第一篇：全信息化精益管理模式（共）
全信息化精益管理模式
企业经营过程中所依赖的管理体系，是包含了若干先进管理理论和思想的混合体。企业必须通过一体化的管理模式，将各种管理理念、管理方法、管理工具有机地融合在一起，以支撑企业实现发展战略。
全信息化精益管理模式
> 一个核心
价值管理是企业管理体系中的高层次管理，也是精益管理的核心。企业活动就是创造价值的过程，只有能够对价值的创造进行有效规划和执行，对价值创造进行精细化评估，对价值创造实施有效的激励，才能使企业的价值创造循环提升，达到精益化的管理水平。> 六大体系
基础管理体系、计划管理体系、质量保障体系、产品研发管理、制造保障体系和业务流程体系等六大体系，是实施价值管理的基础，也是支撑企业运营的综合性系统平台。
> 价值管理——全信息化精益管理的核心 每一个管理者都在思考管理的终极问题：“你认为最有效的管理员工的方式是什么？”，每一个决策者都在权衡薪酬策略的两个核心：公平和激励。管理的对象是人，任何的管理都是在对人的创造性进行管理。
无法衡量就无法管理，我们如何衡量每一个员工为企业创造的价值呢？ WIMS的核心——价值管理，就是帮您解决这一难题！
WIMS价值核算——部门核算示意图
> 核算基础
产品价格基准线：物料或零件的采购计划价、产品计划定额成本、产品销售基准价、产品实际售价。> 收入核算 在产品生产、采购和销售过程中，根据产品价格基准和实际价格之间的价差和价值核算模型，确认相应公司、部门、二级部门、个人或项目的收入。> 支出核算
对公司、部门、二级部门、个人或项目的所有支出进行明细记账。> 利润核算
会计期间内，公司、部门、二级部门、个人或项目的收入减去费用，即为该独立核算单元创造的新增价值。
六大体系——全信息化精益管理的保障
1、基础管理体系 > 产品和物料
器材目录、产品目录、图文档、产品标准工艺（CAPP）、现场作业工艺、产品结构（BOM）、产品工艺定额表、质量控制标准。
> 组织和人员
组织机构、岗位及人员的相关信息，各组织单元、岗位及人员的考评方案，岗位及人员的薪酬核算方案。> 价值核算模型
确定公司、部门、二级部门、员工和项目的收入来源方式、费用分配比例和结转规则、利润分配方法。> 账务处理模型
设置有效票据、凭证模板和内部核算科目，实现财务总账、价值核算账、薪资核算账的实时、自动同步记账。
2、计划保障体系
计划是协调企业各方资源整体步调一致的指挥中心。企业要建立完善的三类计划体系：供应链计划体系、项目计划体系和任务目标计划体系，并根据企业产品特点、组织机构、生产组织模式，确定各类计划的应用模式。> 供应链计划体系
针对互为来源和需求的企业所有连续型业务活动进行的科学规划，从而有效地平衡销、产、供各环节资源要素之间需求与供给的节奏和数量。> 项目计划体系
兼具了计划管理和项目管理中的管理要素，包括：项目目标、项目范围、时间要求、质量要求、成本要求等诸多主要要素，及对项目各项预期目标达成率指标的定期追踪考核措施。> 任务目标计划体系
针对所有任务目标型业务活动进行科学系统的规划，将任务目标数字化并实行计划管理模式，使各项任务目标的下达、执行和考核等全部运作过程始终处于有序发展和受控管理状态。
3、质量保障体系
> 质量控制体系
建立闭环的质量控制体系，实现产品全生命周期质量控制和追溯。> 产品质量标识码（唯一的身份证）
所有产品、零部件及物料，均有唯一的产品质量标识码。> 质量数据
完整保存产品所有的检测记录及相关业务信息。
> 特殊流程
正向质量控制产生的让步接收、返工、报废、退货等及反向质量追溯的各种特殊流程。
> 质量问题
售后、在产品、在库品等质量问题的处理办法。
4、产品研发管理 > 研发项目管理 将新产品研发、产品改进、技术改进、现场改善等采用项目管理的手段进行控制。> 研发过程 对研发的前期调研、纳入立项目录、前期试验、方案评审、下达立项实施计划、设计、试制、工业性验证等全过程的业务规则、流程及考核等进行规定。> 研发成果
对图纸、工艺、产品结构（BOM）、质量控制标准等基础数据的编码规则、编制、会签、批准、变更等进行规定。
5、制造保障体系 > 生产制造
建立完善的车间生产制造执行体系，包括车间排产、工序进度汇报、现场改善、6S管理。> 供应保障
完善采购和委外管理体系，以及对合格供应商的管理和评价体系。> 生产物流
对物流的各环节的流转时间、交接确认，以及票物同行等进行规定。> 生产与运作优化
