组织行为学范围总结5则范文

第一篇：组织行为学范围总结

组织行为学

1、名词解释5个 15分

2、单项选择题 20 个 30分

3、判断题 10个 10分

4、简答题 5个 25 分

5、论述题 1个 20分 名词解释范围：

组织行为学:研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。

晕轮效应：当我们知觉了某人的某个特征之后，就会形成一个整体印象，借此去推断其具有的其他的类型特征，就好像月亮周围的月晕将月亮的光芒放大一样，将知觉对象的某些特征加以扩大，这种现象就叫做晕轮效应。

近因效应：人们最近接受的信息对印象的形成起到强烈的影响。

从众行为：从众行为就是个体在群体的引导或压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。

群体决策：群体决策是由一个团体所进行的决策。（组织中的很多决策都是由群体做出的。特别是一些有重大影响的决策，往往不是一个人做出的，而是一个委员会、董事会研究小组等作出的。）

群体规范：群体规范通常被定义为群体成员共同接受和遵循的指导行为的规则。群体规范告诉群体成员在群体中应该做什么事情，不应该做什么事情。

交叉沟通：所谓交叉式的沟通就是指沟通中所做出的反应不是适当的或预期的反应。

平行沟通：也称水平沟通，是处在同一组织层次上的人员之间进行沟通。水平沟通常见的是不同部门之间的工作协调。(不确定)群体凝聚力：所谓群体的凝聚力，就是一种吸引群体成员，使得他们愿意留在群体内的力量。

组织变革 ：组织变革从理论上可定义为：组织用系统思想加以指导后发生的一些变化。简答题范围：

1、激励的一般原则

物质激励与精神激励相结合原则

正激励与负激励相结合原则

内在激励与外在激励相结合原则

按需激励原则

组织目标与个人目标相结合原则

严格管理与思想工作相结合原则

2、影响员工满意度的元素

工作本身：工作是否有趣，工作的多样性，学习的机会，困难程度，工作量，对工作节奏和工作方法的控制等；

报酬：数量，公平性，报酬方式等；

晋升：晋升机会，公平性，晋升标准等；

认可：对工作成就的赞赏，得到的荣誉、批评等；

福利：养老金，医疗保险，年假，带薪假期，食堂等；

工作条件：工作时间，休息，设备，温度，湿度，通风性，地点，身体消耗等

上司：领导风格类型，技术水平，人际关系，管理技能等

同事：信任，友谊，帮助等

公司与管理：员工关系，薪酬福利政策等

3、沟通在群体中的作用

使群体或组织成员获得必要的信息以完成工作目标。沟通也使得群体或组织成员之间相互理解，避免冲突。

沟通是传递集体或组织的规范、文化、观念的途径。

沟通也是群体或组织成员交流感情的方式。

4、群体决策的优缺点

群体决策的优点：

群体决策能够获得更为完整的信息 群体决策能够产生更多的备选方案 群体决策能够充分利用群体成员的专长 群体会产生社会助长作用

群体决策可以增强决策的可接受性 群体决策的缺点：

群体决策需要耗费较多的时间 群体决策容易出现偏差

群体决策中存在社会抑制作用和社会惰化作用

5、马斯洛层次需求理论

马斯洛认为，人生来就渴望满足一系列的需要，其特点为：

人类有五种需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现）。这五种需要反映了不同文化环境中人类共同的特点。

这些需要是由低级到高级层次形式出现的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。

只有在先满足低层次需要的前提下，高层次才会变得重要。而低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要变成主要的激励因素。

6、什么是正式组织

正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形式的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定。因此，正式组织对成员行为具有相当程度的强制力。

7、什么是非正式组织

非正式组织是指人与人之间所形成的社会关系网络，这种网络不是在组织中的正式规则要求下建立起来的，而是由人们在彼此交往中自发形成的。

8、非正式组织 非正式群体的作用

非正式组织的好处：

非正式组织的存在增加了组织的有效性

非正式组织可以减少管理者的工作负担

非正式组织可以在一定程度上弥补正式领导能力或经验不足。

非正式组织是一种很好的沟通渠道

非正式组织使员工产生工作满意感和稳定性

非正式组织往往是员工释放压力的场所

非正式组织促使管理者在决策和行动中更为谨慎

非正式群体相对比较松散，没有正式的组织形式，对群体成员的责任、权利和义务也没有明确的规定，其发生作用是靠着大家约定俗成、心照不宣的一些行为规范，群体成员之间存在某种默契。

