从人力资源的角度来分析跨国公司的跨文化管理

第一篇：从人力资源的角度来分析跨国公司的跨文化管理

随着经济全球化的来临，企业成为没有国界的组织。企业跨国经营已成为一种普遍的模式。跨国公司在经济生活中的作用日趋明显,我国政府也鼓励更多的民族企业走出国门，充分利用赢余的外汇，在海外收购优良资产。

跨国公司的子公司遍布世界各地，公司员工更是来自四面八方。跨国公司管理中的跨文化管理正显得日益重要。一方面，如何在国内与来自于不同国家的跨国公司进行合作；另一方面，走出去的企业如何融入到不同国家的文化中去。跨国公司经营中因母文化、各自企业文化的差异，冲突是显而易见的，只有将上述问题解决好了，才能发挥跨国公司与国内企业的优势互补。因此，企业跨国经营的成功与否，很大程度上取决于企业跨文化管理的好坏。我们要成功地进行跨国经营活动首要解决的问题就是文化冲突的问题。

跨文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立，相互排斥的过程。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面 ,主要在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

企业跨国经营过程所面临的文化冲突其成因有很多，例如由于语言、文字的深层内涵及其表达方式上的不同造成了沟通中的误会宗教信仰与风俗习惯导致的文化冲突，刚性的企业文化导致的文化冲突等等。

跨国经营中的文化冲突是一个不可避免的问题。因为异质工作团队的现实，使文化冲突和离散不可避免，而现实利益与目标的同向选择又使文化融合成为可能。跨文化管理就在于把冲突双方引导到一个促进企业发展的最佳状态。

所以企业的跨国经营是企业发展的必然之路，跨文化管理在过去管理的基础上大大强化了文化的影响，企业的跨文化经营管理就是对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的文化采取包容的管理方法，并由此创造出企业独特的文化管理过程。把管理的复杂性提高到一个新的高度，开辟了企业经营管理的新领域。跨文化管理要求企业在跨国经营中,重视不同国家、不同地区的风俗习惯、道德规范等,对来自不同文化背景下的人力资源进行整合管理。跨文化管理的核心是实现文化的融合，目的则是创造一种既能为东道国员工所接受,又有利于跨国公司异国发展的企业文化。

在解决文化冲突，有效实施跨文化管理战略的过程中应从以下几个方面入手：

第一，分析和识别文化差异。企业文化差异是企业文化冲突的根本原因，要消除文化冲突，首先要分析识别其文化差异。有关部门应深入到员工和各个部门了解文化冲突的各种问题，分析原因，提出解决方案。

第二，进行有效的跨文化培训。跨文化培训可提高管理人员在跨国经营中的跨文化理解能力和文化适应能力。不同文化背景的员工通过较长时间的合作共事,对不同文化的了解不断加深,对不同文化的理解和认同程度不断提高,进入相互适应的时期。

第三，进行文化整合，消除文化冲突。首先，价值观念的整合。价值观的整合是文化整合的核心如果一个企业的员工在思想认识上存在很大的分歧，那么精诚团结、协作团队精神就无从谈起。其次，物质文化的整合。物质层面的一些文化要素能够进一步强化员工对企业的认同惑和对企业深层观念文化的理解。经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化。不同文化之间相互尊重,对文化差异求大同存小异,形成企业特有的、全体成员共享的价值观念和行为模式。

由于文化冲突是文化差异造成的,促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解,实现文化的融合是跨文化管理的最终目标。只要跨文化的背景还存在,人力资源的跨文化管理就不能松懈。这种持续努力的一个体现就是巩固业已形成的文化融合基础上的企业文化,并将这种企业文化具体化,通过人力资源的管理活动强化这种文化。清楚的认识跨文化管理的阶段性特征,合理采用管理策略,根据环境的要求和企业战略发展的原则要建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化,才能保证跨文化经营企业的战略目标的实现。

