公务员人力资源管理案例分析

第一篇：公务员人力资源管理案例分析

公务员‚能级制‛改革能否突破制度瓶颈

最近，全国国税系统正推广的公务员能级管理制度改革，此次改革始于几年前的南京市地税局试点。作为整个改革的一个步骤，湖北省枝江市国税局不久前开展了‚能级制‛改革试点，引起外界特别是广大公务员的关切。由南京市地税局而至枝江市国税局，‚能级制‛改革试点对公务员管理体制改革的‚破冰‛意义已逐渐凸显出来。其坚持激励保障与监

督约束并重，坚持公开、平等、竞争、择优共存的理念与《公务员法》精神的暗合，更使其成为时下各方关注的热点。

公务员管理制度

改革的原动力

自公务员制度产生以来，公务员便始终处在一种层级管理的组织构架中。为保证权力等级和职位秩序，与职务、级别相对应的职数通常呈现出头尖脚宽的金字塔形状。其中，高职务者享有高级别，工资报酬也相应较高，但是高职务者的数量是有限的。据统计，目前中国有公务员500万人，其中只有8%的是副处级职务以上，92%的公务员职务层次都在科级以下，绝大多数公务员长期得不到晋升。

如果公务员只能依靠职务的提升来获取更多的收入，这就必然带来两个直接后果：

一者，争取职务而不是提高业绩，成为公务员职业发展的头等目标，由此，官场潜规则便会大行其道；二者，由于政府部门的领导职数比例很小，注定只有少部分人能晋升到领导职务，而多数人被排除在外。由于公务员的收入是与职务挂钩的，这也意味着多数人的收入状况处于一个较低的水平。长此以往，素质高、能力强的公务员会因自身价值贡献得不到高收益而利用公共权力扩大‚在职消费‛，或者过度使用公共权力导致腐败，抑或离开政府部门形成人才流失。

现有公务员制度的瓶颈和由此而造成的激励机制的缺失等，无疑是‚能级 制‛改革的原动力。

‚能级制‛改革破冰

从枝江市国税局试点经验来看，‚能级制‛改革主要内容包括以下几个方面：

首先是划分能力类别、能力范围和能力等级。即根据履行岗位职责所需要的能力性质不同，将能力划分为不同的类别；根据履行岗位职责所需要的能力，按照组织和个人双重需要的原则，确认能力范围；最后根据一定标准，把能力划分为不同等级，简称为能级。按照改革方案，将国税工作职位分为行政执法、专业技术和行政管理三类，三类职位从高至低设臵能级一至七级。以枝江这样的县级市，最高的能级级别为三级，达到三级须具备的条件是：‚取得能级四级满4年、工作年限满27 年、大学专科及以上学历，或任正科级职务，且具有良好的专业理论知识和实际工作经验，熟练掌握本职岗位专业知识、政策法规和制度规定，工作成绩突出。‛另外，‚任副科级领导职务满5年、任副科级非领导职务满7年的，具有博士研究生学历工作年限满10年的，可以破格评定为能级三级。‛方案特别强调，首次评级不受逐级评定条件的限制。

其次是组织能级测评。目前，能级测评采取两种方式，考试或考核。在考试方式下，首先确定考试的知识点，再采用笔试和情景摸拟测试两种方法进行考试。在考核方式下，采用组织考核、群众民主测评和专业资格考核等3个方面。考试成绩与考核成绩综合形成能力测评总分，作为能级评定的依据。

第三，确定能级津贴。不同能级的干部享受不同的能级津贴，高能级干部享受高津贴，低能级干部享受低津贴，不同能级之间的能级津贴差距不等，能级越高，能级之间的津贴差距越大。

第四，按能配臵和考核公务员。从理论上说，对一般干部实行按能上岗，即根据岗位对能级类别和能级高低的要求，在结合干部意愿的基础上配臵符合要求的干部；对领导干部实行竞争上岗，即对空缺的领导职务规定相应的能级和其他要求，由符合条件的干部竞争，最终由组织确定合适人选。对于考核能力绩效，同样的工作水平应区别干部能级不同，适用不同的考核标准，对高能级干部应适用更高的考核标准，对低能级干部适用更低的考核标准。在实践中，如何按能合理的配臵和考核公务员，仍在进一步探索。

能级管理的新意

在媒体对枝江市国税局试点的报道中，最吸引读者眼球的两个标题可能是‚普通职工与局长同级‛和‚不‘升官’能 ‘升级’‛。其实，这并不新鲜。在《国家公务员暂行条例》第十条的规定中，我们不难发现，科级正(副)职、主任(副主任)科员和科员的级别最高可同为九级，并且，在科员这一职务上，可实现由十四级至九级的提升。

然而，此次试点也蕴涵着一定的新意。与目前时间间隔较长且名额有限的调级相比，能级制对公务员，尤其是担任非领导职务的公务员具有更明显的激励作用。在能级制的制度设计中，每个能级可以容纳足够数量的公务员而不至于造成拥挤的局面，每个公务员的能级一经确定便不因职位的改变而变化，这样，公务员能够对未来的部分收入有稳定的预期，也缓释了职业发展对公务员造成的心理压力，此为其一。其二，因为能级的首次评定不受逐级评定条件的限制，而且，能级考核定期进行，某一次的能级评定并不能受用终身，所以，普通公务员也可以在能级的首次评定中获得一个高起点，并为了保持这一状况或争取更高的能级而自觉地进行自我能力的提升。

除了激励作用，‚能级制‛还初步实现管理理念和管理制度创新。能级管理提倡能力本位的管理理念，把能力作为管理的根本价值追求和根本立足点，突出个人能力在自我发展和组织目标实现中的重要作用，在一定程度上起到了突破‚官本位 ‛、‚权本位‛、‚钱本位‛等传统价值观念的作用。能级管理制度按照‚能者有其位‛的思想，有利于打破人情原则、关系原则，实行按照能力高低选人用人。也有人认为，实行能级管理，开拓了公务员的职业发展空间，辅以相应经济待遇，一定程度上有‚高薪养廉‛的效果。

能否突破制度瓶颈

从一定程度上来讲，‚能级制‛为公务员提供了有效的激励，开辟了提高公务员收入的第二条通道，这也是对世界各国的公务员薪酬制度的发展趋势的回应。然而，试点的标志性意义似乎不应被放大，因为能级制本身还存在着不完善的地方，它能在多大程度上解决公务员制度的瓶颈问题仍未可知。

首先，高职务公务员不应当然地具有高能级，能级评定必须与个人绩效挂钩。在试点中，正科级公务员当然地被评定为能级三级，这是不适当的，测评 担任不同职务的公务员的职业素质及工作绩效应采用不同的测评指标体系。比如，应单独针对正科级职务制定不同能级的测评标准。不同能级体现的是同一职务上不同个人的比较，而不是不同职务上不同个人的比较，因为不同职务上的工作绩效由于职务层次的不同是无法进行比较的。如此以来，可以有能级七级的科长，也可以有能级三级的科员。另外，不同职务的公务员在基本工资和其他待遇上已有较大的差别，如若再遵照试点中的办法，那反而会增加能级评定中的不公平度并将能级制打上‚官本位‛的烙印。

其次，能级制就其实质而言体现的是品位分类的原则，品位分类是以‚人‛为中心的分类。能级评定的核心条件是公务员的工龄、学历、任职年限等，并且级随人走，这些都是品位分类的典型标志。

在试点中，公务员的薪酬体系为基本工资、能级津贴、绩效报酬和岗位津贴，很显然，能级津贴是与体现职位分类原则的绩效报酬和岗位津贴相区别的一部分薪酬。而且，经历试点的公务员也承认，能级津贴与资历有关，带有一定的个人色彩。试点中还有一个规定，即只有具备了相应的能级才能竞聘相应的岗位，这就产生了一个问题：既然能级评定与资历有关，那么如此规定的结果会不会形成资历与职务的捆绑关系，又返回到‚按资排辈‛的老路上去而与试点的初衷背道而驰呢？

由此，不得不认为，‚能级制‛改革并没有突破品位分类的藩篱。将这一品位分类因素纳入到现行的职位分类系统中，将是今后‚能级制‛发展的方向。即针对不同职务建立健全科学的职务能级和工作绩效的指标体系，通过严格的考核机制和量化手段，在考核结果和能级水平之间建立明确的对应的量化关系。照此思路，能级津贴就应与绩效报酬合并。

能级制实质上应反映品位分类和职务分类的结合，这是当今世界公务员分类制度发展的总趋势，相应的，公务员的薪酬体系也必然体现出这种趋势。

三、美国公务员培训的主要经验

美国联邦政府高度重视公务员的培训工作，经过100多年的探索，形成了比较成熟的公务员培训制度，到目前为止仍然是西方发达国家公务员培训制度中最典型最成功的制度之一，在公务员培训方面有许多值得我们学习的做法和需要借鉴的经验。