9、组织文化的作用是什么 如何塑造

（1）组织文化具有以下六个作用：

组织文化的导向作用

组织文化的规范作用

组织文化的凝聚作用

组织文化的激励作用 组织文化的创新作用

组织文化的辐射作用

（2）培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神；

坚持以人为中心，全面提高员工素质； 提倡先进的管理制度和行为规范；

加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化； 改善物化环境，塑造组织的良好形象。

10、组织行为学的研究层次（3个）

由于组织活动的复杂性，因而对组织行为分析和研究也有不同的角度，呈现初多层面的特点。在第一个分析层次上，我们可以把组织看成追求组织目标而工作的个人集合；在第二分析层次上，可以把重点放在组织成员在小组、群体和车间工作中的相互影响上；最后，我们可以把组织视为一个整体来分析组织行为。

论述题范围（要丰富 按字数给分）

1、马斯洛层次需求理论（内容 结合实际）

（1）马斯洛认为，人生来就渴望满足一系列的需要，其特点为：

人类有五种需要（生理、安全、归属、尊重、自我实现）。这五种需要反映了不同文化环境中人类共同的特点。

这些需要是由低级到高级层次形式出现的，最低级的需要是生理需要，最高级的需要是自我实现需要。

只有在先满足低层次需要的前提下，高层次才会变得重要。而低层次的需要得到满足后，就不再有激励作用。需要总是逐层得到满足，直到最后自我实现需要变成主要的激励因素。（2）结合实际（详见课本P128）

2、领导方式理论，目标-途径理论（1）领导方式理论

①三种极端理论②管理系统理论③领导行为四分图④管理方格理论⑤领导行为连续统一体（各理论内容详见课本P267—274））

领导方式理论研究的就是领导者的各种做法。以美国管理学家怀特和李皮特为代表的一批研究者提出了三种领导方式理论，即把领导方式分为三种：权威式、民主式和放任式

由美国管理学家坦南鲍姆和施密特提出的领导行为连续统一体理论认为，领导方式是多种多样的，这些领导方式形成了一个连续统一体，其中的两个极端是独裁的领导方式和民主的领导方式，中间是领导者权利同下属权利多种不同的组合方式。

(2)途径-目标理论（详见课本P280）

加拿大多伦多大学豪斯教授把激发动机的期望理论和领导行为的四分图结合在一起，提出了途径—目标理论。

这种理论认为：领导者的效率是以能激励下级达成组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量的。当组织根据成员的需要设置某些报酬以激励组织成员时，组织成员就萌发了获得这些报酬的愿望，并开始努力工作。

3、生命周期理论

领导生命周期理论是由卡曼首先提出，后由赫西和和布兰查德发展的一种流传较广的领导行为的情景理论，这一理论的特点是，不仅考虑领导者的风格，而且考虑下属的“成熟度”，强调其下属的区别。

赫西和布兰德认为，成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟度选择正确的领导风格来获得的。

选择判断范围(看看就行)

1、群体结构特点同质性异质性效率在复杂情况下是怎样的

所谓群体构成，主要是指构成群体的成员在年龄、性别、教育背景、社会经验、能力、个性、价值观等方面具有共同性的程度。如果群体成员在上述一个或几个因素上具有很高的相似性，那么这个群体就趋向于同质性；反之，如果群体成员在上述因素上差异性较大，呈现出多元化的局面，那么这个群体就趋向于异质性。

许多研究表明，同质性的群体在完成比较简单的、需要密切配合的常规性工作任务时，比较有效。由于同质性群体的成员在思想上比较统一，行为分方式也比较相似，容易沟通和协调一致，因此能够较少产生冲突，决策的速度也比较快。但是，当同质性的群体处理开创性的问题时，由于他们的思想和行为方式过于一致，不太容易从不同角度找到结局问题的方案，因此解决这类问题不是很有效。