第二篇：跨国公司管理论文：浅析跨国公司的跨文化管理

浅析跨国公司的跨文化管理 摘要：跨国公司中的各类人员由于不同的文化背景，形成了不同的价值观，进而产生文化冲突，使得跨国公司内部无法有针对性地沟通管理，这时唯一的办法就是进行有效的跨文化管理。企业应该正确认识文化差异，实施跨文化管理，建立跨文化的企业文化，从而创造出国际竞争优势。本文从几个案例说明了跨国公司跨文化管理的重要性，分析文化差异对跨国经营管理的影响，并提出了几点有针对性的管理措施。关键词：跨国公司；文化差异；跨文化管理

一、跨文化管理的内涵所谓跨文化管理，就是要求跨国公司的经理们摒弃单一文化管理模式；把管理的重心放在对企业所具有的多元文化环境的把握和文化差异的认识上，克服多元文化和文化差异带来的困难，实现不同文化的协同作用，充分发挥多元文化和文化差异多具有的潜能和优势；建立新型企业文化，在激烈的竞争中获得成功。[1]

二、不同国家民族的文化管理特点比较

（一）中国的“仁义”“中庸”文化 中国古代有许多成功的管理经验，也形成了丰富的、独具特色的管理思想。比如以“仁”为核心的儒家管理思想，以“无为”为最高原则的道家管理思想也即“无为而无不为”。中国的企业文化往往更加强调个人利益服从群体利益，企业利益服从国家利益。个人的成就由企业和国家共同分享。这便是中国的企业文化的价值取向，崇尚“中庸之道”。

（二）德国的专家文化 在德国文化中工作关系表现为严格仔细的指导，工作人员接受严格专业培训，努力提高工作技能。在生产过程中建立起个人的专业知识和技术等级职务。在这样的专家环境中工作人员与技术权威高度一致，行动听指挥，严格的技术培训与专业化。

（三）日本的“团队”精神及精益生产文化

日本企业典型的文化特征是发扬团队精神，精益生产，高效率。日本企业文化讲究“和”，其内涵是指爱人、仁慈、和谐、互助、合作，还有就是终身雇佣制，终身雇佣制贯穿日本员工工作和生活的全过程

（四）美国的个人价值及合同至上文化

美国文化可以描述为直率、清晰而不拘礼节；尊重个人权利，以人为中心的价值追求，强调为成功和个人价值的最大化努力。在雇员与企业的关系上，企业

注重法律、注重契约的观念渗透到企业管理的各个方面，合同或企业规则以及既定的工作计划程序和规定具有至高无上的地位。

三、跨国公司进行跨文化管理的重要性 在经济一体化的过程中，必然伴随着文化的冲突与融合。跨国公司在进行文化管理时，必须要考虑到文化差异对其的影响，从而制定相应的战略，更加有效地进行跨文化管理。企业在进行经营管理的同时只有处理好企业本土文化与东道国文化之间的差异。避免和利用文化差异，有效地进行跨文化管理。才能促进企业的发展。有效地进行跨文化管理并不取决于文化差异的大与小，而是取决于双方沟通、理解、信任及相互尊重的程度。这主要取决于如下三个方面：

（一）认识文化差异的重要性 在一定程度上，每个人都是以本国文化为中心。人们在面对文化差异时，总是以自己的文化为参照物来认识和评价其他文化。肯德基早在1973年就进军香港，1973年6月，第一家在美孚新屯开业，其他分店很快就开业，到1974年，数目已达到ll家，进军香港没多久很多家都停业，直到1975年所有进入香港的肯德基餐厅全部关门停业。[3]肯德基首次进入香港市场失败的原因是：他仅仅考虑到本土文化．在香港运用与美国相同的运营方法。并没有没有认识到香港地处亚洲。消费者的文化、口味等都与美国不同．与此同时两个国家之间经济发展水平也存在很大差距。肯德基提供的产品不适应当地的风土人情。品牌宣传也不符合当地的文化风俗。肯德基正因为没有深刻认识香港文化与本土文化的差异。才会导致进军香港的失败。从肯德基进军香港失败的实例我们可以看出：正确地认识东道国文化与本土文化的差异对企业跨国经营的重要性。[2]

（二）尊重文化差异的重要性 尊重是建立在相互理解的基础上，也只有这样尊重才有可能是发自内心的；信任是建立在相互尊重的基础上，只有相互信任才能进行有效地沟通；沟通不是单一的，而是双方意愿达成的共识，最终达到双赢。1992年4月，欧洲迪斯在巴黎市郊马恩河谷镇开放。第一年的经营就亏了9亿美元，被迫关门，尼东迪斯尼欧洲乐园以失败告终。[4]迪斯尼主题公园进军欧洲失败的原因：迪斯尼没有深刻

