人力资源成本简谈

第一篇：人力资源成本简谈

人力资源成本简谈

2008年04月11日

作者：卢军

《劳动合同法》实施给大众普遍感觉是，人工成本增加。《劳动合同法》实施，用工风险加大、用工灵活性降低，这些问题均可直接或者间接反应到人工成本方面。人工成本到底在哪些方面增加、增加有多少？是否会根本影响用人单位竞争力？从而影响行业、产业的竞争力、影响区域经济的竞争力？为此，需要找到一种因为达到《劳动合同法》的要求导致成本增量的基础性的计算方法。分析对成本增量的影响因素的不同，为采取相应对策提供基本依据。

用人工成本占营业收入的比例作为描述用人成本对企业盈利能力影响的指标。在其他因素不变的情况下，这个比例的变化，就直接影响用人单位的销售利润率（盈利水平）。本文所讨论的人工成本增量即增加的人工成本占营业收入的比例。本文暂不探讨因为《劳动合同法》促进用人单位人力资源水平提升后对用人单位价值创造的正面影响。

一、成本增量的构成人工总成本增量＝显性成本增量＋隐性成本增量

与《劳动法》相比，除在劳动合同到期终止因为劳动者本人原因不续签合同而要求用人单位支补偿金这一点之外，《劳动合同法》并没有提供劳动基准，只是提高了违法责任。

显性成本来自《劳动合同法》规定：劳动合同到期终止补偿。而为了合规，更多用人单位得将克扣与拖欠的部分给补足了，这主要体现覆盖面较广的社会保险足额缴纳问题以及不少以及加班工资两个方面（以前不愿意与劳动签订劳动合同的用人单位中，其主要利益驱动力来处社保与加班工资方面），这些也应当算是不少用人单位增加的显性成本。对于一些特殊行业，相关劳动保护与劳动条件方面的达标，也是一种显性成本。

隐性成本增量来自于用人单位为了规避被提高了的违法责任、提高被降低的用工灵活性而增加的成本，包括为加强管理配备的人手及其他配套投入，这个投入与从事专职人力资源管理人员的数量投入具有相关性，不妨以专职人力资源管理人员的投入增量视为隐性成本增量。

二、显性成本增量

显性成本增量包括三部分，其一是劳动合同到期终止补偿金、其二是解决社保与加班工资拖欠的成本增量、其三是劳动保护与劳动条件达标导致的成本增量。

1.《劳动合同法》有关到合同期终止补偿金规定，会让单位增加多少成本？

除用人单位维持或者提高劳动合同约定条件续订劳动合同，劳动者不同意续订的情形外，依照劳动合同期满终止固定期限劳动合同的；经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。不妨将这种补偿称为用人单位主导离职而产生的补偿。一个简单的算法（以一年为时间段，结果具有普遍性）如下：

增加的人工成本占年营业收入比例＝a)用人单位主导离职而产生的补偿金占该个案员工正常工作时人工成本比例×b)用人单位主导的员工离职率×c)该用人单位《劳动合同法》实施前人工成本占营业收入的比例

a)用人单位主导离职而产生的补偿金占该个案员工正常工作时人工成本比例对于确实到期终止而因为用人单位原因不续签的个案，工资成本由12个月工资变成了13个月工资，人工成本在原有的基础上增加8%（不考虑超出3倍社平工资的封顶影响）,如果考虑全国较高的社保及公积金基数45.6%，增加比例约5.7%（5.7%=1/(12×1.456)）；

b)用人单位主导的员工离职率

而合同到期终止后，由于用人单位原因不续签的比例到底有多大呢，这个数据可用用人单位年员工离职率来推测，员工离职率分为员工主动离职率与员工被动离职率，员工被动离职率即为用人单位主导离职率。