2、群体凝聚力的高低

凝聚力是群体成员之间的“粘合剂”。凝聚力高的群体，群体成员之间相互吸引，共同接受群体目标，并互相帮助实现目标。凝聚力低的群体，群体成员之间相互排斥，各自关心自己的目标。有人发现，凝聚力高的群体成员更多使用“我们”这个词，他们有一种群体的归属感。

加入一个群体的难度越大，群体的凝聚力越强。

群体受到外部威胁或压力越大，群体的凝聚力越强。

群体成员在一起时间越多，群体凝聚力就越强。

群体规模越小，凝聚力相对越强。

群体越成功，凝聚力越强。

群体凝聚力的作用

群体的凝聚力通常具有积极的作用。首先，凝聚力使群体成员产生群体意识，行动一致，共同朝向群体的目标努力；其次，群体的凝聚力使群体成员在群日活动中获得更大的满意感，群体成员之间也能够更加充分的沟通，这种沟通反过来又促进了群体凝聚力的巩固和加强；再次，群体凝聚力有助于提高群体的生产率，促使群体产生高的绩效。但是，在有的情况下，群体凝聚力也会带来一些问题。比如，群体凝聚力使得群体排外，对群体之外的文化和观念不能很好接纳，阻碍了群体的成长；如果在组织中形成了一些凝聚力很高的小群体，而这些小群体的目标和行为方式与整个组织的目标和行为准则不一致，则会给组织带来消极的影响。3、5个冲突意向（课本P332）

行为意向阶段是在冲突过程中对冲突的发展和解决起到决定性的作用。所谓行为意向，是指节介于人的认知、情感和外显行为之间的行为意图和倾向。

关于冲突中的行为意向，最著名的理论模式是由托马斯等人提出来的两个维度、五种策略模型。

该模型主要根据两个：一个维度是合作程度，表示关心他人利益的程度；另一个是肯定程度，表示关心自己利益的的程度。

从而确定了五种行为意向或者行为策略：竞争，高度肯定而不合作；合作，高度肯定而合作；回避，既不肯定也不合作；妥协，不肯定但合作；折中，中等程度的肯定和合作。

4、领导权变理论E=f（L，F,S）

领导的权变理论研究的也是领导者应该怎么做的问题，但这种理论关注的是领导者和被领导者的行为和环境相互影响。

这种理论认为，一种具体的领导方式不会到处都适用，有效的领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化。这种关系可以用表示如下： E=f(L,F,S)其中：E—领导的有效性；F—被领导者；L—领导者；S—环境；f—函数关系。

美国管理学家菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变理论。他认为，任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。

5、管理方格理论

在俄亥俄州立大学提出的领导行为四分图的基础上，美国管理学家布莱克和穆顿提出了管理方格理论。他们认为，企业中的领导方式，存在“对人的关心”和“对生产的关心”这两种因素不同的结合，他们从用两维图表描绘领导风格的角度出发，设计了一个巧妙的管理方格图，用以表示领导对生产的关心程度和对人的关心程度。

1.1型方式——表示对人和生产（工作）都极不关心

9.1型方式——表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关心职工的需求和动机，并尽可能地设计一种工作环境，使人员不致干扰工作的进行。

1.9型方式——表示领导者对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否得到满足，重视同工作人员搞好关系和强调同事和下级与自己的感情，力图建立一种舒适、友好的组织氛围。但却忽视工作的进行和效果，因而被称为“乡村俱乐部型管理”。

5.5型方式——表示既对工作关心，也对人关心，两者兼而顾之，程度适中，主张适可而止。

9.9型方式——表示对工作和人都极为关心。

6、激励的理论 双因素理论 是什么意思

赫茨伯格提出，存在着两种不同类型的激发因素。一类是能促使人们产生工作满意感的因素，称为激励因素；另一类是促使人们产生不满的因素，称为保健因素。

保健因素（外在因素）：公司（企业）的政策与行政管理，技术监督系统，与上级主管之间的人事关系，与同级之间的人事关系，与下级之间的人事关系，工作环境或条件，薪金，个人的生活，职务、地位，工作的安全感。

