如何降低运营成本简述

第一篇：如何降低运营成本简述

如何降低公司运营成本，提高经营竞争优势

 了解客户需求，明确品质要求，营销中心负责把客户信息及时准确传到公司。

 供应链环节整体把控对公司运作起到至关重要的作用，包括物流链、技术链、资金链、生产链。

 物流链：物料计划、采购、运输、储存、收发、品质与生产计划的宏观把控；

 技术链：结合客户要求及生产需求有规划的实施技术支持；根据市场趋势开发能适合消费需求的产品，提高公司核心竞争力；

 资金链：分析公司的收支情况，了解物料正常运转消耗的资金流量与周期，准确预算人工成本、物料成本及其它开支与订单收入，分析其合理性及剖析问题所在并及时纠正。确保公司资金链形成良性循环，防止断裂。

 生产链：生产其实就是产生结果的工作，所有的前期服务都是为了满足生产、提高生产效率。生产部门一个单纯的目标就是提高生产效率，降低成本；仅做好这一点就会有很多的工作要做；生产中心怎么会有那么多部门真是奇葩！ 要掌握在生产过程中会产生哪些浪费。以下为精益生产管理的一些内容，几种现象的浪费是不该发生的。

 等待的浪费：主要由作业不平衡、作业布置不当、停工待料、品质不良等原因造成；

 搬运的浪费：空间安排不合理，造成人员走动工作频繁，如物料、工具等的不合理放置，取放时间过长就是一种浪费；

 不良品的浪费：由机器工作的不正常或者管理手段不当造成；

 动作的浪费：生产过程中部分动作是可以利用一些辅助工具来减少的；  加工的浪费：为了达到作业的目的而不择手段会造成严重的浪费；  库存的浪费：库存会造成不必要的搬运、增加管理成本、占用库存空间等浪费。

 制造过多(早)的浪费：过多或过早的生产提前消耗了费用和材料，同时也会造成等待、搬运、动作、库存的浪费；

这些都是每个公司经营管理都要去研讨与关注的。而不是一出问题就去扯费用，都在做一些无用功，不去检讨问题。

 公司所有改革与管理修正都是为了降低运营成本，增加利润。

第二篇：信息化提升竞争力 降低运营成本

信息化提升竞争力 降低运营成本

8月15日，“2007年中国电力企业信息化发展高层论坛”暨“电力信息化标杆企业系列评选”启动会在青海省西宁举行。此次论坛以“信息化成就竞争力与高绩效”为主题，来自中国电力企业联合会、国家电网公司、南方电网公司、各发电集团、各网省电力公司、供电企业、发电企业的代表，以及诺基亚、用友艾福斯、曙光、深信服等知名企业的领导与专家参加了本次会议，高峰互动、激荡智慧，就电力企业信息化发展的热点问题进行了研讨。

为进一步推动电力企业信息化的交流与借鉴，鼓励信息化成效突出、先进的企业与个人，促进电力信息化发展，在本届论坛上启动了“第二届电力信息化标杆企业系列评选”工作，这标志着又一届电力信息化标杆企业评选隆重拉开序幕。

本次会议的重要主题之一是以信息化提升电力企业竞争力。

一、电力企业竞争格局形成，八大措施提升企业竞争力

1、电力行业发展环境：机遇与挑战并存

发电企业市场由五大发电集团、其它中央发电企业、地方发电企业、民营及外资发电企业组成。目前，电力行业在政治、经济和产业发展环境方面，面临着新的机遇和挑战。随着电力体制改革进一步深化，发电企业按照市场化模式运营。2006年以来，中国国民经济总体上呈现出“增长快、运行稳、质量高”的发展格局，对电力的需求持续增长，为电力产业提供了发展空间。大用户直供电为发电企业提供了新的市场渠道。节能降耗、减排、“上大压小”、加快关停小火电等，使得不同规模的发电企业面临着不同的影响。赛迪顾问认为：发电企业的竞争伴随着电力市场的完善必将愈演愈烈，企业要获得竞争的优势，必须提高自己的竞争力。