一般社会员工离职率为3%~50%，不同行业差别较大，有极少数超过100%，其中，用人单位主导的流动一般小于50%,即员工被动离职率约占(3%~50%)×50%＝

1.5%～25%；

c)用人单位《劳动合同法》实施前人工成本占营业收入的比例

人工成本占营业收入一般5%~45%不等，一般制造业低，服务业高。

劳动合同法到期终止补偿金规定，增加的人工成本占年营业收入比例:＝5.7%%×（1.5％～25%）×（5%~45%）＝0.04%～0.64%

读者不妨将您所在的用人单位主导员工离职率、人工成本占营业收入的比例带入以上简单公式计算一下，发现，原来因为到期终止补偿金条款导致的成本增加，微乎其微啊！

2.解决社保与加班工资拖欠的成本增量

这个问题，对于《劳动合同法》实施前就合规操作的用人单位来讲，不是问题。但不得不承认，社保按时足额缴纳问题，可能是覆盖面最广泛的问题。一般表现出来的是三个，其一为延迟缴纳时间，其中，试用期不缴纳社保，是延迟缴纳时

间问题中较典型的问题；其二是压低缴纳基数，不少用人单位按最低基数缴纳，或者未按照上一年实际月平均工资性收入缴纳。因为，在统计上一年度实际工资性收入时，国家统计总局有关工资总额方面的规定，让不少用人单位发怵。加班费问题，对于按标准工作时间工作的单位，不是太大的问题，因为有太多的用人单位可以通过“自愿加班”与“以相关职能部门批准”为手段，来规避这个问题。而不少制造业，其作息时间安排，已充分表明其超时加班的“用人单位主导安排”特征，是一个不可忽视问题。

此处用两个比例可以描述这两项成本增量：

a)用人单位足额支付的社保费用占营业收入的比例

b)足额支付超时加班的费用占营业收入的比例

对于部分企业而言，这两个比例，尤其是用人单位足额支付的社保费用占营业收入的比例非常大，极端情况是：假定某用人单位从未缴纳社保公积金，则社保公积金问题将会导致其人工成本增量占营业收入的：社保公积金缴费比例45.6%×人工成本占营业收入比例（5%~45%）＝2.3%~20.5%。如果有用人单位符合这类极端情况，其销售利润率都很低，处于产业价值链的低端。这个比例是对这类企业来讲，一定是致命的。此处还未考虑这些机构将历史欠账补齐了导致的一次性成本增量。

可以下结论的是，对于这类企业，社保问题是最大成本增量的问题。足额支付越时加班的费用占营业收入的比例暂不估计。

3.劳动保护与劳动条件达标导致的成本增量

这部分往往集中在矿山、化工等有毒气体、射线辐射、超高超低温度、噪音、粉尘等行业。在此不作重点讨论。

三、隐性成本增量

隐性成本增量是在这场围绕《劳动合同法》辩论中一些人的托辞、人云亦云的人不负责任或者善良的人跟风的原因。为了计算这个隐性成本，不妨这样计算，与大家探讨。

管理会计成本分析方法中，成本分析有三种方法，一是成因法（零基法），即通过抽丝剥茧，寻找到底哪些因素导致成本上升，作业成本法（ABC，Activity Based Cost）是其典型代表；二是历史数据趋势拟合法，根据历史数据趋势来推测；三是标杆法，即以标杆单位的成本结构，做类比。

成因法（零基法）所涉及因素太多太繁，不同用人单位影响成本的因素千差万别，本文暂不采用；历史数据法强调不同时间段样本具有一致性，很显然《劳动合同法》将是这个样本时间序列重要干扰项，打破了样本时间序列在《劳动合同法》

实施前后的一致性，这个方法也不适用；剩下的就是标杆法，这个方法的关键是标杆的选取问题。

有理由相信，在人力资源管理普遍水平较高的地方，劳资关系管理是人力资源管理重要模块，其人力资源管理从业人员的工作是达成该高水平人力资源管理的重要因素，用人单位在人力资源管理从业人员方面的投入（费用），是其促成用工合规性的重要因素。不妨将这个投入视做提升管理水平需要的隐性成本。也有理由相信，劳资关系管理水平较高、劳动者保护力度较大的国家或者地区如美国、日本、香港本土的用人单位人力资源管理合法合规水平是较高的。那么，这些地方的用人单位在人力资源管理从业人员的方面的人工成本投入是人力资源管理合规化的重要原因。根据某美资背景的知名人力资源管理咨询公司统计，在上述三个地区，人力资源管理专职从业人员约占用人单位员工总数的比例为1%~0.4%。