激励因素（内在因素）：工作上的成就感，工作中得到认可和赏识，工作本身的挑战意味和兴趣，工作职务上的责任感，工作的发展前途，个人成就感。

该理论最重要的意义，是要求管理者必须充分的注意工作本身对员工的价值和激励作用。传统的激励方式往往只是注重工资、奖金和工作条件等外在因素，这些办法的作用有限甚至难以见效。双因素理论将这些因素归为保健因素并对此提供了解释，强调管理者要从员工的工作本身上想办法来对员工进行激励。

7、组织文化构成几层 最核心的是哪个 表现形式有哪些

组织文化结构大致可分为三个层次：物质层、制度层和精神层。

物质层是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它往往能折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识。对于一个生产性企业来说，他主要包括四个方面：企业面貌，产品的外观和包装，技术工艺设备特性，纪念物；

制度层是组织文化的中间层次，又称组织文化的里层，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化和物质层及精神层对员工和组织行为的要求。制度层租要是规定了组织成员在共同的工作中所应当遵循的行为准则，主要包括四个方面：工作制度，责任制度，特殊制度，特殊风俗；

精神层又称组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工做共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因。包括以下五个方面：组织经营哲学，组织精神，组织风气，组织目标，组织道德

8、生命周期理论(当下属不成熟时怎么办→当下属成熟度较低，在R1阶段时，下属需要比较明确的指示，因而采取“高工作”“低关系”，即命令式的领导方式，以单向下达工作任务的沟通方式为主)领导生命周期理论是由卡曼首先提出，后由赫西和和布兰查德发展的一种流传较广的领导行为的情景理论，这一理论的特点是，不仅考虑领导者的风格，而且考虑下属的“成熟度”，强调其下属的区别。

赫西和布兰德认为，成功的领导是通过针对下属的意愿和成熟度选择正确的领导风格来获得的。

第二篇：组织行为学总结

组织行为学的知识大体可以从定义展开，进行一个整体的分析：（分析、解释、预测、控制人的行为）

组织行为学研究个体、群体以及组织结构对组织内部行为的影响。OB的主要目标是运用这些知识来改善组织的效率。（罗宾斯《组织行为学精要》第九版）

个体

个体差异性是研究个体的主要原因。个体行为的基础是能力、态度和学习。招聘一个员工进来，主要是希望这个员工能给组织创造价值，而价值的创造首先满足员工能力与工作的匹配。

对于个体的分析可以从人格、态度、知觉来讲。这些因素的分析也是基于对激励理论的使用方式的选择出发。就比如说，在公平理论中，知觉到公平才算是真正的公平。这样一来，就可以发现知觉的重要作用。

群体

群体中有一个研究是团队。团队的塑造，团队成员的构成和激励，团队领导的研究等。团队在信息时代更加重要。

作为更大的一个群体——组织，是组织中的每个人都需要考虑的，包括组织中的个体和群体或者说团队。

组织中，沟通是很关键的，沟通是管理的重要工具。

而且组织内部总会存在冲突，如何解决这样的冲突，也是管理者需要做的事情。

组织结构

组织是要成长发展的，组织结构也不是一成不变的，那就需要分析组织结构的类型以及什么情况下需要变革组织的结构。

组织文化的构建、维系也可以归入到组织结构中来。组织的变革和发展也可能会包含组织文化这方面的一些内容。实际上，组织文化可以说涉及组织各个方面的内容，沟通方式、管理方式、组织结构等等。

实际上，对组织行为学的单独考察在管理学考试中可以说不多见，主要是将组织行为学的内容结合进管理工作中去。管理中人是最关键的，如果没有人，那就不需要进行管理，管理是伴随着人而生。凡是管理中与人有关的内容，基本可以和OB有关。人力资源管理是其中的一个重要分支，需要做的应该是从总体上把握组织行为学这门课程，知道在什么问题中可以使用组织行为学的理论去分析问题。比如说激励理论、领导理论、组织结构设计等方面的知识，在实际应用中也是具有参考价值的。

OB中需要很多细节问题，我还没能想个更好的方法给联系到一起。自己试着画个结构图什么的，帮助自己建构一个管理框架。

第三篇：组织行为学总结

组织行为学总结

1.组织行为学：综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效的实现组织目标的提门科。

2.研究和应用组织行为学的意义？1有助与加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性主动性和创造性2有助于知人善任，合理的使用人才3有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力4有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系5有助于组织变革与发展