2、两方面因素影响电力企业竞争力

赛迪顾问研究认为：电力企业竞争力由现实竞争力和潜在竞争力构成。现实竞争力包括生产成本控制能力、发电能力和营销能力，主要受到生产成本控制过程、安全可靠发电、技术与设备的先进程度以及营销过程等直接因素的影响。而企业所面临的制度基础，经营资源，技术状况和组织能力等因素将间接影响企业制度、资源、技术和人力资源等，这些因素将形成电力企业的潜在竞争优势。

3、八大竞争策略提高电力企业竞争力

赛迪顾问通过竞争力影响因素分析表明：电力企业提升竞争力有八条措施。（1）完善产业布局，优化资源配置：完善产业布局主要是对产业链进行延伸、扩展，使发电企业业务构成从单一的发电业务向其他业务扩展。实施产业布局扩展的方式包括后向一体化、前向一体化、横向一体化和同心多元化，即向上下游和相关产业延伸，通过多元化产业布局促进产业间资源的优化配置、优势互补。

（2）推进技术创新，增强技术能力：技术创新主要包括安全生产技术、节能降耗技术、环保技术、信息管理技术。通过技术改造、技术创新以增强发电企业的技术能力，以提高竞争能力。

（3）优化管控模式，提高经营效益：通过对发电企业运营管理进行改革，实施发电的专业化，对电厂运行、检修、维护实施分离，进行专业化管理，对非核心业务实施外包，提高专业性，提高运营效率，从而提高企业效益。

（4）加强市场营销，提高企业效益：销售电力、热力产品是电力企业收入、利润的来源，在市场化条件下，优化上网竞价策略、快速响应市场，开展大用户直供，是电力企业提高效益的重要方面。

（5）提高运营效率，控制企业成本：通过优化业务流程、应用信息系统，控制工程造价、加强燃料过程管理、改革物资管理模式、推行设备状态检修、提高设备运行效率和降低维护成本，提高资金管理水平，将有利于降低电力企业运营成本。

（6）优化人力资源，培养人才队伍：作为技术密集型企业，人力资源是电力企业发展的重要资源。通过建立人力资源总体目标、推动人才流动机制创新、建设企业专业人才队伍，将促进企业人才队伍的培养。

（7）完善企业制度，优化发展环境：通过体制机制创新，完善企业产权制度、经营制度、管理制度，为企业的长治久安奠定发展基础。

（8）建设企业文化，树立竞争意识：企业文化是企业发展的潜在驱动力，为提升电力企业竞争力，需通过企业文化建设树立企业竞争意识。

二、信息化提升电力企业竞争力的途径

在提升电力企业竞争力的措施中，需要借助信息技术手段。赛迪顾问认为，总体上，信息化对提升电力企业竞争力的影响主要表现在：提高企业生产运营效率、降低生产运营成本、促进业务和资源整合。

按照发电企业的业务和组织结构的特点分有三种类型：（1）五大发电集团：拥有三级业务和组织架构的集团型企业；（2）其他中央直属发电公司和区域性发电公司：拥有两级业务和组织架构的集团型企业，包括五大发电集团下属的分子公司、部分中央直属发电公司、地方发电公司；（3）发电企业，包括发电集团的基层电厂、地方及民营、外资的独立发电公司。其中第一、二类均属于集团型企业。

以下针对集团型企业和发电企业分析信息化提升竞争力的途径。

1、发电企业：实施信息一体化、提高效率、降低生产运营成本

基层发电企业作为生产中心，需提高运营效率，降低生产运营成本。根据发电企业生产运营特点，为提升竞争力，在信息化建设中采取下列措施。

（1）以设备资产全生命周期管理为核心，降低生产成本 生产运行是发电企业生产的中心环节，生产管理的主要工作是设备的运行维护，设备安全、稳定、高效的运转是发电生产的基础，所以发电企业信息化的核心内容是设备管理。为降低发电生产的成本，应通过信息系统加强设备全生命周期的管理维护，降低设备故障、延长设备使用寿命，从而降低成本。如采用EAM系统实现资产生命周期管理，使设备的使用率最高，风险率最低，维修费用最低，提高资产的利用率，从而达到资产的投资回报最大化。