认识到国与国之间的跨文化差异，不尊重东道国文化。他们认为欧洲人不吃早餐而压缩了餐厅面积，在只有350个座位的餐厅里招待2500个人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在乐园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯是中餐要喝一杯酒，这件事引起法国人的恼怒。

从迪斯尼主题公园在欧洲失败的事例我们可以看出：正确认识文化差异并尊重东道国文化是企业成功的关键，正因为迪斯尼没有尊重欧洲人的风俗习惯，最

终导致亏损无法继续营业。

（三）协同文化差异的重要性 企业在进行跨文化经营时至少要协同三种文化：本土文化、东道国文化、企业文化。执行这项任务的企业的国际经理人必须没有偏见，不歧视任何一种文化，具有包容心。广州标志成立于1958年，总投资额8．5亿法郎，注册资本3．25亿法郎。截止到1997年8月．广州标致累计亏损人民币l0．5亿元，实际年生产量最高是为2．1万辆。1997年10月，法方宣告撤资，广州标致解体。广州标致解体的原因是：法方管理人员不能够很好处理两国之间的文化差异，以我为主。盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展。[5]没有在适当的时机协调两种文化间的差异，从而导致了广州标志的解体。从广州标致解体的实例我们可以看出：没有正确的比较和学习中法文化的差异是导致企业解体的关键．所以合理的协同国家之间的文化差异是企业成功的关键因素之一。

四、如何有效地实施跨文化管理 跨文化管理的研究重点就是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理体制，最合理地配置资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。西方国家十分重视跨文化管理的研究，并在实施中取得了很好的效果。加拿大管理学家南希·爱德勒提出跨文化管理的三个战略：(1)凌驾。组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，按这种文化背景下的工作模式来运行公司的日常业务。当一种文化处于明显的优势地位时可以采用这种战略，其优势是可以在短期内形成统一的文化并纳入正常的经营和管理轨道。(2)折中。即不同的文化采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定。这种策略可以避免文化的直接冲突。(3)融合。即不同文化在承认、重视彼此差异的基础上，相互尊重、补充、协调，从而形成一种合二为一，全新的组织文化。这种文化不仅具有较强的稳定性，而且极具杂交的跨文化优势。对大多数公司来说，通过融合的方法吸收异质文化中的精华，形成自身特有的企业文化和管理方式，是适应跨文化，降低

文化障碍成本，提高企业经济效益的最佳选择。跨国公司可根据本公司目前所处的国际化发展阶段，与东道国当地文化的差异程度以及企业综合实力等具体情况选择具体的战略。但是无论采取哪种战略，都必须辅之以具体有效的措施。如何有效地实施跨文化管理有以下几方面：