3.组织行为学的理论基础：心理学社会学人类学政治学伦理学生物学生理学等 3.模型：是对某种现实事物的抽象，是对现实的简化表示

4.按模型的发展变化，模型可分为静态模型动态模型按模型生产的形式，可分为-主观模型和客观模型按模型的形态，可分为物理模型与抽象模型按模型反映事物的特征，可分为标准模型和描述模型 5.模型的结构由目标变量和关系组成

6.组织外部环境的内容：政治环境经济环境法律环境科技环境文化环境 7.组织内部环境的内容：物理环境组织环境心理环境的要素

8.人的行为的特征：1自发的，人的行为是自发的2有原因的，任何行为的产生都有一定的原因，行为同人的需求有关，还同该行为导致的后果有关3有目的的4持久性的5可改变性的

9.个性：是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的，比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和 10.个性的特点：1社会性2组合性3独特性4稳定性5倾向性6整体性

11.影响个性形成的因素：1先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个人独特的心理基础2后天社会环境因素。家庭影响文化传统因素影响和社会阶级的影响。

12.弗洛伊德认为人的个性的整体之中包括着彼此关联而相互作用的三个部分，这三个部分称为本我自我超我 13.个性理论的应用：1运用个性理论提高工作成就2运用个性理论提高健康水平3运用个性理论提高管理水平 14.气质：是人的心理活动的动力特点

15.气质差异的应用原则：1气质绝对原则。以其所要求的气质特征为绝对标准挑选和培训人员2气质互补原则.有的气质可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成.这叫做气质互补。他有其积极的一面和消极的一面，这个原则就是这两面的互补3气质发展原则 16.能力：是个人完成某种活动所必备的心理特征 17.能力差异有如下几方面：（1能力的水平差异，这种差异又可分为：1能力低下2一般能力3才能4天才（2能力的类型差异（3能力发展的早晚差异

18.能力差异应用的原则：1能力限的原则，就是每一项工作要求的起码能力水平2能力合理原则3能力互补原则 19.性格：是个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式 20.性格运用原则：1性格顺应原则2性格互补原则 21.知觉：是当前直接作用与感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映 22.社会知觉的分类：1对人的知觉2人际知觉3角色知觉4因果关系知觉

23.自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己 24.影响知觉选择的因素：（1客观因素包括1知觉对象本身的特征2对象和背景的差别3对象的组合（2主观因素包括1需要和动机2兴趣3性格4气质5经验知识

25.知觉错误的表现：1.知觉防御：是人们保护自己的一种思想方法倾向，这种倾向使人们比较容易注意观察满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，则视而不见，听而不闻2.近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对后来该对象的印象也起着强烈的影响3.定型效应：是指人们对某社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉产生影响4.晕轮效应：是指通过社会知觉获得某一行为特征的突出现象，进而将此扩大成为他的整个行为特征，又称哈罗效应5.道因效应：是指在进行社会知觉的整个过程中，对人最先给人留下的印象往往“先入为主”，对后来该对象的印象起着强烈的效绩8.其他因素。

44.内聚力的作用有：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识

45.反头脑风暴法：让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改这个方案，使之达到完美。

46.人际关系：也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生.发展和建立起来的人与人之间的关系，是人们依靠某种媒介，通过个体交往形成的信息和感情.能量和物质交流的渠道。47.人际关系的类型：1）按人际关系的结构分：经济关系.政治关系.法律关系.伦理关系.2）按人际关系的形成的纽带分：亲戚关系.地缘关系.业绩关系。

48.团队：是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。

49.冲突：是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

50.谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商和过程。它是解决冲突维持关系或建立条件或合作构架的一种方式

51.谈判的原则：1平等原则2互利原则3合法原则4事人有别原则5信用原则

52.提高领导有效性应注意的问题？一个领导者要使自己有影响力1要素质好，即有一定的知识能力和经验，善于集中群众的智慧；2要有权，即说话算话，要明确的组织赋予的权利；3要人和，即能与别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足人们的需要；4要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋个人私利

