从政府工作报告谈人力资源管理的高质量发展

第一篇：从政府工作报告谈人力资源管理的高质量发展

从政府工作报告谈人力资源管理的“高质量发展”

文/赵日磊

开篇语：

2018年3月5日上午9时，十三届全国人大一次会议在人民大会堂开幕。会议听取国务院总理李克强关于政府工作的报告。这是中国人民的一大盛事，举国关注。

作为人力资源行业的责任社群平台三茅网更是发起专题活动，号召全国的人资源从业者、专家、学者一起解读、学习、讨论两会报告。

我作为一名管理咨询从业者，受到邀请从HR的角度解读政府工作报告，更是倍感荣幸和责任重大。

下面，我试着从我所理解的角度把我对2018年政府工作报告的解读和广大的三茅网的朋友们一起探讨学习。

1.我眼中的政府工作报告关键词：高质量发展

作为一个管理咨询顾问，我对政府报告的主题、结构、逻辑、关键词和细节都十分关注。

通读整篇报告，给我留下印象最为深刻的关键词是：“高质量发展”，它在报告中一共出现5次。

第一次出现：

做好政府工作，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观、习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面深入贯彻党的十九大和十九届二中、三中全会精神，贯彻党的基本理论、基本路线、基本方略，坚持和加强党的全面领导，坚持稳中求进工作总基调，坚持新发展理念，紧扣我国社会主要矛盾变化，按照高质量发展的要求，统筹推进“五位一体”总体布局和协调推进“四个全面”战略布局，坚持以供给侧结构性改革为主线，统筹推进稳增长、促改革、调结构、惠民生、防风险各项工作，大力推进改革开放，创新和完善宏观调控，推动质量变革、效率变革、动力变革，特别在打好防范化解重大风险、精准脱贫、污染防治的攻坚战方面取得扎实进展，引导和稳定预期，加强和改善民生，促进经济社会持续健康发展。

第二次出现：

今年发展主要预期目标是：国内生产总值增长6.5%左右；居民消费价格涨幅3%左右；城镇新增就业1100万人以上，城镇调查失业率5.5%以内，城镇登记失业率4.5%以内；居民收入增长和经济增长基本同步；进出口稳中向好，国际收支基本平衡；单位国内生产总值能耗下降3%以上，主要污染物排放量继续下降；供给侧结构性改革取得实质性进展，宏观杠杆率保持基本稳定，各类风险有序有效防控。

上述主要预期目标，考虑了决胜全面建成小康社会需要，符合我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段实际。

第三次出现：

做好今年工作，要认真贯彻习近平新时代中国特色社会主义经济思想，坚持稳中求进工作总基调，把稳和进作为一个整体来把握，注重以下几点。一是大力推动高质量发展。发展是解决我国一切问题的基础和关键。要着力解决发展不平衡不充分问题，围绕建设现代化经济体系，坚持质量第一、效益优先，促进经济结构优化升级。要尊重经济规律，远近结合，确保经济运行在合理区间，实现经济平稳增长和质量效益提高互促共进。

第四次出现：

推进国资国企改革。制定出资人监管权责清单。深化国有资本投资、运营公司等改革试点，赋予更多自主权。继续推进国有企业优化重组和央企股份制改革，加快形成有效制衡的法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制，持续瘦身健体，提升主业核心竞争力，推动国有资本做强做优做大。稳妥推进混合所有制改革。落实向全国人大常委会报告国有资产管理情况的制度。国有企业要通过改革创新，走在高质量发展前列。

第五次出现：

推动形成全面开放新格局。进一步拓展开放范围和层次，完善开放结构布局和体制机制，以高水平开放推动高质量发展。

从以上文字可以看出：“高质量发展”出现的顺序分别是指导思想部分、发展主要预期目标部分、年度工作重点部分、国企改革部分以及全面开放新格局部分。

可以说是从指导思想贯穿到主要目标一直到深化改革和全面开放，通篇贯穿了整个政府工作报告，可以说是报告的核心主线之一。

2.何为高质量发展？

十九大报告提出经济高质量发展的科学论断。

十九大报告指出：我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期，建设现代化经济体系是跨越关口的迫切要求和我国发展的战略目标。

必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率，着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系，着力构建市场机制有效、微观主体有活力、宏观调控有度的经济体制，不断增强我国经济创新力和竞争力。

高质量发展在十九大报告里只出现了一次，而在本次的政府工作报告出现了五次。因此，我们可以得出一个启示：高质量发展方向已明，目标可期。

3.高质量发展对企业提出了哪些要求？

政府工作报告是国家经济发展的指导思想、工作方针、目标方向和关键举措，是指导企业发展的指针和导向。

因此，我们可以很清楚地认识到，在2018年的经济发展领域和企业管理领域，“高质量发展”一定会像“供给侧改革”一样得到各界的广泛关注和议论。

我们也可以预期，但凡有点追求、有点抱负的企业，但凡想在国家的大政方针下获得更好发展的企业，一定会把“高质量发展”作为企业定战略、明目标、清举措的重要指导思想，一定会把“高质量发展”对于企业的具体内涵解释得更加具体和明确。

那么，问题来了，作为HR，作为管理知识获取的前沿阵地，我们如何理解“高质量发展”的内涵？它对企业提出了哪些要求？企业如何将“高质量发展”的指导思想具体化、明确化？