（2）实施管控一体化，提高对生产运行状况、实时运行成本的掌控能力

在电力市场条件下，发电企业提高效益和竞争力的途径是优化系统运行性能，降低成本，在上网报价方面能够掌握发电生产运行的实时状态、掌握实时运行成本。从而对信息化提出了相应的要求，要求实施发电企业管控一体化系统，对发电设备运行实时状态数据进行采集、分析，并进行实时的成本分析，为决定上网报价提供参考。目前可采取的应用模式是建设SIS系统和实时数据库，衔接过程控制层和管理信息层，实现管控一体化。

（3）实施生产运行与市场营销信息的集成，以快速响应电力市场

在电力市场运行成熟的情况下，发电企业的市场营销工作将是除生产管理之外的一项重要工作，电力产业的销售是企业收入的来源。所以需要通过信息技术手段建立生产运行与市场营销的信息整合与集成，实现发电企业内外部信息互通，提高对电力市场的响应速度。根据电力市场供需情况，安排好发电计划，2、集团型企业：构建统一信息平台，促进业务与资源整合

集团型发电企业总部主要行使战略管理、计划管理、集团管控的职能，对下属各发电企业履行管理职能。基层发电企业主要承担发电生产，基层发电企业信息化建设参考上一节。

为提升集团的竞争力，集团层信息化建设以集团管控和业务、资源整合为主，优化集团的业务模式和内部资源配置。

（1）建设集团信息系统，提高集团公司对下属企业的管控能力 集团企业管控模式有财务管控、战略管控、经营管控，对下属企业管控的力度依次增强。不同发电集团针对不同下属企业采取不同的管控模式。

为提高发电集团的竞争力，需要加强集团管控的能力。针对上述第一种类型企业，集团总部主要对下属二级单位采取财务管控型或战略管控型模式，在这种管控模式下，需要借助信息平台对下属企业进行财务、计划执行的监控，跟踪下属企业生产、经营状况。针对上述第二种类型企业，集团管理主要对下属企业采取战略管控或经营管控，需要借助信息平台对下属企业的业务过程进行管理，对业务过程执行情况进行监督、控制。两种情况下均需借助信息系统对下属企业实施相应的管控措施，以实现集团整体的资源整合，提高整体的业务效率与效益，从而提高企业竞争力。

（2）建设统一信息平台，促进业务整合，提高运作效率

在集团化发展模式下，发电集团普遍实行集团化运营、集约化管理，创新集团管理模式，如实施战略性物资的集中采购，设立区域性燃料公司负责燃料采购供应，改革物流管理方式，实施电子商务等，以优化集团的业务模式，提高竞争力。对信息化应用来说，为支持这种业务整合模式，需构建集团化信息系统，建立统一信息平台，通过业务流程和信息的一体化，建立企业集团内部纵横贯通的信息管理体系，为集团整体调控、决策分析提供支撑。

（3）整合信息资源，促进企业资源的优化配置

发电集团实施产业链延伸和多元化，带来了业务幅度和组织管理幅度的增大，从而带来了管理的挑战。为此集团层面需要实时掌握各产业链各环节的生产、经营状况，一方面为产业内部的管理提供支持，另一方面为产业间的协调、综合管理提供信息支持。通过构建集团化的信息平台，将能够有力的支持集团化、多业务的管理，为业务管理提供手段，促进不同产业间的资源整合和优化配置，从而提高集团的竞争力。

最后，为提升企业竞争力，发电企业应充分认识信息化建设的重要性和必要性，紧紧抓住信息化建设的机遇，深刻把握发电企业信息化建设的目标，全面规划，有条理、有步骤、有重点的推进信息化的快速发展，同时建立信息化建设考核评估机制，保障信息化产生效益。【新闻来源：赛迪网】

第三篇：如何降低煤矿材料成本

如何降低煤矿材料成本

自2012年以来，煤矿形势就逐渐下滑，作为煤矿企业中的一员，深感到着急和难过。可在目前的态势下，我们能做的只有控制成本提高经济效益，才能度过难关。

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本的主要变动成本，约占原煤成本支出的35%，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

