人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误

第一篇：人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误

正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）人力资源管理经典案例研究分析：从将军到奴才的用人之误

“能不能再给我一个月的时间，我保证重新调整自己，抓好团队建设，完成公司下达的任务”王强急切的说。电话那头的孙总深深的叹了一口气说“公司已经决定，任免通知马上就要发了。”王强绝望的放下电话跌坐在椅子上，眼前浮现出九个月来自己走过的路，九个月前被任命为A公司安徽分公司总经理的情景仿佛就在昨天，记得那天从主管营销的吴总裁手中接过“销售标兵”的奖杯和任命书时，吴总语重心长的叮咛：“好好干，有困难找我”，想起这些情景和这九个月的辛苦王强的眼泪在心里翻涌。而那头挂了电话的孙总也是一脸的沉重，呆了一分多钟就冲到吴总办公室，还没有坐稳就对吴总说：“王强的事情还能不能考虑一下？好的销售人才不好找，如果因为本次撤掉他总经理的职务，就失去这样一个优秀的销售人才太可惜了！看我们是不是可以给他挂一个虚职发挥他的特长给予较好的薪酬呢？”办公桌后边的吴总缩了缩身子“是啊，我想留住这样的人可是公司目前还没有这样的制度，何况在三个月前我就让你跟他沟通过，做分公司总经理的重点工作是管理好整个分公司，而不是靠自己做业绩，可事实证明他是真的不适合做管理，但如果免了总经理职务再让他去做区域经理，他面子上过不去肯定会离职的，我们目前也没有更好的办法来解决这个问题，王强也不是第一个这样流失的人才了”吴总也是一脸的无奈。孙总听完后叹息一声便退出了吴总的办公室。

孙总虽然尽力想挽留王强在A公司继续业务生涯，但记得谁说过：“很多事情发生了就回不去了”，上次跟孙总聊起这事的时候，他说假如当初给王强的是一条营销专家的路线是不是情况就完全不同了呢？时过境迁孙总的惋惜之情依然不溢言表，真可谓天下谁不痛苦？这就不得不让我们回到王强的故事中来，看看谁是这个结局的受害者？

王强01年从H公司跳槽进A公司的时候，就暗下决心三年内一定要在营销的岗位上发生质的飞跃。在杭州区域学习期间不管任何工作都抢着干，与经销商对帐、布置卖场甚至送货，功夫不负有心人一个月后便得到了任宁波区域任业务经理的机会，刚去宁波市场的时候A公司的销售可以用艰难挣扎来形容，代理商没有信心、导购队伍基本都是新人、网络结构混乱等造成A公司在宁波区域的销售排名一直停滞排不上名次，王强终日浸淫在市场，绞尽脑汁还几乎跑断双腿使宁波市场的销售慢慢走向了正轨，经过两年的不懈努力将A公司在宁波区域的销售额变成了排名前两位，将这样一个“困难户”市场变成了标竿市场，自然也获得了公司上下领导的认可，这才有了王强登上04年度领奖台的一幕。“力争在一年时间将安徽分公司打造成一支战必胜、攻必克的营销铁军，突破A公司在安徽省一直排名四五位的尴尬境地成为毫无争议的前三甲。”这是王强在获奖当天在吴总面前立下的军令状。出任安徽分公司总经理第一天，王强就开始马不停蹄的拜访客户，短短一周时间就走遍了安徽的所有二级市场和重点三级市场，可谓是日夜兼程，开车的老张开玩笑说：“在这样跑下去，车子要罢工了！”分公司人员一看新来的王总如此拼命，私下议论说：“看来这个家伙还不错，起码工作很认真，就不知道是不是因为刚来做给我们看的？”了解了市场的基本情况之后王强召开了分公司业务会议，在会上王强对每一个区域他看到的问题进行了陈述然后就要求每一个区域的业务经理提出解决的方案，在这之前王强并没有把他看到的问题与各区域业务经理进行深入沟通。会议结束后业务经理们在私低下议论开了，“他的意思是说我们做的不好了，才来了几天啊！有我们了解市场吗？听说他是一个业务高手我们到要看看他有多大能耐。”一周后王强发现他分配的任务并没有人切实去落实，当问题具体的时候业务经理们的回答确惊人的相似，答案无一例外是“正在落实中”但以多年的业务经验王强一眼就能看出手下在忽悠他。王强心想“在业务上得让这群人服气，他们才会乖乖听我的。”恰逢业务员小马区域的批发商因去年的奖励问题严重影响了目前的合作，于是王强出马搞定了此批发商，小马不仅没有感激还向其他同事抱怨说：“本来他综合市场来考虑就打算乘机换批发商的，这样一来批发商换不成了这个区域要想做大的想法也就比较难于实现了。”紧接着又解决了小李应收帐款的问题，王强慢慢的变成了救火队员，整天忙的不可开交，好_____________________________________________________________________