（一）培训理念先进，把公务员培训定位于战略层次

1883年《文官制度法》的通过，奠定了美国联邦政府建立以‚才能‛制度为原则的文官人事制度革新基础。进入新世纪以来，更是把人才的培训列为二十一世纪七大产业之一，并把培训高素质公务员队伍放在首要的战略地位。政府从战略高度看待领导人员的培训，实施与政府使命和战略目标相一致的系统培训，并将中高级公务员培训作为国家人力资本的战略性投资行为。他们认为领导人员价值的扩大将增强整个政府的绩效，对领导人员的投资是一种既有利于公务员本人也有利于政府的双赢手段，所以美国政府及相关培训机构都追求一流的培训，强调政府应该提供资源、条件，并采取激励措施，帮助雇员提升能力素质，以满足政府机构绩效目标的需要。

（二）培训原则强调实用，注重培养公务员核心能力

美国公务员培训的首要原则是实用，培训工作讲求实效。培训内容与公务员工作或事业相关，通过培训挖掘公务员潜在能力，既有利于提高公务员的工作效率，也有利于公务员的个人发展，尤其注重能力的培训和公务员的职业规划。他们认为，教育和培训的区别在于‚教育重点解决为什么的问题，培训重点解决怎么做的问题‛。早在1979年，他们就提出了高级行政人员应具备的五项核心能力:领导变革的能力、领导下发能力、结果导向能力、对组织敏锐能力、建立联盟与沟通能力，在培训目标上注重以上五种能力的培养。培训工作注重实用性主要体现在以下几方面: 1.培训前进行系统的需求调查。

由政府官员、专家学者和普通百姓组成调查组，从用人单位需求和个人需求出发，调查政府和官员面对的现实问题。根据调查结果有针对性地制定培训规划，以达到实用有效的培训目的。

2.从公务员培训实用性原则出发，培养一支专兼职结合的优秀教师队伍。专职教师一般必须具有博士学位和较多学术成果，对于教师的选择既要求学术性又强调应用性，鼓励教师承担政府的研究课题，为政府提供咨询。兼职教师一般选择政府部门或公共机构中具有丰富实践经验的高级管理者，他们在政治生 5 涯中与大学保持着密切联系，大学也需要其走上讲台，以弥补大学老师在实践经验方面的不足。

3.注重课程的实用性。

在教学内容上把模式分析作为从实际通向学科理论的桥梁。培训内容既有宪法和法律方面的知识，也有专业技能方面的培训。在教学方法上，把政府管理中有代表性的具体事例引入课堂，以学员为主体，以解决实际问题为出发点，有利于锻炼学员解决实际问题的综合分析能力和决策能力。

（三）培训内容丰富，满足不同层次培训对象需求

美国公务员培训的内容主要根据培训对象和工作需要而定，同时也注意到未来发展的需要，注重对中高级公务员进行全面系统的培训，使其具有伸缩性、想象力、适应力、前瞻性。培训机构基本以此为原则，在培训内容上形成各自的特色和优势。比如美国联邦行政学院通常将领导人员的主要培训内容分成三个层次，第一是技术性培训，主要包括各种专业知识的传授和训练，特别是对美国治理国家的制宪基础作系统的全面培训;第二是团队行为训练，主要包括角色意识和交流沟通的训练;第三是战略思维和价值观的培训，主要培养领导人员的领导才能和与时俱进的精神。此外，联邦行政学院对后备高级公务员还进行个人保健、生活方式以及个人财务状况等方面的评价和辅导。

（四）培训方式灵活，着力提高培训效果

美国公务员培训广泛采用案例教学、情景模拟、现场观摩、参与式教学、体验式教学、理论讲授、讨论会、小组教学、个人教练等方式。

1.案例教学。

案例教学是美国公务员培训中应用最为广泛的教学方法，在公共行政教学中案例教学所用的时间占课堂教学总时数的1/3至1/2。案例教学通常的做法是：由老师提出一个比较典型的管理问题和政策问题，然后给学员提供政策问题或管理问题发生的背景，并指出该问题所面临的困境以及可能的解决方案。案例教学体现了以学生为主体、以解决实际问题为出发点的特点，有利于锻炼学员的综合分析能力和决策能力。众所周知，哈佛大学肯尼迪政府学院拥有世界上最大的公共行政和政策案例库，并且每年新编30-40个案例进行案例库的补充，实现了案 例的与时俱进。肯尼迪学院案例内容一般来自政府高级官员的实际工作经验，但是所有的案例都具有综合性和冲突性的特征，可以让学员臵身其中思考辨析，所有的案例都能让学员站在领导人员的角度思考如何解决问题，实现了理论联系实际和能力的有效提升。

2.模拟教学。

一般招聘政府官员特别是高级官员来做兼职教员，组织学员在情景模拟中扮演角色，培养学员的管理技能。

3.现场观摩课。

组织学员到政府机关或大型企业的工作现场去感受工作环镜，了解工作情况，接触管理人员，通过现场观察、咨询了解和实操训练，提高实际工作能力和解决实际问题的能力。学员在学习过程中不仅接受丰富的理论知识，还进行大量的练习，如量化分析、统计、政策分析等。

4.体验式教学。

通过亲身实践解决实际工作问题的方式来增强管理的知识和技能。通常的做法是：在培训期间安排学员到某一单位做实地调查，或帮助某一机构解决一个实际问题，并由小组集体写出调查报告作为结业论文。或者采取情景模拟的方式，设臵一定的工作场景，让学员扮演不同的角色，通过展开相应的活动使其体验到工作的情景和自己所扮演角色的感觉，为他们将来从事相应的工作积累经验。有时在运用此方法的过程中还使用录像设备，让学生观看录像体会自己的表演，展开讨论。

在培训过程中实施这些培训方式，要求指导教师了解政府工作实际或具有这方面实际工作经验。美国的培训机构聘请政府部门的高级官员、企业管理专家担任兼职教师，他们不仅能上台讲授，同时也能组织小组交流、研讨、评估等活动。对于专职教师的要求则比较高，一般必须具有博士学位和较多学术成果，并在学术界有较高声誉。正是因为美国政府拥有这样优秀的专兼职教师队伍，在公务员培训过程中才有条件采取这些灵活的培训方式，因此收到良好的培训效果。

四、美国公务员培训对我们的启示 借鉴美国在公务员培训方面的经验，对于改进财政干部教育培训工作具有非常重要的参考价值。特别是在更新培训理念、健全法律法规、丰富培训内容和方式、完善培训评估机制等方面，提供了很好的借鉴意义。

（一）更新公务员培训理念

随着经济全球化的加快，世界各国普遍感到竞争带来的压力和挑战，都不约而同地实施人才强国战略。美国将培训高素质公务员队伍放在首要的战略地位。他们认为公务员价值的扩大将增强整体政府的绩效，对公务员的投资是一种既有利于公务员本人也有利于政府的双赢手段。

目前，我们的公务员培训工作‚说时重要，做时次要，忙时不要‛的现象还时有存在。有些单位和部门对公务员培训的重要性认识不够，认为培训是‚软任务‛，可做可不做，或只是走个形式，没有将之看成是对人力资源的投资，没有把培训作为一项长期性、战略性、基础性的工作列入议事日程。理念是行动的先导。我们应该把公务员培训当作是一种投资行为，充分认识公务员培训工作的重要性，认识到公务员培训的效益。公务员是行政管理工作的核心和最宝贵的资源，而公务员培训是开发公务员潜能最便捷的方法。应该把公务员培训当成政府的一种投资行为，这种投资行为可以使公务员的能力得到很大提升，可以使行政工作的效率提高，是低投入、低风险、高回报的投资行为。我们应当牢固树立这种投资理念，以谋求最大收益为目标来做好培训工作。

首先要树立以人为本、按需培训的理念，以培训需求为导向。加强培训需求调研，把组织需求、岗位需求和受训者本人需求有机地结合起来，根据受训者的需求和个性特点制定有针对性、实效性的培训计划，并给予一定的自由选择空间，调动他们参加培训的积极性和主动性。