1、从材料采购过程中降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，从物资供应部门做到“比质比价，货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

（1）加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去的询价采购方式改为采取采购的运作模式，合理选择采用招标、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率，对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

（2）加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商对大宗材料采购实行招标。

（3）完善材料采购内部控制制度，加强对材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

2、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是经营管理发展的方向。

（1）加强技术进步，力求技术经济管理，做好开采前的地质勘探工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

（2）加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进、巷修需要使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法。

（3）培养工程技术管理人员对技术经济合理化的价值观念。

为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。工程技术人员和材料、配件管理人员应从控制消耗、降低成本、加大技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

3、从安全生产过程控制材料消耗成本

加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军。由此必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实行材料的的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

我矿目前施行项目部的做法，也是降低成本提高产量的体现，就是把所有的材料费用承包给各个项目部，用通俗的话讲象是把每个项目部当成一个家庭一样，这样的话每个项目部都要算计着来，杜绝了浪费的情况。

在现代社会，企业之间的竞争十分激烈，企业要得到生存和发展，必须改进思路，降低成本提高经济效益。因此降低产品成本对企业具有重要的意义。

第四篇：煤矿材料成本降低

煤矿成本降低的有效途径

煤矿材料成本主要由木材、支护材料、火工用品、大型材料、配件、专用工具、劳保用品、建工材料、油脂、其他材料等构成。材料成本是原煤成本中的主要变动成本，约占原煤成本支出的35 %，在原煤成本中占有很大的比重。材料成本有较大挖掘潜力，该文从材料成本发生的过程探寻降低材料成本的对策。

一、从材料采购过程降低采购成本

材料采购是材料成本发生的第一个环节，物资供应部门尽量做到“比质比价、货比三家”，材料有计划地采购，既要保证供应，又要加速资金周转，从降低材料采购成本入手，降低材料费用。

1.加强材料采购计划的审批管理，合理确定采购量，合理选择不同的采购方式，做到不超储又要保证生产。针对煤矿企业的材料需求特点，可以由过去单一的询价采购方式改为采取集中采购的运作模式，合理选择采用招标、商务谈判、定点采购等方式保证材料的供应质量和效率；对煤矿机型淘汰较快的采煤机、综掘机配件实行代储代销方式来保证供给和降低配件储备量。

2.加强对供应商管理，建立供应商信息库，定期邀请供应商(包括中间商)对大宗材料采购实行招标。由于煤矿家底薄，付现能力较弱，在材料采购付款方式上大部份以赊销采购为主，大部份材料采购依赖中间商代为垫资来完成，而中间商要承担延期付款的利息，往往要加价20%以上来销售给煤矿，为此，力争在满足延期付款的前提下，通过招标把材料采购成本降下来。

3.完善煤矿材料采购内部控制制度，加强对煤矿材料采购的监管力度。尤其是要完善材料采购计划的审批，不得超计划采购，做到采验分离，建立完善由企业管理、审计等多部门共同参与的材料采购内部控制制度，防止材料采购环节中出现的舞弊和损害企业经济利益行为，真正从建立健全内部控制制度入手，形成较为完整的材料采购监管机制，把采购价格降下来。

二、从技术经济中探寻降低材料成本

煤矿技术经济合理化既包括投入的一面，又包括产出的一面，尤其对煤矿而言，技术经济合理化与降低材料成本有着不可分割的关系，从技术经济合理化中寻求降低材料成本是煤矿经营管理发展的方向。

1.加强技术进步，力求技术经济合理，做好开采前的地质勘测工作。精确的地质资料是降低成本提高资源回收率的关键，是避免决策失误，减少无效进尺降低材料投入的前提；把先进合理可行的采煤工艺和技术运用到降低材料成本中去，并且要因地制宜地提高机械化程度，根据不同的地质条件合理选择掘进、巷修的支护形式，对采区巷道布置方案应进行经济技术方案分析，尽量降低万吨掘进率，减少掘进材料投入对成本影响，提高资源回收率。

