项目人力资源管理总结心得（定稿）

第一篇：项目人力资源管理总结心得（定稿）

《项目人力资源管理》总结与心得

通过对《项目管理知识体系指南》中“项目人力资源管理”这一章节的学习，我了解到项目人力资源管理其实就是对包括组织、管理与领导项目团队的各个过程。

在项目开始时指定一份人力资源计划是相当重要的，它会直接影响后续活动持续时间估算、预算的编制、范围的界定以及相关计划的指定。一份完整的人力资源计划应该包括项目角色与职责记录、项目组织机构图，以及人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。一般来说，角色与职责记录采用层级型、矩阵型和文本型的格式来了解项目团队中的某人负责什么样的工作；在使用项目资源和决策是有什么养的职权在整个项目活动中应该旅行什么样的职责（工作）；以及完成这个工作的团队成员需要什么样的能力。此外，人际交往与组织理论也必不可少。

项目组织机构图其实是依托项目存在的一个临时组织机构图，从整体上用图形的方面展示项目团队和明确汇报关系，让大家都知道有哪些成员在参与这个项目以及他们所处的位置。

员配备管理计划则是一份指导性的计划，前面的内容都可以看作是说明性内容，而从它这里开始指导你怎么做。包括了人员的招募、资源日历、人员遣散计划、培训需要、相关的认可与奖励、策略的合规性和安全性等。

在制定完人力资源计划后，紧接着就要开始准备组建项目团队。其中人员分派有所不同，所以把组建的项目团队分成四个不同类型：预分派——即团队成员为事先选定者；谈判类——通过与职能经理、组织中其他项目管理团队、外部组织、卖方、供应商及承包商等进行谈判完成人员分派；招募类——即通过外部获得所需的服务；虚拟团队——通过电子通讯工具将具有共同目标，但在完成角色任务过程中很少或没有时间面对面工作的一群人集合组建团队。如果说团队的组建是个开始，那么团队的建设就是开始后的第一步，也是尤为关键的一步。组建的团队只能称得上是一群人，严格上还不能算做一个团队。而组建团队就是讲这群人整合成一个整体，一个团队。

任何团队都要经过以下几个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段。其中形成阶段的特点是防卫、有礼貌、有保留、客观；震荡阶段的特点是攻击、争吵、冲突、否决、小圈子；规范阶段的特点是有组织、技能提高、自主解决问题、自主化解冲突；成熟阶段的特点是合作、高效、互相信赖、主动帮助、有集体感和荣誉感等；解散阶段就是团队完成了所有工作后成员离开项目。了解以上各阶段的特点后，我们都需要在这不同过程中通过对团队的培训的同时，进行团队绩效评价，进行有效的团队建设和管理，来引导团队进入下一个阶段。

在团队的项目管理中，通过观察和交流，随时了解团队成员的工作和态度，并在项目过程中进行绩效评估。且在这过程中，更多的强调人际关系技能与冲突解决能力，项目经理在项目团队及组织中应扮演冲突协调人的角色。其实，人际关系技能也是一项软技能，包括领导力、影响力和有效的决策。而对于冲突，它因团队而存在，我们需要最终去解决，任何回避、缓解、妥协、强迫的方式都不是最终的解决方式。解决冲突应该着眼于当前的而非已经发生的问题，面对并解决问题是冲突最好的解决办法，以一种“取舍”的态度进行公开对话。以上就是我对“项目人力资源管理”这一章节的理解与总结，通过这次学习，我知道了更多的知识也懂得了许多道理，受益匪浅。

第二篇：人力资源管理心得

关于人力资源管理的心得

很多人都指出，在当今这个竞争激烈的市场上，企业必须通过制定并实施战略规划来谋求生存并进一步争取繁荣和发展。战略是一个过程，它的有效实施离不开战略高度的人力资源管理。腋宝康腋臭专家介绍员工是一个企业赖以生存和发展的基石，一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。那么根据学习，我认为可以把人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块。

