第一篇：从选人用人育人角度浅谈现代组织应如何加强人力资源管理
从选人用人育人角度浅谈现代组织应如何加强人力资源管理 随着经济的快速发展和信息时代的来临，作为经济的重要支柱，现代企业在知识经济时代以人为本的管理原则已经成为企业公认的准则，相应地，人力资源管理在企业管理中越来越突现出它的重要性，如何使员工在企业中发挥最大的潜能，各尽所能为企业带来更大效益和作用已经成为各级管理者，尤其是企业高层管理者共同关注的一个重要问题。
而80多年前的霍桑试验告诉了我们影响工人绩效的关键因素并非外部的物质条件。首先，工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，金钱并非刺激工人积极性的唯一动力。其次，企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度、行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。再者，生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就会得到提高。
从中我们可以知道个人的态度价值观影响着个人的绩效，同时也会影响一起工作的同事从而影响绩效，而企业根据个人不同的动机模式适时适当的奖励对员工也会有激励作用，可以进一步提高员工绩效。
而最重要的是，现代企业想要发展，最关键的因素是人。人力是企业无形的资本，企业可以通过人力资源管理活动达到成本领先。从另一个角度来说，人力资源管理活动可以影响到与员工的工作有关的变量，从而影响到组织变量的改变，组织变量更有利时，公司可以获得竞争优势。下面就从选人用人，育人三个方面来谈一下如何加强现代企业的人力资源管理。
（一）选人
（1）招聘广告对所需职位应有明确的描述。招聘前，企业发布招聘广告，在招聘广告中要明确工作的任务、职责与职位。这样可以给应聘者明确的职位信息，使得应聘者能够与职位对号入座，使得企业能够在相应的岗位上招到合适的人才。
（2）在招聘时，应给应聘者留下“组织文化”感觉。展示本公司实力和形象的设计是绝对不能马虎的，“酒好不怕巷子深”的时代已在离我们越来越远，应聘者也在开始掂量他们即将加入的新集体的份量，成功的招聘主管懂得恰当的推销公司的形象，招聘人员的素质形象也被应聘者当作是公司形象的缩影。
（3）从多个方面对应聘者进行综合的考量。可以从知识、技能、素质、个性、动机、价值观、态度等方面对应聘者进行评价，同时招聘的人力资源师应该避免首因效应、对比效应、与我相似效应、晕轮效应造成的自我知觉的偏差。另外，要要破除“马太效应”的消极影响，不要一味的追求显人才，多任用一些潜人才。
（4）企业要适当综合运用两种招聘途径。两种招聘途径即为企业内部招聘和企业外部招聘。企业的内部招聘能够激励员工但是容易形成公司内部思想的定式。外部招聘能够给企业带来新鲜血液，但其成功率低于内部招聘的成功率。所以两种的渠道都应综合运用好，使两者给企业带来的效用达到最大化。
（二）用人
（1）要保证能力—工作匹配。首先，企业要确定需要完成的任务以及完成这项任务所需要的能力，并且发展精确的测量能力的方法。再衡量各员工的能力，把他们安排到与他们能力匹配的工作岗位。
（2）合理的设计工作。企业在将人员安排到共工作岗位之前，对工作进行合理的设计或者重新设计工作。工作在一定程度下专门化是可行的，可以提高员工的熟练程度提高工作效
率，但是过度的专门化，工作会过于枯燥进而引起员工的厌烦感。因此，应该可以进行适当的工作轮换、工作扩大化以及工作丰富化。工作丰富化的效果最佳，它可以使员工所做的工作具有完整性，增强员工的自由度和独立性, 增强员工的责任感，更好地激励员工以提高工作满意度。
（3）对员工合理的设定目标。目标可以帮助员工了解其需要做什么、需要投入多大的劳动，具体而有难度的目标一旦被个人所接受，会导致个人作出较高的业绩。同时，应对下属达到目标的能力表示信心，定期就目标的达成情况给予下属反馈。但是当员工面临有难度、复杂的任务而需要学习时，在员工掌握完成工作的技能之前不要设定目标。可以使用目标管理系统，让上级和下属共同决定具体的业绩目标，定期评审目标的达成情况，并根据目标的完成情况来分配奖励。
（4）建立起绩效评估体制对员工的工作情况进行及时的反馈。在员工的工作进行到一定程度后，要让员工得到及时的反馈。让员工了解到他们为工作和组织作出贡献的程度以及他们在正确的任务上按照正确的方向工作的程度，进而促进他们高水平的工作动机和工作绩效。同时，也为管理决策如工资和晋升、分配工作任务和对工作进行再设计提供准确的信息。因此，应该运用频繁的、非正式以及定期的绩效评估方式去激励下属，并决定工资、晋升以及工作分配等。以非正式的方式给予员工较多的反馈，这样才能够激励他们。企业应该使用准确的评估方法去衡量行为或结果，绩效评估应当集中在行为或结果，而非特质的评估上，因为特质有可能与工作行为以及业绩关系不大，并且应谨防绩效评估中的偏差。