做一个极端假定，假定目前国内HR从业人员全不合格，为提升人力资源管理合规化水平，我们得配备这样数量的合格人员，其占员工总数的比例参照美国、日本、香港比例，即1%~0.4%。由于《劳动合同法》对人力资源管理水平技能的高要求，假定这批从业人员的薪酬是用人单位员工平均薪酬的1.5~2倍，为了合规化，增加的人手投入导致隐性成本中人工成本较原有人工成本的增加约(1%~0.4%)×(1.5~2)=0.6%~2%。用人单位增加人力资源管理人员投入后，其他配套投入为此部分人工成本增量的1.0倍，为谨慎起见，在计算人工成本时，将这些配套投入导致的成本也归结为人工成本。考虑到人工成本占营业收入一般5%~45%不等，则为了合规化而增加的专职人力资源管理人员投入的成本占营业收入的比例为2×(0.6%~2%)×(5%~45%)=(0.06%~1.8%)。

相信读者读到此，会不满意，尤其是人力资源管理从业人员。因为这种算法是一种极端假定。反观我国人力资源从业人员占全体员工的比例，与美国、日本、香港相差不大。所以，隐性成本的提升一定低于0.06%~1.8%。

四、成本总增量

在不考虑用人单位解决社保与加班工资拖欠的成本增量合规化时，计算表明，增加的成本为（0.04%～0.64%）＋（0.06%~1.8%）＝0.1%~2.44%。

五、小结

以上分析成本方法时，用了这样一些假设变量：

1.用人单位主导离职而产生的补偿金占该个案员工正常工作时人工成本比例

2.用人单位主导的员工离职率

3.用人单位《劳动合同法》实施前人工成本占营业收入的比例

4.达到标准的劳动保护与劳动条件方面支出占不同行业产业的营业收入比例；

5.用人单位足额支付社保费用占营业收入的比例

6.用人单位足额超时加班的费用占营业收入的比例

7.专职人力资源从人员占用人单位员工总数比例

8.人力资源从业人员人工作成本占平均人工成本的比例

9.因为人力资源投入而配套的其他投入占相应人力资源投入的比例

上这些基本变量构建的模型，将比较容易评估出《劳动合同法》对成本的增量占营业收入的比例。这些变量在不同地区、不同产业、不同行业的不同用人单位会有较大差别。

本文最一般的数据计算结果：成本增量占营业收入的比例为0.1%~2.44%，是多少用人单位的生死线？不同产业、行业的有哪些差别？劳动合同法对哪些行业、产业有影响、有多大影响，产业政策、用人单位决策依据如何，均可以此成本影响作为基础依据。

第二篇：人力资源成本

人力资源成本 科技名词定义

中文名称：人力资源成本英文名称：human resource cost

定义：获得成本、开发成本、使用成本、离职成本的总称。

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。类别

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本

人力资源的获得成本

人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。

人力资源的开发成本

为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。会计

是人力资源会计的一个重要组成部分。应用传统会计理论与方法，把会计主体用于人力资源身上的投资即人力资源成本，按照其具有提供未来服务或经济效益潜力的性质，确认为资产，并进行计量与报告的过程。

与传统会计的区别：传统的会计将当期所有人力资源的支出当作期间成本与费用处理，在管理费用、制造费用、生产成本等账户中列支。而人力资源会计则将支出的一部分作为期间成本与期间费用，其余的则处理为“人力资产”，并在其嗣后的服务期间进行分摊。构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；

2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；6）人力资源谴散成本。具体解释如下：

1）人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2）人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

3）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。

4）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤

服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。计量模型

历史成本计量模型

重置成本计量模型

人力资源重置成本通常包括为取得和开发一个替代者而发生的成本和由于目前

受雇的某一员工的流动而发生的成本。通常认为，就取得能在特定职位上提供相同服务的替代者的角度考虑问题比较重要。因此，人力资源重置成本具有职务重置成本和个人重置成本双重概念。就企业组织而言，主要关注的是职务的人力资源到底成本多大。所以我们主要探讨人力资源职务重置成本。

所谓人力资源重置成本是指目前重置人力资源而发生的成本。

所谓职务重置成本是指重新配备一名能够胜任某一职务的员工现在必须发生的成本。

所谓个人重置成本是指重新配备一名与原有员工各种能力基本相同或相似现在必须发生的成本 核算账户处理

进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科目：

“人力资产”