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像每一个业务员都需要他的帮助，三个月下来安徽分公司的业绩不进反退，王强召开了紧急会议，在会上王强说道：“在来安徽分公司之前听说这里的团队非常棒，可来了之后才知道这些都是谣传。”并宣布了许多管理条例，但收效甚微，王强感觉到心有余而力不足。但他认为这些都是因为管理制度不够严格造成的，正筹划着加强管理的鞭子功能时，王强被公司宣布下课，这一天恰好是他任总经理九个月期满。还记得他当晚喝醉酒后给笔者电话，述说他自己的委屈，他说“在当总经理期间感觉自己是拼了命的在工作，比自己做业务的时候辛苦了数倍，可为何管人就这么难呢？”

王强痛苦自不再说。反过来看作为领导的孙总说了这样一段话：“王强的失败也是自己的失败，王强没有做好管理而失败，自己没有用好王强而失败，虽然一个离职一个继续位居营销总监，但失败的内涵并没有区别。”也因为王强事件的冲击立志在一年时间之内解决销售人才职业通路的合理规划问题。

王强事件只是再一次刺痛了孙总管理的神经，拿起笔在王强的辞职报告上签下名的那一刻他对自己说：“在一年时间内一定的从系统上解决这个问题，建立一个多样的实用的销售人员职业通道。”笔者对面的孙总端起咖啡喝了一口脸上浮现出一缕智者的光芒，说你：“知道吗？就业务人员职业通路存在的问题我与40位以上的高层管理人员进行了沟通，查阅了管理方面的资料，参加了12天的培训，向15个专家请教并讨论，有意思的是发现受这个问题困扰的管理者占的比例高的超出了我的预期。”说完这句话孙总不失幽默的补充了一句“天下幸福的人都是相同的，不幸的人确各有各的不幸。”

孙总调研的结果揭示了出了问题在于“事实上绝大多数的营销领导都是从销售精英中产生的，但管理与销售是完全不同的，当销售精英成为管理者之后让无数管理者头疼的事情发生了：销售精英如果不具备管理才能而成为销售管理者的，不仅无法发挥管理的功能还为公司损失了一个销售人才。反之如果不给销售精英以晋升的机会也同样会失去一个销售人才。几乎每一家企业的领导者都在说：好的销售人才难找！，如何有效识别销售精英是否具有管理能力？让有管理能力的成为管理者，让没有管理能力的销售精英继续在销售的岗位上深入发挥自身能量，从而成为一个销售的专业人才。”笔者已经急不可耐的想知道孙总的解决办法，在笔者工作的过程中也被这样的问题困扰过很长时间。可孙总偏在这个时候卖了关子讲了一个故事“一家世界500强企业招聘职员，面试时主考官问了这样一道算术题：10减1等于多少？应试者有充满智慧的回答”10减1等于9，就是消费；10减1等于12，那是经营；10减1等于15，那是贸易；10减1等于20，那是金融；10减1等于100，那就是贿赂。“只有一个应试者回答等于9，还有点犹犹豫豫。主考官问他为什么，这位应试者说：”我怕照实说，会显得自己很愚蠢，智商低。“结果这个”愚蠢“的应试者被录取了。事后有人问主考官为什么会出这道题。主考官说，我们公司的宗旨就是”不要把复杂的问题看得过于简单，也不要把简单的问题看得过于复杂“。故事讲完后孙总哈哈大笑起来说：”开始的时候我就是那些自作聪明的面世者将问题看得过于复杂了。“