（5）适当的对员工进行激励以对其行为进行强化。根据操作性条件反射理论，要鼓励个体学习组织所希望的行为，需要在他们完成好的业绩后给予正向的强化或奖励。根据马斯洛的需要层次理论，当工资依赖于绩效时，工人就被激励起来去工作，从而有助于满足他们的需要，但是不光要满足员工的生理需要，企业还要想办法满足员工的其他更高层次的需要，如自尊需要、自我实现需要等。最重要的是企业需要根据员工不同的动机模式给予员工合适的激励，避免出现员工希望“B”企业却奖励“A”的愚蠢行为。工资对于不少员工来说具有高效价。对于企业来说，要使员工产生高水平的工作动机，就要尽可能根据绩效来决定薪酬，因此奖金方案比工资方案能起到更大的激励作用。当个人的绩效容易评估时，基于个人绩效的薪酬最能够激励员工；当个人的绩效不容易评估，而且群体间的合作水平很高时，基于群体或组织绩效的薪酬最能够激励员工。
（6）在进行绩效管理和激励行为时，保持过程公平和程序公平。即评估员工绩效的方法应以及工资分配都应当是公平的。企业需要根据员工的贡献给予他们相应的报酬，员工获得的收入应当与其投入成比例。同一种职位的员工，只要他们的贡献不同，就不应当给予相同的待遇。要经常注意员工对于有关贡献和结果的感受，及时改正他们不正确的知觉尽量保持公平以便激励员工。要保证分配结果和决策的程序都是没有偏差、公开透明的。任何情况下都要尊重员工，并为他们提供应当了解的信息。
（7）在企业里营造适当的竞争氛围。通过员工之间的公平竞争，达到相互促进的效果。企业也可以通过竞争机制，优胜劣汰，淘汰掉不合适的员工。但是企业要谨防不正当竞争给企业带来的内耗。
（8）帮助员工发展职业生涯。诚实、可信、公开地对待员工的生涯发展，意味着管理者要坦白地告诉员工他们的职业前景，他们的优点与缺点以及他们的进步。当组织成员彼此履行义务，信任就会建立起来，公开的沟通对员工的生涯发展、生涯前景以及彼此的希望有透明且相同的理解。
（三）育人
（1）利用社会信息加工模型使群体对个人发生正面的影响。这个模型认为从其他人那里获取的信息和员工过去的行为能够影响员工对工作的看法。社会环境(同员工接触的其他个
体)使员工意识到工作中应该重视和忽略的方面。同时，社会环境也让员工意识到应该如何评价自己的工作和工作成果。将新员工安排到恰当的工作组中，其中的成员喜欢他们的工作，而且从工作中获得满足，则对新员工会有一个正确的导向。挑选那些对工作满意、从工作中获得乐趣并且有高绩效的员工做新员工的培训导师。
（2）对员工进行集中培训。培训的目的主要是为了培养技能、传授知识以及转变员工态度。一个有效的培训系统包括以下几个方面：①需求。对部门培训申请（需求）进行调查，也要主动对全公司各职系进行需求评估。② 实施。按新人和在职分类，设定相应的培训课程，可分为公共课、理论课、应用课，涉及企业文化、品质意识、业务知识、操作技能，然后按不同需求进行课目分析，经征求各部门主管的意见后，便可以组织师资力量和确定教材实施培训。③考核。分理论知识和上任后表现两部分，考核成绩应当公布，必要时可颁发证书。④应用。根据考核成绩作出岗位资格和任职资格的确认，必要时的工作扩大和丰富化，工作升迁，薪资调整等。
当前许多企业正处在发展变革的重要关头，要想在激烈的市场竞争中取胜，就必须提升人力资源的价值。人力资源部门应逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为管理职能专家，高层主管的咨询顾问，学习型组织、教育、新观念的推动者。人力资源管理应是将员工作为一种资源、一种资本进行有效的开发和管理性的工作。应按照市场化运作的要求和国际通行规则，以及精简、效能的原则，明晰岗位职责，量化岗位标准，细化岗位描述，确定岗位职数，明确各级各类岗位的管理权限并实行动态管理;在进行公司人力资源管理体系的建设的同时，推动公司建立现代企业管理制度。
第二篇：从以人为本的角度看企业人力资源管理
从以人为本的角度看企业人力资源管理
引 言
知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，把人才作为企业经营的第一资本几乎是所有经营者的共识。“以人为本”已成为人力资源管理的第一原则。以人为本的直接解释是以人为“根本"。那么我们常说人力资源，究竟什么是人力资源呢？人——是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力——是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。然而，在当代企业中，“以人为本”的人力资源管理似乎进入了一个瓶颈：仅企业将注意力集中在人力资源投资、领导个人素养、绩效管理等单方面的措施上，忽略了从双向角度思考和解决问题，导致了企业人力资源管理现阶段的较低效率。为打破瓶颈，实现企业人力资源管理的高效化，必须开拓新思路，寻找新办法。
从以人为本的角度看企业人力资源管理