人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。

下设反方向科目“累计摊销”；

拟设立备抵账户“人力资源流动准备”；

所谓人力资源流动准备是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失。操作如下：

（一）计提时

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源流动准备

（二）发生流动时

借：人力资源流动准备

贷：人力资产

“人力资源成本”

下设四个二级科目：取得成本、开发成本、离职成本和使用成本；

（一）工资等常规成本作当期费用化处理。分录如下：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付工资──某人

应付保险费──某人

应付福利费──某人

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──一使用成本

（二）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，则应视各企业实际情况而定。

1．如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底双薪的数额，则应在该的各会计期间事先预提。分录如下：

计提时：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付年底双薪

发放时：

借：应付年底双薪

贷：银行存款（现金）

2．反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进入费用。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：银行存款（现金）

（三）各会计期末将应分担的取得、发生作成本费用化处理。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──取得成本

──开发成本

（四）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──离职成本

“人力资源收入”

所谓人力资源收入是指用以记录人力资源创造的经济收入。

期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录如下：

借：人力资源收入

贷：人力资源摊销

构造

21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。下面是几条关于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源成本的思考：

(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。

(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。

在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题。核算程序

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

⑴掌握现有人力资源原始资料

⑵对现有人力资源分类汇总

⑶制定人力资源标准成本

⑷编制人力资源成本报表 人力资源的成本分析

进行人力资源规划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法采反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。

第三篇：人力资源成本预算

人力资源成本预算

工资：10000000元（2005工资总额为85072630元，此工资含外派到越南公司人员在国内试用的工资，不含将部分管理人员的部分工资留到年底发放的部分）预算在2005工资总额的基础上增加了近150万的原因分析：

公司要求2006公司产品的产销量大幅度提升，意味着工人的工资总额将增加； 在去年八月份前，管理人员的工资都有一定比例留到年底发放； 培训费用：98000元

明细： 内培（内部讲师）目标

计时员工全年的培训次数不少于6次/人，课时不少于24小时/人 计件员工全年的培训次数不少于3次/人，课时不少于18小时/人

预计费用

15元/小时×2小时/次×100次=3000元

外聘专家 目标

全年聘请外部专家到公司授课的次数不少于8次

预计费用

3000元/次×8次=24000元

外培 目标

高层领导全年的外培次数为2-3次/人 部分中级管理人员的外培次数为1-2次/人

预计费用

标准：高层领导参加外培的培训费用不超过3500元/人，中级管理人员参加外培的培训费用不超过2500元/人

总费用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目标

凡新入职的计时人员（保安、驾驶员、清洁工及部长助理级以上人员除外）都必须签订《新员工培训协议》

预计费用

50元/人×100人=5000元

岗前培训 目标

www.xiexiebang.com 凡新进的计时人员在入职前都要进行3-7天的岗前培训

预计费用

20元/人/天×200人×7天=28000元

招聘费用：24800元 明细：

刊登报纸广告费用：5000元/次×4次=20000元

现场招聘（零星的大型招聘会）：200元/次×10次=2000元 现场招聘海报制作费=20元/张×50次=1000元 差旅费=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明细：

1.季度评优奖励：

计件：50元/人/次×10人×3次=1500元 计时：100元/人/次×3人×3次=900元 2.评优奖励：10000元

3.员工生日补贴：15元/人(现金或等值礼物)×1000人=15000元

4.全勤奖（一年之中无请假、迟到、早退、旷工）：500元/人/年×5人=2500元 5.误餐费：

部门聚餐：把钱下拨给部门，部门根据发票报销

15元/人/次×100人（公司管理人员）×2次（一年两次）=3000元 公司聚餐：

25元/人/次×40人（主管级以上）×4次（每季度一次）=4000元 6.节日补贴（春节）：

计时：200元/人×200人=40000元 计件：50元/人×800=15000元

人力资源部 2006-2-5

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第四篇：浅谈人力资源成本管理

浅谈人力资源成本管理

曹胜男

摘要：随着市场竞争的激烈，企业对成本管理越来越重视，人力资源成本管理也不例外，合理的人力资源成本不仅能激励员工，提高劳动生产率，而且能不断提高企业的利润和市场竞争力，这些具有重要的现实意义。本文讨论了人力资源成本管理的概念，树立成本管理以人力资源开发为本的成本管理思想，并提出了人力资源成本管理对我国企业的启示。着力实现企业人力资源的科学合理配置，充分释放企业产值要素中“最具活力”的要素—— “人”，人作为生产力中最具能动性的首要因素，起着决定性的主导作用，现代企业都把如何进行有效的人力资源管理，视为企业生存与发展的重要战略，目标建构企业人力资源成本管理的有效机制，是强化企业人力资源管理，推动企业和谐发展的重要途径。