1、人力资源规划

也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。

2、招聘与配置

上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。

3、培训与开发

对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。

4、薪酬与福利（员工激励的最有效手段之一）

薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪

资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。

5、绩效管理

绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！

6、员工关系

员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！

综合上述六大模块，我个人认为其起着承上启下、互为互存、缺一不可的关系，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！

人力资源是企业的人力资源,是为企业创造利润和价值的人力资源,其管理也自然要以此为目标,一切都为实现企业的经营目标为终点.所以，人力资源者势必不能抛开企业的目标而空谈人力资源的理想.什么制度完善,什么流程合理,什么理念先进,什么系统好用?离开了企业的实际一切都无意义.在企业里思考更多的应该是如何真正理解企业的目标,掌握企业的现有资源,制定出适合企业现阶段发展,规划出能满足企业未来发展的人力资源发展规划.因此我认为.人力资源是一个专业,是一个工作范围,是一个管理理念,不同级别的企业,其基础现状都不一样,但同样都可以设计制定出适合企业发展的人力资源制度.中国对现在意义上的人力资源开发是比较晚的，水平上远远落后于发达国家．随着经济的开放与思想的交流，我们在理论上有了正确的认识，企业国家都高呼人力资源，但人力资源教育的起步晚或缺失，使得我们国家在专业人力资源管理人才的供给上惨不忍睹，像高校人力资源专业建设相当的落后，相对成熟者屈指可数．其次在我们的需求方，高呼人力资源的人很多，但真正懂得人力资源的战略地位，把这些专业人才委以重任的却很少，很多人仅仅是为了装门面与跟潮流，从形式上完善企业的结构．为什么？其一，要真正实施现代意义的人力资源管理，必然会触动传统的既得利益集团，因此排挤开始了．其二，人力资源管

理部门的作用不是立杆见影的，一般的企业负责人没有那种信心与远见，更不愿为此作出大量投入，在他们看来，人力资源管理也就是如此这般，我的企业还能活，不必如此折腾，就算死，也得选个传统的死法，不敢选择没有尝试过的那一面，不敢站在风口浪尖，不敢进行到底，创新没有了，变革没有了，与时俱进没有了，那企业也差不多没有了．小企业与私营企业是找不到人力资源的正确位置的．最后，中国传统的人情观深深束缚着人力资源管理的公平性与发展，人力资源管理者个人修养是一大障碍，一项决策的拟定究竟有多少影响因素说不清，上级或企业负责人对权力的渴望也成为绊脚石，人力资源管理部门成为战略部门，我们还需要做很多．

人力资源部门应该定义成职能机构，服务机构，他们出发于企业的发展，归宿于企业的发展，而不应该想象成掌握生死大权的权力机构，给人一种高位的错觉，我想这不仅仅局限于人力资源，还有很多部门也是同一个道理，这种观念的转变，也许更难．

适合才会好用,好用即为有效,高效才成先进.中国特色的人力资源发展道路还有待进一步研究和深化认识。人力资源工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，充分认识到人力资源管理对企业的重要性，不仅关系到企业的兴旺发展，也关系到我们国家经济的发展。希望随着时代的步伐，终能意识到人力资源管理知识是一种十分必要的合理的明智的理论并终能广泛普及到各个企业甚至人们生活中去。