2.加强掘进管理，保持采掘比例正常的量与度，包括煤炭生产采掘是否正常接续，煤炭产量与掘进的比例是否正常。掘进，巷修需使用大量的支护材料，对材料成本影响较大，大约占材料成本的50%以上，而采掘比例的协调也是减少材料投入的有效方法，如果掘井准备巷道在回采前完成时间较早势必加大巷修工程量，加大巷修材料投入，如果掘进准备巷道太晚则影响采掘接续，出现采煤工作面断档导致煤矿无煤可采。因此，保证采掘的适当比例关系，是煤矿稳产、高产、降低材料成本的途径之一。

3.培养工程技术管理人员技术经济合理化的价值观念。煤矿工程技术人员和管理人员在进行决策时从技术经济上考虑挖潜降低材料费不够，有时决策失误造成大量的无效材料投入浪费，成为加大煤矿材料成本的一个重要原因。为了有效地控制成本，成本管理必须从纯经济型转到技术经济结合型的轨道上来。煤矿工程技术人员应从控制消耗、降低成本、加强技术方案的技术经济分析和成本效益分析，在生产技术的各环节中去探寻研究降低材料消耗。

三、从安全生产过程控制材料消耗成本

1.正确摆正安全投入与经济效益的关系，促进材料成本管理。煤矿受到水、火、瓦斯、冒顶等自然条件的威胁，且当前的安全形势较为严峻，必须投入大量的材料来保证安全生产。同时为了预防事故的发生，保证生产的正常进行，矿井的持续健康发展，还必须加大煤矿安全投入和扩大矿井持续经营能力的改造，如“一通三防”、打钻，排水、防尘、防突，扩大矿井通风能力等导致安全材料投入增加。但安全是生产的首要条件，有关部门应深入分析安全投入与成本的关系，尤其要确保安全投入到位，建立健全安全投入保障机制，避免发生重大恶性事故，因为重大事故不但危害性大，而且直接或间接地影响成本。因此，要保证安全措施和安全工程的材料投入到位，消灭不安全隐患，保证安全生产。树立从上到下正确摆正安全投入与经济效益的关系，摆正安全投入与“节支降耗”的关系。在安全投入上要毫不吝惜，不打折扣，但是在浪费上一点也不能放过。事故分析证明，煤矿的一些安全事故是与安全投入不到位有直接联系的。

2.加强生产现场管理，以人为本，在生产中降低材料成本。煤炭生产牵涉井上井下、工作地点分散，且大部分在井下，材料管理贯穿于生产过程的每一个班队长和每一个职工的成本意识，而他们才是生产经营的主力军，他们既是煤炭产品的生产者也是材料的消耗者，因此，必须增强职工的成本意识，调动职工参与材料管理和控制的积极性，实现材料的合理投入使用，对职工在生产过程中的挖潜降耗先进经验要予以总结推广，以此来降低材料消耗成本。

3.通过实物控制和考核管理相结合的双向控制，促进回收复用、修旧利废工作，降低材料成本。做为煤矿来说，一套科学严密的材料管理控制制度应包括实物控制和考核管理制度。实物控制的关键点在于材料审批控制、周转性材料的调转使用、回收复用。为有效控制实物发放，实行材料领用审批控制，大型材料及周转复用材料支领数量必须经管理部门调查核实后确定配给数量。根据煤矿材料在井下生产使用的特点，可将材料划分为一次性消耗的直接材料和回收复用的周转性材料，对于一次性消耗掉的直接材料(如油脂、火工品、建工材料、小型配件等)主要是加强管理，减少丢失和浪费；对于可回收复用的周转性材料(如电缆、托盘、轨道、棚子、风水管等)，主要是加强回收复用，这样既满足了生产使用，又可减少投入新的材料，实践证明材料实物的跟踪管理是材料事前控制的关键环节。考核管理制度就是要制定切合煤矿实际的科学合理的考核办法，包括材料消耗定额、考核分析，召开材料经营分析会、回收复用奖励制度、修旧利废考核制度等，通过制度来改变材料管理观念，实现材料成本管理目标的层层传递。