这里，我试着从我所理解的角度对这个问题做一些探讨，供HR朋友们参考。我认为，从追求高速度转向追求高质量，对企业提出了以下三个方面的要求。（1）加大创新投入

政府工作报告关于加大创新投入的表述：“促进大众创业、万众创新上水平。我国拥有世界上规模最大的人力人才资源，这是创新发展的最大“富矿”。要提供全方位创新创业服务，推进“双创”示范基地建设，鼓励大企业、高校和科研院所开放创新资源，发展平台经济、共享经济，形成线上线下结合、产学研用协同、大中小企业融合的创新创业格局，打造“双创”升级版。设立国家融资担保基金，支持优质创新型企业上市融资，将创业投资、天使投资税收优惠政策试点范围扩大到全国。”

从追求高速度转向追求高质量，三去一降一补（去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板）政策推行，要求企业加大供给侧改革，节能减排、降耗，增加环保和科技投入，实现企业转型升级，对企业的创新提出了新的要求，企业不得不加大研发创新的力度，增加创新投入，提高创新的质量。

因此，加大创新投入，是企业所面临的大势所趋，是不得不去面对的事情，实际上这是对企业的一次思想深处的革命。

在追求高速发展时代，企业往往并不是十分重视研发投入，节能环保措施也十分不到位，遇到环保检查，能拖则拖，能躲则躲，造成了企业的研发力量十分薄弱，产品技术与节能环保严重滞后于企业的发展规模和速度。

在全面追求高质量发展的大背景下，企业不得不积极面对环保要求，保证达标排放，淘汰落后产能，符合国家的环保要求。企业的研发投入开始从被动满足要求转向了主动升级技术，进行供给侧改革。

这对企业来说，实际上一次思想深处的革命。如何正确认识加大创新投入的必要性，如何改革创新研发的流程，更新看待研发创新的价值观，是企业要认真思考的问题。

（2）加快人才发展

政府工作报告关于加快人才发展的表述：“深化人才发展体制改革，推动人力资源自由流动，支持企业提高技术工人待遇，加大高技能人才激励，鼓励海外留学人员回国创新创业，拓宽外国人才来华绿色通道。深化人才发展体制改革，推动人力资源自由流动，支持企业提高技术工人待遇，加大高技能人才激励，鼓励海外留学人员回国创新创业，拓宽外国人才来华绿色通道。”

从追求高速度转向追求高质量，对企业的人才管理提出了更高的要求，企业要加大技术、管理人才培养和引进力度，强化对技术、管理人才的激励力度，完善人才发展的机制。

加快人才发展，实际上是对企业人才观念的一次创新。

在追求高速度发展时代，企业对人才的追求是数量的满足，企业缺人了，就招人，只要有足够数量的人才，企业就能在经济大潮中取得一席之地，短期内企业盈利的提升掩盖了人才不足的问题。

而从高速度转向高质量，企业赚钱的速度慢了，利润空间压缩了，行业竞争加剧了，企业对人才的追求开始从数量的满足转向价值的满足。

企业更加注重人才梯队建设，注重高端技术、管理人才的引进和管理，一些企业提出了“不惜位子，不惜票子”的抢人策略。

这对企业来说，是新形势下面临的新课题，如何正确认识人才对于高质量发展的驱动价值，如何管理好适应高质量发展的人才，是企业面临的又一重要管理课题。

（3）加深机制更新

从追求高质量转向追求高速度，对企业的机制创新提出了更高的要求。企业要更加注重质量控制，提高质量水平，控制经营风险，同时，要简化流程，提高反应速度，提高运营效率，把握好稳和进的度，这要求企业在机制更新方面要着实下一番功夫。

在追求高速度发展的过程中，企业逐渐形成流程长、效率低的组织结构、组织规则和管理文化，即所谓的大企业病。这些问题在高速度发展的过程中被短期的盈利所掩盖，没有得到足够的重视。

而在追求高质量发展过程，资源、流程和价值观（RPV模型）共同组成了影响创新发展的三要素，这其中，流程和价值观的制约是关键要素，企业要下大力气，革新价值观，梳理流程，优化机制，以适应高质量发展的要求。

关于这一点，政府工作报告里有明确的表述：“有悖于激励创新的陈规旧章，要抓紧修改废止；有碍于释放创新活力的繁文缛节，要下决心砍掉。”

机制的创新包含组织管控模式、业务流程、目标计划、全面预算、内部控制、激励约束等。

4.人力资源管理的高质量发展在哪里？

（1）人力资源管理高质量发展的出路：从散打走向互联

谈完了经济高质量发展指导思想对企业经营管理的要求，就要说说我们HR了。

人力资源管理作为支撑企业经营发展的关键职能，如何转变角色，在推动企业发展质量变革、效率变革和动力变革方面贡献一份力量？

说到HR自身的高质量，我认为出路很多条，方法和路径也很多，但有一条基本的路径值得重点关注，那就是：从模块分割的散打转向模块互联的组合，构建战略人力资源管理系统。

（2）模块化分割的散打：经典六大模块

一直以来，我国企业的人力资源管理都是以六大模块为基础，包括：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系。

而在实际的应用中，我国企业的人力资源管理大多都是采用“模块化打法”。所谓模块化打法是指，人力资源部门把六大模块的专业技术视为自身价值的核心，始终关注各个模块的建设。