以上是个人一点心得，还很稚嫩不成熟，有些地方甚至涉及本质性错误，望老师见谅。

第三篇：人力资源管理心得

11级连锁经营管理班姚盈《学习连锁企业人力资源管理后的心得》

学习连锁企业人力资源管理后的心得

从这次学习完本课程后体会到现在的企业不外乎就是家族企业、民营企业这两种。国营企业几乎是已经不用谈到什么人力资源管理方面的问题，能存在的也就是相当大的大型企业，该企业的管理模式也已经存在于几十年了，自然也就有他存在的理由及固定模式，企业文化及人力资源也就是靠老本及国营资本来运营来支撑。具体能存在多少年是看该类型企业的市场适应力而定，但是，要发展乃至壮大起来也还是比较难的，无论是改制还是其他方式，也是在不得已而为之.现在的行业、企业都是想靠“人才”来竞争。任何一个企业不怕你有资金，没有人就什么都很难成功。每个企业几乎都会说“以人为本”，但是又有很多企业老板真正来重视人才这个问题的呢？私营企业及民营企业的老板大部分都是以“又要马儿不吃草，又要马儿跑得快”这种思维模式来用人，留人就不是他们要考虑的主要问题了。就我而言在一些企业做过一段时间兼职，从事过不同岗位的工作，也见过各种类型的老板；由此认识到一个关键的问题：老板的经营理念是决定企业寿命的唯一标准，老板的思维模式就是整个企业的所谓“企业文化”。制度和管理方式是要定的，具体执行就靠老板自己临时的决定，有制度无法执行也不需要执行是在家族式企业中明显存在的问题。一个在其他公司工作得十分出色的管理者，如果到了该类型企业也就要看老板自己的意思而定企业文化，老板不同意制度及文化就是行同虚设，也就无法执行、好和不好的标准就不要说了。也就是品牌与产品销售方面的定位思维差异问题。经营一个品牌与销售一个产品就是卖出去与市场的根本差异定位。这个问题就是老板的思维模式决定了企业的寿命。

“水能载舟、也能覆舟”，选择好人，用好人，怎么用？如何用？人力资源管理的重要性就体现出来了。一个私营企业首先靠所谓的高薪来吸引或者是说是“挖”，一个人来做管理，承诺很多，什么条件都可以同意。但是，真正到了关键的时候就变了，所谓的制度及文化，还有承诺都忘记了，一时的冲动就来了，靠老板的临时发挥处理问题，人自然也就留不住了。可想而知，中国的品牌及民营企业为什么存在不了多久，寿命非常之短，老板不去真正的思考、分析自身的原因。总认为一个人就是能管理好所有的事情，在团队建设和投资方面就层层“把关”“卡”，其实，导致失败的是企业、损失的还是老板自己。“铁打的营盘，流水的兵”如果要发展就必须重视人力资源方面的管理，必须懂得人力只有管理好了，才会使自己企业立有发展壮大的将来。

学习人力资源管理，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配臵合适的人力资源另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等

一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。

二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现

三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等

11级连锁经营管理班姚盈《学习连锁企业人力资源管理后的心得》

四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程 企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。

五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。

六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好 的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。

人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公司的人员流动及人员招聘等。作为企业的管理者如何去管理企业人员是必修的课程，作为我而言能够提早的接触到这方面的知识是荣幸的。企业的管理者在人员利用上要考虑人员的合理配臵、员工酬薪以及员工的薪酬补贴等，一个好的管理者懂得如何去与自己的下属家里良好的人际关系，如何去鼓励员工为了企业的发展尽心尽力，如何去设立合适的薪酬去笼络自己的下属，企业管理者是员工的纽带，员工如何为企业贡献。这些都是管理者也可以说是员工的雇佣者应该做到的。

人力资源管理作为企业管理的重要部分一直是企业管理的重中之重，很多企业的倒闭也就是因为没有良好的人力资源体系无法无法为企业发展提后备力量，技术人员没有及时补充产品落后，管理人员没有及时补充管理模式落后，还有涉及到薪酬水平公司福利等造成企业人员流失。作为现在的我而言同样也要考虑这些问题，如何在班级及学校中去与人沟通，如何去维系自己的人际，人力资源管理在一定程度上可以说是人际的管理，如何让员工为企业公司尽力，如何让员工在工作的时候发挥自己的潜力，如何发现周围人的潜力如何去运用他们…..通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。