其次，要树立统筹性培训理念。所谓统筹性是指统一全面的筹划，它包含了一个过程和五个步骤，即，统一筹测（预测）、统一筹划（计划）、统一安排（实施）、统一运筹（指挥）、统一兼顾（掌控），这是一种全新的培训观念。这种观念认为培训工作是公务员工作的重要组成部分。培训工作不是时事政治学习班，也不是实务操作训练班，而是与公务员的选拔、任用、管理处于同等地位。培训工作质量如何直接关系到公务员队伍的整体素质。培训工作必须与公务员队伍建设相结合，必须服从、服务于公务员队伍建设的大局。公务员素质的提高不是短 期内所能达到的，而素质又是一个历史性概念，社会和经济发展的不同时期会对公务员提出不同的要求。培训工作要延伸到公务员的整个任期，树立持续培训、终身学习的理念。培训工作必须使公务员在任期内不断地获得新思想、新知识、新技术和新方法。所以公务员培训工作是一项系统工程，要站在‚加强人力资源开发，增强国力需要‛的高度来制定培训规划、落实培训工作。

再次，要树立国际化的培训理念。在世界经济和科技发展的新形势下，世界各国充分认识跨文化沟通与交流的重要性，许多国家为了培养一流的公务员开展国际合作培训，吸取世界上最先进的培训经验和管理办法，确保自己的公务员培训质量。财政改革发展进程的不断加快对财政系统公务员的整体素质提出了新的要求，也为财政系统公务员培训工作创造了新的机遇和挑战。我们必须树立公务员培训国际化的观念，引进国外先进的培训课程和培训模式，通过与国际信息、网络接轨，提高公务员培训的质量。

（二）建立健全公务员培训方面的法律法规

公务员培训工作的顺利开展和健康发展必须有完善的法律法规和制度体系作保证，必须用法律的形式明确公务员培训的地位，制定公务员培训的专门法规，确保各种培训制度的健全。

美国虽然只有200年的历史，但其人事制度比较健全，公务员培训已经实现制度化、法制化。早在1958年7月美国就颁布了《政府职员培训法》，对公务员的培训制度用法规的形式加以规范并有实施细则，在长期的发展实践中不断完善，为公务员培训提供了法律保障。

目前，我国公务员培训方面最重要的法律是《中华人民共和国公务员法》，对公务员仅就培训分类、培训机构、培训登记考核等事项做了总的、原则性的规定，对公务员培训具体实施程序和细则没有详细的阐述，缺乏可操作性。《干部教育培训工作条例（条例）》中虽然对公务员培训的管理体制、培训师资、培训教材、培训学时、考核办法、监督方式等方面作了详细规定,但它并不是以法律的形式加以规定。我们应积极借鉴美国的经验，结合我们的实际情况，尽快建立一部关于干部教育培训的完备而细致的法律,以确保干部教育培训的法制化。首先要明确公务员培训目标，将培训作为政府人力资源管理的战略投资，培养高素质的人才队伍;第二，要对公务员进行适当的分级分类，根据分类明确其培训种类、培 训内容和培训方式;第三，明确培训经费的管理，通过立法保障培训经费来源，避免经费不足或挪用现象发生;另外，对于培训考核评估、培训机构和培训师资队伍建设等内容也应做出明确的规定，为公务员培训工作提供一个操作指南，做到有法可依，依法培训，逐步走向制度化、法制化的轨道。

（三）拓宽培训渠道，建立多层次培训网络

我国现行的公务员培训在体制上受计划经济影响较深，公务员的培训基本上由国家统揽，培训机构设立、培训机制运行等都由政府决定，没有引入市场的竞争机制。我国公务员培训的主体是各级党校、行政学院、干部学院。随着公务员培训事业的进一步发展，公务员层次提高、数量增多，要求的知识面扩大，党校和行政学院的规模和软硬件条件越来越难以满足培训的需要。培训机构设臵完全靠政府的计划和拨款，经费来源单一，管理体制和办学体制缺乏应变性和制度弹性，教育培训机构设臵和教学单位内部运行机制与市场经济的特点不相适应。

美国实行大学教育与政府培训机构相结合的原则，形成了资源共享、优势互补的公务员培训网络。美国的公务员培训机构有两类:一类是1968年设立的联邦行政学院，是政府所属的最高培训机构，专门培训高级公务员，设有‚高级主管教育班、新任主管领导培训班、高级特别研究班‛三个班次。另外，全国各地有180所行政管理学院，培训政府各部门和地方各级政府的高级行政官员。第二类是大学的管理学院，是政府外部专门培养高级公务员的职业机构。如哈佛大学肯尼迪行政学院，为历届美国政府培养了大批优秀人才。

在《2010-2020年干部教育培训改革纲要》中已经明确表明要在干部教育培训领域引入市场竞争机制，鼓励和引导具备干部教育培训资质的社会培训机构参与干部教育培训,积极利用境外著名大学和其他培训机构开展干部培训，构建更加开放的干部教育培训格局。国家应加强宏观指导和整体规划，统筹兼顾中央和地方的公务员培训，整合培训资源，改变培训资源的部门所有、地区分割现象。按照政府宏观调控与引入市场竞争相结合的原则，优化培训资源配臵，选出一批信誉好、质量高的培训机构作为公务员培训的示范基地。加大经费投入，逐步扩大办学规模，加强基础设施建设，吸引优秀人才，提高办学实力。在坚持党校、行政学院、干部学院在干部教育培训中主阵地、主渠道作用的同时，充分发挥社会专业培训机构、高等院校特别是国内外优质培训资源的优势补充作用。鼓励高等 10 院校创办公务员培训基地，逐步形成布局合理、分工明确、功能完备、特色鲜明的开放型的公务员培训体系。

（四）培训内容科学化，培训方式多样化 1.坚持按需施教，提高培训内容的针对性。

培训内容是为培训目标服务的。要围绕提高公务员的综合素质和专业技能来组织培训内容。对不同等级、不同类别的公务员能力要求不同，因此，需要培训的内容也不相同。要对职位进行明确的分类，规定其级别，制定明确的职位说明书，有利于培训机构确定培训目标、区分培训对象、了解职位需求，增强培训的针对性。如，综合管理类的培训内容应侧重于培养政治鉴别能力和沟通协调能力;行政执法类的培训内容应侧重于培养依法行政能力和公共服务能力；专业技术类的培训内容应侧重于培养学习创新能力。又如，对于高级公务员的能力要求是目光远大、灵活多变、知识广博和统观全局，培训内容应侧重于政治学、经济学、社会学、心理学和运筹学等，以提高他们协调各种矛盾、解决宏观问题的‘战略技能’;对于一般公务员来说，则侧重于办公设备使用、档案管理、文字处理等培训内容，提高他们的某项技能和工作效率。

2.体现培训特色，创新培训方式。

公务员是具有一定工作经验、综合素质相对较高的成人，因此，公务员培训和一般的传统培训不同。由于公务员的特殊性，决定其培训方式应区别于普通高校和其他成人院校的培训，应具有自己的特色，那就是要遵循成人教育规律，将科学性、理论性与实用性紧密结合。借鉴美国的公务员培训经验，结合我国公务员的实际情况，大胆创新培训方式，积极推广案例教学和情景模拟式教学，让学员广泛参与，充分发挥学员的想象力和创造力，增强培训的吸引力。如‚头脑风暴法‛，营造气氛，互相启发，畅所欲言，发挥集体智慧，激发集体的创造力，提高学习的互动性，增强实效性。同时，根据实际情况也可大胆尝试交叉式培训、研究式培训、派遣培训、岗位实践式培训和无领导小组讨论法、网络教学等多种方式。

（五）完善培训评估机制

培训评估是对培训项目或培训活动的过程和效果进行评价，通过对受训者在培训前后综合素质和管理能力等方面的变化及提高的程度来评价某一培训项目的实施效果。

美国各级政府普遍树立了对公务员培训投入是投资性质的生产性开支而不是消费性开支的理念。美国的公务员培训评估非常注重投入产出比，通过培训评估来减低行政成本提高培训效益。美国的培训评估以员工的绩效为导向，每一个政府工作人员在年初制定自己的年度计划指标，根据其工作业绩和表现来确定接受培训的需求和体现培训的效果，并分为红、黄、绿三种级别进行管理和考核。公务员培训虽然由不同的培训机构承担，但所有的培训活动都以公务员的素质能力标准作为课程设计的依据和培训评估和标准。例如:‚领导人员素质能力标准，美国联邦政府学院有27条，美国国际人力资源协会有13条‛，成为其设计培训计划、选择培训方式和依据和进行培训评估的准绳。培训评估的主要环节有学员的评价、学员培训考核成绩、学员参训后的业绩跟踪调查、学员所在单位的工作变化。培训评估技术过去是凭经验进行定性研究，现在运用数学模型和计算方法进行比较研究，做到了定性定量相结合;过去是单一环节评估，现在是全面、系统评估。美国公务员培训评估的有效开展，不仅提高了人力资源培训活动的效果，也为政府节约了大量的培训经费。