53.领导工作的作用表现在：1能更有效更协调地现实组织目标2有利于调动人的积极性3有利于个人目标的结合

54.关于复杂人性的假设：1人类的需要使多种多样的，并且会随着人的发展阶级和整个生活处境的变化而变化2人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3热病由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门岗位工作时会形成不同的动机。5一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系6由于人的需要是各不相同的，能力也有差别，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代任何人的普遍的管理方法 55.心理学家认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式，民主方式，放任自流方式 56.布莱克与穆顿提出的管理方格理论的五种典型领导方式：（1.1）方式为贫乏型管理（9.1）方式为任务第一型的管理（1.9）方式为俱乐部型的管理（9.9）方式为团队式管理（5.5）方式为中间型的管理 57.任何领导者总是在一定的环境下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件被领导者的情况和环境的变化而变化。把期望理论与领导行为的四分图理论结合在一起，提出了“途径—目标”理论罗伯特豪斯“途径—目标”理论的四种方式：支持型领导2参与型领导3指导型领导4以就为目标的领导

58.领导工作的要求有：1要及时为组织成员指明目标，并使个人避免与组织取得协调一致2命令要一致3加强直接管理4保证组织内外沟通联络渠道的畅通5运用适宜的激励的方法6要不断的改进和完善领导方法

59.这样科学的运用领导艺术？所谓领导艺术：是指领导在行使领导职能所表现出来的技巧，包括：

（一）待人艺术①对待下级的艺术：1知人善任的艺术2批评教育的艺术3关心.爱护的艺术4助人发展的艺术5上下沟通的艺术②对待同级的艺术：1积极配合而不越位擅权2明辨是非而不斤斤计较3见贤思齐而不嫉妒忌能4相互沟通而不怨恨猜忌5支持帮助而不揽功推过③对待上级领导的艺术：1.找准自己的位置，做到出力而不越位2.善于领会领导的意图3.适应上级的特点和习惯开展工作4.在上级面前规矩而不拘谨5.运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一6.处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好

（二）提高工作效率的艺术，要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点：1.领导者必须干领导的事2.任何工作都要向三个“能不能”3.要不断的总结经验教训4.提高会议效率5.善于运筹时间6.要精兵简政。60.信息沟通：是人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实.思想.意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。

61.沟通的分类：1.按沟通的组织系统可以分为正式沟通和非正式沟通2.按沟通是方法分为书面沟通.口头沟通和非语言沟通3.按沟通方向的可逆性分为单向沟通和双向沟通4.按处理问题的方法分为快速处置人员和联络人员

62.信息沟通的方法：1.发布指示2.会议制度3.个别交谈4.建立信息沟通网络

63.组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同的目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整是有机体

64.组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务.责任.权力和利益进行有效组合和协调的活动

65.工作设计是指为了有效地打到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容.工作职能和工作关系的设计

66.工作设计的意义和作用：1.能减少单调重复性工作的不良效应2.有利于建立整体性的工作系统3.为充分发挥劳动者的主动和创造性提供了条件

67.组织气氛的和谐性包括：组织成员的认同感2.组织成员的协同性3.组织成员参与意识的强弱4.组织内部人际关系的和谐程度

68.组织变革的内容：1.以人员为中心的变革2.以任务.技术为中心的变革3.以组织结构为中心的变革4.以适应组织环境为中心的变革

69.组织结构变革的非层级制总趋势具体表现为1.扁平化2.柔性化3.分立话4.网络化四个基本趋势 70.组织动因：1外部动因2内部动因

71.组织变革的内在动因：1.组织目标的选择与修正2.组织结构的改变3,组织职能的转变腌组织成员内在动机与需求的变化

72.组织变革的外部驱动因素有：１科学技术的不断进步２组织环境的变得３管理现代化的需要４缺乏创新

73.工作设计的原则：1.从管理哲学角度，要牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人与工作的关系，并根据工作环境的不同，灵活的.有选择性的使用以人为中心的设计方法和以任务——结构为中心的设计方法，并使二者有机的结合起来。2.从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征.工作环境中的社会心理因素，整个组织的气氛和管理方式等因素。3.从功效学角度，注意工作设计应使某一工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息；工作任务的时间安排要紧凑.合理；要把时间上紧密联系的功能上密切相关的一系列任务设计在一起；4.从技术学角度看，也应当重视工艺流程.技术要求生产和设备等条件对工作设计的影响。