一般是先建立劳动关系和薪酬福利模块，这是传统的人事管理的核心；随着企业的发展和人力资源人员能力的提升，企业的人力资源管理开始从劳资关系和工资发放延伸到招聘和考核；再往后发展，逐步完善员工培训体系，开始摸索着做一些人力资源规划的工作，我国企业的人力资源管理大致都是这样的一个发展过程。

从时间维度（过去、现在、未来）和空间维度（管理要素）两个维度看，我国企业的人力资源管理是一个线性发展，沿着企业需要和人力资源部门能力发展的轨迹随着时间的发展逐步地、线性地发展六大模块的专业能力。

在发展六大模块的专业能力过程中，人力资源部门视六大模块自身的专业技术为最高宗旨，一切的努力都是以提高模块技术为出发点，极尽可能地发展出完备的制度、流程、表格、模板，然后以此为标准，把所有的人力资源问题都模式化、表格化。

这种模块式的法好处很多，例如，可以快速地完成一项人力资源管理制度的编写，在网络极为发达的当下，一个成熟的HR人员，可能用不了一天的时间，就可以通过搜索、整理、调整而整合出一份看起来还不错的人力资源制度，提供给企业。也可以将各模块的专业化做得更加精深，发展出更加细致的人力资源技术，以满足企业不同阶段的需求。

但是，它的坏处也十分明显，就是人力资源的模块化功能和企业的经营需求不相适应，人力资源的专业化不能满足业务发展的需要，不能和业务融为一体。

尤其是企业全面转向高质量发展的今天，六大模块分别散打的思维和做法越来越难以适应企业的需要。

（3）模块互联的协同：战略人力资源系统

因此，我认为，要想发展人力资源的高质量，就必须从模块分割的散打走向模块互联的组合打法，具体的解决方案就是：系统构建与经营管理紧密关联的战略人力资源管理解决方案。

下面，我们来分析一下它的必要性。

在追求高质量发展阶段，企业通常会采用产业链延伸战略实现低成本、差异化战略。

例如，以煤焦化产业为例，随着国家环保政策的加强，煤焦化产业去产能的力度加大，中小型焦化厂纷纷关停或转产，大型焦化企业利用自身规模优势开始向下游煤化工产业延伸，在焦化产业不断扩大规模，降低成本，实现“退可守”的阵势，而在新型煤化工产业，不断加大创新研发的力度，提高产品质量和附加价值，实现差异化，做到“进可攻”。

图1 煤焦化产业链延伸示意图

图2 煤焦化低成本与差异化并举战略

在这样的产业链延伸战略下，企业不断地对产品业务组合进行“协同”，这是第一层面，业务层面的协同。

上下游业务的协同给企业的管理提出了新的要求，管理模式、人员、机制等，这就提出了第二层面的协同，即管理协同。

图3 煤焦化产业协调与管理协同示意图

而一个完善的管理协同又包含了三个方面的协同，分别是组织协同（组织结构和战略的匹配性）、人员协同（人力资源和战略的匹配）、文化协同（文化价值观和战略的匹配）。

除此以外还有两个机制也非常重要，就是基于战略落地的绩效管理和基于工作价值认同的薪酬管理。

三个协同和两个机制加在一起，就构成了我所谓理解的模块互联的“战略人力资源”构架，就是下面这个图。

图4 战略人力资源管理模型

战略人力资源管理系统包含五部分内容：

第一，关注组织结构与战略的匹配度，从而推动企业优化组织结构，完善业务流程，提高结构优化带来的绩效。

第二，关注人员结构与战略布局的匹配度，从而推动战略性人才梯队建设，建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。

第三，关注企业文化的传承与创新，从而推动企业文化管理水平的提升，用文化引领企业的变革，增加员工的自豪感和幸福指数。

第四，关注基于战略实施的绩效管理变革，将绩效管理作为一个持续的流程融入到企业的战略和日常经营管理中。

第五，关注基于工作价值认同的薪酬变革，将薪酬激励和员工的工作价值、绩效表现以及企业经营紧密关联。

结束语：经济新时代下的HR需要新时代的指导思想，而高质量发展无疑是武装这一思想的有力武器，如何认识高质量发展和企业以及HR自身的关系，是每一个HR朋友值得认真思考的问题。

战略人力资源管理绝非简单地升级人力资源各个模块的管理功能，而是从业务对管理的要求入手，从人力资源管理模式、人力资源与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手，最终实现人力资源战略与业务战略的紧密嵌套，产生实质性的协同价值。

第二篇：从企业核心竞争力谈人力资源管理

从企业核心竞争力谈人力资源管理

-----谈谈我们公司人力资源管理

这几天我一直在思考一个问题，就是一个企业要建立自己的核心竞争力最重要的条件是什么？我记得国内一位著名管理学家曾说过：“企”业是什么，去掉“人”就停“止”。企业有人则行，无人则止。企业离开了人的参与就好比船只没有船员一样不能在大海中行使一样。因此说人是企业获取核心竞争优势的源动力。当然这里指的人是人物或人才，一般来说人分为四种：

1． 人物：领导一方，某一领域的权威。当然这种人凤毛麟角。

2． 人才：认同公司的核心价值观，具有职业素养和较高工作技能，能够持续地为企业创造价值的人。

3． 人手：与人才相比没有专业技能和创意，放在那不会坏事的那种人。

4． 人渣：与人才相比人品有缺陷，放在那会坏事的那种人。

既然人才是企业最重要的核心竞争力，那我们公司又以：

用什么样的条件去吸引人才；

用什么方法去筛选适合本公司的人才；

用什么方式去管理激励人才；

用什么手段去培养人才；

用什么措施去留住人才呢?