何开发和管理好企业的人力资源，将直接决定企业的兴衰与成败.人力资源管理的概念就是运用现代的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培养、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”。根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织和协调，保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
人本管理就是“以人为本”的管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。
企业的成败实际上取决于对人的管理。在一个企业里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科学地管理人才，有效地开发人才，最大限度地发挥人的智慧、激励人的创造力、挖掘人的潜在能力等，才能促进企业的目标快速实现。就像肯德基（KFC），自从1987年进入中国在北京开设第一家西式快餐厅，16年来肯德基已经遍布中国除西藏以外的30个省、市和自治区的150多个城市，餐厅800多家。肯德基在中国缘何取得如此佳绩呢？以人为本的经营理念可谓是其原动力。通过给餐厅员工安排近200个工作小时的基本操作技能的培训，使员工从一窍不通到能够胜任每一项操作。为了密切员工关系，使餐厅内部始终保持健康有序的工作氛围，还经常性地举行各种餐厅竞赛和员工活动。肯德基还对管理人员实施连续性的进阶培训。使每一位餐厅管理人员都处于“在学习中成长，在成长中学习” 的螺旋式进阶中。当一名普通的管理人员成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。肯德基为自己员工赋予了充实的发展空间，帮助他们在不断地进步中构架了人生的成功之路。这就是肯德基把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。
从以人为本的角度看企业人力资源管理
人力资源投资能够显著提高企业效益，是增强企业竞争优势的原动力。但我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。
2.3 人力资源激励机制不完善
我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。而薪酬福利是我国企业普遍采用的一种员工激励机制。尽管该机制能在物质层面上满足员工的部分需求,但由于不能全面处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”还难以在现实中得到很好的体现,无法有效激励员工的工作积极性。
2.4 人力资源管理人员的配备中的缺陷
大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有,他们也只是管理档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人视为一种成本,当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。相应的福利制度也很匮乏，员工缺乏安全感，不能安心工作。员工素质和技能普遍较低，人才流失严重。以上这种现象一方面反映了企业决策层的陈旧思想观念,另一方面也反映了人力资源管理工作人员低下的素质水平和缺乏人性化管理带来的影响。
2.5 对企业文化建设重视不足
企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。企业文化能够影响整个团队的思维模式和行为模式，运用团队力量实现组织目标的最大化。但是多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。
在企业经营管理必不可少的三大要素人、财、物中,人是企业最宝贵的资源,因为工作要靠人去做,奇迹要靠人去创造。即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,缺少人的认真而全力的投入,所有的一切将毫无意义。企业要实现最佳效益,不但需要用优质的产品和服务来赢得更多的消费者,更需要员工的知识、技能和智力因素在创造经济价值方面的非凡作用。如果没有一流的人才,就不会有一流的产品。因此,以人为本的管理不仅能够充分利用现有人力和物质资源,而且能够调动一切积极因素,最大限度地发挥人的潜能。
从以人为本的角度看企业人力资源管理
效益贡献力量。第二,要注重精神激励。企业管理者必须尊重人的本性,形成理解员工、关心员工、培养员工的良好氛围,不仅要在员工遇到挫折和困难时给以诚心诚意的帮助和鼓励,还要为员工提供升迁的机会,不断满足员工的精神需要,尽量做到人尽其才、才尽其用。比如,让员工参与企业管理就是一种有效的精神激励方式,能够起到激励员工、调动员工积极性的作用,从而为企业做出更大的贡献。企业还必须改革用人制度，建立客观、公正的人才评价制度，并将评价结果与员工的薪酬、晋升等紧密结合，有力的推动企业的发展。
