从呼叫中心人力资源管理角度探讨校企合作的热点难点问题

第一篇：从呼叫中心人力资源管理角度探讨校企合作的热点难点问题

从呼叫中心人力资源管理角度探讨校企合作的热点难点问

题

核心理念：随着国家产业结构调整的深化，第三产业占比越来越大。呼业中心产业作为现代服务业的基础行业，具有人员相对密集、发展规模加速、职业标准规范和专业服务跨学科等特点，企业用人需求较大。另一方面，中国高等教育地方院校为了适应教育产业的发展，正加速转型，转向现代职业教育，重点培养符合社会产业发展趋势的专业人才，拓宽学生就业渠道，提升学校核心竞争力。不少服务企业面对社会主义市场经济的激烈竞争，越来越注重实施成本战略、营销战略和人才培养战略，探求在选人、用人环节的校企合作模式，谋求更好的效益。因此，在呼叫中心产业发展趋势和高校转向现代职教体系的叠加效应下探讨呼叫中心职业教育校企合作，具有一定的理论和实践意义。

本文旨在通过对一定范围内呼叫中心职业教育校企合作的实践思考，从企业的人力资源管理等角度着眼，探讨校企合作的实践作用、热点难点问题，推动完善合作模式，实现职业教育校企合作多赢，使学校教育、企业用人和学生就业等实现良性发展。

一、职业教育校企合作的正面实践作用

当前呼叫中心产业的应用极广，已遍及金融、运输、物流、保险、通讯等各行各业，其从业人员既需掌握相应的行业规范、标准和技能，还需具备较强的沟通能力、适应能力和学习能力。在此背景下，呼叫中心职业教育应运而生，很多地方院校转型向职业教育方向发展，为呼叫中心产业培养相应的人才。一些呼叫中心在入职人员选择上也将眼光投向了专业相对对口的职业院校的生源，以期能更快、更好、更多地实现人力资源使用管理的效益最大化。

据了解，银行、民航、通讯、物流等呼叫中心曾经采用或正在试点校企合作模式的不在少数。在校企合作中，有的呼叫企业（以下简称甲方）和职业学院（简称乙方）通过协商，提出为了培养合格的实用性人才，加强校企之间的联合，走产教结合的职教发展新路，本着互惠互利的原则，甲方自愿为乙方提供实习岗位；乙方以实习形式提供本院校学生（以下称丙方）到甲方实习，经丙方确认，三方达成协议。协议中会约定一系列的条款，包括实习的期限、方式、地点、岗位、考核、待遇、三方各自的权利义务，有的还规定协议履行与违约责任等等。

笔者参与了校企合作的部分相关工作，通过近年的实践和思考，认为校企合作的正面实践作用至少包括以下内容：一是学校实现了教学相长，找到了课堂教育以外的实践平台，使职业教育理论教学的计划性、知识性和规范性与呼叫行业（合作企业）的实用性、针对性和可操作性更好地对接。有的院校通过合作，课堂教学的内容更接近行业实情，教学成果更上一层楼。二是企业实现了用工形式的多元化，在人员招聘、使用、管理、激励和人力资源成本控制等方面可以进行比较选择，在实习生和在职人员的优劣长短方面能够实现扬长避短，优化用工模式。有的企业在合作期结束后，还动员表现优秀的实习生在毕业后留在实习单位工作。三是学校实习生和企业在职人员的能力提升在相互竞争中前进，从而提升从业人员的知识结构、能力结构和素质结构。四是企业的客户从长远来讲由于从业人员素质的提升而得到更好的服务体验。由于呼叫中心行业的校企合作通常是呼叫中心与职业教育关联性较强的院校达成的协议，此类学校的生源具备了基本的专业知识，到企业实习中往往能较快适应岗位工作，为客户提供较好的服务。五是呼叫行业健康发展得到有力的保障，因为校企合作使学校的职业教育体系建设和企业管理水平进一步优化，校企合作为学生就业选择和企业用人选拔架起了一座桥梁。