针对产品批量、生产过程中流转时间、搬运距离等要素的分析，运用成组技术，完善企业的生产布局及物流优化工作。
企业产品加工过程流转示意图
6、业务流程体系
制造企业的一级业务流程一般10个左右，二级流程在100~200个之间。实现企业对业务流程进行梳理和优化，对业务流程的诸要素进行明确规定，包括：流程的适用情况、流程图、流程中使用的WIMS表单、流程异常停止时的升级处理程序、流程中各节点的考核要素等内容。
第二篇：精益生产管理模式事例（定稿）
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精益生产管理模式事例
一、精益生产
1.1 精益生产方式产生的背景
（1）TPS（丰田生产方式）
早在1949年，面对日本国内的有限市场和企业间的激励竞争，丰田公司面临经营危机并到趋于破产的地步。于是，丰田公司向银行提出了援助。与此同时，银行要求丰田公司设立独立于丰田制造工厂的销售公司，并提出按销售量安排生产的要求。也就是说，按销售量生产的Just-In-Time(以后简称JIT)生产方式，最早是在第三方(银行)的要求下，作为企业的生存条件提出来的。这时，丰田公司所面临的主要解决课题就是，如何在不增加产量的前提下，提高生产率的问题。然而，当时的丰田公司，其内部管理处于一片混乱状态。因不能按时提供必要的零部件，生产不能正常进行，经常是到月末集中生产，急赶进度。这种月末集中生产的方式不仅导致了库存及等待的极大浪费，而且也导致了质量上的不稳定。因此，公司就着力于实现均衡生产。就是在这样所有资源都受限制的环境之中，在必要的时间，按照必要的数量，生产必要产品的JIT思想和它的管理理论应运而生。它在实践中发挥出的巨大功效引发了其它国家（尤其是美国）的研究热潮，进而催生了精益生产的诞生。
（2）精益生产(lean product ion)美国麻省理工学院(MIT)专门设立了“国际汽车研究项目”(IMVP)课题，试图调查分析日本生产模式的特点，并在1990年将这种模式命名为精益生产(lean product ion)。这种生产方式的主要特征是：
——以人为中心，把员工看作是比设备更重要的制造资源。强调员工与企业利益的一致性，强调员工的终身雇佣和终身教育，以最大限度地发挥员工的个人能力和群体智慧；
——以小组工作(team work)为企业员工组织的主要形式，让员工成为多面手，承担尽可能的责任，参与决策和管理；
——以“精益”为手段，在产品设计、制造、销售等各个环节剔除一切多余和无用的东西，在生过程中实行准时制(J IT)和全面质量管理；
——以“顾客需求驱动”为产品开发原点，采用并行工程(concurrent engineering)缩短产品研发时间，使企业能快速响应市场需求；
——以创造和谐的外部环境作为处理企业与顾客、企业与合作伙伴的关系准则。由此可见，精益生产作为一种全新的并在实践中取得成功的生产方式，并非仅仅是若
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干新的管理思想和手段的局部应用，而是一整套与企业内外部环境、企业文化、技术运用方式以及管理方法高度融合的综合体系。这就是为什么一些在传统生产模式中也在采用的技术，如并工程、全面质量管理等，在精益生产中能发挥更大效益的原因。精益生产强调最大限度地消灭一切环节中的浪费，强调人的主观能动作用，强调向管理要效益，不以高度自动化的生产设备为前提，这对于中国的制造企业，尤其是中小企业，具有特的重要意义。
随着管理理论与实践的发展，我们有必要赋予精益生产更丰富的内容以适应实践的需求。在综合丰田生产方式诸要素的基础上，我们融入了当代许多有价值的工具，并结合太极构造了一个精益生产机制框架图。
图1 精益生产机制框架图
二、精益生产机制
2.1 精益生产机制的核心要素
（1）持续改进。持续改进是TPS的基础，也是精益生产机制的基础。持续改进具体包括以下三方面的内容：
1．从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
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2．消除一切浪费。丰田式生产管理哲学认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