以联想为例，联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资――依据国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。
3.4 全面实施人才开发战略，加强员工队伍建设
人才领先是企业创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会,才能长久的拥有人才。所以,企业应当不拘一格选拔人才,并逐步形成优秀人才脱颖而出的用人机制。对此,企业应当具备全面科学的用才观,敏锐的识才观,紧迫的惜才观,宽宏的容才观和严格的管理观,对人才的吸收、发展、激励和保留同时并用,既重视人才资源开发建设,又优化人才资源配置,不断完善成长人才、使用人才、流动人才的机制,从而在根本上促进企业的创新与发展。对企业来说,一个可以源源不断产生出人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。
长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导
从以人为本的角度看企业人力资源管理
结 论
综上所述,面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战,面对我国资源、资金短缺的硬性约束,我国企业发展的最佳选择是大力开发和充分利用人力资源，促进企业的持续发展，提高企业的核心竞争力。坚持“以人为本”的思想，以不断完善的人力资源管理来增强企业竞争力、促进企业发展。当今的知识经济时代,纯粹意义上的经济人已变为追求实现自我价值的人,而全面发展将是人们追求的终极目标。只有自由而全面的发展,才能使人升华到更高的境界,发挥出自己的全部潜能,实现自我的全部价值。
从以人为本的角度看企业人力资源管理
参考文献
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第三篇：从人力资源管理的角度看社会保障
从人力资源管理的角度看社会保障的发展
人力资源是人类社会进步和经济发展中最重要和最具能动作用的资源,而建立和完善社会保障制度就是为了充分利用、有效开发和积极挖潜人力资源,促进社会经济的全面发展。社会保障制度是社会生产力发展到一定阶段的必然产物,也是社会经济发展和人类社会进步的重要标志。作为一项久远的制度安排，社会保障在进入现代社会后已经具有了非凡的意义，它不再是简单的面向极少数贫弱者的救济措施，而是维护社会公平、促使整个社会和谐发展的基本制度保证。
1.从人力资源规划的角度来看。社会保障是一个庞大的体系，它需要众多的专业人士的参与，从而能够容纳更多的劳动力。比如说，社会保险制度的建立，需要社会保险费用的征收与基金管理人员，需要相应的工伤鉴定人员，基金投资人员，待遇给付机构与工作人员；各种社会福利多以提供服务的方式出现，更是需要大量的劳动者参与进来。那么，企业的人力资源管理部门就要根据劳动力市场的供给与需求做出预测，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，制定出相宜的政策和措施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置。
2.从招聘与录用的角度来看。社会保障制度如今还是处于不断完善的阶段，需要劳动者、用人单位、国家三方的共同努力，不断完善。对于企业来说，招聘部门要很清楚你所要招聘的员工的类型，是正式编制人员，还是兼职人员等等，要很清楚的知道不同类型员工的不同社会保障的相关规定，不要给企业带来一些不必要的困惑，甚至是造成企业用工成本的增加。
3.从培训与开发的角度来看。社会保障关乎每个人的切身利益，对于身在职场的我们，只有认真了解好国家制定的关于企业的社会保障制度，增强自己主人翁的意识。企业也要有意识的对员工所关心的个人工作保障问题给予及时的解答，甚至是进行培训需求调查，了解员工真正关心，想要了解的事情，倘若形成了集体的需求，此时就有必要对员工进行相应的培训，让员工清楚的了解到现在的有关法律法规，使自身的权益得到保障。
4.从薪酬管理的角度来看。薪酬作为企业员工最关注的问题，薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工的个人利益，也将直接影响到企业人力资源的效率和劳动生产率。社会保障的部分内容是划分在薪酬的构成里面，因此，企业也很重视公司的薪酬构成的的设计。企业为了激励员工，提高他们的工作绩效，会根据各类型的员工而组成不同的薪酬构成，但是，对于社会保险的部分基本上是对所有员工是一致的，较为公平的，这在大型企业可能会做的更加到位一些，更加有保障一些。
5.从劳动关系的角度来看。在一定程度上，社会保障解除了人们的后顾之忧，增强了人的安全感与对未来的信心，从而不仅为人的全面发展提供了制度保障，而且能够帮助遭遇特殊事件的社会成员恢复正常的生活并重新投入社会。所以，劳动者在和用人单位签订劳动合同时，要很关注所规定的企业的义务是否明确，自己的各项劳动权利是否有得到充分的阐述和保障，避免出现了劳动事物纠纷时，责任的不明确，而使得劳动者本人处于很被动的情境中。这就要求劳动者要了解一定的相关法律法规的规定，做到知法懂法。