总体而言，校企合作促成了院校和呼叫企业在职业教育和职业素质提升方面的合作，有的院校还将呼叫中心当成活的实验室，将合作成果进行转化和推广。当然，由于校企业合作的深度广度不同，合作的资源配套投入各异，实习人员的群体素质参差不齐，在校企合作过程中也难免会存在这样那样的问题，产生形式各异的负面影响。我个人认为这些问题和负面影响不是主流，是可以解决和消除的，它不能否定校企合作模式的正面意义。

二、职业教育校企合作的热点难点问题

在“让职业教育为下一代客户中心输入人才”的愿景下，既要充分肯定校企合作模式的正面积极作用，也要客观面对合作过程中的热点难点问题，以进一步完善补充合作协议，实现企业核心服务营销需求，院校教、学、用融合，实习生学以致人等多方面的目标。

在呼叫中心职业教育的校企合作模式中，通过参与、观察和思考校企合作项目，结合多批实习生的成长历练、实习期言行、业绩等多方面情况，本人觉得有热点难点问题较为集中，简述如下：

（一）关于校企业合作热点问题

由于校企合作的背景、动因、行业规范、协议内容和执行情况等各不相同，故校企业合作的具体热点问题会有所不同。就本人近年来所观察和参与的呼叫中心校企合作项目而言，校企合作热点主要有四点：

1、学校职业教育课程设计与企业业务标准、流程、规范有冲突，如何协调处理好？

2、校企合作协议条款规定了各方的权利义务和约定事项，但在校企业合作过程中发现协议不够具体、不够量化、不够弹性，如何协调处理好？

3、校企合作虽然约定了实习的期限、岗位和方式，但在合作中有的实习生因各种原因提前退出或因差错导致企业的服务质量不稳、客户体验不佳，如何协调处理好？

4、校企合作中一般会明确，由于学生在企业的实习是学校教学计划的一部分，实习期间，工作时间以外的一切管理由学校方负责。在现实中，实习生往往工作时间以外的管理存在一定程度的真空、信息共享不及时、不完整、不到位，出现一些影响企业正常运营管理的情况，如何将这种负面影响尽可能地降低？

（二）关于校企合作难点问题

本人在实践中体会到呼叫中心职业教育校企合作的难点主要体现在“五个怎么办”：

一是发生意外情况怎么办。这是学生在实习期间发生协议中不明确、没约定而发生意外的管理责任追究和善后问题。虽然这种情况发生的概率不特别大，但一经发生，尤其涉及安全问题、合作纠纷、商业泄密、人身攻击等等，处理起来相当棘手。曾有实习生与客户因业务问题发生沟通障碍，进而发生人身攻击，升级到民族宗教政策方面的问题，企业处理起来相当有压力。

二是出现品牌受损怎么办。品牌形象受损包括因实习生服务不到位、差错而导致的客户权益受损，从而影响企业形象，也包括实习人员因对内部规章、流程不满意引发负面宣传或微博、微信等负面传播事件。由于实习生还不是企业的正式在职人员，所以存在一些人员敬业意识不够、责任意识不强和业务技能不熟等情况，影响客户体验，甚至影响企业品牌形象。对于这种情况，企业虽然能采取解除当事人实习资格等措施，但毕竟造成负面影响，有时也没有更好的办法弥补损失。

三是发生涉密事件怎么办。有的实习生中途退出实习，转向同行或竞争对手，有时会将相关的企业规章制度、服务产品、管理流程、定价政策等等自觉或不自觉地进行谈论或提供，对原工作企业是一种伤害，而该企业也不容易举证。

四是没有工会福利怎么办。由于校企合作协议往往会规定企业方与学生不构成劳动合同关系，学生不享受企业方员工依《劳动合同》和公司规定享受的福利待遇。因此在实习期间，有的实习生会因企业职工享受相应福利待、参加工会举办的各种文体活动等产生情绪波动，甚至造成思想不稳定，影响生产指标或管理业绩。

五是合作沟通不顺怎么办。在校企合作中，有时会由于信息传递不到位、管理责任不明确出现一些沟通不畅的现象，造成一些不便。例如，有的因为实习报告的鉴定流程、时间和内容等不太明确，发生旷工多天，影响企业、学校和个人的管理目标。再如，有时在落实校企合作时，由于基础工作不是太到位、沟通不够顺畅，实习生退出实习的比例有时偏高。