(一)识别文化差异

只有先正确识别各种文化差异，才能从中寻求共同发展的共同点。一位跨国

公司的美国经理说得直截了当：“你不得不把自己的文化弃之一边，时刻准备接受你将面对的另一种观念。”这就是不同文化冲突和融合的过程。比如，美国公司重视“法”，中国是以“人情”为特质管理哲理。文化差异可以分为三种：基本价值观差异、生活习惯差异、技术知识差异。人们基本价值观念的差异往往难改变；生活习惯和风俗不同造成的差异可以通过文化交流解决，但需要较长的时间；由管理风格、方法或技能的不同而产生的差异可以通过相互传授和学习来克服，较容易改变。因此，只有首先识别文化差异，才能采取针对性的管理措施。(二)强化跨文化理解 理解是培养跨文化沟通能力的前提条件。跨文化理解包括两方面的意义：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。对自己的文化模式，包括优缺点的演变的理解，能够促使文化关联态度的形成，这种文化的自我意识，使管理者在跨文化交往中能够识别自己和有关他文化之间存在的文化上的类同和差异的参照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人们在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服心理投射的认知类同，摆脱原来自身的文化约束，从另一个参照系反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种较为超然的立场，而不是盲目的落到另一种文化俗套中。(三)锻造跨文化沟通能力 国际企业经营的经验证明，一个跨国公司的成功取决于该公司的“集体技能”，即公司基于跨文化理解形成了统一的价值观体系条件下产生的“核心技能”，而跨文化沟通正使促成此核心技能的中介。跨文化沟通能力，简单地讲，就是能与来自不同文化背景的人有效交往的能力。跨国公司必须又意识地建立各种正式的非正式的、有形和无形的跨文化沟通组织与渠道，着力培养有较强跨文化沟通能力的高素质国际化人才。例如，日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培养国际人才。(四)进行跨文化培训 跨文化培训是为了加强人们对不同文化传统的反应和适应能力，促进不同文化背景的人之间的沟通和理解。跨文化培训的主要内容包括：对对方民族文化及原公司文化的认识和了解；文化的敏感性、适应性的训练；语言学习；跨文化沟通与冲突的处理能力培训；地区环境模拟等。一项对跨文化培训的全面调查显示，培训促进了跨文化沟通技能的提高，改进了管理人员与当地员工及政府之间的关系，还明显降低了与外国合作伙伴、客户和竞争对手进行谈判时失败的比率，使管理者更快地适应新文化新环境。

许多公司将经理人派到海外工作或学习，．使其亲身体验不同文化的冲击，或者让他留在国内，与来自不同文化背景的人相处。一些大型跨国公司，如宝沽，英特尔公司，摩托罗拉公司都份份建立了跨文化培训机构，将不同企业文化背景

下的经营管理人员和普通员工结合在一起进行多渠道，多种形式的培训。从而加强每个员工对新文化的适应性。(五)利用文化差异，施行多样化战略 一个真正的跨国公司能够利用并且明确估计出多样性的价值公司，而不仅仅是包容这种多样性。利用文化差异的战略能够产生竞争优势。公司应重视并利用员工多样化以提高他们的沟通能力、适应性和接受差异的水平，并把差异资本化，使之成为促进公司效益提高的主要手段。例如惠普公司认为多样化是其经营战略的重要组成部分。公司大多数国家员工队伍多样化，并通过强力的多样化企业政筑，鼓励跨文化理解和对文化差异的积极态度。(六)建立共同价值观和企业文化 经过识别文化差异和跨文化培训，公司员工提高了对不同文化的鉴别和适应能力，在对文化共性认识的基础上，应建立起与公司总体跨国经营战略一致的文化。这种文化把每个员工的行动和企业的经营业务和宗旨结合起来，加强国外子公司和母公司的联系，增强了企业在不同国家文化环境中的适应能力。这种公司文化的建立需要一个比较长的时间，这就需要不同文化的员工的积极参与和与不同国家的消费者、供应商、分销商等外部环境保持长期的、良好的沟通关系。只有形成集体的力量，建立共同价值观，才能提高员工的凝聚力和向心力，从而使企业立于不败之地。参考文献 [1]原毅军．.跨国公司管理[M] 第四版．大连理工大学出版社，2006.11 [2]蒋兆平．跨国公司的文化差异与竞争优势[J]．郑州大学商学院，2007年第4期． [3]陈广．肯德摹攻略[M] 第1版．企业管理出版社，2004．10 [4]艾静超．欧洲迪斯尼乐园经营失败的环境分析[J]．长春理工大学学报：高教版，2007年01期 [5]文风．广州标致公司缘何解体[J]．党政干部学刊，2005年第2期

第三篇：跨国公司人力资源战略分析

。

当今世界，经济全球化、文化多元化给全球企业的人力资源管理带来新的课题。随着区域性合作组织的产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济正日益成为一个不可分割的整体，牵一发而动全身。这种情况下，传统的管理理念不断受到冲击，作为经济一体化推动力及其自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各种文化的相互了解、相互渗透和不断融合。跨国公司的管理者们经常会遇到诸如管理制度与价值观迥异的组织如何沟通与合作，不同国籍、文化背景和语言的员工如何共同完成工作等问题。

在市场经济条件下,人力资源被认为是企业拥有巨大经济价值的资源日益受到重视，而人力资源价值评估理论和实践则显得相对滞后。随着经济的发展，人力资源在企业总资产中所占的比例越来越大,也会越来越引起人们的重视，对人力资源价值评估的要求也越来越多