在座的几个同仁一脸期待的看着孙总，而孙总则拿出了一支笔和一个本子开始画起来，几分钟之后孙总拿出了下面这个图，孙总他给这个图取得名字是“同点分级晋升模型”，是专门解决营销人员的职业通路的方法。

你看这个是不是很简单？说话孙总开始介绍这个工具：这个模型最大的好处就是把专业线和管理线分开来设计的，当业务经理中A和B业绩突出，给两个人三个月的时间给予代经理的职务并将他们原有的市场范围扩大化同时给予2－4个业务代表让其管理。在三个月的时间完全可以看出来那个人具有管理能力，如A在这个时间内能很好的调动下属的积极性，并能与下属一起完成整个团队的销售目标，而D确在这个期间出现下属不听指挥，3－5个人的战斗小组各自活动，对D还有诸多不满，这起码说明D不能很快的成为一个管理人员。在这个过程中需要注意的是在发现D的问题之后，要不断制造一些问题_____________________________________________________________________

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正保远程教育（美国纽交所上市公司 代码：DL）

让其感觉管理的难度并引导其选择放弃做管理，如成为三星销售人员直接属于高一级的领导管理，享受相当于管理者岗位的薪酬或者是略高于管理者岗位的薪酬。在发现A具有良好的管理基础时应给予鼓励并不断的在方法上给予指导，让其带领更多的人给予更大的压力，成为管理人才。这个模型的最大优势在于开始的时候能给予销售精英公平的竞争平台，到第二个环节的时候因势利导，实现真正的人尽其材。在执行的过程中分公司总经理是最重要的环节，需要总部对分公司总经理的人才使用情况纳入绩效考核，这样才能形成一个可执行的良性循环体系。孙总边讲边画，让像我一样听的人对这个模型越来越有了清楚的认识，之后坐在角落里一直没有说话的老周提出了关于这个模型中执行起来最大的两个难点。

1、如何在代理阶段做好鉴别工作？

2、做好鉴别之后如何进行引导？

孙总笑笑说：“当然任何一个管理的方法都是需要一个系统的支持，任何问题的存在也不是单一的。在这个模型刚设计出来进行论证的时候，很多人都提出了这两个问题，解决好这两个问题确实是整个模型运用的关键点。在刚开始执行的时候确实发现分公司领导没有很好的人才意识，所以变成走形势，后来经过反复培训之后，由我直接牵头负责项目落实情况的考核，公司有每一个销售人员的业绩统计信息，在季度的多项考评中都合格的将被系统筛选出来，三个季度审核一次，对于表现好的纳入公司‘精英训练营’接收系统的培训，然后给予挂职管理的机会。在这个期间因为每次都是几个人同时竞争所以都会拿出看家本领，这个阶段不仅能看出一个人的能力倾向更加能看出一个人在竞争中的素质体现。”现在来谈谈第二个问题，关于这个问题我举一个例子给大家听。06年从二月份实施这个管理办法开始，到了八月底经过考核后有业务人员小余和小周在脱颖而出，而且两个人同属于江苏分公司，于是让小余负责苏北配备三个业务经理，小周负责苏南区域配备三个业务经理，在两个月之后发现小周的团队非常的活跃业绩完成也不错，而小余的团队确实各自为政，诸多抱怨，我要求江苏分公司总经理重点根据小余，首先是鼓励并给予指导，两个月之后跟小余的团队成员交流情况并没有得到任何改善，都反应小余的业务能力确实不错也很辛苦，但就是让大家觉得不开心，在与小余沟通的过程中他也对团队成员流露出了不满意，转而跟他沟通业务的事情发现他恢复了往日的风采。“不想当将军的士兵不是好士兵”要想让小余自动放弃作为管理者的道路肯定是比较困难的，这个时候分公司总经理需要制造压力因势利导让其选择走专业路线，比如当时江苏分公司的宋总经理在发现小余暂时还不具备管理能力的时候，隔三差五找小余谈心核心都围绕在他管理不力造成的问题，在第五次谈话的时候小余终于忍不住说“我不管了，还是让我只做业务吧！”这算是成功实现了分级发展，但核心的是公司体系必须支持专业路线和管理路线的薪酬差异不大。