以上五个方面虽然不能穷尽校企合作中的难点问题，但属于有一定普遍性和代表性的难点问题，值得进一步探讨。

三、职业教育校企合作成功模式思考

在国家产业结构调整升级、呼叫行业快速发展和高校职业教育的模式转换大背景下，催生了呼叫行业校企合作模式。如何构建职业教育校企合作的成功模式呢？由于合作方的出发点、立场、条件各不相同，模式构建可谓见仁见智。笔者以为，一个较为成功的校企合作模式应当是能够兼顾好以下关系或利益的合作：

1、合作的出发点和原则符合企业、学校和实习生互惠互利、多方共赢。

2、企业通过校企合作，盘活用人用工机制，适度节约人力成本，快速选配适岗人才，促进员工素质提升。

3、学校通过校企合作，拓宽职业教育培养渠道，实现课堂教学和企业实操作实践的融合，丰富职教体系建设内涵，树立学校形象和品牌。

4、实习生通过校企合作，学以致用，学用结合，使学校职业教育所传授的知识技能在企业实践中检验，提升自身综合素质，并为由校园学生转向社会就业者的角色转换提供缓冲期，通过自身劳动获到一定的薪金回报，积累相应的工作经验。

5、学校与企业在合作中加强了沟通，在学校学生管理和企业实习生管理中获得有效的管理经验，提升人员管理能力、风险防控能力和流程再造能力。例如企业可以通过校企合作，在实习生和正式在职员工中进行比、学、赶、帮、超活动，可以在各种劳动竞赛、技能比武和岗位练兵以提升这两个群体的综合素质，从而提升客户中心的质量管理、运营管理和班组管理水平。

第二篇：人力资源管理热点前沿问题

1、浅析股票期权激励机制在公司治理中的作用

2、中国劳动力流动及户籍问题研究

3、中国农村劳动力转移与城市化问题研究

4、中华民族企业的人力资源管理问题分析

5、现代企业薪酬设计

6、现代企业人事测评技术及其应用

7、国有企业的管理人员培训问题研究

8、研发人员素质测评体系构建

9、中层行政管理人员评价体系的建立

10、员工持股计划在我国国有企业中的应用

11、关于经营管理者称奇报酬激励机制的探讨

12、国有企业经营者年薪制的思考

13、浅析企业员工绩效考核制度

14、论激励在现代企业人力资源管理中的作用

15、沟通在绩效管理中的体现研究

16、绩效考评方法体系研究

17、小型IT企业人力资源管理问题的研究

18、企业中高层管理人员的选拔研究

19、工资管理制度的比较分析

20、公司如何平衡各部门员工的绩效工资

21、企业销售人员绩效考评体系研究

22、浅议我国企业绩效评价体系

23、薪酬制度与员工激励问题初探

24、工资决定因素与企业劳动工资改革分析

25、论企业管理中的激励问题

26、中小企业实行股份合作制的探讨

27、成才素质研究系统

28、论我国劳动力市场的培育和完善

29、论现代企业制度中的员工持股计划 30、企业员工的培训与开发

31、职工持股计划在高技术产业的探索与实践

32、知识经济时代人力资源的新发展

33、关于企业职工持股若干问题的研究

34、关于企业管理人员绩效考评研究

35、基于KPI的绩效管理体系设计

36、战略与绩效考核的桥梁------平衡计分卡实施研究

37、基于工作绩效的雇员流动机制研究

38、招聘面试的方案设计与研究

39、国有企业绩效考评问题研究 40、企业管理人员绩效考核体系研究

41、企业绩效评价的方法与应用

42、手机终端零售人员人力资源管理方法与研究

43、我国国有企业经营者报酬激励机制研究

44、工作绩效评估中的信度问题研究

45、企业培训资源研究

46、浅析人力资源绩效评估工具-----平衡计分卡

47、我国劳动力移动与灵活就业研究

48、知识型员工激励问题研究

49、信息不对称与绩效评价研究

50、我国高科技企业实行股票期权制度的障碍因素

51、企业报酬与福利制度研究

52、职业生涯设计与开发问题研究

53、产业结构变动与宏观人力资源开发

54、传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析

55、创新经济与中小企业人力资源管理创新

56、创新型企业人力资源开发的几点思考

57、从成功企业看新经济时代的人力资源管理

58、发展市场中介组织促进中小企业人力资源开发

59、论岗位分析和人力资源测评

60、岗位管理技术在人力资源开发中的应用 61、提升企业竞争优势的薪酬战略研究 62、高科技中小企业人力资源开发管理研究 63、高科技中小企业员工培训问题研究 64、关于弱势群体人力资源管理问题探讨 65、加强人力资源开发大力挖掘人的潜能 66、国有商业银行人力资源管理的实践性分析 67、核心竞争力与人力资源管理

