人力资源成本论文资料（精选5篇）

第一篇：人力资源成本论文资料

企业人力资源成本管理研究

21世纪是知识经济时代，人力资源将成为最重要的资源。只有拥有高素质的人力资源，企业才能在激烈的市场竞争中占据优势。目前，人力资源管理在企业管理中的地位越来越重要。在企业所有的支出中，用于人力资源方面的支出越来越大。企业资本结构变化和资源稀缺性产生了对人力资源成本进行管理的需求。企业人力资源成本管理主要是在正确核算人力资源成本的基础上，对其进行预测和决策、预算和控制，并对人力资源价值进行计量、对人力资源成本进行效益性分析。本文从五个方面对企业人力资源成本管理进行了阐述：

一、企业人力资源成本管理概述。企业人力资源成本管理概述主要对人力资源、人力资源成本、人力资源成本管理等基本概念进行界定，论述了人力资本理论并构建起企业人力资源成本管理的体系框架。

二、企业人力资源成本核算 企业人力资源成本核算论述了人力资源成本项目、人力资源成本的会计处理问题。企业人力资源成本项目包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本。为了正确核算人力资源成本设置了“人力资产取得成本”、“人力资产开发成本”、“人力资产”、“人力资产摊销”和“人力资产损益”账户，其成本信息在企业内部财务报告中进行列示。

三、企业人力资源价值计量 企业人力资源价值是劳动者运用自身能力在未来特定时期内为企业创造的价值。其计量方法有两种：货币性价值计量和非货币性价值计量。货币性价值计量方法是指用货币单位来计量人力资源价值的方法，包括工资报酬折现法、未来工资折现调整模型、随机报酬模型计量法、超额利润计量法、经济价值计量法。非货币性价值计量方法是按照主观预测和经验判断来计量人力资源价值的方法，包括技能详细记载法和绩效评估法。

四、企业人力资源成本预测决策与预算控制 人力资源成本预测包括人力资源成本中“量”的预测和“价”的预测，人力资源成本决策方法可运用投资收益率法、投资回收期法、净现值法、内含报酬率法和现值指数法。在对人力资源成本充分预测和正确决策的基础上，再对人力资源成本进行预算和控制。

五、企业人力资源成本效益分析 企业人力资源成本效益分析是事后评价人力资源成本投入效益的过程，主要论述企业招聘、培训、医疗保健、企业员工内部流动分项目的成本效益分析和企业总体的成本效益分析。

第二篇：人力资源成本

人力资源成本 科技名词定义

中文名称：人力资源成本英文名称：human resource cost

定义：获得成本、开发成本、使用成本、离职成本的总称。

人力资源成本是一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，而获得、开发、使用、保障必要的人力资源及人力资源离职所支出的各项费用的总和。类别

根据人力资源及其管理本身的特点，人力资源成本可以分为获得成本、开发成本、使用成本

人力资源的获得成本

人力资源获得成本是组织在招募和录取员工的过程中发生的成本。主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本等四种。

人力资源的开发成本

为了提高工作效率，组织还需要对已获得的人力资源进行培训，以使他们具有预期的、合乎具体工作岗位要求的业务水平。这种为提高员工的技能而发生的费用称为人力资源的开发成本。人力资源开发成本，是组织为提高员工的生产技术能力，为增加组织人力资产的价值而发生的成本，主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。人力资源的使用成本

人力资源的使用成本是组织在使用员工的过程中发生的成本。主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本等。

人力资源的保障成本

人力资源的保障成本，是保障人力资源在暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、失业保障等费用。人力资源的离职成本

人力资源的离职成本是由于员工离开组织而产生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。会计

是人力资源会计的一个重要组成部分。应用传统会计理论与方法，把会计主体用于人力资源身上的投资即人力资源成本，按照其具有提供未来服务或经济效益潜力的性质，确认为资产，并进行计量与报告的过程。

与传统会计的区别：传统的会计将当期所有人力资源的支出当作期间成本与费用处理，在管理费用、制造费用、生产成本等账户中列支。而人力资源会计则将支出的一部分作为期间成本与期间费用，其余的则处理为“人力资产”，并在其嗣后的服务期间进行分摊。构成人力资源成本是企业构建和实施人力资源管理体系过程中的所有资源投入。人力资源管理把“人”作为一种资源，通过培训等手段使其经验和价值得到增值，从而带给企业预期的回报和效益。人力资源成本按照其管理过程由六个部分组成：1）人力资源管理体系构建成本；