关键字：人力资源成本管理机制启示

传统财务会计是建立在物质资本基础之上的, 始终没有把人力资源纳入其核算体系,平时对职工的招聘成本、开发支出及薪资支付均作为当期成本费用, 记入生产成本、制造费用或管理费用。在这些支出当中, 有些支出往往金额巨大, 尤其是招聘费用、开发成本, 其受益期应当是任职者的任职期限。这些支出全部在当期费用化明显不符合权责发生制和配比原则, 不利于正确计算企业的期间经营成果。

一、人力资源成本概念及成本构成首先，人力资源主要有以下特点：一是生动性；二是能动性；三是动态性；四是智力性；五是再生性；六是社会性。高质量的人力资源又称为人才。人力资源投资形成人力资源的成本。要获得人力资源和优秀人才，就必须进行投资，这种投资就体现为人力资源成本。人力资源的投入和产出，体现出人力资源管理的效益，投入越少，产出越多，则效益越高，这是人力资源管理的核心所在。

人力资源成本指为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价，人力资源直接成本加上进行人事管理职能活动而发生行政管理费用的间接成本，构成人力资产总成本。

（一）直接成本的构成1、人力资源的取得成本。具体包括以下几项:(1)招募成本,它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。(2)选择成本,是企业为选择合格的职工而发生的费用。(3)录用成本,是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。(4)安置成本,是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种费用。

2、人力资源的开发成本。具体包括以下几项:(1)上岗前教育成本,是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。(2)岗位培训成本,是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。(3)脱产培训成本,是企业根据生产加工作的需要,允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

3、人力资源的使用成本。具体包括以下几项:(1)维持成本,是保证人力

资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。(2)奖励成本,是为激励企业职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。(3)调

剂成本,是调剂职工的工作与生活节奏,使其消除疲劳而发挥更大的作用,满足职

工必要的需求,稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。

4、人力资源保险成本。人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧

失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:(1)健康事故保

障成本,是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需

给予的经济补偿费用。(2)劳动事故保障成本,是企业承担的职工因工伤事故应

给予的经济补偿费用。(3)退休养老保障成本,是社会、企业及职工个人承担的保

证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。(4)失业保

障成本,是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿

费用。

（二）间接成本的构成1、人力资源的离职成本。包括以下几项:(1)离职补偿成本,是企业辞退

职工或职工自动辞职时,企业所应补给职工的费用。(2)离职前低效成本,是职工

即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。(3)空职成本,是职工离职后

职位空缺的损失费用。

2、决策损失成本,主要指机会成本,即当我们决定做一件事情时就必须放弃

做另外一件事情,这样放弃的另一件事情所带来的利益就是我们的损失。

3、工作业绩低下成本,由于组织结构不合理造成的企业冗员,员工对企业的认同感不够,工作的积极性不高,造成劳动生产率下降和工作业绩低下所带来的损失。

二、人力资源成本管理的提出背景

首先，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。

企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新

成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展

越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新

产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业

资源的战略重要性明显地突出。

其次，全球竞争时代的来临，竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大

规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短，竞争进一步深化。一方面，为了

拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留

住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要

做出一系列重要的人力资源决策，例如应当在多大程度上从本部派遣人员到国

外，在多大程度上实施员工的本地化?如何管理多样化的员工队伍，怎样才能吸

引、维系、激励优秀人才?这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的挑战。

第三，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业

高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于

改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产

品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企

业生存与发展的基础。为此，必须把人力资源成本管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源成本管理。从这种意义上讲，一个企业中人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