68、组织结构对服务性行业人力资源管理的影响 69、女企业家人力资源开发障碍分析 70、激活潜能-----人力资源管理之根本 71、激励机制与人力资源开发

72、激励性管理-----企业人力资源管理的内核 73、技术传新与企业人力资源开发

74、教育与培训在人力资源开发中作用的调查与分析 75、经济全球化时期的职业技术人力资源开发 76、经济全球化与企业人力资源开发 77、国企经营者薪酬创新激励的微观分析

78、国有企业激励机制的内在矛盾及其解决思路 79、国有企业内部工资分配制度的选择与创新 80、国有企业推行“经理股票期权”薪酬制的思考 81、浅论现代国企的人力资源管理

82、国有企业如何建立激励约束机制留住人才 83、IT企业如何应对员工流失

84、高科技产业人才流失率的成因分析与对策研究 85、企业销售人员流失的原因分析 86、浅谈民营企业员工流失与管理

87、从“委托———代理”关系看现代公司激励 88、对企业实施经营者股权激励的思考 89、对失业者再就业激励机制的探索 90、对我国实行经理股权激励的理性思考 91、公司治理与管理者长期报酬激励

92、股权激励——国有企业长期激励与约束机制的探讨 93、企业留住知识型员工的新思路

94、浅淡知识型员工及其有效激励机制构建 95、如何提高知识型员工的忠诚度

96、信息经济时代企业知识型员工的管理 97、增强国企科技人员向心力问题的探讨 98、知识产业员工的特点及其管理策略 99、我国行业工资差异之演进及其原因 100、知识型员工流动的原因与对策分析 101、知识型员工的能力及其测度研究 102、关于知识型员工综合评价模型的研究 103、论知识经济条件下知识员工的激励

104、加入WTO后我国企业实施薪酬激励的对策 105、中国企业薪酬管理问题研究

106、IT企业如何进行有效的薪酬制度设计 107、高科技企业的薪酬战略设计 108、弹性就业与灵活就业问题的研究 109、现代企业薪酬管理初探

110、在我国推行工资集体协议的研究

111、关键绩效考核法在管理实践中的应用研究

第三篇：从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

从CEO角度看呼叫中心管理

电话营销呼叫中心成功的关键是什么？在招聘电话销售代表（TSR）的时候，要考虑那些因素？寻找呼叫中心基层管理人员的时候，是内部提拔还是外聘？电话营销与信函的结合可以达到最好的效果。“电话—信—电话”（PMP）方法中，有什么注意事项？ CEO在呼叫中心的管理中应考虑那些问题？

电话营销呼叫中心可以帮助你（CEO）达到如下目标：使用专业的电话营销技术，你可以在任何一天把你公司的故事告诉成千上万的人；你的公司与客户建立了“个人关系”，公司的使命和远景会在电话交谈中传达给用户；大量的市场调查数据可以快速得到，轻松掌握市场的趋势，并依此找到特定的消费群，销售就可以直接通过电话而实现；客户会立即对你的促销产生反应，而且反应的结果常常是立即给公司带来了收入。当然，每次促销活动都是各不相同的，每次活动的结果取决于其目标和运作。因为电话营销可以使你的公司接触面大大增加，很明显这会给你带来更多的利润。

首要因素：人力资源

电话营销呼叫中心成功的关键，与任何一个公司一样，取决于它的“人”。电话销售代表（TSR）与主管都必须是高素质的人。在招聘TSR的时候，一定要仔细选择，要考虑到电话销售的方方面面。要选择那些热情的人，不要那些说话带脏字的人；要有事业心的人，不要孤僻的人；要献身事业的人，但不要那些自以为是的人。TSR的工作压力大，比较乏味，而对服务的要求很高，所以必需这些满足特定要求的人才能胜任。当然声音通过电话听起来要另人愉快是最基本的要求。一个好的TSR是你企业的一项资产，所以随时可能会被别人“挖”走。国外的经验表明，呼叫中心65%的成本是人力资源成本，TSR的流失是企业非常头疼的问题。国内的呼叫中心还需要对TSR的素质给予更多的关注。