2）人力资源引进成本；3）人力资源培训成本；4）人力资源评价成本；5）人力资源服务成本；6）人力资源谴散成本。具体解释如下：

1）人力资源管理体系构建成本是指企业设计、规划和改善人力资源管理体系所消耗的资源总和，包括设计和规划人员的工资、对外咨询费、资料费、培训费、差旅费等。

2）人力资源引进成本是指企业从外部获得人力资源管理体系要求的人力资源所消耗的资源总和，包括人员的招聘费用（广告费、设摊费、面试费、资料费、中介费等）、选拔费用（面谈、测试、体检等）、录用及安置费（录取手续非及调动补偿费等）。

3）人力资源培训成本是指企业对员工进行培训所消耗的资源总和，以达到人力资源管理体系所要求的标准（如工作岗位要求、工作技能要求等），包括员工上岗教育费用、岗位培训及脱产学习费用等。

4）人力资源评价成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源进行考核和评估所消耗的资源总和，包括考核和评估人员工资、对外咨询费、其他考核和评估费用等。

5）人力资源服务成本指企业根据人力资源管理体系要求对所使用的人力资源提供后勤

服务消耗的资源总和，包括交通费、办证费、文具费、医疗费、办公费用、保险费等。

6）人力资源谴散成本指企业根据人力资源管理体系要求对不合格的人力资源进行谴散所消耗的资源总和，包括谴散费、诉讼费、谴散造成损失费等。计量模型

历史成本计量模型

重置成本计量模型

人力资源重置成本通常包括为取得和开发一个替代者而发生的成本和由于目前

受雇的某一员工的流动而发生的成本。通常认为，就取得能在特定职位上提供相同服务的替代者的角度考虑问题比较重要。因此，人力资源重置成本具有职务重置成本和个人重置成本双重概念。就企业组织而言，主要关注的是职务的人力资源到底成本多大。所以我们主要探讨人力资源职务重置成本。

所谓人力资源重置成本是指目前重置人力资源而发生的成本。

所谓职务重置成本是指重新配备一名能够胜任某一职务的员工现在必须发生的成本。

所谓个人重置成本是指重新配备一名与原有员工各种能力基本相同或相似现在必须发生的成本 核算账户处理

进行人力资源成本核算，应设置相应的会计科目：

“人力资产”

人力资产记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动情况，按期对人力资源进行摊销（类似“固定资产”科目）。

下设反方向科目“累计摊销”；

拟设立备抵账户“人力资源流动准备”；

所谓人力资源流动准备是指考虑到当今企业中人力资源流动频繁的情况，拟设立“人力资源流动准备”这一备抵账户，根据本企业经验或参照同行相似者情况按期计提备抵，实际发生人员流动时再注销确认损失。操作如下：

（一）计提时

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源流动准备

（二）发生流动时

借：人力资源流动准备

贷：人力资产

“人力资源成本”

下设四个二级科目：取得成本、开发成本、离职成本和使用成本；

（一）工资等常规成本作当期费用化处理。分录如下：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付工资──某人

应付保险费──某人

应付福利费──某人

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──一使用成本

（二）对于年底双薪等与企业当期实际经济效益关联不紧密的支出，则应视各企业实际情况而定。

1．如果企业的业绩较好且营运稳定，在年初即有较大把握估计年底双薪的数额，则应在该的各会计期间事先预提。分录如下：

计提时：

借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：应付年底双薪

发放时：

借：应付年底双薪

贷：银行存款（现金）

2．反之，则平时不预提，若年底效益好可发放此类现金，则直接进入费用。分录如下：借：人力资源成本──使用成本──某人

贷：银行存款（现金）

（三）各会计期末将应分担的取得、发生作成本费用化处理。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──取得成本

──开发成本

（四）由离职而引起的成本费用直接进入当期损益。分录如下：

借：生产成本（管理费用）等

贷：人力资源成本──离职成本

“人力资源收入”

所谓人力资源收入是指用以记录人力资源创造的经济收入。

期末将“人力资源成本”贷方累计摊销额转入该科目借方。贷方余额表示人力资源盈利；借方余额为亏损。分录如下：

借：人力资源收入

贷：人力资源摊销

构造

21世纪的竞争，是知识的竞争，人才的竞争。能不能招募到合适的、优秀的员工，并能最大限度地把人力资源转化为生产资源，是关系到企业兴衰成败的关键因素。要吸引并留住最优秀的人才，企业必须舍得投入，舍得花钱，重要的不是成本本身，而是成本对产出的相对值。下面是几条关于如何做到既能吸引人才、留住人才、充分发挥人才的作用又能节省人力资源成本的思考：