3．连续改进。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
（2）以人为本。“以人为本”就是要求尊重人、理解人、维护人，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性。以人为本与持续改进是实施精益生产相辅相成的两个最重要的方面，只有坚持以人为本，充分调动全体员工的积极性、主动性和创造性，才有可能实现企业绩效的持续改进。这就需要加强企业文化以及多维度激励约束体系的建设，从物质和精神两个层面激励员工的使命感和责任感。
（3）创新。这里所说的创新既包括技术创新，也包括制度创新、文化创新。精益生产的实施离不开创新的支持，只有通过创新突破发展的瓶颈，适应市场的要求，才能获取持续的竞争优势。创新与需求是密切联系的两方面，创新不能闭门造车，而要以需求的变化（或是将要发生的变化）为准绳。
（4）需求。这里的需求既包括市场需求，也包括企业内部的需求。市场需求的重要性不言自明，企业内部的需求也是要得到重视的一方面。只有密切关注员工各方面的需求，才可能真正实现以人为本；只有密切关注市场需求，才可能实现有意义的创新。2.2 精益生产机制的服务性要素
（1）JIT（Just in time）。准时化(JIT)生产，即以市场为龙头，在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品。JIT以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以kanban为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
（2）kanban。kanban一词的原意是指日本小酒馆服务员应该在最合适的时候把热酒送上，也就是在前一壶酒刚刚喝完的时候即时将新的一壶热酒送上，送早了酒就放凉了，送晚
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了使酒兴正浓的客人扫兴。因此，它指的是准时提供服务。这种服务是在顾客需要的时候服务员为顾客即时提供质量合格的商品与服务，不早也不迟，正好是顾客需要的时刻与质量。
kanban管理是丰田准时化生产方式赖以实现的最重要手段之一，是一种能够调节和控制生产过程、实现“在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件”的信息工具。使用看板进行生产过程中各个工序之间有关零部件制品需求信息的联络，整个生产系统由最终总装配计划进行调节控制，上游各个工序只要按照总装工序的作业计划配合行动即可。
（3）自动化。“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。特别是发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线(Line Stop)”制度。人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理融入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
（4）全员参与。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
（5）工业工程(Industrial Engineering)。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，都值得国内企业借鉴与效仿。
（6）供应链管理(Supply Chain Management)。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链
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管理包括计划、采购、制造、配送、退货五大基本内容，是一个复杂的系统，涉及到众多目标不同的企业，牵扯到企业的方方面面，因此实施供应链管理必须确保要理清思路、分清主次，抓住关键问题。只有这样，才能做到既见“树木”，又见“森林”，避免陷入“只见树木，不见森林”或“只见森林，不见树木”的尴尬境况。