三．人力资源获取方式成本分析

人力资源主要来源于两个途径：一是社会招聘；二是组织内部培训。人力资源是从外部招聘还是从内部培养，要从人力资本成本与收益的角度来分析。人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。我们在这里称通过招聘引进高质量的人才为人力资源的取得；把为获得高质量的人才对现有人力资源的培训称人力资源的开发。人力资源的两种获取方式也是人力资本扩张的集约方法，即在较少的人力资本载体上依靠对他们的教育和培训，或者引进高质量人才扩充人才资本。把人力资本的成本收益分析理论运用到人力资源两种获取方式的分析中同样适用。

(一)人力资源取得和开发的成本收益分析

1．人力资源取得的成本构成(1)引进高质量人才所支付的直接成本。如招聘成本、选拔成本、广告费、差旅费等等。(2)支付给己被录取员工的薪金，即支付该人才的人力资本投资的成本。(3)附加成本。对由未被录用人员引起的成本开支也应算为实际录用员工的取得成本。这一部分是不能忽视的，用人单位不可能录取所有来应聘的求职者，对于大多数未被录取的求职者所发生的成本也应计算到对实际录用人员的取得成本中来。

2．人力资源开发的成本构成。(1)直接成本。给在职员工培训所花费的成本。如培训费、场地费等(2)机会成本。指员工参加培训而放弃正常工作给企业带来的损失。(3)虚拟成本。当员工经过培训后确实能够胜任某岗位时，组织面临对该员工现有薪金的调整．那么薪金的差额也应算为对该员工培训整个过程中的成本之一。这部分成本不一定存在，因为培训后的员工不一定是组织所需要的，所以称这部分成本为虚拟成本。

(二)人力资源取得和开发成本收益对比。

如果战略规划以节约成本为现阶段主要的日标，组织应该优先考虑节约成本的方式获取人才，相反如果战略规划是以提高收益为现阶段主要目标时，那么组织就应该优先考虑提高收益的方式获取合适的人才。

四．人力资源成本分析

（一）人力资源成本效益分析

人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析，包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析，考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法，结合未来的收益考察投资的可行性，是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量，确定资本成本的一般水平。然后，确定投资方案的收入现值，最后通过收入现值和所需投资支出的比较，来评价投资收益。

（二）建立人力资源成本责任中心

应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源成本的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。

（三）建立人力资源成本预算管理制度

重点不是在预算指标，而是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和

效率是否在成本节约的情况下有所下降，预算执行情况的分析周期越短，信息反馈的速度越快，对成本的控制效果的正面影响越大。人力资源是推动国民经济和社会发展，创造物质财富和精神财富的实质作用的脑力劳动者和体力劳动者的能力，及其群体的数量、质量的总和。在企业的高速、跨越发展中企业决策者不能不考虑人力资源这种稀缺性资源，因为它的取得、开发和使用都需要付出很大的代价，特别是随着社会的发展、技术和管理的进步，各组织竞争的焦点逐渐集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才，谁就能够在竞争中获胜。

四．人力资源获取的成本控制

1．人力资源成本控制的一般模式。要对人力资源成本加以有效控制，就必须采取有效措施，降低人员的流动率，设计合理的人员工资报酬，搞好人员招聘和培训，以节省成本支出。具体办法，一是要确立人力资源的成本控制观念。二是建立人力资源成本预算制度。三是防止人才高聘低用。

2．人力资源获取成本控制的途径。一是降低招募成本。招募成本是为吸引和确定单位所需人力资源而产生的费用。二是选择成本。选择成本是为选择合理的人才而发生的费用包括选拔环节。三是录用成本。录用成本是用人单位为取得已确保聘用人才的合法使用权而发生的费用。四是安置成本。安置成本包括确定工作岗位、提供工作条件、提供生活保障等费用。

五．人力资源成本管理的作用

1、人力资源成本最佳状态“人岗匹配”

要求企业建立相应的管理制度来规范用工的行为,保证用工的质量,达到人岗匹配,如一些公司进行的岗位划分,优化岗位设置,制定岗位规范,做到岗位职责、工作关系、工作内容、考核标准清晰明确,优化人力资源配置,做到人岗匹配,提高了劳动生产率。