(1)在成本链上，人力资源成本包括招募、培训、留住、管理、流动等环节。必须从这几个环节来分别进行考察。在人才招募方面，应当转换思路，“只选对的，不选贵的”，追求内涵而不是表面的东西，因岗定人。在人才培训方面，要重内容而轻形式，一要避免单纯的学历学位培训，二要防止所学非所用；在留住人才方面，高薪资固然是根本，但除了“待遇留人”之外，“感情留人”、“事业留人”也很重要，对高层的员工，金钱不一定是第一位的因素，单纯的加工资只能引起大幅度的“边际效用递减”，所起的作用将越来越有限。事业的发展空间和个人的能力展示平台是他们更渴望的东西，满足其发展需求是企业应该去做的大事；在人才的管理方面，要强调效率和效果，多一点人性化和柔性，节省不必要的因多头管理、管理冗余(多余的管理)以及人际关系冲突所带来的成本支出。

(2)在人力资源成本管理方面，特别重要的是那些关键员工，如高层管理岗位和研发岗位的员工，不仅要多多采取物质之外的手段进行激励，也要换个思路，对某些特殊的人才“不求所有，只求所用”。如研发人员可能来自高校或研究院所，让他们进入企业的难度和成本支出均比较大，不如用之而不养之，采取契约式的长期合作关系，发挥其特长和作用。

(3)再次，生产运作成本涉及的环节最多，也具有最大的动态性和可变性，对这一成本链条的各环节进行分析，优化整个流程，是降低成本的有效手段。在信息时代，企业日益成为商品经济链条之网上的一个节点，和其他节点之间的联结方式以及人才流、资金流、物流、信息流的流动模式是影响成本的重要因素，应当根据企业的实际，选择适当的运营模式，减少与上游供应商和下游销售商的沟通成本，比如采购和广告等方面的支出。在生产制造环节，应把质量管理和成本管理结合起来，减少平均成本。6西格玛、全面质量管理和适时成本监控等技术和手段都可以通过企业ERP等信息化的方法进行资源上的整合，以提高价值链运行的效率，减少成本链上的成本流动支出。

在这个环节，应重视技术与经济的一体化。技术代表着产品的差异化优势，经济代表着成本优势(低成本或高收益)。企业生产的产品在市场竞争中的成败，取决于产品的差异化优势和成本优势的有机结合。所以，成本控制问题本质上是一个技术经济一体化的问题。核算程序

一般来说，人力资源成本的核算应按以下程序进行：

⑴掌握现有人力资源原始资料

⑵对现有人力资源分类汇总

⑶制定人力资源标准成本

⑷编制人力资源成本报表 人力资源的成本分析

进行人力资源规划的目的之一就是为了降低人力资源成本。人力资源成本是指通过计算的方法采反映人力资源管理和员工的行为所引起的经济价值。通过人力资源成本分析可以更加精确地标明人力资源的各项工作和员工的各项工作行为对公司所造成影响，有利于对人力资源管理的实际状况和人力资源政策的影响力进行评估。

人力资源成本可分为直接成本和间接成本两部分。直接成本是指实际发生的费用，如招聘费用、培训费用等；间接成本是指以时间、数量和质量等形式反映出来的成本，如因政策失误造成的损失，工作业绩的低下造成的损失等等。间接成本虽然难以用货币来准确衡量，但它的意义和价值可能会远远高于直接成本。所以重视间接成本是非常重要的。

第三篇：酒店人力资源成本管理研究论文

酒店人力资源成本管理研究论文

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推荐阅读：在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上

酒店业是中国最早对外开放的行业之一，自从20世纪80年代开始，就有外资进入中国酒店业，如今外方管理的中国酒店数量已经相当多了，而引进国外酒店管理集团的管理也是中国酒店业在自我成长过程中不可缺少的一步。外方管理酒店是指由外方独资、中外合资或中方独资并由外方参与管理的中国酒店。国外酒店管理集团由于起步早，管理科学、形成了先进的管理制度和经营方式，是一笔宝贵的财富。中国的酒店正在快速成长的过程中，需要先进的理念加以引导，再加上中国入境游市场的迅速发展，外方管理的酒店能够更好的为外国游客提供服务，使外国游客产生亲切感和安全感，因此，许多中国的中高星级酒店都选择国外酒店管理集团进行管理，外方管理酒店在中国也取得了比较好的经营业绩。