11级连锁班

姚盈

二〇一二年十二月十六日

第四篇：人力资源管理项目报告

人力资源管理专题

第一讲

问题案例：

究竟是谁的错

A公司是一个生产汽车零配件的中型公司。大学刚毕业的小杨到该公司从事人力资源管理工作。在工作的过程中，他发现该公司的人力资源工作存在一些弊端。比如，工作岗位职责和要求很不明确，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，员工们的职责几乎是凭借他们自己的理解和仅存的自觉性来履行的。这样他们之间经常以不知道或不明确自己的工作为由，出现人浮于事，纠缠扯皮现象。特别让他吃惊的是，有一次，他到车间去查看员工的工作情况时意外地发现位于甲乙两个车间的通道里堆满了杂物和废品。很影响员工的行走，也有碍于观瞻，于是他让车间的小王负责清理时，小王却声称那不是他们车间的事，不应该让他去负责，他只管属于他们车间内部的卫生。他还说：要清理可以，但工作量增加了，工资待遇也应提高。小杨听后心里很不舒服，但有觉得小王讲的有些道理，于是他又跑到乙车间去了解情况，谁知乙车间的人却说：那些东西是甲车间的人干的，应该由他们处理。这样一拖就是两个星期。两个车间的工人竟然熟视无睹，无人问津。

此情此景，小杨看着眼泪，急在心里。他意识到这个小事情反映了大问题。他还观察了该公司的许多其他岗位，都存在类似的问题。所以从整个公司来看，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功，因此，公司的士气低落，效率低下。总之，该公司的人力资源管理还处在非常初级的阶段，这不能不说是个失败。

问题：

1.分析该公司人力资源管理工作处在那些误区？

1.答：该公司人力资源管理工作处在误区的是，没有做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书。对公司的工作岗位职责和要求很不明确，工作边界不清晰，没有详细的工作内容、工作说明和规范，也没有相应的成文的典章制度，造成责权不清、职务分析不明。员工一方面并不清楚自己的具体职责，只是大概的一个方向，导致员工把对自己有利的事情划到自己的工作范围内，而一些麻烦的事情就不断往外推卸，一种“事不关己，高高挂起”的态度。正如案例中，甲乙车间面对着通道里堆满了杂物和废品都视而不见，互相推诿，谁都不愿意去管这堆垃圾。久而久之，员工之间的工作关系比较混乱，责权纠纷不到位、不清晰。出了问题，互相推诿，有了好事，争相邀功。员工我行我素，是严重抵销企业管理效能和影响企业整体利益的。

我们相信，只要公司的每个岗位不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，也不是根据含糊不清的规定或口头命令来实施的，而是根据详细的职务描述来确保每个人的职责，确保所有的工作职责都落实到人头，做到有据可依、有据必依，使公司的职务分析做扎实、做到位，这就能够让企业高效、和谐地运转，让企业的利益处在最大化。

2.如何解决？（要求做出方案）

2.答：（1）做好职务分析和制定出切实有效的职务说明书：明确指出岗位职责和要求，列出详细的工作内容、工作说明和规范，目的是引导职员明确自身工作方向，不要轻易推卸责任。

（2）努力打造合作型企业文化，营造良好公司氛围：推卸责任，争相邀功，公司士气低沉这些行为表现都体现出企业不足以提供良好氛围，以小见大。这里需要逐步形成的为全体组长：梁倩仪

组员：区志婉，方志湄，屈静，郑玉婷，金幕洁，迟逸君，黄婉婷，黄琪，曾秋霞，曾婉敏，朱玉莲，沈楚君

员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。明确经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标。

（3）构建和谐工作关系。以人为本为核心，体面劳动；健全劳动合同制度与企业民主管理制度、完善工资福利增长机制、改善职工劳动条件；扩大创建活动覆盖面，将活动重心放在签订劳动合同、兑现劳动报酬、缴纳社会保险等职工最直接、最关心、最现实的利益问题上。

3.成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

成功案例 ：

某市外经贸委的职位分析

某市对外经济贸易委员会是一个处级政府机关，行政上属该市人民政府主管，业务上受该省对外经济贸易委员会主管，负责该市进出口企业的审批与管理工作。

外经贸委机关共有120人，其中在岗工作人员约80人，离退休人员约40人。设主任（处级）1人，副主任3人，正科长16人，副科长21人。按职能分，设16个科（室），有主任室、办公室、政工室，工青妇（工会、共青团、妇联办公室）、保卫科、财会科、老干部科、审计科、外贸投资企业协会及贸易管理科等6个业务科。