供应链管理面临的挑战中，最主要的有四个R，即Right Product——正确的产品、Right Place——正确的地点、Right Time——正确的时间、Right Price——正确的价格，它们就是供应链管理要达到的目标(见下图)。
图2供应链管理的目标
此图是美国宾州大学的一位教授马修在2000年提出的。金字塔有四个边，第一个就是指要有正确的数据。第二个强调库存管理。第三个是预测，代表你对市场的掌握度有多少。很多供应链做得不好，就是因为预测得不好，因为预测是一个源头。最后一个是的供应链的速度，包括：接单速度、生产速度、采购速度、物流速度以及对客户服务的速度。
（7）客户关系管理（CRM）。客户关系管理有三层含义：1.体现为企业管理新的指导思想和理念；2.是创新的企业管理模式和运营机制；3.是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。
CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值和模型价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。
（8）全面质量管理（Total Quality Management）是一个组织以质量为中心，以全员参
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与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。为了解决和改进质量问题，PDCA循环中的四个阶段还可以具体划分为八个步骤。计划阶段：分析现状，找出存在的质量问题；分析产生质量问题的各种原因或影响因素；找出影响质量的主要因素；针对影响质量的主要因素，提出计划，制定措施。执行阶段：执行计划，落实措施。检查阶段：检查计划的实施情况。处理阶段：总结经验，巩固成绩，工作结果标准化；提出尚未解决的问题，转入下一个循环。
（9）敏捷制造(Agile Manufacturing)敏捷制造是在具有创新精神的组织和管理结构、先进制造技术（以信息技术和柔性智能技术为主导）、有技术有知识的管理人员三大类资源支柱支撑下得以实施的，也就是将柔性生产技术、有技术有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理集中在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场进度作出快速响应。敏捷制造比起其它制造方式具有更灵敏、更快捷的反应能力。
（10）并行工程(Concurrent Engineering)。1988年美国国家防御分析研究所（IDA—Institute of Defense Analyze）完整地提出了并行工程的概念，即“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。这种方法要求产品开发人员在一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户要求。并行工程的目标包括提高质量、降低成本、缩短产品开发周期和产品上市时间等。
四、结论和讨论
综上所述，我们可以得出这样的结论：精益生产机制是一个侧重战术执行与战略规划的有机体系。在当今经济危机的严峻形势下，学习和因地制宜地应用精益生产体系，补足企业竞争的短板，提高企业的核心竞争力是关乎企业生死存亡的战略抉择。在实施过程中可以从时间、空间以及执行力三个维度来把握和策动。下图还有很多有的完善和推敲的地方，这也是我继续研究的动力和方向。例如企业在实施精益生产的过程中各业务部门的比重如何确定？时间、空间维度的具体涵义？执行力的具体衡量标准有哪些？等等。
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图3 精益生产的实施维度
第三篇：煤炭企业内部市场化精益管理模式研究
煤炭企业内部市场化精益管理模式研究
摘要：随着煤炭企业由粗放型管理向集约型管理方向转变，管理水平不断提高，内部市场化管理深入开展，降低生产成本，实现利润最大化是煤炭企业的最终目标。煤炭企业通过内部市场精益管理，实现从以职能为中心的形式向以流程为中心的形式转变。本文从煤炭企业实施内部市场化精益管理方式入手，结合煤炭企业的实际情况，提出具有自身特色的精益管理模式，真正实现企业经济最大化。
关键词：煤炭企业；内部市场化；精益管理