要保持呼叫中心的效率，管理必须持续衡量员工和她（他）们的生产力水平。不间断的监听是主要的衡量方式，因为这样可以使管理者随时知道现状。为了衡量生产力水平，要衡量所有员工的出勤率、所承担的责任、工作态度和职业道德水平。必须在管理者和员工之间建立团队合作的精神，因为如果所有级别的员工都具有和你（CEO）一样的目标，公司成功的机会就会大大增加。

要最大限度地保持员工士气，新的主管和经理最好从内部选拔。现有的员工了解公司的使命和远景，对每一天要做的事也是非常清楚。这种机制激励那些想与公司一起成长的员工。当然，直接从外部聘请有经验的人做管理人员在管理学领域被认为有许多独特的优势，例如会带来新的文化、避免裙带关系等。你在决定呼叫中心管理人员的人选的时候要权衡这些利弊。如果请咨询公司介入呼叫中心管理，不仅可以得到专业的服务和培训，还可以有效地避免内部的人事矛盾。

还有，要精心挑选新的主管，被提拔的人一定是值得委以重任的。但要记住，一个好的电话销售员不一定能成为一个好的领导。因此，在一个TSR接受一个管理职位之前要完全清楚她（他）的能力和责任，这是对公司和其个人都是非常重要的。优秀的TSR可以用提高工资级别、只接听难度大的电话、培训新员工等办法来激励，让其继续发挥所长。

拓展策略：电话营销与信件推销的结合

电话营销与信件推销的结合会产生非常有效的结果。这两种营销手段是非常类似的，因为都是直接针对目标用户的。PMP方法（电话—信件—电话）会给你带来意想不到的结果，而且如果系统地采用这种方法，就会证明这是一种非常有价值的市场营销工具。

PMP方法的第一步包括打第一次电话和寄信件给目标客户。第一次电话的目的是得到潜在客户的姓名、职位、邮寄地址，这个潜在客户可能对你的产品或服务感兴趣，而且有决定的权利。当然第一次谈话要确认目标客户是否符合潜在客户的条件，即客户是否真的对你的推销感兴趣。得到所要的信息后，推销的信件就可以发出了。

第二步，集中在“跟进”。第二次电话应该在信件到达目标后大约三天时打。这三天给收信人足够的时间看信，而且还不至于忘掉信的内容。毋庸质疑，这一步是整个PMP方法的关键。此时，TSR需要一份事先准备好的“台词”来确保信心和谈话内容准确，如果呼叫中心同时使用CRM（客户关系管理）系统，这个问题就轻松解决了。TSR介绍自己和公司，谈话的技巧是非常关键的，这往往决定了此次的电话的成败。在很多情况下，这第二次电话会使这个潜在客户下定单，所以TSR有责任使谈话变得另人愉快和对客户有价值。

“冰冻三尺，非一日之寒。”TSR和管理人员都需要专业的管理和谈话技巧培训。

不断改进，保持活力

受世界经济环境的影响，新世纪的经营变得更加艰难，电话营销也必须顺应时代的变迁。只有那些有竞争力的、专业的、创新的、个性化的产品和服务才能满足现有的和潜在的客户的需求。而且，电话营销公司必须紧紧把握大环境的变化和市场趋势的发展。为此，CEO要保证电话营销管理运营水平不断改进，TSR永远保持活力。

第四篇：从以人为本的角度看企业人力资源管理

从以人为本的角度看企业人力资源管理

引 言

知识经济的时代，知识、信息和技术这些创造出前所未有的社会生产力的生产要素都必须以人为载体，企业参与市场竞争归根到底是人力资源的竞争，把人才作为企业经营的第一资本几乎是所有经营者的共识。“以人为本”已成为人力资源管理的第一原则。以人为本的直接解释是以人为“根本"。那么我们常说人力资源，究竟什么是人力资源呢？人——是具有创新、生产和制造能力，并能运用思维而认识、改变环境的高级生物体；力——是这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——则是指智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视之为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。从严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。然而，在当代企业中，“以人为本”的人力资源管理似乎进入了一个瓶颈：仅企业将注意力集中在人力资源投资、领导个人素养、绩效管理等单方面的措施上，忽略了从双向角度思考和解决问题，导致了企业人力资源管理现阶段的较低效率。为打破瓶颈，实现企业人力资源管理的高效化，必须开拓新思路，寻找新办法。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