该外经贸委下属有20个国营进出口公司及几家提供配套服务的公司，行政上受外经贸委直接领导，这些公司独立经营，核算，总经理及副总经理由机关任命。机关及这些公司构成了该市外经贸委系统。

整个系统的核心领导层是外经贸委党委（7人），设书记1人（由外经贸委主任担任），副书记1人（由主管政工副主任担任），其余分别由另外3位副主任、工会主席和政工科长担任。系统重大事项的决策大多由党委讨论决定。

随想录：

以上案例的成功和失败，都在于人力资源工作的职位分析和职位设计上。

科学管理必须建立在详尽的分析基础之上。明确有效的职位分析和职位设计是有效管理的基础。职位分析的目的是明确要完成的任务和完成任务的员工所需要的素质，职位设计的目的是明确职位的内容和工作方法，明确岗位和员工个人和职位之间的关系。职位设计需要说明工作应该如何做才能最大限度提高组织效益，明确组织职务和责任所在，规定某个职位组长：梁倩仪的任务、责任、权利和在组织中和其他职位关系的过程。

某市外经贸委的职位分析和设计权责分明，A公司的工作职责和要求却很不清晰，形成鲜明对比，也从不同方面反映了职位分析和设计在组织工作中的重要性。

职位分析是组织中各项人力资源管理工作的基础，就是建立人力资源管理制度的前提。好的职位分析可以为组织架构的设置，人力资源规划的制订等工作提供科学依据，保证事务必定有人做，员工人尽其才，人事相宜，而且是组织其他各项人力资源工作，并且配合公司企业完成各项事务工作的基本工具。

职位分析又称为岗位分析，工作分析等，是指对某特定职位做出明确规定，并确定完成这一职位需要有什么行为的过程。职位分析又是通过一系列系统化程序，明确某个职位的工作性质、任务、责任及执行这些职位所需要具备的技能和知识的过程。

职位分析的目的主要有两个方面，一是弄清楚组织中每个职位的任务是什么，第二是明确职位对员工的要求。

职位分析可以使得每一个员工职责分明，工作范围明确，从而各司其职，避免重复劳动或者出现像案例一中各个员工权责不清，互相推诿，导致效率低下的问题。组长：梁倩仪

第五篇：人力资源管理总结

1.人力资源管理目标

（1）改善工作环境（2）提高生产效率（3）获取竞争优势

2.人力资源

指存在于人体的智力资源，指人类进行生产或提供服务，推动整个经济和社会发展的劳动者的各种技能。

3.人力资源管理

运用科学方法，协调人与事的关系，处理人与人的矛盾，充分发挥人的潜能，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。

4.人力资源管理的内容

（1）人力资源规划（2）职务设计与工作分析（3）招聘（4）选拔（5）职业生涯开发

（6）绩效评价（7）培训（8）薪酬激励（9）劳资关系

5.直线经理与人力资源经理的角色

直线经理：一般人力资源管理者，人力资源管理实践活动的主要承担者。

人力资源经理：专业人力资源管理者，是人力资源管理程序、方法、政策的制定者 在人力资源管理活动中，直线经理与人力资源经理相互作用，一方面人力资源经理要求直线经理提供信息，给予更多的支持；另一方面直线经理更要求人力资源经理在人力资源管理实务上，不光是扮演监控和评价的角色，更多的希冀是能起到服务于咨询的作用。

6.人力资源管理部门的角色（简答）

（1）政策的制定者（2）业务的促成者（3）监控者（4）创新者（5）变革者

7.人力资源管理模型—5P模型（简答）

（1）识人（2）选人（3）用人（4）育人（5）留人

8.“经纪人”的假设理论（名词解释）

“经纪人”也叫“唯利人”或“实利人”（Economic man），这种假设起源于享乐主义哲学和亚当·斯密关于劳动交换的经济理论。它认为人的行为在于追求自身的最大利益。