借鉴美国的经验，我们应从以下方面加强公务员培训评估工作: 1.加强对培训评估工作的重视，制定相关法规。

《中华人民共和国公务员法》规定‚公务员培训情况学习成绩作为公务员考核的内容和任职、晋升的依据之一‛。这从总体原则上对公务员培训评估进行了相关规定，但是没有对培训评估的具体方式、评估指标设计等做出详细的规定和程序上的要求，在一定程度上影响了培训评估工作的开展。国家应制定相关的配套法规和实施细则，为建立评估体系提供法律依据和保障。

2.建立科学的培训评估系统。

一个完整的培训评估系统包括培训前评估、培训中评估和培训后评估三个方面。培训前评估即培训需求评估，是在培训前对培训的必要性和可行性进行的评估，是培训管理部门对培训项目是否实施的决策提供参考依据的评估。可分为公务员培训需求评估和公务员培训设计评估。培训需求分析是联接组织战略与培训 管理步骤的关键环节，是培训获得成功的基础，培训设计评估包括培训目标的有效性(是否体现培训需求;是否建立达到目标的价值标准)和培训方案的有效性(是否考虑个体差异:是否采取激励措施;是否采取确保培训成果向工作转化的行动)两个方面。

培训中评估即培训过程评估，是培训管理部门对受训者涉及整体培训项目的感受和评价以及培训计划完成情况的评估。评估内容包括受训者对培训项目的评价以及培训机构培训计划的完成情况，可从对培训项目的反应和对培训环境的反应两个方面进行。培训项目的反应评估包括受训者对培训项目的组织设计、培训师资、培训内容和方式以及培训中间效果等方面进行评价。培训环境的反应评估包括受训者对培训的一些辅助条件如住宿、交通、医疗、培训设备、图书资料、计算机网络等的感受和评价。

培训后评估即培训效果评估，是评估执行者在培训项目结束后进行的全面评估，是整个评估体系中最重要的部分，通过对培训前后受训人员在综合素质和管理能力等方面的变化及提高程度进行评价，来确定培训目的的实际效果。包括反应层、学习层、行为层和结果层评估四个层面。

从以上培训前评估、培训中评估和培训后评估三个方面设计科学合理的评估指标体系，是做好培训评估的关键。

3.加强对培训评估结果的沟通与反馈。

培训评估结果的沟通与反馈是一项非常重要的工作，受训者对于培训的优劣具有绝对的发言权，受训者的反馈可以帮助培训管理部门了解教学过程中存在的不足，更好地改进培训工作。受训者是培训评估的主体，课程设臵、教学设施、师资力量、培训方式和教学管理等是培训评估的客体。对于培训评估的客体，当培训结束后，培训主管部门根据培训评估的结果，衡量培训机构的培训情况;对于培训的主体，培训主管部门应将受训者的评估情况建立档案，作为其工资福利、考核、晋升、奖惩等依据。

第二篇：人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析

——以Google和富士康为例

12级经管法 范宁宁 1211853

一、Google公司人力资源管理的特点及分析

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google的成功在很大程度上依赖于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源招聘、培训、广泛的人力资源外包。下面将从六个方面探讨Google公司的人力资源管理特点并进行分析。

（一）Google公司人力资源管理与核心能力

美国康奈尔大学的Snell教授在对知识经济的战略人力资源管理研究中，基于企业的核心能力的理论提出了“战略—核心能力—核心人力资本”的模型即Snell模型。Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。结合Snell模型不难发现Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力相互结合来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google还有一个特点是企业的日常流程与人力资源管理的紧密联系。一个成功的企业除了具有技术性和价值性，还需要有可扩展性和持续性，企业流程在其中起了很大的作用。Google公司在成立不久后就制定了一套成功的商业模式，一部分是简单实用、容易记忆的技术，另一部分就是运营成本的节省。Google通过大量的免费服务来赢得他们的客户，在打响知名度以后才开始了对于一些VIP服务的收费，但仍然不影响其他大部分客户的使用，没有人能和免费竞争，免费的市场最有效率。所以Google靠这样的商业模式与客户建立了良好的关系，它的企业战略无疑是成功的。在这同时Google结合人力资本、社会资本、和组织资本的存量来支撑企业的日常流程。

（二）Google公司人力资源战略规划

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

（三）Google公司职位分享与职位评价

职位分析对企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义：通过职位分析可以实现战略传递、明确职业边际、提高流程效率、实现权责对等、强化职业化管理。Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

职位评价是职位分析所获取的信息最为重要的运用途径之一，在以职位为基础的人力资源体系中，职位评价可以建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。Google公司职位分级法对某人的各项工作在组织中所取得成就中的相对价值或贡献为基础，对职位从高到低进行排序。比如，较高贡献较大相对价值较高的雇员评价也会较高，反之则不同，通过这样的方法对人员进行有效的评价划分，为薪酬分配作为依据。

（四）Google公司企业绩效管理及薪酬管理

Google具有非常完善的、基于团队的员工绩效考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用相关人士的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

有资料显示，2010年，Google向所有员工发放了1000美元的假日津贴，并将2011年工资水平全员提高10%以上。调薪将于2011年1月1日生效。此外，Google还将按照每名雇员的奖金上调其薪资，并根据个人表现发放绩效奖励。1000美元的假日津贴为税后收入，即Google将承担相关税费。目前，Google拥有20000名雇员，这笔津贴的总额将达2000万美元。Google的薪资总规模达200亿美元，其中工资约占一半。上调工资10%，意味着每年要增加10亿美元的支出。该公司的一份内部文件显示，这些成本将由股票红利和职工优先认股权的削减而抵消。Google的CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)在一封内部邮件中宣布了这一决定。在Google的薪资结构中，工资最为重要，超过了股票红利或股权奖励。

而Google公司的薪酬管理制度也别具一格：

1、薪酬与绩效挂钩。

2、合理的薪酬层次。

3、平衡好薪酬结构。

4、激励性质的员工福利的设置。

5、注重员工奖励。

6、适当的给予员工“隐性薪酬”。

（五）Google的招聘流程

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”相关人士介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据有关人士说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

（六）Google公司人力资源外包

人力资源外包是只将原来由企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。Google作为全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包——即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的各行业的专家去做，Google把自己的制造，和一部分开发项目都外包给专门的公司，自己则研究其核心领域。

总之，Google的人力资源管理方式比较成功。其不仅得益于企业科学的招聘、培训、绩效、薪酬、人才发展战略，更重要的是企业对于人力资本的重视。Google的文化光芒是人性，充分尊重人性，结果自然是会吸引和留住更多人才，创造出最顶尖的技术，持续获得最高价值收益，成为互联网世界最有价值品牌。

二、富士康公司人力资源管理的特点及分析

（一）“金字塔型”人力资源组织结构

富士康集团的组织结构和发展战略决定了其公司人力资源管理模式，通过军事化管理保持成本的竞争优势。以公司的整体架构为基准，富士康建立了大致分为三层的金字塔形组织结构。富士康以目标为导向，以人为中心，根据预期目标规定个人的的主要职责范围，按照等级制度实行任务分配。

（二）员工职责范围

（1）公司的中高级管理者

中高层管理者重点参与公司整体战略的制定与实施，并协调中层各个职能部门，将降低成本的目标分解到各个环节。通过以低于竞争对手的价格接订单，在严格的高压式管理基础上，合理安排生产过程，提高机器设备的使用率，同时实现“利润率”和“营业额”两个目标。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

中级干部以及研发的业务骨干主要担任务的分发过程、细节制定与实施。生产线主管则严格执行生产管理、质量管理系统等各个管理系统，并进行产能预测与生产计划的制定。

（3）底层员工

严格的管理和监督体系，使底层员工能够快速完成相应工作，并保证很高的良品率。在军事化的管理模式下，严格的目标管理体系使得最底层的员工能够迅速掌握生产经验。

（三）薪酬结构和激励机制

为了服从整体的发展战略，富士康对于不同级别额的员工，也采取不同的薪酬结构和激励机制。

（1）公司的中高级管理者

富士康在对待中高级管理者上，非常的慷慨，股权激励是其最重要的部分，重点培养他们的事业心。

（2）中级干部以及研发的业务骨干

在富士康公司内部，中层干部主要以“陆干”为主，提供有竞争力的福利保障，培养他们对企业的高度忠诚和奉献精神。例如：富士康在生产基地周围和内部都建立了许多休闲设施，并制定了兴建供中高级管理人员使用的高尔夫球场计划。为了留住处于企业核心位置的中层干部和研发人才，富士康还推出了“138分房计划”。

（3）底层员工

富士康的员工中75％具有中专左右学历，其年龄在16至24岁之间，因此他们的工资水平相对较低。招聘工作经验和技术要求比较低的员工作为底层员工，降低用工成本，并采用“目标管理”的方式严格将奖惩机制与收入挂钩。富士康一直实行严格的军事化管理，在这种模式下，有严格的等级制度，下级必须服从上级。有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，但也存在很多问题。