何开发和管理好企业的人力资源，将直接决定企业的兴衰与成败.人力资源管理的概念就是运用现代的科学方法，对与物力相结合的人力进行合理的培养、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使“人尽其才，事得其人，人事相宜”。根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的组织和协调，保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

人本管理就是“以人为本”的管理，它把人视作管理的主要对象和企业最重要的资源，尊重个人价值，全面开发人力资源，通过企业文化建设，培育全体员工共同的价值观，动用各种激励手段，充分调动和发挥人的积极性和创造性，引导全体员工去实现企业的经营目标，依靠全体员工的共同努力促进企业的不断发展。

企业的成败实际上取决于对人的管理。在一个企业里，只有求得有用的人才，合理地使用人才，科学地管理人才，有效地开发人才，最大限度地发挥人的智慧、激励人的创造力、挖掘人的潜在能力等，才能促进企业的目标快速实现。就像肯德基（KFC），自从1987年进入中国在北京开设第一家西式快餐厅，16年来肯德基已经遍布中国除西藏以外的30个省、市和自治区的150多个城市，餐厅800多家。肯德基在中国缘何取得如此佳绩呢？以人为本的经营理念可谓是其原动力。通过给餐厅员工安排近200个工作小时的基本操作技能的培训，使员工从一窍不通到能够胜任每一项操作。为了密切员工关系，使餐厅内部始终保持健康有序的工作氛围，还经常性地举行各种餐厅竞赛和员工活动。肯德基还对管理人员实施连续性的进阶培训。使每一位餐厅管理人员都处于“在学习中成长，在成长中学习” 的螺旋式进阶中。当一名普通的管理人员成长为管理数家肯德基餐厅的区域经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期地观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛。肯德基为自己员工赋予了充实的发展空间，帮助他们在不断地进步中构架了人生的成功之路。这就是肯德基把员工培训作为打造企业核心竞争力的根本举措，把每位员工实现自身人生价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不绝的强大动力。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

人力资源投资能够显著提高企业效益，是增强企业竞争优势的原动力。但我国多数中小企业对人力资源的投资严重不足，对人才只重视使用，不重视培养。调查显示，仅仅5%以下的企业加大了人力资源的投资，50％以上中小企业的年人均培训费用小于30元/人，大多数亏损企业甚至停止了人力资源投资。

2.3 人力资源激励机制不完善

我国的中小企业的人力资源管理普遍缺乏合理、有效的激励机制，对员工的绩效评估主要是片面的依据任务下达的完成情况来衡量，员工处于被动地位。而薪酬福利是我国企业普遍采用的一种员工激励机制。尽管该机制能在物质层面上满足员工的部分需求,但由于不能全面处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系,“凭能力上岗、凭贡献取酬”还难以在现实中得到很好的体现,无法有效激励员工的工作积极性。

2.4 人力资源管理人员的配备中的缺陷

大多数企业没有配备专职的人力资源管理人员。即使有,他们也只是管理档案、工资和劳保等,按照“静态”的、以“事”为中心的传统人事管理模式进行操作,其管理的形式和目的是控制人:把人视为一种成本,当作一种工具,注重的是投入、使用和控制。另外，缺乏人性化管理，大大挫伤了员工的积极性。相应的福利制度也很匮乏，员工缺乏安全感，不能安心工作。员工素质和技能普遍较低，人才流失严重。以上这种现象一方面反映了企业决策层的陈旧思想观念,另一方面也反映了人力资源管理工作人员低下的素质水平和缺乏人性化管理带来的影响。