9.X理论的人性观

（1）人类区域天生懒惰，不愿多做工作；

（2）人们缺乏雄心，缺乏进取心，怕负责任，宁愿受人领导

（3）人们以自我为中心而忽视组织目标

（4）人们习惯于抵抗变革

（5）多数人是愚笨，无创造力，常有盲从举动

（6）人们只有生理和安全的低级需要，无自尊和自我实现的高级要求

10.“复杂人”的假设理论Complex man

复杂人的假设是20世纪60年代至70年代组织心理学家雪恩等人提出来的。人事很复杂的，人的需要是多种多样的，人的各种特性都会因情境变化而变化，根据具体情境采用相应管理方式，也称“超Y理论”

11.“复杂人”假设的人性观

（1）人的需要是多种多样的，随发展便见变化，每个人的需要都不同，需要层次也因人而异

（2）人在同一时间内有各种需要和动机，这些需要和动机发生相互作用并结合为一个统一的整体，形成错综复杂的动机模式

（3）动机模式的形成是内部需要和外界环境相互作用的结果。人在组织环境中，工作与生活条件的变化会产生新的需要与新的动机模式

（4）一个人在不同单位工作或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要

（5）由于人们的需要不同，能力各异，对统一管理方式会有不同的反应。因此没有万能不变的管理方式，要求管理人员善于观察职工之间的个别差异，根据具体情况采取灵活多变的管理方式。

12.人本管理的基本原则

现代企业的人力资源管理是“以人为本”的管理。核心是尊重人，激励人。

13.人力资本概念

人力资本Human Capital是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发投资所形成的可以带来财富增值的资本形式。

14.知觉中的偏见（简答）

（1）第一印象。两个素不相识的人第一次相见，各自所形成的印象叫第一印象

（2）刻板印象。不以直接经验为根据又不以事实为基础，凭道听途说，一孔之见而

对某人某类人形成的印象

（3）晕轮效应。根据一样可取之处而不分青红皂白地把一个人的其他品质都认为是

可取的，或根据一个人的一件错事，就不管其他事做的如何完美，也统统认为他毫无可取之处。

（4）假定相似性。人们在社会知觉中总是假定别人与自己相同。

15.工作态度（填空）：包括认知，情感，行为倾向三个要素。

16.工作满意（填空）：在组织中，管理者往往只关注三种态度，即工作满意，工作投入和组织承诺。

17.气质类型（表格）

（1）胆汁质（兴奋型）。精力旺盛，行动迅速，易于激动，性情直率，进取心强，大胆倔强，敏捷果断；但自制力差，性情急躁，主观任性，易于冲动，办事粗心，有时会刚愎自用

（2）多血质（活泼型）。灵活机智，沉着踏实，适应性强，活泼好动，情感外露‘但往往粗心大意，情绪多变，富于幻想，生活散漫，缺乏忍耐力和毅力

（3）粘液质（安静型）坚定顽强，耐心谨慎，自信心足，自制力强，善于克制忍让，生活有规律，心境平和，沉默少语；但往往不够灵活，固执拘谨，因循守旧

（4）抑郁质（抑制型）对事物敏感，做事谨慎细心，感受能力强，沉静含蓄，办事稳妥可靠，感情深沉持久，但遇事缺乏果断和信心，多疑，孤僻，拘谨，自卑

18.工作分析（名词解释）

工作分析就是把每个职务的内容加以分析、清楚的掌握该职务的固定性质和组织内职务之间的相互关系的特点，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的技术、知识、能力与责任

19.职位说明书（填空）：职位说明书是对工作的目的、职责、任务、权限、任职者基本条件等内容的书面描述，包括工作描述和工作规范两部分。

20.工作描述（名词解释）

工作描述又称职务描述、工作说明，指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求。包括工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作环境。

21.工作规范（名词解释）（简答）

工作规范又称改为规范或任职资格，指任职者要胜任该项工作必须具备的资格和条件。它指出了一项工作对任职者在教育程度、工作经验、知识、技能和个性特征方面的最低要求。包括身体素质、受教育程度、工作经验和技能、心理素质和职业品德。