如果上述这些问题得不到解决，抛开这一切就谈竞争力只能是“巧妇难为无米之炊”。没有解决人才的问题，公司所有的改革都无法达到预期的目的。所以才会出现公司有史已来没能成就一次好的变革，结果是花了很大的人力、财力，到头来什么都没改善。绕了一大圈又回到起点。公司永远也无法形成稳定、高效、忠诚的管理团队。

当老板经常在一个员工的能力和忠诚度之间难以决择，有能力的做事不放心是因为忠诚度不够，没能力的做事也不放心是因为怕做不好。这本身就应该有一种起码的信任，相信你，你就可以做好，就算是你做不好也应该有学习进步的能力。如果我们每一个人都在狭义的去想问题，那我们明天会怎么？

也有人认为老板的顾虑是忠诚的人没能力，有能力的人不忠诚。我也从不苟同这样的认可，当我们有了信念、有了共同的理想，大家的追求是一致是，相互的顾虑是否又成为很渺小的东西呢？当然还有我们的团队，这个才是公司的价值所在，也会是我们最大的财富。那团队又是什么呢？我的回答是人才，什么事人才？我的定义就是懂得学习和进步的人。有了这些就够了吗？我的回答是不够，我们还需要领袖，需要引领我们前进并且带领我们实现目标的人。

一、核心竞争力的影响因素：

1.人力资源——获取核心竞争优势最根本的动力

宝洁前董事长Richard Deupree 说过，“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”

微软Bill Gates 曾被问起：“如果你离开自由微软能不能再造一个微软。”他的回答是：“能，但得让我带一百个人走。”

2.物质资源——获取核心竞争优势的物质基础

有了人这一核心竞争力的源动力，要培育和保持企业的核心竞争力，还必须

具备相应的物资基础。这些物资条件包括核心技术，营销网络，生产和研发设备等物质基础。

3.企业环境——保持和增强核心竞争力的软环境

企业的运行环境包括内部环境和外部环境。企业的内部环境包括企业制度和企业文化等；外部环境包括企业所在的行业、产业链、地域等因素。

企业制度对企业的行为目标、企业内部各个机构权力与职责的划分和有效运转、企业的激励和约束机制具有重要的影响，而这些影响对培育企业核心竞争力又有着直接关系，因为核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处，毫无价值。

企业文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱。企业文化渗透于企业各个方面之中，为提升企业的核心竞争力提供了精神支持与动力的。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。企业借助企业文化营造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以共同的信仰力量推动企业的生存、发展、壮大。

企业的外部环境中对企业的核心竞争力影响相对较大的是企业所处的行业，行业前景的景气程度影响人才的流动，而人是企业核心竞争力的源动力，因此行业影响人才的流动从而影响企业的核心竞争力。

4.战略——企业核心竞争力的方向指引

真正能够指导企业健康发展的应该是融合了企业高层领导思维的科学系统的经营战略。企业如果没有战略，就好像没有舵 的轮船，只会在原地打转。企业通过对现有竞争力的界定和把握，结合企业现有的资源条件和所处行业的特点，制定相应的战略来指导企业的发展，从而为企业核心竞争力的培育和增强提供方向性指导。

二、企业打造核心竞争力的内部途径

1．企业领导首先要树立核心竞争力的概念

在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成，是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识的塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。

2．塑造良好的内部环境，加大力度引进先进的人才，为企业培育核心竞争力提供源源不断的内在动力

企业应该依靠良好的环境、适当的机会、完善的运行机制来吸引人才、留住人才。首先从组织的运行模式入手，建立良好的企业运行机制，包括合理的薪酬制度，考核制度，良好的业务流程建设。同时加大对企业文化建设的投入力度，企业文化是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观，这个价值观无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。

3．加强技术创新。这是打造企业核心竞争力的关键

现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心。企业在打造核心

竞争力的过程中，必须清楚地了解自己的核心技术是什么。如不十分清楚或把握不准，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些

是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术

4．制定科学合理的企业发展战略。

现今企业要求得生存和发展，必须对经营的行业和服务的目标市场进行准确的定位，以及合理的竞争者选择，这就必须要求企业制定合理的中长期战略目标。

三、人力资源管理

1．目前存在的问题

高层领导：

缺乏战略规划，不能为员工描绘出美好的愿景，使员工对企业缺乏认同感和归属感，对未来没有目标和激情。

中层管理：

原有人员能力不足，缺乏必要的知识、技能，因为能力不足担心被超越对外来新事物产生排挤。

新进人员有能力但由于缺乏原有人员配合，无法接受原有运行模式，高层领导未能及时沟通，解决其间出现的问题和困难，对未来缺乏信心而选择离开。基层管理人员：观念落后、技能低下。

2．改善措施：

2.1 针对高层领导：

小型企业靠老板，中型企业靠行业，大企业靠文化。

领导人是企业的决策者，其个人素质直接决定企业的管理素质和发展前途。企业没有钱可以借，没有技术可以开发，没有人才可以猎头，没有品牌可以塑造，但若没有出色、英明的领导人，就很难拥有竞争的资源和条件，从而无法形成企业的核心竞争力。