（四）富士康管理现状分析及存在的问题

富士康的竞争优势依赖于“制造技术”和中国较低的劳动力成本。随着《劳动法》的实施以及监管力度的加强，富士康的用工成本不断上升，核心能力受到较大威胁。

高压式的准军事化管理体制虽然服从于公司的整体战略，但是与现代化的企业管理体系不相符合。如“企业社会责任管理体系”等一系列认证，都要求把社会责任作为企业制度的重要组成部分。富士康的中层雇员起到重大的压力传导作用，由于他们的压力过大等一些问题，员工跳槽不断增加，对企业的整体发展颇为不利。在富士康的底层员工中，也存在着很大的不满情绪。郭台铭对于富士康的强势管理模式也存在一定的风险。

郭台铭的领导力难以渗透至底层，造成底层员工与中层之间的冲突，进而影响企业的社会形象。郭台铭强势的管理方式使其下属承受很大的压力，但是高级管理人员的压力可在一定程度上藉由优厚的回报和对于郭台铭的忠诚得到缓解。而对于中低级管理人员，其承受的压力则只有通过采取高压手段继续向下传导，这可能会造成底层员工对中低级管理人的不满。

随着网络的普及和发展，富士康底层员工的不满情绪很容易通过网络、媒体为外界所知。并对富士康的企业形象产生负面影响。新一代员工并不能够适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不断增加，底层员工中会存在很大的不满情绪。主要表现为：

1、招聘制度不完善

员工招聘是企业入力资源管理的一项重要工作，它是企业成败的关键。对新成立的企业来说，如果招募不到合乎企业需要的员工，企业的物质、资金、时间上的投入就会成为浪费，完不成企业最初的员工配备，企业就无法进入运营”。2009富士康遭遇了金融危机以来的最大挑战，2009年上半年该公司亏损1787.9万美元，为富士康历史上首度出现亏损。在这样的背景下，富士康对一线工人的需求并不旺盛。

（1）对招聘的目标、程序、对象不能根据招聘制度进行很好的控制。招聘人才时主要凭招聘者个人的经验判断，而招聘主管没有专业的人力资源管理知识或用人部门专业知识，难以对聘入人员的素质和技能进行全面评价，找到合格人才的可能性比较小，很难保证质量。

（2）招聘缺乏计划性，招聘是一种应急行为。其招聘往往呈现出“现用现招”的特点，结果往往是招聘者多次重复性地到人才市场上去寻求企业所需要的人才，这样既费时又费力，也造成了招聘成本过高。

（3）招聘程序不严格不科学，导致招聘中容易出现失误。有时候人力资源部直接决定录用，或者总经理直接决定，用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。

（4）招聘针对性不强，缺乏招聘效果考核制度的约束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求。总之，招聘制度不完善，招聘工作随意性强，人员的引进常凭个人好恶与私人关系决定，招聘中存在照顾关系户的现象，导致人力资本质量降低。

2、绩效管理体制不科学

绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。富士康员工尤其是中下层员工对内部的绩效管理满意度非常低。究其原因，富士康的绩效管理机制存在着明显的不足之处：

（1）绩效管理体系不完整。从绩效目标的确定和制定相应的绩效计划，到绩效实施过程中的督导和改进指导，再到最后的绩效评估和绩效结果应用，绩效管理形成一个封闭的管理系统。而封闭的管理系统才是可靠的、可控的和能够不断提升的管理系统。但是，在富士康的绩效管理理体系中，只看到绩效计划和绩效评估两个环节，看不到绩效的持续改进计划和对绩效结果的有效应用，甚至于在没有达成绩效目标的情况下，绩效责任人也没有受到相应的处罚和调整。

（2）考核标准设计不科学。一是考核指标。对员工的绩效考评由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，而且考核指标主观性强，不能被量化，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，考核的结果有失客观、公正；有些考核指标没有针对性，以不相关的指标来对被考核者进行考评，易导致不全面、不客观、不公正的判断。例如富士康在新干班违约条例中存在三条非常不合理的条款：

1、招募成本和综合培训成本共计4000元；

2、违约损失5000；

3、从事代理费按每年1200计算。

二是绩效评估标准。考核标准比较模糊，没有一个可以客观评分的标尺，使被考核者只是根据自己的主观判断，得出一种主观印象或感觉，不够客观；工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强，从而评价者可以随意给个分数或者考核结果，这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

3、薪酬体系不合理

薪酬制度是人力资源管理的核心问题，通过建立合理的薪酬，可以最大限度地激发员工内在潜力和工作积极性，最终达到员工的个人目标和企业的组织目标的实现。对富士康来说，薪酬是激励的最主要的方式，薪酬体系合理与否是人力资源管理关键所在。

（1）薪酬结构不完善。薪酬是员工付出一定劳动所得的报酬，因此，薪酬必须要与员工创造的价值密切联系起来。目前富士康的薪酬体系设计思路主要是以职务、职称、学历等为依据，只要职务等一致，员工不管在什么岗位，不管业绩有多少，工资基本是固定的。薪酬只有固定部分没有浮动工资，明显不能起到激励的效果；此外，长时间加工、工资低、缺乏保障以及福利制度不完善及缺少整体规划，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。“富士康的员工其实在内心都有一种不平衡，那就是我们生产的是全世界最好的产品，但却拿着差不多最低的待遇。”（《21世纪经济报道》4月12日）

（2）存在“歧视性待遇。富士康人力资源管理存在的问题不仅是高压管理，还存在歧视性待遇问题。在富士康的管理队伍中，由台湾派驻到大陆的干部被称为“台干”，在大陆本土培养的干部则为“陆干”。在富士康，台干属于当家的强势一方，陆干不容易被提拔，长期弱势受压。一个数据是，当富士康内地员工达到45万名之时，经理以上的陆干也仅有80名。在待遇方面，更是天渊之别。

（3）薪酬体系没有与考核挂钩。由于缺乏科学的考核制度，富士康员工薪酬收入和个人的业绩表现不能有效衔接，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公平，薪酬制度执行后，达不到预期效果，有时还适得其反。从而导致员工对收入缺乏良好的预期，积极性不高，人员稳定性差等。

4、缺乏人性化管理

据报告称，2007年，富士康在中国大陆的员工有75万人之多；其中75%具有中专左右学历，其年龄在16岁到24岁之间。也就是说，富士康生产线的普通员工75%以上是“80后，90后”，而这样的员工主体对富士康过于强调军事化和执行效率的管理模式提出了重大“挑战”。

总之，富士康严格的军事化人力资源管理制度越来越不能适应社会的发展，其带来的负面影响为企业的发展设置了极大的障碍，富士康亟需改善现有的人力资源管理方式，实行更加科学、公平、人性化的管理方式。

第三篇：人力资源管理案例分析

美国西南航空公司“以人为本”的经营战略

许多成功公司的共同点是：建立一套“以人为本”的企业价值，激发员工隐藏的能力，使其成为竞争考无法模仿的优势。美国西南航空公司(South West Airlines)就是—个很好的例子。

30年来，西南航空最为媒体与企业界人士称颂的是，它从初期仅有3架飞机的地方性小公司，发展至目前美国第五大航空公司的地位，总资产达40亿美元，员工超过29000人，西南航空不仅击败了联合航空与大陆航空等两家短程航空市场中的劲敌，日前还进一步向Delta与USair挑战。更令人称奇的是，在这个竞争激烈，每位竞争对手都对对方的竞争策略、营运成本了如指掌的市场中，西南航空却能将其成本维持在业界最低水准，并创下26年连续获利的纪录！而追求低成本的同时，西南航空也没有降低服务的品质，无论从航班是否准点起降还是从托运行李遗失率和旅客抱怨申诉情况评比结果来看，西南航空的服务品质均居领先地位。

西南航空的竞争优势到底在哪儿呢？成本结构可能是最显而易见的项目。短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多,营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下,谁能提供成本最低的短程服务,谁就占有优势。西南航空1994年时，以可载量座位里程为单位计算的成本约为7.1美分，1998年时为23美分;而在同期间，同业的平均成本水淮却较西南航空高出15％-40％，由此可见西南航空在成本方面的优势。

成本优势背后的功臣，则非有效的人力资源管理下的西南航空飞航团队惊人的生产力与团队精神莫属了。西南航空班机从抵达目的地机场，开放登机门上下旅客，至关上登机门再度准备起飞的作业时间，平均为15分钟，短短15分钟内，要更换全都的机组人员，卸下近百袋的邮件，再装上数量相近的邮件，并为飞机加油4500磅重的油料。—样的作业内容，大陆航空与联合航空平均需要35分钟才能完成。