近年来，在推动能源革命和经济发展新常态下，煤炭需求减缓将成为新常态，转型升级已成为煤炭企业未来发展的重要主题，企业怎样根据自身实际情况，寻找一条适合自身的差异化发展道路？我国企业改革从让利、放权为主的局部改革，进入所有制结构调整和产权制度改革为主的制度创新已有二十余年，企业内部管理改革探索出许多途径。推行内部市场化管理，是企业进入社会大市场以后，与社会大市场接轨的必然选择。
一、内部市场化管理的内涵
内部市场化管理是运用市场经济的一般原理，将市场机制引入企业管理，以价值链理论为指导，以目标管理和全面?A算为基础，以市场主体（生产经营单元）为价值结点，对生产经营管理进行业务流程再造，将企业内各项考核管理模式市场运作，通过内部价格结算，变市场主体间的行政协调关系为经营结算和行政协调相结合的服务与被服务关系，实现节支降耗和开源增收的一种企业管理方式。
二、煤炭企业推行内部市场化存在的问题
（一）思想认识不到位
少数领导干部对推行内部市场化建设的重要性、必要性认识不足，内部市场推行缓慢，存在等待观望甚至怀疑抵触情绪，未能把内部市场化建设摆到“一把手工程”的位置。
（二）运作过程不规范
在推行内部市场化过程中，管理模式没有结合自身实际，生搬硬套，个别还存在“两张皮”现象。
（三）激励和约束机制不到位
激励和约束机制不科学，单位职责界定不清晰，工作落实不到位，没有达到应有的效果。
三、内部市场化精益管理模式架构
针对推行内部市场化工作中存在的问题，总结提炼工作方式方法，着力推动内部市场化管理与企业精益管理方法有机融合，推行“1+2+N”内部市场化精益管理模式，抓深化、抓规范、抓提升，通过标准规范、执行精准、考核升级，有效实现矿井增效、岗位增值、员工增收。
以精益管理为主线，全面加强基础保障体系和基础管理体系建设，结合专业特点做实班组成本核算、目标指标考核、信息系统结算、内部经营分析、标准工序、项目负责制、绩效考核、创新创效等各项工作，全面提升内部市场化建设运行质量，打造“市场主体精简、定额价格精准、计量结算精确、岗位货币化精深、考核评价精细”的“五精”内部市场化建设标杆矿井。
四、内部市场化精益管理模式的实施
（一）整合组织机构，精简市场主体
一是根据业务流程再造，实施定编定员，优化劳动组织，简化核算层级，杜绝二级市场中的二级机构结算。几年来，笔者所在的矿井先后进行两次机构改革，二级市场主体由原来的92个精减为32个，三级市场主体由418个优化整合为344个，各级市场主体数量大幅减少。二是细分核算单元，通过岗位竞拍、承包经营、契约化管理等方式优化组合，推行无级别化管理，实现各级市场主体结构精炼、岗位精编、人员精干。
（二）夯实基础管理，精准定额价格
建立健全定额数据库，依据劳动定额、物耗定额、能耗定额、服务定额等各项定额标准，结合近几年历史数据、各市场主体类型、生产组织方式等，按照“全成本要素分层分级管控”原则，制定综合单价和单一价格，将人工、材料、租赁、维修、运输、水电费等项目纳入综合单价，将矿灯、自救器、洗衣、洗浴、办公、印刷、自动化耗材等纳入定额费用，大到一项工程，小到一个生产工序，都做到有价可计，形成了“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。率先推行拓展内部市场工资包含项目，增加二、三、四级市场主体综合单价包含项目，将住房补贴、井下津贴和加班工资纳入综合单价，将安全绩效工资、班组长津贴、技术技能职称津贴等单一价格纳入内部市场考核结算。内部市场工资占应发工资91.24%，辅助工资占应发工资8.76%，彻底打破“大锅饭”分配和平均主义现象。
（三）规范市场运行，精确计量结算
一是精确计量管理，配备配齐必要的计量器具和人员，完善工作质量验收标准，依据计量标准、计量流程，对收支项目准确计量、按量计价结算，对各级市场主体的用工、用料、用电、用水及服务量均有量可计，使每个交易行为都有准确的计量数据。二是精确交易结算，规范垂直结算、链式结算、绩效考核、单项工程等结算方式，细化结算项目，将煤质考核纳入链式结算，控制煤炭含杂率；一级市场对二级市场全部实行市场化结算，内部市场工资兑现差异率控制在10%以内，内部考核控制在内部市场工资总额的5%以内，内部市场化结算成为工资分配的唯一依据。
（四）突出节支创效，精深岗位货币化