经营观念落后、管理手段粗糙的领导人就难以笼络到优秀的人才，没有优秀的人才，企业就缺乏了创造力和发展后劲。而经营观念先进、讲究管理艺术的领导人，就容易吸引到优秀的人才，并能激发人才的积极性和创造力。有了资金，有了人才，那么先进的技术就能够开发，知名的品牌就能够打造，发展的步伐就能加快，企业也就具备了核心的竞争力。

公司的高层领导重要的是为下属描绘出一个美好的愿景，告诉他的下属我们的目标是什么，然后分配资源给中层，督促他们完成各自的目标，及时了解沟通目标完成情况，排除偏差、误解。

2.2 针对中层管理

对原有人员：优胜劣汰

对新进人员：制定目标，分配资源，创造条件，信任

2.3 基层管理

重点培训，改变观念，培养技能，优胜劣汰。

人才是至关重要的！自古以来，千里马常有，而伯乐不常有。一流人才造就一流

企业。世纪业发展更多依靠人才推动！持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企

业应对竞争时代有能力持的更广阔视野。

3．具体做法：

3.1 培训：工作过程即是成长

培训不仅指课堂培训、脱产培训，在学习型组织中，培训无处不在。为员工提供 充分沟通、交流的氛围与环境，将工作过程打造为学习过程，是衡量企业是否具员工成长价值的标准之一。

3.2 激励：并非薪酬那么简单

并非物质激励方式才能起到最好效果。诚然，薪酬代表企业对员工创造价值的尊 重与肯定，但在工作面前，员工首先是有血有肉的鲜活个体，他们更需要肯定与认同。

一个微笑，一个眼神，竖起的大拇指，让员工知道：你在关注他，往往收到意想不到的效果。

3.3 吸引人才：打造组织人才竞争力

人才需要优秀的企业，企业亦需要优秀的人才。如何吸引合适的人才？对于 企业来讲，不能盲目学习他人做法，首先明确：员工需要怎样的企业？企业需要怎样的员工？所谓最适合企业的人才，是这两个答案之间差距最小的那一个。纵观那些辉煌一时的中国企业，其失败往往不是缺乏人才，而是缺乏对人才 的有效的管理体系；而那些优秀的国内外企业，其员工从个体来看，不见得如何优秀，而企业之所以卓越，在于其建立了一套有效的人力资源管理体系。所以，发现人才重要，引进人才重要，留住人才也重要，管理人才更重要。我国企业缺少的不是优秀的人才，而是培育与牵引人成才的机制与制度，缺乏的是优秀人才成长的土壤与舞台，缺少的是优质的人力资源生态环境。

3.4 树立“以人为本”的现代人力资源管理思想

从观念上，把人力资源视为最宝贵的资源，不分身份等级，将企业中的所有成员均看作待开发利用的资源；从主次关系上，把人的开发、利用和培训视为管理的重心，注重完善竞争机制和激励机制，挖掘人的潜力；从地位上，把人力资源管理者纳入决策层，鼓励全体成员参与管理，重视人的存在和人的价值，形成尊重人、理解人、关心人、培养人的良好氛围；建立起提高企业职工素质的教育培训机制，加大教育投资，形成国家、企业、劳动者个人的多元化投资主体。重视职业教育和技术培训，并设立教育培训、技术改造和发明创造基金，提倡边干边 学，充分挖掘现有潜力，不断提高职工人力资本的存量和综合素质。

3.5 建立人力资本的激励机制

为了使每一人力资本所有者能够充分发挥自己的能力，为企业集体资产的增值尽心尽力，就必须明确每一人力资本所有者对集体资产的贡献度，让其直接感受到自己在企业资产保值增值中的地位和作用，按照国际标准和人力资本理论，建立新的劳动报酬体系，提高教育程度在收入中的比重，并按贡献度使其掌握一定的股权，这样既能克服搭便车的弊端，又能充分调动人力资本所有者的积极性，鼓励人尽其才，才尽其用。

3.6 全面实施人才开发战略

企业应当不拘一格选拔人才，并逐步形成优秀人才脱颖而出、富有生机与活力的用人机制。对此，企业对于人才，应当吸收、发展、激励和保留同时并用，缺一

不可。吸收一流的杰出人才，才能使企业成为一流的企业；给人才以发展的机会，才能长久的拥有人才；不断的激励人才，才能增强他们的动力和使命感，使其对企业做出更大贡献；想方设法保留人才，吸收、发展、激励才能产生效用；除此之外，企业还应当建立一个可以出人才的机制，这种人才机制自身就能够源源不断的产生出人才，对企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力 更为重要。从这个角度看，企业核心竞争力虽然是由诸多因素共同组成的，但其中起根本作用的还是人的因素，无论你是要树立品牌也好，搞技术创新也罢，搞管理也行，都不能抛开人的因素而言其他。我们强调人的因素，但并不是说某个人能为企业营造核心竞争力，而是说人力资源管理，企业制定适当的人力资源战略，最终能综合企业各方面因素，形成自己独特的核心竞争力。

第三篇：谈企业战略人力资源管理

谈企业战略人力资源管理

摘要：战略人力资源管理是现代企业人力资管理发展的必然方向。本文对企业战略人力资源管理的定义，特征与如何实施，并部分结合了大型地质勘察单位展开了探讨。

关键词：企业 战略人力资源管理 特征 实施

一、战略人力资源管理的涵义

战略人力资源管理（简称SHRM），是横跨人力资源管理及战略管理两个领域的一个新出现的交叉范畴。对于战略人力资源管理可以有三种理解，对战略人力资源的管理、对人力资源的战略管理、对战略人力资源的战略管理。