听了孙总这些话，在座的人都有发出了“听君一席话胜读十年书”的感慨。当我表示要把这个案例写出来的时候，孙总表示很乐意，希望能给更多的管理者一些启示。

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第二篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

案例

1在一家大型企业从事HR长达5年的李先生，眼下正打算跳槽去一家小型企业担任副总。“在公司，我总觉得自己是个谁都能取代的角色。招聘、面试，任何一个部门的同事都能做，而薪资设计，公司早就有一套完善的体系。我越想越觉得自己可有可无。”

在某国企工作的王经理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括为“员工保姆”、“出气筒”、“救火员”、“夹心饼干”等可怜的后勤角色，公司在召开重要会议时，他所在部门经常会被遗忘。

王经理说：“在我所接触的不少企业，人力资源部门的负责人，好像都是老好人，或者业务能力不强的人才会去担任。可以想象，人力资源部门是个多么无足轻重的部门。”

问题：从人力资源管理角度分析上述问题产生的原因何在？对你有何启示？

案例

2D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始 每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一 年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经 理一年到头的往人才市场跑。

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资 源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来 的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……

问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。

某甲到一家公司面试。进去之后主考官就对他说：“谢谢你今天来参加面试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那位主考官就对他说：“好，今天的面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”

问题： 你如何评价这家公司的招聘方式（利用相关理论）？说明你的改进建议及理由？

案例

4日本西武集团是控制日本饭店、铁道、百货、游乐等服务业的巨头。现任总裁堤义明是日本企业界、财经界和公众中极具魅力和影响的人物。他逐渐形成一套独特的用人哲学和方法： “不用聪明人”。原因有三：第一，聪明人常犯的毛病，是看不起身边的人。聪明人尽管在才智方面超过常人，但很少长期保持谦逊反省的态度。堤义明认为，让自大的人做高层领导会造成员工不安情绪，从而破坏员工信心，降低整体效率，最后形成一股影响公司发展的阻力。第二，聪明人对荣誉、地位、利益的欲望较常人强烈，易在群体中造成矛盾，破坏团结。第三，聪明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌权，很可能以权谋私。所以，堤义明认为，那些中等才智水平的人才比较容易满足，更注重公司给予他们的职位，会踏踏实实地工作，易于出成绩。

问题：你如何评价西武集团的选人原则，请用人力资源管理相关理论加以说明。

案例

5某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期一周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以上的几名中层干部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为：十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢？他百思不得其解：当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的呀！怎么不受欢迎呢？

问题：试用相关理论分析该公司培训中存在的问题，并提出自己的建议。

高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。

到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他发现员工生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工 作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。

高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出 自己想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”

没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。

于是，高明第二周向所有的工人发出调查 问卷，以便确定出工人们的需求。问卷结果显示：工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外 的工作；工人们还要求工作应具有挑战性和创造性，并能激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，并提供良好的回报。此外，工人们还 表达了他们乐于在良好的合作关系中工作，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。