人力资源管理存在众多误区

主要表现在：

第一、管理理念上的误区。

表现在以劳动人事管理代替人力资源管理，难以有效发挥人的积极性和创造性。现代化企业的人事管理要充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来

第二、吸引人才方面的误区。

一是重学历轻能力。

二是重能力，轻修养。

三是不能将引进或开发有机结合，而是偏重某一面。企业获取人才有两种途径：外部引进和内部开发。只注重外部引进，会挫伤内部职工积极性，只重内部开发，企业会失去活力。因而两者必须有机结合，才能达到最佳效果。

第三、人才使用方面的误区。

一是企业重视对人才引进和投资，但是忽略施展环境。

二是重使用而轻价值。人才的价值不仅表现在对社会和企业承担的责任以及做出的贡献，也反映出社会和企业对人才的尊重以及需要的满足。

第四、激励机制方面的误区。

物质激励和精神鼓励是企业常用的两种不同的激励手段。而我国跨国经营企业在激励机制上，往往重物质激励轻精神激励。物质需求是较低层次上的需求，精神需求才是人们追求的最高目标。所谓留人留心，就是满足员工精神上的需求，激发员工的工作热情。满足其自我发展需要，在这方面，精神鼓励更具有决定性的作用。第五、人员流动方面的误区。

表现在害怕人才流动。人才流动是社会生产发展的必然结果。企业从自身角度出发，～方面需要稳定的人才队伍，以维持企业正常活动的开展，另一方面也要借助人才流动来调整企业人员结构。因而，保持一定比例的人员流动是正常的现象。入世后人才争夺更为激烈

加入wto以后，我国跨国经营企业在人力资源管理上将面临更大的竞争与压力，主要来自两个方面：

一方面是来自其他行业企业的人才竞争。

人才短缺是未来全球企业面临的一个普遍的问题。我国企业跨国经营有赖于吸引优秀的人才为企业所用，而在现实中，最让企业头痛的是发现人才和留住人才。从跨国经营的角度看，未来将缺乏具有一定专业技能、熟悉国外法律法规、懂外语、富有创造力和管理能力，能够对企业忠心耿耿的职员，优秀的管理人才和项目经理的短缺更加突出。公司培养的人才为公司效力的时间大大缩短。这对我国跨国经营企业的发展将构成很大的威胁。

另一方面是来自国外同行业企业的竞争。

中国加入wto以后，随着国内市场的开放，大量的外国投资公司进入中国市场后，国内各类企业都将不可避免地面临人才流失的问题。外国公司要在中国市场上经营，除了带来雄厚的资金和先进的技术上和管理服务外，跨国公司业务本地化的需要以及减少成本支出将会雇用大量中国员工。由于外国公司在待遇上大大高于国内同类企业，且能够提供更为宽松的工作环境，届时，将有相当一部分的高级技术和管理人才流向外国公司，中国企业面；临的人才问题将十分严重。

人才流动加快，对于企业来说，既是挑战，同时也给企业从更大范围内选择优秀人才提供了机会。

企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。

传统人事管理与现代人力资源管理在观念，形式，重点上都有不同之处。所以传统的人事管理向现代人力资源管理转变时应

制定科学的、具竞争力的制度 ；

制定切实可行的人才开发战略 ；

全面提高人力资源管理者的素质 ；建立科学的人力资源工作体系

市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。

3.1 人员配置体系

3.2 薪酬分配和保障体系

3.3 绩效评估体系

企业人力资源价值评估的一般目的是为取得被评估人力资源在评估基准日的公允价值。不同的企业或个人在实际操作中会有其特定的评估目的。

未来企业的资本不仅仅是物的资本和货币的资本，而是要求人的智能和发挥人才智能资本的作用。

合理的人力资源开发利用与人力资本的转化都必将给企业带来丰厚的回报，同时也将成为企业在立足于竞争市场而处于不败之地的恒久动力。而且，拥有人力资本，将意味着再创竞争优势。因此，这将需要企业与管理着必须有意识的在工作中不断去重视、去学习、去运用，将人力资源有效开发与整合，以全面促进人力资本的增值。

