降低人力资源成本（共五篇）

第一篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？ 第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。2

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。

第二篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？

第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗

定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费

用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能

是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不

能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评

选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建

设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过

培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经

济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提

供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工

作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人

才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过

程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细

节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目

前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。

通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪

水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益

趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走

技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有

效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或

同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以

以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方

面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业

绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管

理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职

责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚

力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部

门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发

挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体

员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人

力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现

它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。

第三篇：如何降低煤矿材料成本

如何降低煤矿材料成本

自2012年以来，煤矿形势就逐渐下滑，作为煤矿企业中的一员，深感到着急和难过。可在目前的态势下，我们能做的只有控制成本提高经济效益，才能度过难关。

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本的主要变动成本，约占原煤成本支出的35%，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

1、从材料采购过程中降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，从物资供应部门做到“比质比价，货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

（1）加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去的询价采购方式改为采取采购的运作模式，合理选择采用招标、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率，对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

（2）加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商对大宗材料采购实行招标。

（3）完善材料采购内部控制制度，加强对材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

2、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是经营管理发展的方向。

（1）加强技术进步，力求技术经济管理，做好开采前的地质勘探工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

（2）加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进、巷修需要使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法。

（3）培养工程技术管理人员对技术经济合理化的价值观念。

为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。工程技术人员和材料、配件管理人员应从控制消耗、降低成本、加大技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

3、从安全生产过程控制材料消耗成本

加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军。由此必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实行材料的的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

我矿目前施行项目部的做法，也是降低成本提高产量的体现，就是把所有的材料费用承包给各个项目部，用通俗的话讲象是把每个项目部当成一个家庭一样，这样的话每个项目部都要算计着来，杜绝了浪费的情况。

在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进思路，降低成本提高经济效益。因此降低产品成本对企业具有重要的意义。

第四篇：煤矿材料成本降低

煤矿成本降低的有效途径

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本中的主要变动成本，约占原煤成本支出的35 %，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，该文从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

一、从材料采购过程降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部门尽量做到“比质比价、货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

1.加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去单一的询价采购方式改为采取集中采购的运作模式，合理选择采用招标、商务谈判、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率；对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

2.加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商(包括中间商)对大宗材料采购实行招标。由于煤矿家底薄，付现能力较弱，在材料采购付款方式上大部份以赊销采购为主，大部份材料采购依赖中间商代为垫资来完成，而中间商要承担延期付款的利息，往往要加价20%以上来销售给煤矿，为此，力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来。

3.完善煤矿材料采购内部控制制度，加强对煤矿材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

二、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，尤其对煤矿而言，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是煤矿经营管理发展的方向。

1.加强技术进步，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

2.加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进，巷修需使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法，如果掘井准备巷道在回采前完成时间较早势必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘进准备巷道太晚则影响采掘接续，出现采煤工作面断档导致煤矿无煤可采。因此，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低材料成本的途径之一。

3.培养工程技术管理人员技术经济合理化的价值观念。煤矿工程技术人员和管理人员在进行决策时从技术经济上考虑挖潜降低材料费不够，有时决策失误造成大量的无效材料投入浪费，成为加大煤矿材料成本的一个重要原因。为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员应从控制消耗、降低成本、加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

三、从安全生产过程控制材料消耗成本

1.正确摆正安全投入与经济效益的关系，促进材料成本管理。煤矿受到水、火、瓦斯、冒顶等自然条件的威胁，且当前的安全形势较为严峻，必须投入大量的材料来保证安全生产。同时为了预防事故的发生，保证生产的正常进行，矿井的持续健康发展，还必须加大煤矿安全投入和扩大矿井持续经营能力的改造，如“一通三防”、打钻，排水、防尘、防突，扩大矿井通风能力等导致安全材料投入增加。但安全是生产的首要条件，有关部门应深入分析安全投入与成本的关系，尤其要确保安全投入到位，建立健全安全投入保障机制，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性大，而且直接或间接地影响成本。因此，要保证安全措施和安全工程的材料投入到位，消灭不安全隐患，保证安全生产。树立从上到下正确摆正安全投入与经济效益的关系，摆正安全投入与“节支降耗”的关系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪费上一点也不能放过。事故分析证明，煤矿的一些安全事故是与安全投入不到位有直接联系的。

2.加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散，且大部分在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者，因此，必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