2.5 对企业文化建设重视不足

企业文化是企业在长期经营实践中逐步形成的文化观念，犹如企业的灵魂，是支撑企业持续发展的立足点和动力源。企业文化能够影响整个团队的思维模式和行为模式，运用团队力量实现组织目标的最大化。但是多数中小企业的企业文化建设严重缺乏，员工缺乏共同的价值观，领导者并没有意识到企业文化的重要性。

在企业经营管理必不可少的三大要素人、财、物中,人是企业最宝贵的资源,因为工作要靠人去做,奇迹要靠人去创造。即便有最先进的技术设备,最完备的物质资料,缺少人的认真而全力的投入,所有的一切将毫无意义。企业要实现最佳效益,不但需要用优质的产品和服务来赢得更多的消费者,更需要员工的知识、技能和智力因素在创造经济价值方面的非凡作用。如果没有一流的人才,就不会有一流的产品。因此,以人为本的管理不仅能够充分利用现有人力和物质资源,而且能够调动一切积极因素,最大限度地发挥人的潜能。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

效益贡献力量。第二,要注重精神激励。企业管理者必须尊重人的本性,形成理解员工、关心员工、培养员工的良好氛围,不仅要在员工遇到挫折和困难时给以诚心诚意的帮助和鼓励,还要为员工提供升迁的机会,不断满足员工的精神需要,尽量做到人尽其才、才尽其用。比如,让员工参与企业管理就是一种有效的精神激励方式,能够起到激励员工、调动员工积极性的作用,从而为企业做出更大的贡献。企业还必须改革用人制度，建立客观、公正的人才评价制度，并将评价结果与员工的薪酬、晋升等紧密结合，有力的推动企业的发展。

以联想为例，联想已经将员工的薪酬福利体系合理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，使薪酬体系即公平又有激励作用。薪酬福利是员工所获得的所有报酬，其中包括工资、年终奖金、员工持股、社会福利和公司福利，联想对此都有相关政策：工资――依据国际职位评估方法，确定岗位工资。岗位的职责大小、劳动强度、劳动难度、贡献大小等，都是支付工资的标准。并根据国家的标准对不同地区的工资进行调整。年终奖金——总部职能部门的年终奖金与全集团的业绩挂钩；子公司的年终奖金与子公司的业绩挂钩；个人的年终奖金与个人的业绩挂钩。发放的目的，就是肯定一年的工作，并给予物质上的奖励，起到激励下年继续努力的作用。员工持股——遵循全员持股的原则，只要是在公司工作过一段时间的普通员工都可以分配到认股权利，具体分配的数量根据岗位的价值决定。福利——统一薪酬后，员工享受越来越多的福利。企业按国家规定给员工社会统筹养老保险、医疗保险、失业保险等法宝福利，还为员工建立住房公积金等。福利政策要遵循“福利社会化”原则，逐步减少公司福利。为提高员工工作效率和工作积极性的带薪休假和工作餐等福利将继续保留。

3.4 全面实施人才开发战略，加强员工队伍建设

人才领先是企业创造名牌的智力基础,是企业兴旺发达的根本。吸收一流杰出的人才,才能使企业成为一流的企业;给人才以发展的机会,才能长久的拥有人才。所以,企业应当不拘一格选拔人才,并逐步形成优秀人才脱颖而出的用人机制。对此,企业应当具备全面科学的用才观,敏锐的识才观,紧迫的惜才观,宽宏的容才观和严格的管理观,对人才的吸收、发展、激励和保留同时并用,既重视人才资源开发建设,又优化人才资源配置,不断完善成长人才、使用人才、流动人才的机制,从而在根本上促进企业的创新与发展。对企业来说,一个可以源源不断产生出人才的机制,要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。

企业的竞争是人的竞争，人才的竞争，企业的发展要靠人。人是企业的主体，依靠人，充分发挥人的积极性和创造性，企业才能发展。长虹企业文化的总体目标，体现了“以人为本”的这一基本原则：“以决胜市场为条件，以振兴民族电子工业为目标，高举产业报国的旗帜，用长虹精神塑造员工，靠员工生产精品，用精品打出名牌，拿名牌参与竞争；面对国际竞争，以优异的业绩来报效祖国。”坚持创业育人，建设精干高效的领导班子和能打硬仗的员工队伍，成为长虹企业文化建设的中心工作。