参考文献

[1] 刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).[2] 刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).[3] 田玉新.浅议传统人事管理与现代人力资源管理[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2009,(06).[4] 李凌,周应蓉.论现代人力资源管理与传统人事管理的区别[J].新疆有色金属,2008,(03).[1]马克思:《资本论》第二版[M].人民出版社，1963

[3]樊相如彭莉:人力资源评估探析[J].国有资产管理，1999.6

[4]傅桂林 闫存岩.人力资源评估理论及方法[J]，中国人力资源，2002.10

第四篇：从跨文化角度看《花木兰》

题目:从跨文化角度看《花木兰》

姓名:许敏

班级：11金融1班

学号：11121123

成绩：

《花木兰》是美国迪士尼公司以中国的“花木兰”为题材拍摄的一部电影。在尊重和保留中国原著的基础上，大胆地融入了西方元素，并使该影片取得了巨大的成功。

在中国，花木兰属于家喻户晓的故事，木兰替父从军，最终取得优秀成绩，可以说是对我国封建时期男女不平等现象与观念的一次挑战，影片极具整体性的表述方式，使影片达到了完整的统一。下面我将从跨文化角度对该影片进行一些简单的分析。

我们看到，在电影《花木兰》的结尾，美国人给我们来了一个跨文化式的大团元结局。皇帝对李翔说“这么好的女孩不是到处都有的”，李翔也心领神绘，千里迢迢的来到花家送还帽子，最绝的是木兰：你可以留下来吃晚饭吗？这里，在中国封建社会的背景下，巧妙地融入了西方元素，皇帝的言语行为带有强烈的西方色彩，当然也可以看做为美国人把中国的大团圆结局给彻底搞过头了。而在原文中，只是写到木兰以前的朋友来花家拜访，没有写到，有男人对木兰暗生情素。这是迪士尼公司对这个故事的大胆改造，使其更具有趣味性。若没有点噱头怎会生动有趣呢？所以，好莱坞的一大好处就是把花木兰真正“女性化”了，无论是小朋友还是世界范围内的大龄观众门都觉得亲切可人，个中反映出美国派对人性的态度：每个人都是充满了感情的——无论她是不是英雄，而中国人一碰到英雄人物便严肃得不得了，活泼不得，这便是我们的民族英雄会在美国人手中宣传开去的原因。

另外，我们看到，电影对原著也有大胆的加入有趣的角色，类似这种插科打诨的角色成了迪斯尼动画中最有特色的元素，这次在中国经典上“动刀”，迪斯尼当然是手到擒来，在推动故事情节和逗笑上有时简直成了最重要的角色。看完电影，你仍然相信没有这两个家伙，但你若是想起这部电影，你一定会首先想到那个陈佩斯陪音的小龙，这就是把经典交给迪斯尼的好处，他门有各种各样的方法来阐释一古老的故事，他们建立起了一个和中国完全不同的木兰世界。

当然，我们看到，就算是小龙和小蟋蟀其实也是美国人对中国文化予以尊重和“理解”之后的产物，小龙是花家先灵们的使者，敬重先灵是中国给世界最初也是最深刻的印象，龙是最中国的符号，所以就算是中国观众也可以买单照收的，更何况那个关在笼子里的小蟋蟀呢！他是用来祈福的，体现了中国人对天地的敬畏，使得这部影片不乏“中国味儿”，另外诸如木兰相亲，媒婆和木兰父亲对神灵的敬重等等，都是具有浓烈的中国特色的。