3.通过实物控制和考核管理相结合的双向控制，促进回收复用、修旧利废工作，降低材料成本。做为煤矿来说，一套科学严密的材料管理控制制度应包括实物控制和考核管理制度。实物控制的关键点在于材料审批控制、周转性材料的调转使用、回收复用。为有效控制实物发放，实行材料领用审批控制，大型材料及周转复用材料支领数量必须经管理部门调查核实后确定配给数量。根据煤矿材料在井下生产使用的特点，可将材料划分为一次性消耗的直接材料和回收复用的周转性材料，对于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加强管理，减少丢失和浪费；对于可回收复用的周转性材料(如电缆、托盘、轨道、棚子、风水管等)，主要是加强回收复用，这样既满足了生产使用，又可减少投入新的材料，实践证明材料实物的跟踪管理是材料事前控制的关键环节。考核管理制度就是要制定切合煤矿实际的科学合理的考核办法，包括材料消耗定额、考核分析，召开材料经营分析会、回收复用奖励制度、修旧利废考核制度等，通过制度来改变材料管理观念，实现材料成本管理目标的层层传递。

总之，煤矿生产的特点决定了其进行材料成本控制和管理是成本管理的重要课题，是提高经济效益的一个中心环节，在企业管理中占有十分重要的地位，是增强煤矿企业市场竞争力的必然要求。

第五篇：制造业如何降低人力资源成本提升企业核心竞争力

制造业如何降低人力资源成本提升企业核心竞争力

发表时间：2008-11-06 10:45:53.0作者：CBISMB编辑来源:中小企业IT采购

制造业产品成本中有一个重要组成部分就是人力资源成本，如何降低人力资源成本将通过以下几个方面来进行讨论分析：

一、建立精干有效的组织体系

很多企业，尤其是国企，存在人浮于事的情况，组织臃肿事情却没人去做，因为职责没有明确或界定，一件事情既可以张三去做，也可以李四去做，如果张三责任心强，那么张三就去做了，否则就有可能两个人互相推诿，工作被拖沓延误。这种情况所产生的后果可大可小，如果整个企业都是这种气氛，问题就很大了。

这样的企业执行力很差，也缺乏市场竞争力，企业能否永续经营恐怕也没有什么把握；对内来说，这么多的无效率的人，侵蚀了大量的公司资金，公司要为其付工资，买福利和支付各种费用。所以定岗定职对企业来说特别重要。另外，在每个岗位都必须建立其后备人员，在辅导企业的时候，经常会遇到企业因为某个人很重要、无可替代而影响到工作的正常进行。更有甚者，这种人员以此作为筹码来要挟公司，提出各种要求，不满足就一走了之。这种企业是最大的问题在于没有建立好人才梯队，没有后备人员可以利用。在我看到的一些企业，如台资企业，在这方面就做得很好，在其组织结构表中，我们就可以明确看到每个岗位的负责人员和后备人员，所以企业不会担心员工因为离职或其他原因出现工作没人做的情况，而且如此一来，企业的工资体系也非常好建立，因为不存在特殊员工，员工的升迁加薪都是循既定体系去走，没有人感觉到不公平，也不会有人觉得自己无可替代。在这种企业中，薪资成本相对较低，人力资源成本也更加低，而且风险也小。那么组织体系怎样才算是精干有效呢？首先是要在分析各部门工作的基础上建立合理的组织结构；其次是在该结构的基础上将职责明确界定；再次是建立企业的培训体系，确保组织体系中的角色都是可以担当自己的岗位，并且培养备用人才，保持企业人才的可持续性。

二、建立激励导向的考核体系

组织虽然建立了，但如何保证组织的执行力呢？目前在很多企业存在这样的一个问题，企业存在一些老员工，位高权重、但不思进取，很多事情上面都成了企业绊脚石，如果把这些人请走，老板又觉得不忍心，毕竟跟自己奋斗这么多年，没有功劳也有苦劳，而这些人在位一天就又确实会影响到企业的运作，很多制度无法顺利推行下去。

产生以上这些问题最重要的原因就是企业没有建立绩效考核体系，所以干得好和干的差一个样，员工没有压力也就没有动力。如果能够按每个岗位的职责去建立一个标准的绩效考核标准，并对员工进行考核，这样就可以避免很多混水摸鱼的人出现，因为这种人如果继续

下去，很可能就被淘ì了。当然，绩效考核也给了员工工作的目标和动力，因为员工知道了做好工作的标准是怎样了，别人都在往这方面努力，他就会受到影响，往更高的层面去说就是企业文化，一个企业只要形成一种气氛，比如学习、积极工作等，其他后进的人员自然而然的融入这种气氛中，这也就形成了企业的一种天然的文化。另外，通常很多企业的考核制度偏向于问责惩罚，这种考核制度往往并不太受欢迎，因为每个人都不愿意受约束，不愿意被罚，看到有关自己的考核标准中有很多惩罚条目时，自然会产生逆反心理；所以在建立绩效考核体系的时候，既要有惩，更需要有奖励，而且这种奖励大多是通过努力可以拿到的。绩效考核的项目也需要思考其导向性，建议在主要工作的基础上，更多的考虑为公司带来价值的项目，这样来激发员工的热情和创造力，可以为企业创造更多的价值。