第四篇：从劳动合同法和人力资源管理角度漫谈劳务派遣
从劳动合同法和人力资源管理角度漫谈劳务派遣
王依龙
2011-01-11 22:2
4劳务派遣自21世纪初在中国大陆实施以来发展迅猛，查询各地劳动部门对劳务派遣公司的备案即可知，而更为直观的感受就是，很多企业的劳务派遣员工数量已经超过了与本企业签订劳动合同的所谓正式工的数量。劳务派遣得以发展的如此迅猛与企业为节省管理成本和人员成本是分不开的，与法律法规政策存在一定的导向甚至是漏洞也是分不开的。
2008年1月1日劳动合同法经过几读后颁布实施，专章规定了“劳务派遣”，从此劳务派遣有了法律的支持和约束。草案中对劳动者有利因素经过几读以后已经消失了，正式颁布实施的劳动合同法仿佛是儿女亲家讨价还价后的嫁妆和聘礼，不一定楚楚动人，但一定中规中矩到居家过日子一般容易操作了。
劳务派遣对于企业的好处之一便是没有无固定劳动期限劳动的概念，即便被派到一家单位工作10年以上，也不可能由用人单位或用工单位与之签订无固定期限合同，这样就赋予了用人单位的终止劳动合同权，而所谓的正式工一旦签订劳动合同就不可能被终止劳动合同，其只有被过错解除或者企业不能继续运行而形成的解除，这样工作压力和风险就小很多；一旦被解除，因为起算点的不同，解除劳动合同补偿金也可能比终止劳动合同补偿金高很多。这样企业的人工成本就得以降低。这是对于企业而言的好处之一。
关于人工成本得以降低的，还有就是得益于各地政策的不同，比如在有些地方，住房公积金不是强制缴纳的，或者即便强制缴纳，由于执法力量不足或者劳动者意识淡漠等等，使得很多劳务派遣员工没有享受住房公积金项，真正意义的同工同酬还有一定距离。
对于企业而言，降低管理成本也是好处之一。目前很多劳务派遣公司已经介入到用工单位对派遣员工进行管理，这样可以减轻很多用工企业人力资源的事务性工作，可以使之将更多精力分配到技术性或决策性工作当中去，这是降低管理成本之一。对于管理成本而言，缓解人力资源的工作压力提升工作效能笔者认为还不是最为关键的。最为关键的是劳务派遣员工与用工单位之间的感情间隙，因为“有劳动没关系”，较正式工而言缺乏归属感，笔者所接触的一些公司中，一线工人流失基本上都是劳务派遣员工，而正式工的流失率极低，调查结果显示与归属感的缺失不无相关。然而这个感情间隙也正好被企业利用为企业危机时解除用工关系的便捷，因为感情间隙、归属感的缺失，使用工单位对“给补偿金抬起屁股走人”的期待实现的更快，可以避免很多难以接受的归属感“感情”纠纷，这也是追求维稳状态的很多企业所期盼的。
降低管理成本之二是目前的招工越来越困难，原因是多方面的：计划生育政策效果显现，大学的扩招，年轻劳动力的数量减少是显而易见的；加上区域经济的发展加快，各地用工需求增多；再加上一些企业薪资涨幅跟不上市场水平的增长速度。企业如要大量招工，压力很大，甚至很多中等职业学校需要招工费，这笔费用如何操作对于企业人力资源工作者就是一个不小的难题，即便出去招工，由于市场骤变，原来的买方市场变成卖方市场，一贯地渠道建设没有培训得当，要跟上这个变化更是来不及。这个时候由于劳务派遣公司渠道的广泛性
正好可以帮助用工企业最大程度的解决这个招工难的问题。
有了以上诸多好处，即便企业老板不在乎劳务派遣能够带来的好处，人力资源部门也会反复工作，极力促成，劳务派遣迅猛发展也就不足为奇了。
但是，使用了劳务派遣员工，用工单位是否完全能回避法律风险呢？答案自然是否定的，请看:
《劳动合同法》第九十二条：
劳务派遣单位违反本法规定的，由劳动行政部门和其他有关主管部门责令改正；情节严重的，以每人一千元以上五千元以下的标准处以罚款，并由工商行政管理部门吊销营业执照；给被派遣劳动者造成损害的，劳务派遣单位与用工单位承担连带赔偿责任。
《侵权责任法》 第三十四条：
用人单位的工作人员因执行工作任务造成他人损害的，由用人单位承担侵权责任。
劳务派遣期间，被派遣的工作人员因执行工作任务造成他人损害的，由接受劳务派遣的用工单位承担侵权责任；劳务派遣单位有过错的，承担相应的补充责任。
《中华人民共和国劳动争议调解仲裁法》第二十二条：
发生劳动争议的劳动者和用人单位为劳动争议仲裁案件的双方当事人。
劳务派遣单位或者用工单位与劳动者发生劳动争议的，劳务派遣单位和用工单位为共同当事人。
可以看到，用工单位是无法通过约定劳务协议的方式完全规避责任的。为了减少争议，就需要签订劳务协议的用工单位和用人单位双方密切合作，善意监督，及时发现问题、纠正问题，最大限度地以员工为本，不单在劳务协议的签订上认真做好协议的准备工作和条款确认，细化流程，明确权利和义务，使一切得以在法律的框架之内，还要在合同的履行过程中，严格履行，及时沟通，建立互信。
劳务派遣还有广阔的发展空间，以员工为本是各方利益平衡的基点。人力资源管理是一门不小的学问，知法守法是其根本保证。
作者单位:北京市金台律师事务所