第五篇：从行动元角度来分析《狂人日记》

从行动元角度来分析《狂人日记》

主角：癫狂

对象：狂人（昆仲）施动者：日记本、眼光 受动者：我、常人世界 助手：狂人的幻想

对头：稳定的传统封建秩序

“行动元”一般为文中的角色，也可以是某种抽象的力量或关系。小说中的行动元最大意义在于推动情节的发展，主角和他的对象构成相互联系的行动元，通过他们一系列的关系推动故事的发生、发展、结束。而在《狂人日记》这篇小说中，一切故事的发生、发展、和结束都是围绕“癫狂”的产生而产生，癫狂的结束而结束的，比如里面的昆仲，他因癫狂的产生而开始，从而变成了杯弓蛇影的狂人，因癫狂的消失而结束，从而使小说中的他从一个内心狂幻的癫狂人回到了正常人的世界。“癫狂”作为昆仲对常人世界信息的接受结果，反过来又是他向常人世界发问的施动起点，如果这篇小说没有“癫狂”，那么所有的叙述将变得不可能。从一定意义上说，它涵盖了整个文本的主体，又引发行动的客体。在行动元“癫狂”的施动作用下，在狂人世界与常人世界两大极端对峙的价值体系中，从而引出了对象狂人，也就是昆仲。因为癫狂的接收者是昆仲，因为昆仲内心一系列的狂想，杯弓蛇影，才会产生癫狂这种症状。而昆仲之所以为狂人，是这种癫狂的症状赋予给他的新的生命意义，更是在行动元“癫狂”的施动下，来证实了狂人的生命力。当他身上的这种特质被常人的世界所扼杀之后，他回归了朴实，就只是一个封建礼教下的平常人了，只是一个活着的躯体了，不再有任何新的意义。

这篇小说的施动者我认为有两个，一个是日记本，一个是眼光。正是因为我去看了昆仲，他不在家，而他的弟弟把他生病时所记的日记给了我。因此，才会有机会把后面这一系列的狂人幻想曲曝光。如果没有这日记本，我们就根本不知道他的癫狂到了什么地步，或许我们根本就不可能会知道他害的是幻想症。而这篇小说的另一个施动者是眼光，在这么短的小说中，至少写到了十五次眼光。在“癫狂”的情况下，“眼光”可以说是狂人联想和想象并进一步行动的重要介质，负责对狂人的信息发送。狂人心目中的来自常人世界的眼光，若以常人的眼光来看常人自身的眼光，这些眼光再平常不过了，不可能激起人们剧烈的思维运动；但在狂人与常人两个根本对立的世界之间，情形则完全不同了。狂人可以洞察常人世界深层的真实――“吃与被吃而不自知”。于是乎，他觉得赵贵翁的眼神怪，似乎是怕他，似乎想害他。而他大哥请医生来看给他瞧病，他觉得是在商量着吃他，医生要求狂人“不要乱想，静静的养几天”，他认为他们是为了多吃几口肉而等他养肥，狂人幻想自己会被吃已经达到了无与伦比的境界，在一定程度上，狂人以外的世界，在狂人的主观体验中，眼光都被同质化了。他居然认为狗和鱼这种是被人吃的动物居然都有了吃他的眼光。

这篇小说的受动者我认为是“我”和常人世界，日记是我来展示的，因此，是“我”通过日记才揭示出狂人的癫狂。眼光的发出者是常人，因此，常人就是眼光的接受者。常人世界是一个悲剧世界，而“疯”是通过常人世界的眼光在狂人身上看到的。这样就从反面来衬托出狂人的疯的癫狂。

狂人疯狂的幻想是推动他癫狂症状发展的帮手，他的幻想一步步加深，先是认为赵贵翁怕他又想害他、七八个人议论他又怕他看见和小孩子也议论他是大人叫使的到佃户说他们村里的大恶人被人家打死，心肝被吃到死鱼的眼睛同那一伙想吃人的人一样到误解大哥和医生的好意到怀疑自己的妹妹是被哥哥吃掉的，甚至有可能自己也吃过妹妹的肉。这一过程，狂人离奇的、天马行空的想象与联想使狂人的癫狂愈演愈烈，它使狂人独异的思想失语无援，从而它帮助小说树立和成就了狂人癫狂的人物形象。事物是相生相克矛盾统一的，有其帮助者就必定会有其反抗者，而这篇小说的反抗者就是常人世界，而常人世界之所以平常或者以那个社会来说可以说是正常是因为其稳定的社会秩序，正是由于常人的存在，才会是那个封建腐朽的社会保持原样，因为它没有新思想的注入，而且那个社会的人们已经接受了这样的生活，所以它的稳定对于狂人的新奇思想的发展就是一种阻碍，在那样的社会是不会被允许有新思想的，即使有了新思想也是注定会被猎杀在摇篮里的。因此，那个社会就是对狂人“癫狂”思想的反抗者，它是这种思想的对手。