根据调查结果，高明得出结论：导致工人不满和生产效率低的最主要的原因是：报酬低、工作单调和人情冷漠。

问题：

1.根据相关激励理论，分析油漆厂工人们的主要需求有哪些方面？

2.你认为该企业应采取什么措施来激励员工们？ 请用相关激励理论说明理由。

第三篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第四篇：人力资源管理案例分析

中国科技大学

人力资源管理在企业战略中的作用

——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告

院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立

班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜

完成日期：2011年4月5日

目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题

1.3 初步原因分析和对策

2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理

2.2 战略制定与战略执行

2.3 企业战略人力资源管理的作用

2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢

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1.导论

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。

SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。

在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。

普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。

1.2 存在问题

在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。

1.3 初步原因分析与对策

在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。

企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。

2.企业战略人力资源管理

人力资源管理与战略人力资源管理

人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。

随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。

2.2 战略制定与战略执行

战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。

使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。

外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。

内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。

对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。

在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。

企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。

2.3 企业战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。

2.3.1 对企业经营绩效的影响

企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。

豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。

对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。

2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。

2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。

突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。

2.3.2.2 增强企业竞争力

“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。

随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。

３.结论

企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。

4.参考文献

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致谢

在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。

感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。

最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。

第五篇：人力资源管理案例分析

《人力资源开发与管理》作业题

案例１：这家企业为什么留不住人？（１）该企业在激励方面存在哪些主要问题？（２）应该如何解决？

问题（1）解析：该企业在激励方面存在的主要问题有：

（1）、公司内部管理上存在问题，员工们分有三六九等，薪酬结构不合理，工作上缺少激情；

（2）“红包事件”使得分配不透明，加大了员工间的相互猜疑，大大挫伤员工积极性，不利于公司的稳定发展；

（3）、公司机构设置不合理，分工不明确，责任落实不到位，使工作效率降低、公司效率降低；

（4）考评标准不统一，各自为政，考评混乱。问题2）解析：

解决办法：取消员工间不同身份，增强收入分配的透明度，积极完善企业的机构设置，明确员工职责，科学合理分工，考评标准统一，从而对员工有效的考核，做到有说服力、公平、合理，减少、避免矛盾产生。

……………………………………………………………………… 案例２：白秦铭的跳槽

（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工资制、佣金制，各有什么优缺点？（２）、你认为该企业应采取什么样的改进措施，才能留住像白秦铭这样、业绩突出的销售人员？ 问题（1）解析：

（1）薪酬形式：计时薪酬、计效薪酬、业绩薪酬、利润挂钩薪酬等；（2）、固定工资：是指在即定的时间内为员工发放固定的薪资。

优势：可以培养出员工较高的忠诚度，员工具有安全感、稳定感。

劣势：是收入与业绩无关，不利于提高销售额，并且打击高绩效的员工。

（3）、佣金制：指的是根据销售人员的销售结果来确定报酬。

优势：是能够最大限度的激励雇员，并吸引那些高绩效的销售人员，此外可以降低企业的固定成本。

劣势：忠实度不高，没有稳定性、安全感。问题（2）解析：

（1）改进企业薪酬制度；

（2）改善员工的福利待遇，带薪休假、组织参加活动等；

（3）多给予其职位晋升、培训等机会，进行激励；

……………………………………………………………………………

案例３：黄博士被“炒”记

（1）、三家企业的人力资源部主要犯了哪些错误?（2）、如果您是这三家企业的人力资源主管，将如何避免上述错误?（3）、黄博士在择业过程中犯了哪些错误？

（4）、黄博士的错误对应聘者有何启示？

问题（1）解析：三家企业在用人上没有量体裁衣、人尽其才。第一家企业主要犯了“只想对上面有个交代”，让黄博士来装门面的错误，没有考虑企业需用什么样的人才。

第二家企业主要犯了：没有对黄博士进行岗前培训，在其对企业没有了解的情况下，直接让黄博士写企划书，把博士看成了万能的错误，没有量体裁衣。

第三家企业主要错在：缺乏与员工沟通，没有真正将黄博士用在该用的岗位，造成学非所用。

问题（2）解析：避免上述错误出现重现可以采取以下措施：首先规范企业选任程序，规范制度；其次做好用工计划，了解所招之人的长处，再次积极作好岗前培训，做到应知应会，给予其合适的岗位。问题（3）解析：没有正确的分析自己，也没给自己合理的定位，缺少沟通，并且缺乏积极主动性。

问题（4）解析：对应聘者的启示是：在择业时正确的分析自己，给自己合理的定位，积极的与企业沟通，增强应变能力、主动性、积极性结合自己的能力更好的发挥自己的长项。