在内涵上，战略人力资源管理指企业以战略规划为主导来开展有关人力资源管理活动，一切人力资源管理活动都必须配合企业整体竞争战略形势，进行系统地设计与实施，以增强企业竞争能力并实现企业整体战略目标。它可以被看成是“有计划的人力资源使用模式以及在组织能够实现其目标的各种活动。”其特征有：（1）人力资源的战略性，即人力资源是企业获得竞争优势的战略性资源；（2）人力资源管理的系统性，即企业为获得竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等是一种战略系统；（3）人力资源管理的战略性；（4）人力资源管理的目标导向性，即促进组织绩效最大化。作为一种新的人力资源管理模式，战略人力资源管理是为了适应外部竞争环境的需要以及人力资源管理理论自身发展的需求，在充分考虑了员工的期望之后，根据企业自身发展战略的需求来制定的一种长期纲要与计划。在市场竞争日益激烈，人才地位日益突出的现今，实施战略人力资源管理，对于大型地质勘察单位意义重大。

二、战略人力资源管理与传统人力资源管理的区别

战略人力资源管理与传统人力资源管理在许多方面有本质的区别，具体表现为：

1．功能作用上的区别

传统的人力资源管理起行政辅助的作用，管理幅度狭窄，工作范围有限，很少涉及企业的高层战略决策，此时的角色定位还停留在行政事务的处理上。在带有国有基因的地质勘察单位，行政辅助性的人力资源管理往往占据上风，同时，这种思维惯性依然发挥着作用。

战略人力资源管理人力资源部门所扮演的角色不仅仅是简单行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，它还是企业战略决策的参与者甚至是主导者，人力资源部门越来越多地参与企业战略规划等事务。具体到地质勘察单位，通过强化和支持企业的经营活动，诸如传播人力资源管理技术、推动员工群体的沟通等，有助于企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标得以实现，2．指导思想上的区别

传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，因此在企业的实践中往往轻视工作本身。对于地质勘察单位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，轻员工积极性的开发这种问题在一定程度上长期存在着。

战略人力资源管理管理部门将其自身视为一个业务部门，突出强调自身的“顾客”和“产品”，强调以顾客服务为工作导向。人力资源部门将与其工作发生关联的所有“人”均视为“顾客”，既包括公司内部的战略规划部门、业务部门的直线经理以及普通员工，也包括公司的客户和市场……。这种思想的实施，对于长期受科层制弊端影响的地质勘察单位而言，将十分有益。

3．投资战略上的区别

传统的人力资源管理将资本、产品、品牌、技术以及投资战略作为一个企业的关键投资；战略人力资源管理的出发点是着眼于“人”，以“人”为核心，将人员及其知识和能力作为一个企业的关键投资。强调对人力资源的动态的、心理的调节和开发，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的社会和经济效益。在日常经营管理中，大型地质勘察单位因受传统人力资源管理观念的影响，往往将人员管理的主要职责放在公司人力资源部门的职能管理专家上，易犯没有群众精神的错误。而战略人力资源管理方法将人员管理职责放在与员工联系最多的人，也就是各位员工的业务管理人员身上。因此，无论是地质勘察机构自身的技术人员还是普通职工，他们的积极性与创造性都能充分调动起来。

三、企业如何实施战略人力资源管理

实质上，企业构建战略人力资源管理就是要在人力资源管理与企业战略规划之间建立起内在联系，明确人力资源管理在战略形成和战略实施中的不同阶段上所扮演的角色、所承担的职责以及所发挥的作用。这在具体的实施过程中，有着不同的要求：

1．目标与组织条件

战略人力资源管理不仅是有关人力资源管理一系列行动计划，也是改变一个企业的本来特性的一个整体的、多面的、长期的日程。在当今迅速变化的环境中，构建战略人力资源管理的一个重要的目标就是，为了获得和保持企业在未来相当长的一个时期内的市场竞争优势，引导企业成为一个更加灵活、更加合适的组织。

为了使企业人力资源管理在战略层次上发挥职能，首先要在决策组织上保证负责人力资源管理的人员成为公司决策和监理委员会的正式成员；其次，企业人力资源职能管理部门必须被赋予法定的职权，对企业人力资源方面的环境变化进行战略性的监测和报告，并及时提供关于每一个战略的人力资源配备方案。只有拥有相应的权威，才能保证战略人力资源管理能得到实际执行和有效实施。