总之，煤矿生产的特点决定了其进行材料成本控制和管理是成本管理的重要课题，是提高经济效益的一个中心环节，在企业管理中占有十分重要的地位，是增强煤矿企业市场竞争力的必然要求。

第五篇：降低人力资源成本

浅谈如何降低人力资源成本

“果树开花要剪枝。一种是光长叶不开花的生长枝；另一种是开花结果的花果枝。果树到开花时要剪掉一些生长枝,这样结出的果既大又多”，这是一位果农的话。剪掉多余的生长枝就是为果树生长降耗增效，这番话蕴含着朴素的降低成本增加效益的思想。

其实经营企业又何尝不是这样的呢?我们欣兰德公司发展到现在,可谓是枝繁叶茂,果实累累的果园了。我们每位员工就是这个果园的园丁,要为他的生长发展出谋划策,修枝施肥。我们公司在日常经营生产中常常受到员工频繁流动的困扰，这往往给生产经营带来了不良影响，也增加了公司的经营成本，特别是人力资源成本，那么如何解决这个问题呢？

第一，通过履行部门职责及岗位职责，控制职能性费用。

虽然我们公司没有专职的人力资源部，但人力资源管理职能是客观存在的。所以，作为人力资源管理工作要从招人、育人、用人、留人四个方面去开展工作。招人就是为有人员需求的部门招聘适合的人才；育人就是将员工组织起来学习新知识、新理念，拓展业务新技能；用人就是通过建立绩效考核、提供激励机制来促进各部门员工充分发挥主观能动性积极地开展工作，以提升绩效和工作效率；留人就是通过人力资源导向性管理和企业文化建设来提高员工的忠诚度。这四项工作有的是人力资源部门直接执行的；有的则是由人力资源部门协助执行的。无论哪种情况，我认为作为主管人力资源的职能部门对成本收益的贡献，就在于通过人力资源运系统优化来优化岗位职能；通过招聘高素质的人才来优化人员编制，进而不断提升在人力资源管理方面的投入产出比。

第二，通过人力资源作业成本控制，将职能性费用降到最低水平。

人力资源部门仅仅尽职尽责去完成本职工作是不够的，还必须有把人力资源管理的各项成本费用如招聘费用、安置费用、培训费用、服务费用以及因离职可能产生的损失费用、诉讼费等降到最低的意识。比如招一名制钉工来，我们要在生活上安置他，还要提供各种培训，购买各种保险，提供后勤服务，而他一旦离职就会给公司生产造成不良影响。那么针对这些情况人力资源职能部门从招人、育人、用人、留人四方面应做哪些工作来化解风险呢？我认为：

1、通过在公司人力资源总规划的指导下，对公司的整个运营过程进行工作分析。以我们公司为例，就是通过以从拉丝到包装、发柜生产全过程为经线，以管理职能为纬线，对公司的工作进行职能界定，然后提出准确的岗位描述以及具体的岗位职数，将人力资源

1管理作业纳入规范化，流程化轨道。确保招聘前心中有数；招聘时有的放矢；招聘后定岗

定责，进而改变招人时的无序与随意，从而降低人才供需不协调而带来的人力资源管理费

用。

2、在企业内部，要建立知识文本化、技能经验文本化的制度。由于好的经验和技能

是员工在公司提供的平台上产生的，所以，这些经验、技能理所当然属于公司的财富，不

能因员工的流动而流失，因此，一方面就要求定期组织岗位技能比赛、劳动竞赛、标兵评

选等活动使好的工作经验、操作技能脱颖而出，另一方面，规范公司制度、业务规程的建

设为这些好的工作经验、操作技能的产生、留存提供载体和保障，确保人走技留；并通过

培训等形式最大限度地传授给其他员工，使这些看不见的经验、技能及时地转化为企业经

济效益；同时要将这项工作制度化、流程化，使之成为企业文化的一个组成部分。

3、要为企业的员工特别是优秀员工、年轻员工提供职业生涯的发展规划，为他们提

供相应的平台，帮助他们最大限度地发挥自己的才华。我们公司年轻职工占一定的比例，他们有志向、有抱负，公司要为他们提供良好的学习及发展规划；提供一个良好的学习工

作生活氛围，使他们的“现在”得到增值，自觉地将自己的发展与公司的发展紧密地连在一起，为公司全力奉献自己的才华。如果没有人员的发展规划及培训，不但无法指望员工的“未来”，还随时会有失去他们的“现在”（人才流失）的危险。