22.人力资源规划（名词解释）

人力资源规划（HRP）也称人力资源计划，指企业根据战略发展目的与任务要求，科学的预测、分析自己在变化环境中的人力资源攻击和需求情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才的过程。

23.人力资源规划的程序（简答）

（1）收集分析有关信息资料

（2）预测人力资源需求

（3）预测人力资源供给

（4）确定人员净需求

（5）确定人力资源规划的目标

（6）人力资源方案的制定

（7）对人力资源计划的审核与评估

24.人力需求预测技术

（1）上级评估法（2）经验法（3）替换单法（4）德尔菲法（5）回归分析法

25.人力资源信息系统

人力资源信息系统（Human Resource Information System，HRIS）是获得利用人力资源决策所需相关和及时信息所有组织的方法，它往往通过利用计算机或其他先进技术来促进决策过程。

26.招聘（填空）：是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证。包括招募和聘用

27.招聘原则

（1）公开原则（2）竞争原则（3）平等原则（4）能级原则（5）全面原则（6）择优原则（7）效率原则（8）守法原则

28．外部招聘的主要方法（简答）

（1）员工举荐。在外部招募方法中有效性拍第一（填空）

（2）广告（3）校园招聘（4）中介机构

29.猎头公司（填空）：猎头公司有专业的、广泛的资源，拥有储备人才库，搜索人才的速度快、质量高，对中高级管理人才与技术人才，往往委托猎头公司，委托费用原则上是被猎取人才年薪的30%

30.人才选拔过程（填空）：包括初选和竞选两个阶段

31.面试（填空）：面试五大要素是被试（考生）、主试（评委。面试者）、测评内容（试题、评分标注）、实施程序、面试结果

32.情景模拟（简答）

情境性测验的方法主要有公文处理（文件筐测验）、无领导小组讨论、管理游戏、演讲辩论、案例分析等。

33.培训：培训是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度和行为，增进其绩效，更好的实现组织目标系统化的过程。

34.培训需求评估过程（填空）：包括组织分析、人员分析和任务分析

35.培训方式（填空）：现场培训分为在岗培训（OJT）和非在岗培训（OFT）

36.培训原则（简答）

（1）处理好企业近期目标与长远战略的关系

（2）要做到学以致用

（3）要注意成人学习的原则

（4）第一把手要亲自抓。培训从上至下开展

（5）注意个体差异的原则

（6）注意培训效果的反馈与培训结果的强化

（7）注重激励原则

37．职业发展：又称职业计划、职业生涯（Career Planning），指一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程

38.职业反战阶段（填空）：包括探索阶段、立业阶段、维持阶段、离职阶段

39.职业生涯路径（名词解释）：指一系列的工作职位，包括雇员在公司内谨慎所需从事的相似工作和拥有的相关技能

40.职业生涯顶峰（名词解释）

指员工已不太可能再得到职务晋升或承担更多的责任

41.导致员工达到职业顶峰的原因（简答）

（1）能力不够（2）缺乏培训（3）对成就感的需求不强烈（4）分配不公或加薪水平不合理（5）工作责任混淆不清（6）公司的低成长性导致发展机会少

42.接班人开发（名词解释）

又称接班人计划（succesing planning）或称高层管理人员开发，指为经营管理职务配备人员的情况下，设定高级职位空缺，并最终为之配备人员的活动过程

43.接班人开发步骤（论述）

（1）接班要求的确定。在经营计划和组织计划中要说明未来管理人员配置需求

（2）人才盘点。要考虑未来管理候选人及任职者个人简历资料，包括职业进步、经验、有关教育以及自述的对未来职业阶梯的兴趣与偏好

（3）对能力与开发需求的评价。要用既定的标准来评价个人的能力

（4）制定接班计划。要考虑候选人当选的可能性以及他们准备承担管理工作的能力状态

（5）设计开发行动计划。要详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动

（6）实施。个人事迹参加特定的培训或教育计划，参加有计划的在职开发活动或其他开发体验活动

（7）外部招募或其他行动。制定计划以适应管理人员短缺或过剩的现实

44.员工工作绩效（名词解释）：指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果

45.绩效考核（名词解释）

又称绩效考评。绩效评价。它是对员工的工作行为与工作结果全面的、系统的、科学的进行考察、分析、评估与传递的过程

46.绩效考核类别

（1）面向素质技能的考核（2）面向工作结果的考核（3）面向行动表现的考核

47.绩效考核的发展趋势（简答）

（1）“能力开发法取向型”取代“积分查核型”