74.压力：是指人对于外部情景的一种适应性反应，它导致组织的参与者的生理.心理或行为上的变化 75.组织文化：组织员工在较长时间的生产经营实践中逐步形成的共有价值观.信念.行为的准则及具有相应特色的行为方式物质表现的总称。

76.组织文化的功能：1.导向功能2.约束功能3.激励功能4.凝聚功能5.辐射功能 77.建设组织文化的方法：1.示范法2.激励法3.感染4.自我教育法5.灌输法6.定向引导法

78.组织结构合理化的标志主要有：1.组织目标设置的合理性与实用性2.组织管理层次与管理幅度的合理性3.组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性4.组织结构的功能优化

1、组织、群体的含义

2、自我知觉和社会知觉的含义

3、冲突、谈判、压力、挫折分别指什么？

4、态度和个性有什么不同？

5、激励和领导的涵义。

6、组织设计、工作设计和组织文化的涵义

7、群体规范的涵义和功能

8、职业生涯和职业生涯开发、设计的涵义

9、知觉错误表现在哪几方面？含义各是什么

10、组织行为学的研究对象是什么？

11、信息沟通的概念

12、四种人性假设的内涵

13、管理方格理论的五种典型领导方式的特点。

14、什么是团队？团队与群体的差异，它的特征？

15、现代化的管理中建立的管理制度是以什么为中心的？

16、人的行为的共同特点有哪些？

17、性格差异的应用原则是什么？

18、共同活动效应、社会助长作用、观众效应、社会抑制作用的含义。

19、什么是群体结构？

20、需求层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、ERG理论、综合激励模式的提出者

21、群体决策的方法有哪些？各有何特点？

22、在组织行为学中什么叫气质、能力、性格、个性？

23、积极性的本源是什么？

24、掌握人际交往的原则。

25、理解工作扩大化、工作专业化、工作轮换、工作丰富化的涵义。

26、过程型激励理论、行为改造型激励理论、内容型激励理论的各自侧重的研究内容是什么？

27、了解模型的含义

28、了解情感型、外向型、独立型、内向型、顺应型的个性特征描述

29、了解自我反省、自我发现、自我审视、自我知觉的区别 30、了解事物在幅度、强度和程度上变化的特征

31、最早进行领导方式的研究者

32、工作满意度的涵义

33、信息沟通的形式按沟通的组织系统可以分为哪几种？

34、组织的基本作用

35、个人是否能够体验到工作压力取决于哪些因素？

36、组织气氛的和谐性包括哪些基本内容？

37、了解影响个性形成的因素

38、人际关系的分类

39、了解影响工作满意度的主要因素 40、内容型激励理论的代表性理论有哪些？

41、了解组织结构变革的非层级制总体趋势具体表现

42、人的能力的差异表现在哪些几个方面？

43、了解“途径一目标”理论提出的四种领导方式

44、社会知觉的分类

45、成就需要激励理论的基本的激励需要

46、群体内聚力在群体存在和发展过程中的作用

47、理解组织文化的功能

48、气质应用的原则

49、影响知觉选择的主观因素 50、了解冲突的来源的因素

51、了解弗洛伊德的个性理论

52、人们在群体中可以获得哪些需要和满足？

53、建立学习型组织所进行的五项“修炼”的内容

54、需要层次论的基本内容

55、了解组织行为学形成的理论基础

56、了解群体决策的优越性

57、了解谈判的基本原则

58、了解团队有哪些基本特征

59、了解在管理中应如何应用个性理论 60、了解正式群体与非正式群体的区别 61、强化理论的基本思想和内容 62、人际关系的概念、特点、功能 63、了解信息沟通的方法

64、个性的特点。学会运用个性理论提高工作成就和管理水平。

65、冲突与竞争的区别 66、RRG理论的内容 67、了解工作设计的作用 68、了解组织变革的内容 69、职业生涯设计和开发涵义 70、了解组织文化的有效建设方法 71、在管理中应用强化理论改造人的行为的方式

