五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收

五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。【牛津管理评论-oxford.icxo.com】

第四篇：企业管理成功案例

企业管理成功案例：三星的“设计革命”

在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。

创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。

而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？

三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。

建造全球商业帝国

1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。

1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集

合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。

其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。

“除了妻儿，改变一切”

1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。

当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。

1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”

确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。

福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三星自有的品牌价值。为了避免产品趋同，三星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化，因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承，更重要的是有利于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面，福田民郎认为三星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。

设计的全球视野

1996年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。”

除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。

除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。

对多数中国企业而言，三星是成功的风向标。10年前，索尼、诺基亚、摩托罗拉等大公司曾傲慢地将三星视为同今天的中国企业一样名不见经传的二流企业，而事实证明，他们显然小瞧了三星。虽然我们不能预测今天的中国企业有朝一日能否像三星一样迅速崛起，但至少有一点可以肯定，中国品牌要在国际竞争中赢得一席之地，必须将企业的商业运作植根于融入了文化元素的设计之中。

第五篇：五十铃FVRFVZ重卡亮剑十二五

五十铃FVR、FVZ重卡亮剑“十二五” ——五十铃新型重型商用车新疆推介会

来源：新疆汽车网

得重卡者得天下。这是中国商用车市场走向“十二五”的大趋势、大潮流。2011年1月25日，庆铃公司旗下五十铃F系列重卡两兄弟“FVR、FVZ”以全新性价比、全新配置正式登陆新疆市场。FVR车型价格从36.6万元，直接调整到27.2万元;FVZ车型价格从42万元直接调整到35.7万元。庆铃此举，刷新了重卡发动机马力与底盘价格的对应关系，树起了重卡性能、价格比较体系的新标杆。

五十铃FVR、FVZ重卡系列

一段欢庆的新疆歌舞拉开了活动的序幕

主持人宣布活动正式开始

庆铃汽车股份有限公司领导、新疆各地州经销商代表及新疆主流媒体亲临活动现场

庆铃汽车股份有限公司西部/新疆大区总监袁鹏先生致辞

再树重卡性价比新标杆

据了解，庆铃旗下五十铃重卡FVR为8吨车(4×2)，240马力，排放达到欧

3、欧4，轴距从3.9米-5.8米，货箱长度从5.3米-7.6米，车型主要对应平原、道路条件较好的地区。此次价格调整，从过去的36万元直接调整到27万元，与同类国产车的价差从17万-18万元下降至6万左右，从高出90%以上，降到32%-35%。

五十铃FVZ为12吨-15吨车(6×4)，280-300马力，排放达到欧

3、欧4，双桥轴距从5.6米-7米，货箱长度从7.1米-9.4米，车型主要对应道路环境差、山路多和高海拔的区域，如我国西部、西南等地区，或是平原地区对载重量要求较大的客户。此次价格调整从过去的42万元直接调整到35万元，与同类国产车的价差从16万-17万元下降至4万-5万元，从高出60%以上，降到17%-19%。

庆铃此举的实质，是刷新了重卡发动机马力与底盘价格的对应关系：通常，国产品牌约0.8万-0.9万元/10Ps;合资品牌此前为1.4-1.5万元/10Ps。而庆铃此次将五十铃重卡价格作出调整后，实质上将国际品牌重卡的对应关系改写为1.1万-1.2万元/10Ps，基本逼近国产品牌，树起了重卡性能、价格比较体系的新标杆!

庆铃汽车股份有限公司新疆区销售经理为来宾作五十铃新型重型商用车产品介绍

新型发动机实现全面提升

庆铃公司有关负责人介绍，FVR、FVZ采用最新的6H系列共轨发动机，在燃油性、动力性、耐久性和排放等多方面实现了大幅提升。

该发动机采用新型超高压共轨燃油技术喷射系统，喷射压力高达200Mpa(国内发动机为160-180Mpa)，大大提升了柴油发动机的燃油经济性、动力性和排放性能，并改善了发动机噪声和振动。电控可变截面涡轮增压器系统大幅提高了低速扭矩和响应性，能够适应重载情况下各种复杂路面。新型发动机采用的新技术、新工艺和新材料实现了高可靠耐久性、100万公里无大修。

同时，该发动机在电控模块内设置有下坡和平路挂挡滑行省油功能。即在下坡和平路挂挡滑行时，松开油门(加速踏板)，发动机停止供油，滑行结束，踩下油门，发动机自动恢复供油，车速提高，实现了在使用过程中省油。目前，国内商用车尚未采用此项技术，只在部分轿车上使用。

此外，该发动机还采用了油、水双冷却增压器。国内发动机机型增压器一般只有油冷却功能，运用发动机润滑油对高速、高负荷运行的增压器轴承进行冷却润滑，无法确保高热、高负荷的长时间正常运转，一般在8000至25000公里时容易出故障。而庆铃采用的油、水双冷增压器增加了水冷功能，运用发动机冷却液循环对增压器轴承进行强力冷却。在油、水双冷共同作用下，确保增压器耐久使用。

新疆渝信庆铃汽车销售有限公司总经理上台发布致辞 新疆渝信庆铃汽车销售有限公司总经理上台发布致辞

庆铃汽车股份有限公司西部/新疆大区总监袁鹏先生为首位用户颁发车钥匙

现场采访现场采访

推荐会后客户近距离了解五十铃新型重型商用车

狠抓成本控制回馈用户

对于此次价格调整，庆铃有关人士称，这是经过多年的技术提升和成本控制共同作用下实现的，也是对用户的真情回馈。

据了解，隶属于五十铃第五代重卡的FVR、FVZ，是五十铃重卡系列的主力产品。近年来，庆铃与五十铃实现了同步技术更新，使得FVR、FVZ始终走在国内商用车技术质量的最前沿。为此，中日双方还成立了包括开发、品质、采购、生产、财务等各方专家在内的专门工作组。中日双方根据F车在中国东部沿海、西部高原、油田矿井、戈壁沙漠等道路和使用环境中的使用信息，对产品设计进行改进、改良，保证F车既拥有五十铃最新技术，又成为中国各地用户最适合的产品。与此同时，庆铃公司持之以恒地抓成本控制。中日双方对重卡实施从项目投资、设计开发、物资采购、生产制造、财务管理及成本内控等5个主要环节多位一体、系统地抓成本控制。

庆铃公司负责人介绍，经过此次价格调整，庆铃公司出产的轻、中、重全系列五十铃商用车都实现了“高质中价”，形成了3组向市场发力的“拳头”：“100P+600P轻卡系列”、“700P+FTR中卡两兄弟”、“FVR+FVZ重卡双雄”。