西南航空的团队精是神特别值得一提的。为了在短时间内完成换班归航工作，西南航空的飞行机组人员，不论是空服员或飞行员，大家一起协助清理飞机，或是在登机门处协助旅客上下飞机。1998年，西南航空每位员工服务的旅客数超过2500人次，而联合航中与美国航空则与业界平均水准相当，约在低于1000人次的水准。

然而有趣的是，西南航空飞行员每月平均飞行70个小时，年薪10万美元；其他如联合、美国及Delta等航空公司的飞行员每月平均则飞行50个小时，年薪20万美元。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同业高的情况下，为什么西南航空仍能维持良好的服务品质，且想进公司服务的人还很多?这必须从西南航空的企业价值中寻找答案。西南航空内部有3项基本的企业价值(或经营哲学)；第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了；第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重，这3项价值观使使西南航空成为“以人为本”的企业。一位曾在EDS公司任职的西南航空主管，当初准备跳槽时，公司开出比他刚进EDS时还要高出两倍半的薪水条件，希望他能留下。不过最后他还是决定投向西南航空。为什么呢?他的答案很简单：因为在西南航空，他觉得工作“很快乐”。基于对个人的尊重，西南航空不曾解雇过员工，对于员工基于好意而无心犯下的过失，也没有采取特别的惩罚措施。凯勒赫曾经表示：“无形资产是竞争对手最难剽窃的东西，因此我最关心的就是员丁的团队精神、企业的文化与价值，因为一旦丧失了这些无形资产，也就断送了可贵的竞争优势而构建并维系西南航空愉快的工作环境、高度的团队精神，又能激励员工在维持服务品质上降低成本，为公司谋取最大利益的幕后舵于，则是西南航空的“人民部”(The People Department)。

西南航空10年前，就将传统所谓的“人力资源部”更名为“人民部”，并网罗具有营销背景的人员担任部门员工。更名主要是为了摆脱老式的人力资源部门给人“治安警察”的印象，而引进有营销经验的人员，则是要摆脱一般人力资源部门人员没有魄力、缺乏决策勇气、暮气沉沉的状况。在主事者大力变革的领导下，西南航空的人民部摇身一变成了“火炬的看守者”，主要任务就是要营造一个符合公司企业价值的工作环境，让员工能够愉快地为公司效力，为顾客提供高品质的服务。

基于这个理念和定位，西南航空的人民部规划出一套符合西南航空强调“以人为本”精神的工作环境与管理规章。例如在招聘人员方面，他们采取同行招聘的方式。飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让公司的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。同时，西南航空也非常重视人员的训练。公司员工每年都要参加一次训练课程，除了强调如何把工作做得更好、更快、成本更低外，公司也利用此机会增加部门间彼此的了解、当然也会再次宣扬公司的价值文化．并借机收集员工对公司的建议。西南航空的训练课程，主要在于协助员工学会如何让每天的工作做得更好。激励方面，西南航空人民部所设计的薪资与奖金制度并不复杂，但与其他着重个人表现公司不同的是，西南航空偏采取集体奖励的方式，来维护并提升团队精神。西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，而这也反映出董事长凯勒赫经常提到的理念——飞机停在停机坪，是赚不了钱的。另外，西南航空对于工作一年以上的员上实施分红制度，并要求员工投资1／4的红利所得于公司的股票上。目前90％的员工持有公司的股票，约占西南航空流通在外股数的10％。

西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的关键技术，或是网罗了管理、营销的高手。其实西南航空是—个平凡的公司，它能有今日的卓越表现，完今要归功于以人为本的人力资源管理，并落实公司的管理规章，营造出可以激发每位员工潜力的工作环境，进而达到公司的经营目标。从诸多类似西南航空的个案研究中，我们会发现：传统上先设定企业最高经营策略，然后设定各部门策略目标，找出执行计划成败的关键因素，并据此设计公司人员的招聘与奖励办法，由管理者监督执行的“公司利益优先”程序，似乎并非成功企业所采取的决策过程；恰恰相反，以“以人为本”的企业价值为基础设定的经营战略与组织体系，才是可持久的成功企业。这类企业决策程序的特色，在于先把一个企业的价值信念找出来，并设计一个能够彰显此价值理念的管理体系，继而构建并培育出企业的核心能力与竞争优势，然后再据此设定经营策略，应付瞬息万变的市场状况。管理者在这个过程中，主要扮演的是公司价值与文化的维护者，而非传统模式中对每位员工进行控管的监督者角色。

由此可见，企业成功的途径只有一个，那就是所有人员与各项营运条件都能相互配合。据观察，这些以人为本的成功企业，至少有3项共同特质：第一，公司有非常明确的文化价值；第二，将这个价值落实在公司每天的运作当中，包括组织管理与公司经营策略的拟定等；第三，重领导而非管理。这是一个知识经济的时代，人才决定一切。但在不断寻寻觅觅，以高薪礼聘顶尖好手以维持公司成功地位的同时，您是否曾经想过，维持公司优势的人才可能早已进了公司，只是潜力尚未激发而已。西南航空就是一个成功的例证。或许，对一个眼光长远的企业而言，如何激发员工的隐藏价值并加以利用，可能要比想尽办法高薪挖角来得更为重要。

第四篇：《人力资源管理》案例分析归纳

《人力资源管理》案例分析归纳

2007年7月

实例：

天龙航空食品公司的员工考评

罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务．

天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。

罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。

罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房代班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。

近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的；他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。

不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病假。其实医生早给过他警告，他置若罔闻。再则，他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数，超过另9位主任的电话数总和。罗芸觉得过去共过事的人没有一人是这样的。

由于营业扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得这地区副经理非他莫屑。但罗芸觉得老马若来当他的副手，真叫他受不了，两人管理风格太悬殊了再说，老马的行为准会激怒地区和公司的工作人员。

正好年终考绩要到了。公正地讲，老马这一年的工作，总的来说，是干得挺不错的．天龙的考绩表总体评分是l0分制，10分是最优；7一9分属良，虽然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是较差；l一2分最差。罗芸不知道该评老马几分。评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火，会吵着说对他不公平。

老马自我感觉良好，觉得跟别的主任比，他是鹤立鸡群．他性格开放豪迈，爱去造访客户，也爱跟手下人打成一片．他最得意的是指导部下某种新操作方法，卷起袖子亲自下厨，示范手艺。跟罗芸谈过几次后，他就知道罗芸讨厌他事无巨细，老打电话表功，有时一天两三次，不过他还是想让他知道自己干的每项成绩。他也知道罗芸对他不听医生劝告，饮食无节制的看法。

他为自己学历不高但成绩斐然而自豪，觉得这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的过程中的又一台阶而已。考虑再三后，罗芸给老马考绩总分评了个6分。他觉得这是有充足理由的：因为他不注意卫生，病假三个月。他知道这分数远低于老马的期望，但他要用充分说理来坚持自己评的分。然后他开始考虑给老马各考评维度的分项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达所给的考绩结果。

问题：(1)你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?罗芸对老马绩效的考评合理吗?

(2)天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革?

答案

答案要点：

1．罗芸首先从总体上给老马打6分，然后开始考虑怎么给老马的各项分分数，就是先打总分，然后分项，显然是印象考评法。印象考评法中最容易犯晕轮效应，把自己看重，由某一点扩散到所有方面。

罗芸对老马的考评合适吗?这显然是分数打低了一点。老马不服气也有一定的道理．

2．公司应做以下改进：

①考评是对过去工作反应；

②分项考评；

③量化考评，提拔干部要实行竞争上岗，条件公开。

2007年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点；

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正。合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额，(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点；

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励，控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案．为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性，以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性，尊重人性，以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注井导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责，其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进

2006年7月 实例：

1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金只有75万元，员工几十人的小企业，而1991 年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么?1997年6月，消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认飞龙的失败是人才管理的失误。

飞龙集团除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从1993年开始，飞龙集团在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上造成了无法管理和不管理的状态。

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案

问题：企业应怎样选人、用人?请用人力资源管理的招聘理论来分析。

答案要点；

市场经济的本质是人才的竞争。飞龙集团的失误，是在人才招聘、管理方面的失误，最主要的是人才通常不流动和只靠自己培养人才这两个失误。这也是我国大部分企业在相当长的一段时期内，将会碰到的一个“致命的问题”。其主要原因是：1．没有一个长远的人才战略，2．人才机制没有市场化，3．单一的人才结构，4．人才选拔不畅等。