此外，战略人力资源管理的实施也有赖于“以人为本”的企业组织文化、团队精神、领导风格等其他一系列正式的制度安排。

2．实施原则

战略人力资源管理是企业战略与人力资源管理战略相结合的一种战略意义上的人力资源管理模式，实施中应遵循以下原则：

第一，动态性原则，当企业面对的市场机遇与市场竞争不同时，企业的战略也随之发生变化，那么，企业的人力资源管理也要与企业的经营战略相一致，这也是其基本的原则。

第二，合作性原则，在战略人力资源管理中，一个人力资源管理的战略能否有效实施，需要企业自上到下各个部门的有效合作。只有一个团结合作的协调的管理系统才能

发挥最佳的效能。

第三，敏捷性原则，人力资源管理部门应具有较高的敏捷性要求，即企业的人力资源管理部门应具有对来自企业战略与市场竞争的变化具有快速反应能力。

总之，随着市场竞争的日益激烈，现代企业在人力资源管理中应与时俱进，注重风险意识，要充分意识到人力资源管理与战略管理的关系，以此来应对国际国内竞争。

参考文献：

[1] 杰弗里·梅洛著,吴雯芳译.战略人力资源管理[M].北京:中国劳动社会保障出版社,2004

[2] 李保元.现代企业人力资源管理精要.经济科学出版社,2002

第四篇：谈企业人力资源管理

谈企业人力资源管理

摘要：“人员是企业最大的资产，一个组织同另一个组织的唯一真正区别就在于人员的成绩不同。人是一种独一无二的资源，它要求使用它的人有特殊的品质。”彼得·德鲁克在《管理任务、责任、实践》一书中提出的这句话充分说明了人在企业中起到了至关重要的作用。本文着重探讨了人本管理的含义、基本要素及主要内容，在此基础上提出了企业如何实现人本管理。

关键词：企业管理 变革 创新 人本管理

“管理即是处理人的关系”。这是英国著名企业家、经济学家帕金森很久以前说过的一句话，他道出了企业管理的真谛。不管你是一家一万人以上的大企业，还是只有几个人的小企业；不管你的企业存在着怎样的管理问题，你首先要思考的是人有没有问题；员工有没有良好的工作意愿；积极性是否被激发；人心是否向着企业；有没有足够的凝聚力。

从二十世纪九十年代中期开始，随着市场竞争的日益激烈，企业把提高品质和降低成本的希望寄托在管理改善上。一时间，兴起了学管理做改善的热潮，也着实收到了一定的成效。但这种成效似乎是有限的。大多数管理者在应用所学到的管理知识时感到力不从心，新的管理制度和方法得不到彻底的贯彻和实施，甚至适得其反。于是，管理学者们开出了一个救世秘方——企业执行力。他们把管理改善得不

到应有成效的罪过推到了下属和员工们的身上，是因为下属和员工的阻力所造成的结果。这使得满腹经纶的管理者们只须策划改善方案、制订计划、下达指令，然后坐在舒适的办公室里等待目标的达成。我们可以用这样一个等式来描述管理的核心问题：管理的问题就是人的问题；人的问题就是文化的问题；文化的问题就是老板的问题。企业能否持续经营，就是看企业能否持续的创新；企业能否持续创新，就是看企业能否持续开发出人才；企业能否持续开发出人才，就是看企业是否能营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化；企业能否营造出持续吸引人才、培育人才、凝聚人才的企业文化，就是看老板能否培养和选拔出能继承和发展其优良传统和文化的核心人才。

企业文化必须继承和发扬已有的优良传统以及从企业发展过程中总结出来的好的独特经验，驱除不良的观念和习惯；树立起高效的优良工作作风；形成良好的企业人际关系和风气；再通过有效的激励政策激发出员工持续的工作热情、积极性和创造性；从而产生出超强的企业凝聚力。而有一种企业经营模式，在二十一世纪初逐渐地被管理阶层所重视，它就是人本管理。作为一种新的管理理念和模式，它包含了人文精神、人性思考、人生关怀、人员激励、人才开发等一些新的理念。它的出现在很大幅度上提高了企业的生产效率。

一、人本管理的含义

人本管理是企业近些年来兴起的一种新的管理理念。它就是以专心致力于工作并能为企业创造效益的人为管理的主要对象，通过创造特定的环境与条件实现人的自由全面的发展，以不断提高其满意度的管理活动过程。它在本质上是以促进人自身的自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式。著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创繁荣和幸福，这也是对人本管理的最精辟的解释。

二、人本管理的基本要素

1.人。在企业的经营管理活动中人是管理活动的主体，也是管理活动的客体。作为管理主体来说，人必须具有管理的能力，必须懂管理、善管理、会管理，对企业存在的问题要学会观察、分析、判断和决策，运用自己的权威和手中的权力进行管理。作为管理客体，要充分发挥自己的能动性，为企业的发展尽职尽力。

2.环境。主要包括物质环境和人文环境两种。物质环境是指企业的厂房、工资制度、办公环境、文娱体育活动等，这些是影响员工工作积极性的基本因素。人文环境，主要是指管理环境或者说人际关系环境。这关系着员工的向心力，昭示着企业发展的动力，是影响员工工作积极性和企业长远、持久发展的最根本的因素。

3.文化。主要包括四个层次的文化。表层的物质文化，即由企业的员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化浅层的行为

文化，即企业员工在生产经营“学习娱乐、人际交往活动中的文化”中层的制度文化，即企业精神、企业价值观等意识形态并与此相适应的制度、规章、组织机构等深层的精神文化即企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念。

4.价值观。它是指企业在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的行为准则。价值观的一致性和相容性是保证企业实施管理、顺利实现企业目标的前提和保障条件。企业应努力营造适合本企业发展目标的价值观体系，使其发挥相应的作用。

三、人本管理的主要内容

1.人同此心——建立和谐的人际关系。良好的人际关系是实施人本管理的基础。很难想象在一个人际关系矛盾重重的企业里人本管理会良好的实施下去，其实这根本就是不可能。和谐的人际关系不仅包括企业内部人与人、人与工作的和谐，而且包括企业与市场、企业与社会、企业与政府部门关系的和谐。