外方管理酒店作为中国旅游业改革开放的重要标志之一，经过近20年的发展，已经由尝试性发展进入到运作成熟、快速扩张的新时期。这些酒店已由过去仅仅关注外国客人市场转向国内和国际并重、由主要城市向二级城市迈进、由沿海地区向内陆扩展，并开始了对中国酒店业的全方位影响。外方管理酒店成功经营的原因除了在政策上有一定优惠之外，其充分利用人力资源以获得竞争优势的人力资源战略也起着举足轻重的作用。目前中国大陆由外方管理的主要几大集团酒店，如香格里拉、假日、喜来登、万豪、希尔顿等。其人力资源管理上值得借鉴的经验有以下几点：

首先，在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，外方管理酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。

其次，外方管理酒店普遍重视对员工的培训。几乎所有的外方管理酒店都设有独立的培训部门，有些还建立专门的培训学校，或者联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。

第三，在员工待遇上，外方管理酒店略为优厚。首先是付给本地雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对中方雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩作出决定。而很多中方管理酒店由于投资主体原因往往需经上级部门批准，企业难以独立决策。

第四，成功推行了人才本土化战略。80年代初，国内几家主要集团酒店的外方人数曾最高达150多人，占总员工数的10%。进入90年代，随着中方管理人才的成熟，许多外方管理酒店已经顺利实现了人才本土化，成为外方管理酒店维持其竞争力的核心战略。

尽管由于实行了成熟的人力资源管理政策，使得大多数外力管理酒店在中国大陆市场上取得了较强的竞争力，但在外方管理酒店人力资源的实际管理当中，还存在着一些问题：

一、由文化差异引起的薪酬模式实施困难。个人业绩付薪奖励体系是国外酒店业中较为普遍的做法，它是通过对员工绩效的有效考核为基础，实现将薪酬奖励与考核结果挂钩的制度，能够最大限度地调动员工的工作积极性，发挥他们的潜能。但是，大部分中国员工却对目前职务和岗位挂钩的薪资模式表示满意。因为受中国传统文化的影响，中国人认为人际关系和谐很重要，这种平均主义分配模式正好可以维持和谐的人际关系，而个人业绩付薪体制则可能破坏这一和谐，因此其实施受到了阻碍。

二、由员工素质低引起的服务质量问题。尽管中国酒店从业人员的素质有了较大的提高，但与国内外客人日益个性化的需求相比，酒店员工的素质和技能还远没有达到要求。主要原因是员工学历普遍偏低，没有掌握必备的技能，如外语；而且由于传统观念的影响，大多数员工对本职工作没有认同感，认为是伺候人的行业，缺乏相应的职业道德和职业修养，由此导致服务态度、服务技能难以令人满意-因此，酒店业员工素质亟待提高。

三、由员工跳槽引起的人才流失问题。由于外方管理酒店用人制度的开放性与灵活性，使得员工流动率一直较高，虽然到了90年代所下降，但另一种现象的存在也令人担忧，那就是流失主要集中在中高层员工中，尤其是大学生跳槽的比例极高，致使许多酒店人力资源部门在招聘员工时宁愿要职高生，也不愿要大学生。这对本身员工素质不高的酒店业来说无疑是雪上加霜，恶性循环。

四、中方管理人才的真正成熟还需要很长一段时间。虽然很多中方管理人才都具有比较丰富的实践经验，但由于总体上受教育水平不高，在决策能力．管理能力和总体战略的把握上还有待于进一步提高。尤其是缺少那些有海外留学和工作经历，对东西方制度和文化都有较深理解的高级人才。而且，一部分员工“服洋不服内”，也给中方管理人员开展工作带来了一定的障碍。

五、员工培训往往达不到预期效果。多数员工没有主动要求培训的意识，只是根据酒店的安排参加，这样难免使培训流于形式，难以达到预期的效果、只有从根本上解决培训队伍的构成、培训内容以及培训计划的安排。符合员工对培训时间、内容和形式上的需求。才能调动员工参加培训的积极性，为酒店发展培养合格的人才。

六、由文化差异引起的管理中的摩擦。外方管理酒店中中外方员工关系 从总体上来说比较和谐，但也存在着一些由文化差异所造成的问题，不过好在外方管理人员在进行国际委派时大都会进行跨文化培训，使得由于文化差异所产生的矛盾降到较低的水平。