为了解决这一“致命问题”，我们认为，企业在选人、用人的过程中，至少应做好以下三方面的工作：

1．企业决策集体应真正树立市场化的选人、用人观念，确立正确的人才选拔标准、原则。市场竞争是残酷的，只有拥有优秀人才时，才能使企业的市场竞争具有勃勃生机。为了求得优秀人才，避免“武大郎开店”的不良心态作用，树立一种“能者上，平者让，庸者下”的观念是十分必要的。

一般说来，公司从一开始组建就应把选人放在首位，并且提出了简单、明确的选人标准：(1)任人为贤。不能因为认识某位领导就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一专多能。尽

量发挥人的潜能，使一个人能顶几摊事，既避免了部门繁杂、管理重复，又使得真正有才之人尽显其能，达到提高效率的目的。(3)严格选拔，加强培训。在选拔人员时，从多角度多侧面选出具有真才实学的人，同时对每一位员工加强职业培训，不断提高业务水平。(4)增强后备，面向未来。对新一代年轻人培养其对民族文化的兴趣，使之认识到中药品不仅是治病救人的良剂，而且是养身保健的主体。

2．按照科学的程序选拔人才，把人才选拔作为一门科学来对待。一般来说，人才的选拔主要有三个阶段：(1)准备阶段。在这一阶段主要是通过调查研究、工作分析、人员分析等，明确某一用人工作岗位的工作特性，及这一工作岗位工作人员应具备的生理、心理品质，确定最佳.2006年1月

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。这套方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，同每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；(3)按以下方法确定各位员工的工资额，并按此发放；

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

答案要点：

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注爿：导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效(PERFORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性：员工个人命运与公司命运一体化：不强凋资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合：业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分凋动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗．强凋团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

2005年7月

实例：工作职责分歧

一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工因害怕解雇便勉强同意做清扫，但是干完之后立即向公司投诉。

有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的消扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。

问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?(3)你认为该公司在骨理上有什么地方需要改进? 答案 答案要点：

1．对服务工应该表扬。

对操作工来讲，那么我们要分析他为什么要把大量机油撒在机厂周围，他到底是有意的，还是无意的?在案例里面，字面上没有显示出来，所以在这种情况下，我们无法判断。但无论怎么样，我们都应该批评或教育。

2．对车间主任来讲，我们应该适当的批评。那么怎么防止类似问题的发生?这就说明我们做工作分析时有些事是控制不了的，那该怎么办?应对说明书进行修改。对操作工来讲，应增加这样的条文，就是说，工作时间要保持机床周围的清洁，如果因为工作不慎而造成周围环境的污染话，应该担负一定的保洁责任。发生事情之后，应及时报上去．对服务工和勤杂工也同样要加一条，要完成车间安排的相关的或紧急性的任务。

3．要根据实际情况，要管理分工、重新定位，保证工作的顺利进行．

2005年1月

实例：一名退休人员返聘后囚3-死亡补偿的争议

梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1994年?月退休，同年9月由该设计院返聘继 续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残、死亡，按正式员工的待遇处理。当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。梁某的母亲当时侨居 美国，她的父亲是香港人(1995年10月去世)，梁某的兄弟姐妹也很多(约lo多个)；梁某有2 个女儿，次女在梁某死亡时已年满18周岁。经该设计院、设计院主管单位某总公司以及死者 的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属10．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁 某的死亡待遇作出如下处理：第一，让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的 保险标准领取抚恤金4338元，丧葬补助费2037元；第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费、治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助12000元，并扣除已垫付的机票费、治丧费，实付其亲属补助2000元。曹某对此处理不服，1995年11月向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：

第一，粱某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差(现待遇与因工死亡待遇之差)；第二，根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲(侨居海外)、子女(最小的次女 已满18周岁)。这些人应享受抚养生活补助费。

仲裁结果：1．该设计院补发申诉人的抚恤金、丧葬费差额11000元，差额一年期利息1000 元；2．该设计院主管单位——某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲、母亲、次女的申诉请求；4．仲裁费490元，申诉人承担190元，被诉人承担300元。

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理?请用劳动保障的有关理论分析。

答案

答案要点：

此案争议的焦点在于：

所用理论恰当，案例分析清楚者，可给15分；评卷者可参考标 1．粱某的死亡是否应按因工死亡的待遇处理 2．梁某的抚养生活补助费应如何认定。

关于焦点一，根据梁某与设计院之间的事先约定，应享受因工死亡待遇。

关于焦点二，设计院提出：第一，梁某的父亲是香港人，母亲侨居美国，次女在梁某死亡时已年满18周岁，不属抚养范围；第二，梁某的兄弟姐妹很多(有10多个)，梁某的丈夫在设计院任副总工程师，有固定收入，因此对梁某其直系亲属的抚养责任应予认定。经仲裁委员会调查：梁父于1995年10月去世，曹某提出供养请求时，其法定代理已终止；梁母侨居美国没有直接参与申诉。根据我国法律规定，如果委托人代理诉讼应在其所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证后方才有效，即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。梁某的次女已超出国家规定的抚养年龄，不属于抚养范围。

2004年7月

实例：招聘中层管理者的困难

远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。该公司是制造销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理相信这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司本来一贯是严格地从内部选拔人员。但不久就发现提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。

这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提升为中层管理人员做好准备。不料在两天之内，所有这些人都离开了该公司。

公司只好又回到以前的政策，从内部提拔；但又碰到了过去同样素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将要退休了，他们的空缺急待称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。

问题：(1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗?

(2)如你是咨询专家，你会有哪些建议? 答案

1．这个公司显然存在着选拔和招募方面的问题。在这个案例里面，一开始他们注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识的技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意的，而满意的外部人才又走了，这就是问题的所在。

2．那么产生问题的原因是什么呢?一般选拔人的条件比较高，要德才兼备，这往往是一种理想。在这种状态下，我们往往是看能找不找得到人才。在这里面，内部总是找不到合适的人才。一个可能是员工的素质确实比较低。接着可能是他的要求比较高。这种情况下，我们要做工作分析。首先要分析问题的原因。通过工作分析，确认哪个中层干部需要什么样的资质、能力、技能，给他们作一个分析，这样把他们的标准定实。第二个就是为什么招本专业的学生后又走了呢?那问题是两年周期比较长，而这些人是刚毕业，他们不懂管理，而这里既要懂专业，又要懂管理。所以就直接去招聘又懂专业，又懂管理的人。这样一来就有活干，他来之后，一定得到公司的重视，他的价值得以实现，那么当然他就不会搞砸，这个问题也就不会发生。可能招的也不是很合适，即使在这种情况下，我们还有一种改进办法，外部招聘这些管理类学生后，对他们说明理由。就是说，不是永远在这里干，如果干了两年后，基本上提拔到管理层的岗位了，让他们看到曙光，看到希望，即使眼前在基层工作，有这样、那样的困难，但他们看到将来的发展，可能能忍受，可我们往往有些企业不告诉他，他们可能会走。第四是内部招聘，从素质上来讲，不一定符合岗位的要求，那么我们找一些有潜力的人，进行培训。如此一来，这个问题就能解决。

2004年1月 实例：

一家中小型企业最近拟出了自己的一套薪酬方案，正准备实施。

首先拟订这套薪酬方案的原则是；保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。

这套方案的特点：

强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。

第四，方案制定的方法是：

(1)根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额；

(2)根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数；

(3)按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。

基本工资+岗位工资X公司系数X部门系数X个人绩效系数

问题：这套方案是否合理可行?请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

答案

这套方案是比较合理的。

现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理陷入困境，从而迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义：

(1)中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。

(2)中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导人现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位(POST)职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效

(PERPORMANCE)考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资(PAYMENT)福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人积极进取、努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。

第五篇：人力资源管理案例分析

中国科技大学

人力资源管理在企业战略中的作用

——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告

院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立

班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜

完成日期：2011年4月5日

目录 1.摘要 1.1 案例概述 1.2 存在问题

1.3 初步原因分析和对策

2.企业战略人力资源管理 2.1 人力资源管理和战略人力资源管理

2.2 战略制定与战略执行

2.3 企业战略人力资源管理的作用

2.3.1 对企业经营绩效的影响 2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

2.3.2.1 突变战略 2.3.2.2 增强企业竞争力 3.结论 4.参考文献 5.致谢

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1.导论

1.1 案例概述

SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。

SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为mySAP.com的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。

在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。

普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。

1.2 存在问题

在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在mySAP.com战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争 3 时损失损重。