根据定编定员方案，全面开展岗位评价，对不易计量、量化的岗位，按照内部市场化规则推行“2级6法”岗位货币化管理模式。对能独立经营、自主创收、承担风险的市场主体采用岗位竞拍、承包经营、项目负责制、契约化经营等模式，开展多层级多方式的岗位货币化。推行以来覆盖了76个岗位，减员增效明显。
总之，煤炭企业推行内部市场化管理是一项长期性、持久性的工作，是企业适应市场经济发展的需要，实现内部市场化管理全覆盖、系统结算全落地势在必行，拓展深化内部市场化精益管理模式能有效增强煤炭企业的活力，降低企业成本，提高企业利润，提升企业在市场竞争中的核心竞争力。
（作者单位：兖州煤业股份有限公司）
第四篇：精益管理模式——承载中国企业“机器换人”软着陆
精益管理模式——承载中国企业“机器换人”软着陆
在转型升级的大背景下，“机器换人”是应对危机、抢占机遇，布局“新工业革命”的重要举措。在日前圆满举行的第十一届中国国际中小企业博览会研讨会上，“机器换人”也毫无意外的成为了中小企业发展的热点议题之一，备受参会专家学者们的广泛关注。
在谈到中小企业如何承载“机器换人”的软着陆时，“机器换人”实践研究专家李明一针见血的指出，精益管理模式是承载中国中小企业“机器换人”软着陆最理想的实践模式。李明是受邀出席本届中博会并发表演讲的嘉宾之一，是广东省中小企业服务机构联盟副会长、谷唐企业管理咨询公司的董事长，在中小企业的“机器换人”推行实践中享有极高的知名度。
李明指出：目前多数中小企业处于多品种、小批量生产模式，在实施自动化导入之前，让合理化与标准化先行，构建精益模式下的“机器换人”才是最佳选择。企业在进行自动化的推进时，必须要通盘考虑各工序的加工能力、人力、成本、品质、安全等各方因素，确保各生产线间点线面整合，才能最终实现整个工厂的自动化。脱离精益管理模式，“机器换人”将事倍功半。
要确保“机器换人”有效落地，必须通过自上而下的精益管理顶层设计，将生产管理、人力资源管理和信息化管理等‘软件’与生产线的自动化设备硬件进行同步规划，整合企业内部优势资源，建立权责明确务实高效的工作机制，才能有效提高企业管理的精确化、流程化、科学化、规范化，推动单机生产向连续生产方式转变，提升传统制造方式自动化、数字化、智能化水平，才能真正实现企业综合竞争力的全面提升，最终推动中国企业向智能制造不断迈进。
第五篇：精益生产管理
精益生产管理
精益生产是多品种小批量条件下的最优生产方式，实施精益生产会给企业带来巨大的收益，因而被誉为第二次生产方式革命。
精益生产将企业生产活动按照是否增值划分为三类：增值活动、不增值尚难以消除的活动、不增值可立即消除的活动。精益生产将所有的非增值活动都视为浪费，并提出生产中的七种浪费（Muda），实施精益生产就必须着力消除此七种浪费。长期以来，人们重视增值活动的效率改善而忽视向非增值活动的挖潜。研究表明，物资从进厂到出厂，只有10%的时间是增值的，精益生产成功秘诀就在于将提高效率的着眼点转移到占90%时间的非增值活动上去。
企业实现价值的源头是顾客，精益生产提出产品价值由顾客确定，要求从顾客角度审视企业的产品设计和生产经营过程，识别价值流中的增值活动和各种浪费。企业应消除顾客不需要的多余功能和多余的非增值活动，不将额外的花销转嫁给顾客，实现顾客需求的最有效满足。
精益生产将所有的停滞视为浪费，要求各增值活动流动起来，强调的是不间断地价值流动。传统的职能分工和大批量生产方式，往往阻断了本应动起来的价值流，造成大量浪费，如大量在制品积压、生产资金占用、厂房利用率降低、管理成本增大、批次质量风险等等。
精益生产认为过早生产、过量生产均是浪费，应以需求拉动原则准时生产。需求拉动就是按顾客（包括下游工序）的需求投入和产出，使顾客能精确的在需要的时间得到需要的产品，如同在超市的货架上选取所需要的东西，而不是把用户不太想要的东西强行推给用户。拉动原则由于生产和需求直接对接，消除了过早、过量的投入，而减少了大量的库存和在制品，大幅压缩了生产周期。
精益生产要求人们要识别价值流，采用JIT（准时化）、一件流等方法实现增值活动按需求连续流动，并应用5S、TPM、防错、快速转产等方法为价值流动提供支持和保障。精益生产的实施是永无止境的过程，其改进结果必然是浪费的不断消除、价值的不断挖掘，以及企业活力的不断增强。精益生产的思想内涵可概括为五点，分别是顾客确定价值、识别价值流、价值流动、需求拉动、尽善尽美。理解并应用好此五项精益思想原则，就掌握了精益生产的成功秘诀。
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