科学的人力资源系统理论假定人是生来勤奋的，在正常的、对个人才能的发挥没有限制的环境里，人都能主动、自主、自立、员工中蕴藏着解决组织所面临的各种问题的丰富智慧和创新精神。在这一假设下，简单的说，酒店留住员工并能最大限度的激发员工的动因可以被归纳为：合理的薪酬、有发展力的职业前景、愉快的工作氛围、不断学习和提高的机会。因此，针对以上几点，笔者认为酒店人力资源管理者应抓好以下几方面：

一、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此．酒店在选拔员工时，应首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。里兹·卡尔顿酒店利用高预测方法确定岗位候选人，通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。在过去的几年中，里兹·卡尔顿酒店减少了近一半的人员流动。

二、把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬要与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。首先要明确酒店的商业战略，例如假日酒店的商业战略是“提高营业额，使运营成功，重新构建和统一机能，壮大酒店基础，培养优秀的企业文化，进一步发掘战略优势”。然后对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，只有能力完全被整合到所有体系中。包括招聘，培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划，才能取得最大的成功。最后，以能力为基础制定资薪体系，并将能力体系引入新员工的认识环境中，以明确酒店对他们的期望。假日酒店使用能力体系，成功的转变了其海外子公司的企业文化，并使人力资源战略与公司战略和薪酬体系保持一致，五年以来利润一直保持增长，客户满意度很高，而且员工流失率也很低。

三，员工职业生涯规划。酒店应该对每一位员工设计其职业发展规划；尤其是对大学生等高素质人才的职业发展要有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，应该选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样，通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。外方管理公司还可以提供一定的海外培训经历，这样的职业生涯发展规划一定会受到大学生的欢迎。例如美国假日集团在孟菲斯市设假日酒店大学，假日集团的经理们都得在这裏进行为期2至5周的学习。喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员。这样的培训将有助于留住人才、激励人才。

四、交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的西方酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。因为一方面，员工喜欢培训所带来的挑战，减少了长期重复同样工作而产生的厌烦情绪，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节约了劳动资本，工资水平上涨。马里奥特酒店集团采用交叉培训管理模式后，进行了大规模减位政策，压缩了30%管理职位，人力资源投资成本减少，每年的净收益增加了10亿美元，并使员工规模达到了最优化。Westin酒店实施交叉培训后，高质量的员工队伍和优质的服务已经从顾客的信息反馈中得到证实：82%的客人有再度下榻Westin的打算，87%的客人准备把Westin推荐给他人，这无疑验证了交叉培训的可行性与高效性。

详细参考资料：http://

第四篇：人力资源成本预算

人力资源成本预算

工资：10000000元（2005工资总额为85072630元，此工资含外派到越南公司人员在国内试用的工资，不含将部分管理人员的部分工资留到年底发放的部分）预算在2005工资总额的基础上增加了近150万的原因分析：

公司要求2006公司产品的产销量大幅度提升，意味着工人的工资总额将增加； 在去年八月份前，管理人员的工资都有一定比例留到年底发放； 培训费用：98000元

明细： 内培（内部讲师）目标

计时员工全年的培训次数不少于6次/人，课时不少于24小时/人 计件员工全年的培训次数不少于3次/人，课时不少于18小时/人

预计费用

15元/小时×2小时/次×100次=3000元

外聘专家 目标

全年聘请外部专家到公司授课的次数不少于8次

预计费用

3000元/次×8次=24000元

外培 目标

高层领导全年的外培次数为2-3次/人 部分中级管理人员的外培次数为1-2次/人

预计费用

标准：高层领导参加外培的培训费用不超过3500元/人，中级管理人员参加外培的培训费用不超过2500元/人

总费用：3000元/人×6人+2000×10人=38000 代培 目标

凡新入职的计时人员（保安、驾驶员、清洁工及部长助理级以上人员除外）都必须签订《新员工培训协议》

预计费用

50元/人×100人=5000元

岗前培训 目标

www.xiexiebang.com 凡新进的计时人员在入职前都要进行3-7天的岗前培训

预计费用

20元/人/天×200人×7天=28000元

招聘费用：24800元 明细：

刊登报纸广告费用：5000元/次×4次=20000元

现场招聘（零星的大型招聘会）：200元/次×10次=2000元 现场招聘海报制作费=20元/张×50次=1000元 差旅费=10元/人/次×180次=1800元 其他：116900 明细：