三、生产及生产管理人员成本控制

生产管理人员的成本控制主要集中在数量和质量上，很多公司在规划人力资源的时候，通常有这么几个依据：

1、车间主管的要求；

2、车间历史最大生产量；

3、车间预测最大生产量；

4、人力资源部门规划车间员工数。前三点基本上属于车间比较强势，或者说老板比较强势，人力资源部门比较弱势，后一点属于人力资源部门统筹规划。所有的规划都是站在局部或短期的立场上去考虑的，车间主管为了扩充势力或者为了使自己的生产任务能达到比较高的完成率，就找理由扩充队伍，往往这个时候申请老板是会同意的，因为为完成生产任务，理由即充分又正当，而且如果老板不同意招人，车间主管就可以说不能完成任务别怪我，这样一来老板只能同意了。这样做最后的结果就有可能是各部门人满为患，人浮于事，人多了问题也就多了，不遵守公司规定的、打架斗殴的等等，成本也会随此一路上升。所以在规划人力资源时，必须由人力资源部门去统筹规划，在规划的时候应当考虑到以下因素：

1、现有的人员的数量和质量；

2、工厂的产能，不是最高产量也不是最低产量，而是由工厂瓶颈资源决定的产能，目的是保证生产的平稳；

3、未来半年的订单预测情况，预测的订单数可以作为产能规划的依据，包括对设备是否扩充等等；

4、各生产线之间人员的调配，当生产无法做到完全平稳或者有接一些半成品的订单的时候，可能会导致有些部门产能负荷无法满足生产需要，而有些部门却有人员空闲，所以必须考虑各线之间人员的调配和统筹。在考虑以上因素作为主要条件的前提下，将员工的熟练程度再纳入到其中去考虑，在招人的时候能够作为标准，而且在规划人数的时候，对同一条生产线，熟练工人跟非熟练工人所需要的人数是不一样的，当然其成本也会不一样，所以得根据工种的要求来设计和衡量。

在确定各车间人员的数量和质量要求后，还有一个非常重要的就是培训和考核。据权威机构调查发现，重视员工培训的企业和没有员工培训的企业，在生产成本中的人力成本和材料损失成本上相差非常大，远远超过培训所需要花费的成本。在知名的大中型企业中，没有一个企业是不重视培训的，以上讲的是基础技能的培训，实际上，企业需要培训的内容很多，比如企业精神、企业目标和宗旨等等，这些培训将会把企业的经营思想、目标灌输到员工脑海中，在员工产生凝聚力，这样所产生的价值是无法估量的。最好的一个例子是海尔，海尔在收购其他几十家的企业的过程中，首先输入的不是资金或技术，而是企业文化。在海尔收购第一家企业青岛红星电器厂的时候，采用的策略是用文化、用管理激活来红星电器厂，使其很快扭亏为盈，并实现两年内做到洗衣机行业龙头老大的地位。

四、间接管理人员成本控制

间接部门人员主要指非生产人员，比如PMC部门、财务部门、设计开发部门等等的人

员。间接部门的人员成本控制主要是在人员数量和工资体系上，因为这些人员跟车间生产人员不太一样，车间生产人员的工资可以按计时或计件来计算，计算上是很清晰的，而且人员素质层次也不一样，间接部门人员的学历层次相对来说要高很多，更加突出的是一些关键岗位的关键人员，由于其掌握了公司需要的一些特殊的技能，在价值和价格上往往很难平衡。有些企业的工资非常的不平衡，间接部门员工的工资占了公司总工资的60%以上，如果是研发型企业这样做也许合理，但做为生产型企业明显不太合理。而且这类公司如果要控制人力成本的时候，通常第一想到的就是压缩员工工资和人数，间接部门的人却感觉每个人都很重要，不可或缺。还有一个现象就是，企业中的某个人因为自己的特长或技能，动不动就要加工资否则就要罢工。在老板被迫答应了这个人的要求结果导致其他人感觉不公平，引来新的情绪和不满，然后又只有去满足，最后形成恶性循环。这部分的解决方案还是在前面部分讲的建立工资体系、考核激励体系和人才后备机制。