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第五篇：从人力资源管理角度看我国民营企业管理现状
我国民营企业管理现状以及相关对策
——从人力资源角度探究
作者：常菁菁09308138经三国际商学院
摘要：据全国工商联调查结果显示，目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的，而今后的经济增长点将还是中小民营企业。民营企业作为非公有制经济主体在经济建设中发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽略了科学规范的管理，特别是人力资源管理，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，认真分析我国民营企业人力资源管理的现状及其存在原因，并提出解决对策，具有十分重要的现实意义。
有人说“人力资源是第一资源”。人力资源对于每个正在发展的企业来说十分重要，不仅它对生产力发展起着决定性的作用，它还对企业经营战略的实施起着一定程度上的保证作用。著名的戴尔•卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争可以说实质上就是人力资源的竞争。
企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要发展，就迫切地要获取人力资源管理的优势，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
那么下面就从三个方面来讨论我国民营企业中存在的主要问题。
（一）没有科学的人力资源认识和规划
1、大多数民营企业家的人力资源观念单薄。这体现在两个方面，一个方面是由于受到传统认识观念的影响，单纯地把人看作是一种“机器”，是成本的一个部分，其管理的形式和目的是控制人。民营企业家只注重人力资源的结果而非过程，注重员工近期的工作适应而并不重视员工潜能的开发。另一个方面是人力资源部门“形同虚设”，定位偏低。现在大多数中小型民营企业认为人力资源部门的工作仅限于招聘人员、档案管理和发放工资，以至于专职人力资源管理人员配置很少。
2、民营企业在薪酬管理和激励措施上存在一定的误区。企业一般认为在物质上的奖惩是提升员工业绩最佳的选择，而往往忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法。这样的管理方法在企业发展初期看似没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而原有的薪酬管理方法难以满足这一需要，企业必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。目前在民营企业中，还出现一些更离谱的情况，就是有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。这些情况最终将导致企业的混乱，失去在员工心目中合理公平的原则。
3、企业文化的缺失。我国联想集团柳传志先生说过，管理师房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。
（二）员工培训不足，员工流动过于频繁
培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但是很多民营企业的员工开发培训工作并不到位。存在的问题包括培训观念错位和培训制度不完善。许多企业并没有真正地意识到员工培训是人力资源开发的重要手段，注重短期成本而非长远投资。有的企业不舍得搞培训，有的企业对培训资金加以控制和节约，有的企业进行了培训但是对其效益和价值不做评估敷衍了事。而大多数的培训制度缺乏系统性和科学性，具有临时性、被动性和片面性。一个企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面存在的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。
（三）管理体制存在问题
现代企业管理必须有科学、规范的用人机制，而民营企业受到资金、技术、人才以及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营模式。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。比如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”、减少代理成本等等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露了出来。表现为企业并没有足够信得过的亲人可用，如靠熟人介绍来扩大网络就会使得关系趋于复杂，管理的难度加大；现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依赖原来的家庭成员已经难以保证企业的持续成长；由于家族成员在企业里掌握较多的资源，无意中容易形成排挤外来人才的行为，并直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力。这一种管理模式使得整个企业实质上是一张由血缘亲情紧邻连接起来的关系网，其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益碍于情面也很难保障。在企业成长规模扩大后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。