1.季度评优奖励：

计件：50元/人/次×10人×3次=1500元 计时：100元/人/次×3人×3次=900元 2.评优奖励：10000元

3.员工生日补贴：15元/人(现金或等值礼物)×1000人=15000元

4.全勤奖（一年之中无请假、迟到、早退、旷工）：500元/人/年×5人=2500元 5.误餐费：

部门聚餐：把钱下拨给部门，部门根据发票报销

15元/人/次×100人（公司管理人员）×2次（一年两次）=3000元 公司聚餐：

25元/人/次×40人（主管级以上）×4次（每季度一次）=4000元 6.节日补贴（春节）：

计时：200元/人×200人=40000元 计件：50元/人×800=15000元

人力资源部 2006-2-5

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第五篇：浅谈人力资源成本管理

浅谈人力资源成本管理

曹胜男

摘要：随着市场竞争的激烈，企业对成本管理越来越重视，人力资源成本管理也不例外，合理的人力资源成本不仅能激励员工，提高劳动生产率，而且能不断提高企业的利润和市场竞争力，这些具有重要的现实意义。本文讨论了人力资源成本管理的概念，树立成本管理以人力资源开发为本的成本管理思想，并提出了人力资源成本管理对我国企业的启示。着力实现企业人力资源的科学合理配置，充分释放企业产值要素中“最具活力”的要素—— “人”，人作为生产力中最具能动性的首要因素，起着决定性的主导作用，现代企业都把如何进行有效的人力资源管理，视为企业生存与发展的重要战略，目标建构企业人力资源成本管理的有效机制，是强化企业人力资源管理，推动企业和谐发展的重要途径。

关键字：人力资源成本管理机制启示

传统财务会计是建立在物质资本基础之上的, 始终没有把人力资源纳入其核算体系,平时对职工的招聘成本、开发支出及薪资支付均作为当期成本费用, 记入生产成本、制造费用或管理费用。在这些支出当中, 有些支出往往金额巨大, 尤其是招聘费用、开发成本, 其受益期应当是任职者的任职期限。这些支出全部在当期费用化明显不符合权责发生制和配比原则, 不利于正确计算企业的期间经营成果。

一、人力资源成本概念及成本构成首先，人力资源主要有以下特点：一是生动性；二是能动性；三是动态性；四是智力性；五是再生性；六是社会性。高质量的人力资源又称为人才。人力资源投资形成人力资源的成本。要获得人力资源和优秀人才，就必须进行投资，这种投资就体现为人力资源成本。人力资源的投入和产出，体现出人力资源管理的效益，投入越少，产出越多，则效益越高，这是人力资源管理的核心所在。

人力资源成本指为取得人力资源所带来的预期收益或服务所付出的代价，人力资源直接成本加上进行人事管理职能活动而发生行政管理费用的间接成本，构成人力资产总成本。

（一）直接成本的构成1、人力资源的取得成本。具体包括以下几项:(1)招募成本,它是为吸引和确定企业所需人力资源而发生的费用,包括对企业内外的广告宣传费用。(2)选择成本,是企业为选择合格的职工而发生的费用。(3)录用成本,是企业为取得已确定聘任职工的合法使用权而产生的费用。(4)安置成本,是企业将被录用的职工安排在确定工作岗位上的各种费用。

2、人力资源的开发成本。具体包括以下几项:(1)上岗前教育成本,是企业对上岗前的新职工在思想政治、规章制度、基本知识、基本技能等基本方面进行教育所发生的费用。(2)岗位培训成本,是企业为使职工达到岗位要求对其进行培训而发生的费用。(3)脱产培训成本,是企业根据生产加工作的需要,允许职工脱离工作岗位接受短期(一年内)或长期(一年以上)的培训而发生的成本,其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

3、人力资源的使用成本。具体包括以下几项:(1)维持成本,是保证人力

资源维持其劳动力生产和再生产所需的费用。(2)奖励成本,是为激励企业职工,使人力资源发挥更大作用,对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金。(3)调