（2）“双线沟通”取代“主管中心型”

（3）“工作绩效基准”取代“综合抽象基准”

（4）“重视软体型”取代“硬体中心型”

（5）“多面评价”取代“纵向评价”

48.关键绩效指标法(Key performance index,KPI)（名词解释）

指确定那些足以反映考核对象的本质特征和行为。在工作分析的基础上，可定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法

49.SMART法则（简答）

S—Specific，指标是“具体的”，可理解的，可告诉员工具体要做什么完成什么 M—Measurable，指标是“可度量的”，员工知道如何衡量他的工作结果

A—Attainable，指标是“可达到的”，“可实现的”

R—Realistic，指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观察

T—Time-bound，指标是“有时限的”，员工应在什么时间完成50.KPI步骤（论述）

（1）确定企业关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI

（2）确定部门的关键绩效指标。各部门的主观协同人力资源部，一句企业关键绩效指标与工作分析建立部门关键绩效指标，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的关键绩效指标，确定评价指标体系

（3）确定岗位的关键绩效指标。各部门的主观和人力资源部的人员一起再将部门的关键绩效指标进一步细分、分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标

（4）制定关键绩效的具体标准。标准指的是在各个指标上跟别应该达到什么样的水平，解决要求做的“怎样”。完成“多少”的问题

（5）定期进行关键绩效评估

51.平衡积分卡（论述）

5个方面的平衡：（1）财务指标与非财务指标之间的平衡（2）外部计量（股东与客户）与关键内部计量（内部流程、学习和成长）之间的平衡（3）长期目标与短期目标之间的平衡（4）所求的结果和这些结果的驱动因素之间的平衡（5）客观衡量与主观衡量之间的平衡。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核，绩效改进以及战略实践，战略修正的战略目标过程。

步骤：（1）明确公司目标、任务与战略（2）建立公司平衡计分卡（3）制定战略实施计划（4）制定部门平衡计分卡（5）制定个人平衡计分卡（6）战略监测、反馈和修正

52.薪酬（名词解释）：指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报

53.薪酬的作用（填空）：保障作用、激励作用、调节作用

54.薪酬管理的原则：（1）适度性原则（2）公平性原则（3）接受性原则（4）激励性原则（5）多元化原则

55.薪酬四分图（填空）

56.三种薪酬模式：（1）高弹性模式（2）高稳定模式（3）这种模式

57.员工福利的构成（填空）：经济性福利、非经济性福利、保险

58.弹性福利制（名词解释）

又叫“自助餐式的福利”，员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的菜单中自由选择其所需要的福利

59.弹性福利优缺点（论述）

优点：（1）对员工而言。可根据个人情况，选择对自己最有利的福利。对员工有激励作用，同时可改善员工与企业的关系

（2）对企业而言。使员工了解每项福利和成本间的关系，让员工有所珍惜，并方便雇主管理和控制成本；可减轻福利规划人员的负担；易网罗优秀人才

缺点：（1）部分员工未仔细考虑或只看到近利，以至于选择了不实用的福利项目

（2）在美国有一些工会反对弹性福利制，因为公会丧失了讨价还价的机会

（3）实施弹性福利制，通常会伴随着反则的行政作业

（4）初期行政费用会增加，成本往往不增反减

60.股票期权计划（名词解释）：企业给予其核心人才在一定期限内按照某个规定的价格购买一定数量的企业股票的一种权利

61.股票期权计划的特征（简答）

（1）自愿性（2）无偿性（3）后续性