就以上提出的三方面的问题，为了改善中小型民营企业存在的人力资源管理现状中存在的症结状况，提出以下几点建议。
（一）切实树立以人为本的理念
美国心理学家马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要分为五个层次：一是生理需要，二是安全需要，三是有爱与归属的需要，四是尊重的需要，五是自我实现的需要。所以首先企业应该尊重员工人格和个性，深入了解员工需要的是什么，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足人员内在和外在的需要。避免模式化管理，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发人员的主观能动性，从而提高生产效率。
（二）塑造独特优秀的企业文化
在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但是建议一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团体，必须依靠组织文化。企业形成一种理解人、尊重人、重视人的企业文化氛围尤为重要，这会提高企业员工的人员素质、工作效率和业绩。这是因为一个优秀的企业之所以优秀一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，它会潜移默化地影响到员工的思维模式和行为模式。
（三）制定人力资源发展规划并规范管理模式
要实现企业在一定时期的经营发展目标并使得企业得以迅速发展，需要经过缜密的调查和思考，制定完整完善的人力资源发展规划。没有战略就没有发展，人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的只能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。
（四）加大员工培训，开发技能和培养能力
据研究，人力资源开发的投入是最有效益的投入，民营企业家都必须认识到这一点。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个重要内容，对全体员工知识和技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要的作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的忠诚度。
（五）完善激励机制
通过制定激励报酬计划促使单位经营者和全体职工能够实心实意地为单位工作。除了一般工资福利外，对人才特别是急需的优秀的人才可实行激励机制有助于吸引和留住高层人才。通过这种机制把员工和单位的长远利益结合起来，针对不同人员的不同需求，采用不用的激励措施。单位正确运用感情激励培育职工对单位的忠诚和信任，单位建立因能力差异而引起职工的收入和地位差异的管理机制，激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。
中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业所面对的竞争将日益增大，所以必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作员工，采用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。而民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所寻在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的持续发展。
参考文献：
（1）《谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策》 论文网
（2）《我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题》 中国哈佛论文网
（3）《中小民营企业人力资源管理的重要性》 论文频道
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