剂成本,是调剂职工的工作与生活节奏,使其消除疲劳而发挥更大的作用,满足职

工必要的需求,稳定职工队伍,并吸引外部人员进入企业工作而发生的费用。

4、人力资源保险成本。人力资源保障成本是保障人力资源在暂时或长期丧

失使用价值时的生存权而必须支付的费用。具体包括以下几项:(1)健康事故保

障成本,是企业承担的职工因工作以外的原因引起的健康欠佳不能坚持工作而需

给予的经济补偿费用。(2)劳动事故保障成本,是企业承担的职工因工伤事故应

给予的经济补偿费用。(3)退休养老保障成本,是社会、企业及职工个人承担的保

证退休人员老有所养和酬谢其辛勤劳动而给于的退休金和其它费用。(4)失业保

障成本,是企业对有工作能力但因客观原因造成暂时失去工作的职工给于的补偿

费用。

（二）间接成本的构成1、人力资源的离职成本。包括以下几项:(1)离职补偿成本,是企业辞退

职工或职工自动辞职时,企业所应补给职工的费用。(2)离职前低效成本,是职工

即将离开企业而造成的工作或生产低效率损失费用。(3)空职成本,是职工离职后

职位空缺的损失费用。

2、决策损失成本,主要指机会成本,即当我们决定做一件事情时就必须放弃

做另外一件事情,这样放弃的另一件事情所带来的利益就是我们的损失。

3、工作业绩低下成本,由于组织结构不合理造成的企业冗员,员工对企业的认同感不够,工作的积极性不高,造成劳动生产率下降和工作业绩低下所带来的损失。

二、人力资源成本管理的提出背景

首先，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，人类进入知识经济时代，知识在造就企业竞争优势方面的决定性作用日渐显现。

企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新

成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展

越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新

产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业

资源的战略重要性明显地突出。

其次，全球竞争时代的来临，竞争进入了新的前沿，由大规模生产转向大

规模定制，产品生命周期和开发周期日益缩短，竞争进一步深化。一方面，为了

拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功，必须依靠甄选和留

住能够适应市场需求的创新员工。另一方面，跨国经营面对的跨文化管理，需要

做出一系列重要的人力资源决策，例如应当在多大程度上从本部派遣人员到国

外，在多大程度上实施员工的本地化?如何管理多样化的员工队伍，怎样才能吸

引、维系、激励优秀人才?这对企业的人力资源成本管理工作提出了新的挑战。

第三，人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业

高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于

改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，企业业务流程的各个环节，如产

品的设计、生产、销售、服务等，都离不开人的参与，员工的素质与士气成为企

业生存与发展的基础。为此，必须把人力资源成本管理作为一项战略职能来看待，进行战略性的人力资源成本管理。从这种意义上讲，一个企业中人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。

三．人力资源获取方式成本分析

人力资源主要来源于两个途径：一是社会招聘；二是组织内部培训。人力资源是从外部招聘还是从内部培养，要从人力资本成本与收益的角度来分析。人力资源的获取是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识别、选取、发掘有价值的员工的过程。我们在这里称通过招聘引进高质量的人才为人力资源的取得；把为获得高质量的人才对现有人力资源的培训称人力资源的开发。人力资源的两种获取方式也是人力资本扩张的集约方法，即在较少的人力资本载体上依靠对他们的教育和培训，或者引进高质量人才扩充人才资本。把人力资本的成本收益分析理论运用到人力资源两种获取方式的分析中同样适用。

(一)人力资源取得和开发的成本收益分析

1．人力资源取得的成本构成(1)引进高质量人才所支付的直接成本。如招聘成本、选拔成本、广告费、差旅费等等。(2)支付给己被录取员工的薪金，即支付该人才的人力资本投资的成本。(3)附加成本。对由未被录用人员引起的成本开支也应算为实际录用员工的取得成本。这一部分是不能忽视的，用人单位不可能录取所有来应聘的求职者，对于大多数未被录取的求职者所发生的成本也应计算到对实际录用人员的取得成本中来。

2．人力资源开发的成本构成。(1)直接成本。给在职员工培训所花费的成本。如培训费、场地费等(2)机会成本。指员工参加培训而放弃正常工作给企业带来的损失。(3)虚拟成本。当员工经过培训后确实能够胜任某岗位时，组织面临对该员工现有薪金的调整．那么薪金的差额也应算为对该员工培训整个过程中的成本之一。这部分成本不一定存在，因为培训后的员工不一定是组织所需要的，所以称这部分成本为虚拟成本。

(二)人力资源取得和开发成本收益对比。

如果战略规划以节约成本为现阶段主要的日标，组织应该优先考虑节约成本的方式获取人才，相反如果战略规划是以提高收益为现阶段主要目标时，那么组织就应该优先考虑提高收益的方式获取合适的人才。