2、调整现有的劳动组织结构,构建了精干高效的组织结构,改善了机构的重叠性和无效性。同时明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职位能必须设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高了工作效率。通过这样一来的机构调整,最大限度地减少员工之间的能量的内耗,充分发挥员工的主观能动性,提高劳动生产率,在有效降低了人力资源成本的支出同时也优化了劳动组织结构。

3、相对稳定的员工队伍。

一般员工的流动不会给企业带来多大的影响,最可怕的是人才出现异常流失,不仅会带走技术、市场及其他资源,甚至也影响到其他员工的士气和整个组织运转的灵活性。因此,针对这一现象,就要建立相应的管理制度和相应的激励机制,保证了人才队伍的相对稳定。

4、提升员工素质。要提高企业员工的素质,调动其能动性,企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代,知识成为促进企业经济增长的重要因素。

六．人力资源成本管理对我国企业的启示

人力资源成本管理的思想和方法在我国当前企业管理实践中的运用几乎是空白。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行战略人力资源成本管理，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法。

(一)更新观念采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，这些企业认为人力资源是成本，企业并设有区分哪些是战略人力资源成本，哪些是非战略人力资源成本，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略，那么企业发展出这样或那样的问题在所难免。，我国企业最重要的任务是更新观念，确立人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

(三)我国企业对战略人力资源成本管理的重视和行动势在必行，关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理。一是引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略人力资源成本管理的：疗法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。二是完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持 战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。三是提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。这些无疑对企业人力资源管理者提出了更高的要求。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

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第五篇：人力资源成本控制

人力资源成本控制小报告

人力资源成本控制指的是对人力资源的取得成本，开发成本，替代成本，使用成本和日常人事管理成本的发生数额和效用进行掌握、调节的过程。人力资源成本范围包括开发成本、替代成本、使用成本、日常人事管理成本。人力资源成本的构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；

人力资源成本计量法

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。因此合理分析企业人力资源投资与节约人工成本的关系，正确计算企业人力资源投资和节约人工成本的比例，可以为企业各部门有效利用和管理人力资源提供会计信息。因此，构建人力资源成本计量模式具有重要的现实意义。人力资源成本计量必须遵循传统会计的计量原则，又要符合其独特的要求。其原则有：

1.合理性原则。人力资源成本计量要从实际出发对人力资源进行合理的确认和计量。

2.重要性原则。人力资源是企业的重要经济资源，应重点加以体现，尤其是那些不可替代人力资源的信息、数额巨大的培训项目等。

3.配比性原则。当人力资源数额较大，涉及多个会计期间时，应遵循配比原则对其成本进行合理摊销。

4.历史成本原则。为了与物质资源成本计量原则保持一致，将招聘、培训和开发人才等一切人力资源方面的支出均作为人力资源成本，其数据是根据原始发生时的金额归集的。

5.相关性原则。作为企业主要职能部门之一的人事管理部门，它对于职工的管理不仅是看其工资发生额的大小，而且重要的是如何合理配置人力资源，所以要求人力资源成本thldl.org.cn计量提供的信息应体现相关性原则。

6.效益成本原则。人力资源成本计量在很多方面发挥了较大的作用，但在计量时还应考虑对那些计量成本较高，对决策意义不大的计量项目可不予揭示。中国企业对人力资源成本控制没有足够重视。致使企业人力资源成本长期居高不下，严重影响了企业的经济效益。企业人力资源的投资和开发缺乏系统、持续的规划。人力资源成本支出的随意性和盲目性较大，造成人力资源成本浪费严重。表现在一些需要高素质、高能力人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求或随意招聘一些员工，这必然会影响到工作的质量及工作的效率。造成人力资源成本严重浪费。

人力资源控制措施

为了避免人力资源成本的浪费，采取必要的人力资源控制措施是很必要的。灵活的分配，控制成本。企业对于不同的人力资源，可以根据收益与费用配比的原则，结合资源的稀缺性，实行灵活的分配制度。

建立人力资源成本预算管理制度。通过预算，企业可以增强对人力资源成本支出的预见性，避免或减少人力资源成本支出的随意性和盲目性．强化对人力资源成本支出的有效监督。

稳定提升员工素质，控制人员流动 企业保持队伍的相对稳定是必要的，过于快速的流动不利于工作的延续和事业的发展。企业持续不断的招聘和培训新员工，所耗费的时间、精力及由此产生的成本可想而知。