《晏子春秋·晏子使楚》中有段名言“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”可见环境影响对橘子生长的影响太重要了。那么人

才的培养又何尝不是这样呢？企业的发展靠人才，人才的成长靠培养。所以，要树立优秀的企业文化理念，建立人才培养、激励考核机制，为优秀人才成长营造良好的土壤环境，在公司形成人人争先进，先进更先进的企业文化氛围。

4、通过建立人力资源的过程导向与结果导向并重的考核，来实现降低用人成本。过

程导向与结果导向相结合的全面绩效管理的特征是：目标分解，责任到人；过程受控，细

节督导；双向沟通，强化团队；奖惩分明，即时体现；攻心为上，专注改善。我们公司目

前正在执行的干部绩效考核办法就是过程导向特性化与结果导向数量化的绩效管理范例。

通过此项工作开展使员工对工作目标和计划有了全力以赴去完成的紧迫感，绩效优劣与薪

水挂钩的切身感，取得成绩受到嘉奖、尊重和升职的成就感。从而使公司和员工个人利益

趋向一致，互惠双赢。

5、采取各种有效措施切实稳定企业员工队伍，特别是保持骨干员工队伍的相对稳定。

对企业来讲，员工队伍的稳定是相对的，流动是绝对的。而频繁的员工流失，不仅会带走

技术，还会影响其他员工的士气及整个组织的工作氛围。所以公司职能部门要采取积极有

效措施努力将员工流动率控制在一定的幅度。在留人方面，我认为企业的薪酬在本地区或

同行业中具有较强竞争力，这只是吸引人才的主要条件之一。而要真正留住人才还是应以

以情留人、以事留人、以发展留人等为主流的正面引导手段为主。比如在奖励优秀员工方

面，除了大家熟悉的发荣誉证书、发实物（现金）奖外，还可以为优秀员工建立“成功业

绩档案”。以提升员工对创造业绩的成就感、对再创佳绩的使命感和对企业的归属感。此外，管理干部要注重员工的情绪管理，要与员工多多进行情感交流；要经常俯下身子倾听员工的心声，化解他们的不良的情绪；为他们排忧解难，进而减少员工的流失率。

第三、公司人事部门要树立为客户服务的意识，把员工当成客户通过提高服务质量，达到降低用人成本，提高绩效的目的。

在公司经营生产链上员工是生产者，是经济效益的创造者；而在公司职能管理方面被管

理员工又是管理职能部门的客户，而且在很多场合是互为客户。所以，我们在行使管理职

责的同时，还要以服务客户的理念去为他们提供服务。这样一方面，增加了员工间的凝聚

力、部门间的协调力，以及员工对部门管理职能的感知和理解；另一方面，也使各职能部

门的管理理念得到升华而赢得更多的支持和服从。

第四、人事主管部门要努力从传统意义上的职能部门，转变为公司内部管理的战略合作伙伴部门。

也就是说人事部门在企业战略管理体系构建中要发挥主导作用，通过自身努力充分发

挥组织的影响力和团队凝聚力，将各部门、各环节的工作有机的结合为一个整体，使全体

员工积极主动地投入到工作中去，为创造更好的业绩而拼搏。

上述工作前三步是从战术上对人力资源成本的优化；第四步虽然是人力资源管理工作的愿景，但是这一步将人力资源管理成本优化工作上升到企业战略管理的高度，使公司人

力资源管理工作成为企业战略发展构架的重要组成部分，最终真正实现降低人力资源成本的目的。俗话说不怕做不到，就怕想不到。只要我们目标明确，公司上下齐心协力去实现

它，我们欣兰德公司必将蒸蒸日上，硕果满园。