四．人力资源成本分析

（一）人力资源成本效益分析

人力资源成本效益分析是对人力资源成本或人力资源投资进行效益分析，包括历史的成本效益分析和未来的投资效益分析。历史成本效益分析主要是将人力资源成本的有关数据和人力资源价值的有关数据进行比较分析，考察其效益。未来的投资效益分析主要是将预测的成本作为人力资源投资项目通过静态或动态的分析方法，结合未来的收益考察投资的可行性，是人力资源成本决策的主要依据。人力资源成本效益分析的基本思路是先准确估算出投资方案的现金流出量，确定资本成本的一般水平。然后，确定投资方案的收入现值，最后通过收入现值和所需投资支出的比较，来评价投资收益。

（二）建立人力资源成本责任中心

应使人力资源管理部门成为一个责任中心，把其为企业各职能部门及各生产单位提供的人力资源的贡献情况与各项人力资源成本的发生情况相配比，来考察人力资源管理部门的业绩情况。

（三）建立人力资源成本预算管理制度

重点不是在预算指标，而是在人力资源配置及成本的花费是否合理、工作质量和

效率是否在成本节约的情况下有所下降，预算执行情况的分析周期越短，信息反馈的速度越快，对成本的控制效果的正面影响越大。人力资源是推动国民经济和社会发展，创造物质财富和精神财富的实质作用的脑力劳动者和体力劳动者的能力，及其群体的数量、质量的总和。在企业的高速、跨越发展中企业决策者不能不考虑人力资源这种稀缺性资源，因为它的取得、开发和使用都需要付出很大的代价，特别是随着社会的发展、技术和管理的进步，各组织竞争的焦点逐渐集中在人才的竞争上，谁拥有优秀的人才，谁就能够在竞争中获胜。

四．人力资源获取的成本控制

1．人力资源成本控制的一般模式。要对人力资源成本加以有效控制，就必须采取有效措施，降低人员的流动率，设计合理的人员工资报酬，搞好人员招聘和培训，以节省成本支出。具体办法，一是要确立人力资源的成本控制观念。二是建立人力资源成本预算制度。三是防止人才高聘低用。

2．人力资源获取成本控制的途径。一是降低招募成本。招募成本是为吸引和确定单位所需人力资源而产生的费用。二是选择成本。选择成本是为选择合理的人才而发生的费用包括选拔环节。三是录用成本。录用成本是用人单位为取得已确保聘用人才的合法使用权而发生的费用。四是安置成本。安置成本包括确定工作岗位、提供工作条件、提供生活保障等费用。

五．人力资源成本管理的作用

1、人力资源成本最佳状态“人岗匹配”

要求企业建立相应的管理制度来规范用工的行为,保证用工的质量,达到人岗匹配,如一些公司进行的岗位划分,优化岗位设置,制定岗位规范,做到岗位职责、工作关系、工作内容、考核标准清晰明确,优化人力资源配置,做到人岗匹配,提高了劳动生产率。

2、调整现有的劳动组织结构,构建了精干高效的组织结构,改善了机构的重叠性和无效性。同时明确规定每一个部门的职能,规定实现这些职位能必须设立的岗位,规定每一个岗位应承担的工作责任;并且部门之间、岗位之间必须衔接,从而形成整个组织合理的业务流程,提高了工作效率。通过这样一来的机构调整,最大限度地减少员工之间的能量的内耗,充分发挥员工的主观能动性,提高劳动生产率,在有效降低了人力资源成本的支出同时也优化了劳动组织结构。

3、相对稳定的员工队伍。

一般员工的流动不会给企业带来多大的影响,最可怕的是人才出现异常流失,不仅会带走技术、市场及其他资源,甚至也影响到其他员工的士气和整个组织运转的灵活性。因此,针对这一现象,就要建立相应的管理制度和相应的激励机制,保证了人才队伍的相对稳定。

4、提升员工素质。要提高企业员工的素质,调动其能动性,企业的培训是关键因素。因为在知识经济时代,知识成为促进企业经济增长的重要因素。

六．人力资源成本管理对我国企业的启示

人力资源成本管理的思想和方法在我国当前企业管理实践中的运用几乎是空白。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行战略人力资源成本管理，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法。

(一)更新观念采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，这些企业认为人力资源是成本，企业并设有区分哪些是战略人力资源成本，哪些是非战略人力资源成本，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略，那么企业发展出这样或那样的问题在所难免。，我国企业最重要的任务是更新观念，确立人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。

(二)采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。

(三)我国企业对战略人力资源成本管理的重视和行动势在必行，关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理。一是引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略人力资源成本管理的：疗法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使价值链分析的各种活动之间的联系，突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。二是完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持 战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。三是提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。这些无疑对企业人力资源管理者提出了更高的要求。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。

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