长虹“以人为本”的思想，具体体现在以“产业报国鼓舞人”、“长虹精神塑造人”、“规章制度规范人”、“文明环境改造人”、“文化活动感染人”、“典型示范教育人”、“柔性引导

从以人为本的角度看企业人力资源管理

结 论

综上所述,面对日益激烈的市场竞争和知识经济的挑战,面对我国资源、资金短缺的硬性约束,我国企业发展的最佳选择是大力开发和充分利用人力资源，促进企业的持续发展，提高企业的核心竞争力。坚持“以人为本”的思想，以不断完善的人力资源管理来增强企业竞争力、促进企业发展。当今的知识经济时代,纯粹意义上的经济人已变为追求实现自我价值的人,而全面发展将是人们追求的终极目标。只有自由而全面的发展,才能使人升华到更高的境界,发挥出自己的全部潜能,实现自我的全部价值。

从以人为本的角度看企业人力资源管理

参考文献

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第五篇：从人力资源管理的角度看社会保障

从人力资源管理的角度看社会保障的发展

人力资源是人类社会进步和经济发展中最重要和最具能动作用的资源,而建立和完善社会保障制度就是为了充分利用、有效开发和积极挖潜人力资源,促进社会经济的全面发展。社会保障制度是社会生产力发展到一定阶段的必然产物,也是社会经济发展和人类社会进步的重要标志。作为一项久远的制度安排，社会保障在进入现代社会后已经具有了非凡的意义，它不再是简单的面向极少数贫弱者的救济措施，而是维护社会公平、促使整个社会和谐发展的基本制度保证。

1.从人力资源规划的角度来看。社会保障是一个庞大的体系，它需要众多的专业人士的参与，从而能够容纳更多的劳动力。比如说，社会保险制度的建立，需要社会保险费用的征收与基金管理人员，需要相应的工伤鉴定人员，基金投资人员，待遇给付机构与工作人员；各种社会福利多以提供服务的方式出现，更是需要大量的劳动者参与进来。那么，企业的人力资源管理部门就要根据劳动力市场的供给与需求做出预测，根据企业内外环境的变化，运用科学的方法，制定出相宜的政策和措施，从而使人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置。

2.从招聘与录用的角度来看。社会保障制度如今还是处于不断完善的阶段，需要劳动者、用人单位、国家三方的共同努力，不断完善。对于企业来说，招聘部门要很清楚你所要招聘的员工的类型，是正式编制人员，还是兼职人员等等，要很清楚的知道不同类型员工的不同社会保障的相关规定，不要给企业带来一些不必要的困惑，甚至是造成企业用工成本的增加。

3.从培训与开发的角度来看。社会保障关乎每个人的切身利益，对于身在职场的我们，只有认真了解好国家制定的关于企业的社会保障制度，增强自己主人翁的意识。企业也要有意识的对员工所关心的个人工作保障问题给予及时的解答，甚至是进行培训需求调查，了解员工真正关心，想要了解的事情，倘若形成了集体的需求，此时就有必要对员工进行相应的培训，让员工清楚的了解到现在的有关法律法规，使自身的权益得到保障。

4.从薪酬管理的角度来看。薪酬作为企业员工最关注的问题，薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工的个人利益，也将直接影响到企业人力资源的效率和劳动生产率。社会保障的部分内容是划分在薪酬的构成里面，因此，企业也很重视公司的薪酬构成的的设计。企业为了激励员工，提高他们的工作绩效，会根据各类型的员工而组成不同的薪酬构成，但是，对于社会保险的部分基本上是对所有员工是一致的，较为公平的，这在大型企业可能会做的更加到位一些，更加有保障一些。

5.从劳动关系的角度来看。在一定程度上，社会保障解除了人们的后顾之忧，增强了人的安全感与对未来的信心，从而不仅为人的全面发展提供了制度保障，而且能够帮助遭遇特殊事件的社会成员恢复正常的生活并重新投入社会。所以，劳动者在和用人单位签订劳动合同时，要很关注所规定的企业的义务是否明确，自己的各项劳动权利是否有得到充分的阐述和保障，避免出现了劳动事物纠纷时，责任的不明确，而使得劳动者本人处于很被动的情境中。这就要求劳动者要了解一定的相关法律法规的规定，做到知法懂法。