2.人尽其才——以激励为主积极开发人力资源。人本管理，最重视的就是人在企业中的作用。因此，我们应该想办法调动员工的积极性，开发企业的人力资源。激励就是要激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。激励来源于需要，需要有精神的和物质的，因此我们应该从两方面采取措施。

3.人人管理——使员工从“被管理者”向“管理者”转变，同时接受消费者的“管理”。这里的管理者包涵两个层面的意思。首先是

传统意义上的管理者即管理别人。当然，不可能每个人都是企业的管理者，但每个人都潜存着成为企业管理者的可能。另一个层面是从地位上来说的，也就是说要尊重每个员工的主体地位，尊重他们的尊严和权利，事事尊重人、关心人，爱护人。

四、企业如何实现人本管理

总的来说，实施人本管理就要做到尊重人、依靠人、发展人。

1.尊重人。没有一个人，不论是领导还是普通员工都是具有独立人格的人，都有做人的尊严和做人应有的权利理，应受到尊重。要把人的价值放在首位，尊重人，尊重人的思想，尊重人的首创。

2.依靠人。现在多数管理者已经认识到决定一个企业、一个社会发展能力的主要并不在于机器设备，而在于人们拥有的知识、智慧、才能和技巧。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。归根到底，一切经济行为都是由人来进行的，人没有活力企业就没有活力和竞争力。

3.发展人。人们通常都潜藏着大量的才智和能力，如何最大限度地调动员工的积极性，释放其潜藏的能量是企业管理者的主要任务。

五、小结

知识经济时代，企业正面临着重整提高的挑战。企业管理也从强调以物的管理转向重视对人的开发，是管理领域一次变革和创新，而把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活

力的特殊资源来刻意地发掘，科学地管理的“人本管理”方式，已成为当代先进管理思想的重要组成部分。

第五篇：从员工“生日礼物”谈人力资源管理

一个朋友的公司为了增强企业凝聚力，体现公司对员工的关怀，增进企业与员工感情，2005年3月份启动生日祝贺方案，向每位过生日的员工赠送蛋糕和礼品。此活动得到全体员工及社会各界的赞誉。但是也不得不承认经过一段时间的运作，有些员工便产生了：“过生只为领礼品而不知感恩公司的糊涂认识”。

为什么会出现这样的问题呢？从人力资源管理的角度讲，它缺乏绩效管理的激励提升作用，与个人的努力程度无关，与个人完成目标好差无关，与个人对公司的贡献多少无关。人人每年都有生日，只要是公司的员工就理所应当地享受生日礼物。这是一种人人有份的福利制度，这样的福利制度实施的时间越长效果越差，逐渐就会不为所动，甚至与当初设计这种制度的初衷显然向悖。到了生日等着领礼品就是正常的，而如果没有拿不到礼品就是不正常的，可能还会引发一些不满情绪。

这样的办法实际上有一些历史了，在国企改制前比较盛行。但是实践证明效果不是很明显，作为一种雷打不动的惯例效果自然就会减弱，所以不少企业已经放弃这样的制度。

也许我们会用一些垄断企业的高福利来辩解。事实上，垄断企业的高收入高福利不是因为他们高付出高效率而得到的回报，而是由于他们通过垄断对消费者的掠夺，没有什么可比性。

还有人会要“公司就是家”来比喻：家里人过生日了，大家聚餐送礼物，以示亲情和关爱。柳传志在回答联想员工写的《公司不是家》的文章时说：“不能把企业当成一个真正意义上的家，在家里子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的，企业则不可能是这样的”。事实上，就是家里的子女如果淘气老是惹祸，家长也会不给他过生日以示惩罚。

当然，如此说不是我们不需要福利制度。像国家规定的公共福利：养老、医疗、失业保险等是必需的。有调查证明：近期企业的福利要比工薪的增长速度高的多。

除了国家规定的公共福利以外我们需要的是与公司的目标相联系、能激励员工向上的福利制度，也就是通过人力资源管理，起到可持续激励作用，体现公司对员工成效回报的有区别的福利制度。而一般情况下，不要出台人人有份缺乏激励作用的福利制度，否则就是一种懒政。另外当一种制度明显已经失去它的效用却又难以取消就是很令人难堪的事情了。当然，如果公司的效益很好，除了兑现绩效承诺，不影响人力资源管理原则的情况下，多给员工发放些福利也是皆大欢喜的事情。

人力资源管理的实质是“优化员工，优化组织”，同时也是一个不段改进的过程，要求我们最大可能去做“对”的事情，并且与企业的战略发展紧密联系的。这也是与以前人事管理的区别。通过人力资源管理系统制度安排，从员工的招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬管理以及组织设计，使公司员工岗位上努力工作，并使自己的能力及职位得到提升，而不能适应公司发展需要的要调整甚至淘汰，从而地实现个人和公司的快速发展。这样才能调动员工的积极性，增强企业凝聚力，提高对企业的忠诚度。

人力资源管理是一个思想体系；一个企业政策、原则和制度体系；一个严谨的组织和管理体系以及一个方法和操作体系。实行起来比较复杂和有一定的难度，不经过认真有效的培训，不断的改进很难有明显的效果。而正因为复杂和有一定的难度才能证明自己的能力和水平。但有不少的事情在你没做的时候总是感到非常复杂或者难度大，实际上你真的去做了却又感到简单了。