1.3 初步原因分析与对策

在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。

企业在战略选择的过程中必须解决与竞争有关的一系列问题，也就是说，企业怎样才能通过竞争来实现自己的使命和目标。这一过程所要做出的决策包括：到哪里去进行竞争、如何进行竞争，以及依靠什么去进行竞争。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时并不清楚企业依靠什么竞争优势去继续竞争的问题，显然过去的“工程文化”已无法继续带领企业走出困境，取而代之的是重新优化现有的人力资源，如将公司的工程师队伍穿插到销售部门当中，将客户组织成为自己的“开发合作伙伴”，并且进一步弥补SAP在市场营销中的不足，聘用曾供职于索尼公司的马丁·霍姆利斯来负责市场营销工作，普莱特纳本人则退居幕后指挥。利用外部人力资源也是SAP公司新战略的重要内容，重要措施就是推行联盟政策，SAP和第一商业公司结盟共同开发网络商务软件。第一商业公司在网络软件的竞争优势是SAP与之合作的重要原因。

2.企业战略人力资源管理

人力资源管理与战略人力资源管理

人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。

随着世界经济全球化与一体化加速，市场竞争更加激烈，企业必须制定自己的战略管理规划。战略管理是个过程，是可以帮助企业迎接竞争性挑战的手段。候车战略既可以是一般性的总体竞争战略，也可以是针对某种特定情况所采取的一些具体的调整性措施或行动。

战略性人力资源管理（Strategic Human Resource Management,SHRM）,可以 4 看成是“为了使组织能够实现其目标而制定的有计划的人力资源使用模式以及各种人力资源管理活动”。［1］战略性人力资源管理所需要承担的任务就包括：对员工在运作这些系统的技能进行开发。［2］。如果将战略人力资源管理与人力资源战略相比较就会发现，战略人力资源管理是将企业经营发展战略与人力资源管理整合优化的一种新型管理方式[3]，并且是我国转型期企业获取持续竞争优势的重要保证。

2.2 战略制定与战略执行

战略管理过程的五个重要组成部分包括：使命、目标、内部分析、外部分析以及战略选择［4］。这五个部分与战略制定都有着密切的联系。

使命是对组织存在的理由所做的陈述，通常明确界定了组织所服务的客户对象、客户可以得到满足的需要和客户能够获得的价值以及企业所运用的技术。一个组织的目标是指组织希望取得的中长期成就，反映了组织的使命是如何被付诸实施的。

外部分析需要对组织的运营环境进行考察来分析企业所面临的各种战略机会及受到的各种战略威胁。战略机会通常包括尚未开发的客户市场，对企业有帮助的技术进步以及潜在的劳动力资源等。战略威胁还包括：潜在的劳动力短缺、新竞争对手、新出台的法律法规以及竞争对手的技术创新等。

内部分析须分析组织自身的优势和劣势，它集中考察了组织可能获得的各种资源——财务、资本、技术以及人力资源等的数量与质量。外部分析与内部分析合在一起就构成了SWOT分析。

对企业内部的优势和劣势进行分析也需要人力资源管理职能的参与，因为人力资源是企业最为重要的资产之一。

在激烈的市场竞争环境中，战略性人力资源管理能够为企业提供竞争优势。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分, 它包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。创造实施战略的适宜环境, 使人力资源管理与企业战略保持动态协调。当人力资源管理在内外两方面与企业战略相适应时, 就能够充分发挥人力资源管理在企业战略中的独特作用, 增强企业的竞争力, 进而培育和发展动态核心竞争能力, 最终达到提高企业绩效的目的。

企业选定企业战略之后，执行战略就成了很重要的一个环节。企业战略将决定所需要的人力资源。组织战略是否能得以成功的执行，取决于五个重要变量：组织结构、工作任务设计、人员甄选、培训与开发、报酬体系、信息的类型以及 5 信息系统。成功执行战略必须对工作任务进行设计和归类，形成不同的职位；适当的人员配备也很重要，所需人员必须具备与所承担的工作相适应的知识、技能以及能力；制定绩效管理系统以及报酬系统，引导员工为实现战略规划而努力。与战略相关的人力资源管理实践包括：职位分析与职位设计、招募、甄选系统、培训和开发计划、绩效管理系统、报酬系统以及劳资关系管理计划等。

2.3 企业战略人力资源管理的作用

战略人力资源管理理论经西方企业界的管理实践证明，是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。战略人力资源管理就是企业为能够实现目标所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。战略人力资源管理对企业管理意义重大。

2.3.1 对企业经营绩效的影响

企业的绩效通过向顾客提供产品和服务来体现，企业的员工队伍是实现企业绩效的重要资源。企业人力资源设计、生产和提供这些产品和服务，为企业创造顾客价值以及组织自身价值。战略人力资源管理就是要通过人力资源投规划进行招聘、甄选、培训、激励、解聘等管理活动，改善员工的工作知识和技能，激励、协调员工的工作动机与角色行为，提高员工的组织承诺度与工作绩效，提高企业组织的产出质量与效率。

豪无疑问，企业经营绩效与企业战略关系紧密，而企业战略的制定或调整均又与战略性人力资源管理有紧密关系。组织在制定或调整企业战略时就必须考虑到组织现有的人力资源是否有能力支撑企业的新战略的需要。如果现有人力资源对新战略的支撑作用非常有限，企业高层管理者就得考虑采取有力措施也调整企业的人力资源结构，如市场销售力量不足，就必须从企业外部引进高素质的营销人才，壮大企业的实力。

对现有人力资源进行重新培训及培养，也是提升企业绩效的有效手段。对工程文化较重而市场营销力量较弱的企业，将工程师放在销售部门进行锻炼有助于强化企业与客户的关系，加快企业对市场新需求与新动态的了解。

2.3.2 对企业持续竞争优势的影响

企业通过不断创新的、竞争对手难以模仿的人力资源战略管理活动，获得更为持久的竞争优势。人力资源能够通过突变战略以及强化企业竞争力来为企业提供竞争优势。

2.3.2.1 突变战略 企业战略通常预定战略和突变战略两种，区别预定战略与突变战略对人力资源管理具有重要意义。所谓“预定战略”，是指企业的高层管理者在制定战略规划的时候，通过理性决策过程所得出的一个结果。企业所采取的大多数战略都属于预定战略。预定战略是战略性人力资源管理所关注的新重点，在战略制定过程中人力资源管理必须确认和提醒高层管理者与人相关的经营管理问题，并建立人力资源管理系统来帮助企业执行战略。

突变战略是一些从组织基层演变发展而来的战略，突变战略可以被看成是“由一通讯员列的决策或行动所形成的模式”[5］。大多数突变战略都是由企业中层次较低的员工首先认识到的，人力资源管理在促进组织内部的沟通方面扮演着非常重要的角色，从而使有效的突变战略能够迅速传递到企业高层管理者。

2.3.2.2 增强企业竞争力

“学习型组织”的建立有助于进一步提升企业的竞争力，组织中的员工通过不断地提高个人能力并在组织内部形成知识共享的体系，可以使人力资源成为企业竞争优势的来源，为企业提供适应环境变化所需的能力。构建“学习型组织” 要求企业环境监控、情报搜集、决策过程中不断进行学习以适应各种竞争。具有这种学习能力的组织可以获得相应的竞争优势。

随着企业经营环境不断变迁，人力资源在创造企业竞争优势中所扮演的角色日趋重要。只有既有较高灵活性和适应性的企业才能在市场中占据更有利的位置。美日汽车业的竞争反映的就是这种情况，汽车的质量与成本与一线员工的努力关系紧密。人力资源在培育和维系企业竞争优势方面具有越来越突出的重要作用。

３.结论

企业高层管理者在制定战略时必须充分考虑到企业现有的人力资源管理，企业的人力资源是否对新战略的执行能起支撑作用。战略性人力资源管理影响到企业的经营绩效，影响到企业竞争优势实现，也影响到企业进一步增强竞争力。只有具有更高灵活性和适应性的企业在能在动态和不确定性环境中得到更大的发展。

4.参考文献

[1] P.Wright and G.McMahan, “Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management,”

Journal of Management 18(1992).Pp.295-320.[2] S Snell and J.Dean, “integrated Manufacturing and Human Resource Management: A Human Capital Perspective,” Academy of Management Journal 35(1992), pp467-504.[3] Wright, P.M., Dunford,B.B., &Snell, S.A., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德·Ａ·诺伊等，人力资源管理：赢得竞争优势（第五版），中国人民大学出版社，P68，2005年10月第1版.[5]R.Pascale, “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), pp.47-72.8

5.致谢

在这篇课程案例分析报告的撰写过程中，首先我要感谢本科的任科老师黄攸立教授对本文做的精心细致的指导，在此表示诚挚的谢意。

感谢中国科大管理学院的所有任课老师和全体同学所给予的鼓励和帮助。在文章的写作过程中，我得到了公司同事的大力支持和帮助。他们不厌其烦得回复我对企业人力资源管理方面的询问，在此表示衷心感谢。

最后，感谢家人在我撰写报告期间给予我的无私支持和帮助，使我能够安心学业和写作。