72、了解组织行为学研究的方法

73、领导艺术的含义和特点及科学地运用领导艺术的具体内容 74、理解实施职业生涯设计的开发、管理应注意的问题

75、理解组织变革的基本动因和内容

76、理解管理者研究和应用组织行为学的意义和作用

77、理解进行有效激励的要求 78、掌握激励的常用手段和方法 79、提高领导的有效性应注意的问题 80、理解组织运行要素的有效性的内容和评价标志 81、组织结构合理化的标志包括哪些方面？

82、了解组织变革的阻力和对策 83、信息沟通的原则和要求 84、领导者的领导艺术表现在哪些方面 85、公平理论的内容和在管理上的启示

86、了解不同领导工作方式和作风的特点和适应性。

第四篇：组织行为学总结

第一章组织行为学的基本知识

组织行为学研究内容的三个层次：个体、群体、组织

组织行为学发展的四个阶段，每个阶段的代表人物、主要研究内容和观点：

1、以泰勒为代表的经典科学管理理论阶段（1900—1927）

2、以霍桑实验开始的人际关系理论以及后来的X理论—Y理论阶段（1927—1965）

3、以权变态度和方法来看待人及其管理心理与行为的现阶段（1965—2000）

4、积极组织行为学阶段（2000—现在）

第二章知觉、归因理论与个人决策

知觉特征：

1.整体性：根据知觉对象的特点将其知觉为一定结构的整体形象

2.理解性：以过去的知识经验为依据，力求对知觉对象做出某种解释，使它具有某种意义 3.相对性：根据事物之间的相对关系进行反映

4.恒常性：条件发生变化时，直觉影像仍保持不变，包括对知觉对象的亮度、形体、大小等颜色方面的恒常性。

内涵：指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。一个人是活在知觉中的。

人们的行为是以他们对现实的知觉为基础的，而不是以现实本身为基础。这个世界是人们知觉到的世界，这对行为十分重要 知觉防卫机制的内涵：为了防止自己受到威胁性刺激的侵扰，人们自动地抑制自己对它们的知觉和反应的倾向。

错觉：错觉是指一种不正确、被歪曲了的知觉。

类型：常见错觉、图形错觉：缪勒-莱伊尔错觉、波跟道夫错觉 社会知觉的集中表现形式：

1.对他人的知觉：表情、性格 2.人际知觉 3.角色知觉

4.自我知觉：生理自我、社会自我、心理自我 社会知觉偏见：

首因效应 晕轮效应近因效应 定型效应 投射

归因：人们对自己或别人的行为进行分析，进而解释和推测其原因和动机的过程 归因的参照点：

一致性、一贯性、特殊性

海德的归因理论：内因与外因（1）归因于从事该行为的人；（2）归因于行为者的对手；（3）归因于行为产生的情境

为难的归因理论：

个人决策当中不确定判断的三种启发：

（1）代表性启发式 是指人们倾向于根据样本是否能代表（或类似）总体来判断其出现的概率，对于代表性越高的样本，就判断其出现的概率越高。

（2）可得性启发式 是指人们倾向于根据客体或事件在知觉或记忆中的可得性程度来评估其相对频率，容易知觉到的或容易回想起的客体或事件被判定为更常出现。

（3）锚定和调整启发式 是指在判断过程中，人们最初得到的信息会产生“锚定效应”，人们会以最初的信息为参照来调整对事件的估计。

前景理论假设理论：

（1）回避损失 是指损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重。

（2）参照依赖 是指人们对资产的变化比对净资产更敏感，因此人们根据参照点来定义价值，而不是根据净资产本身。

（3）捐赠效应 是指对于获得的自己财产之外的东西，人们倾向于给予更高的评价。

第三章个性与心理测验

个性：个性是指个体的比较稳定的、经常影响个体的行为并使个体和其他个体有所区别的心理特点的总和。个性倾向包括： 个性心理特征包括：

四种气质类型以及其具体特征和职业范围：

典型心理测试方式：

1．麦尔斯—吉尔斯类型指标测验

2．“大五”个性因素模型

3.加州心理测验 4.投射测验

第四章价值与态度

价值观：代表一系列基本信念和看法，从个体或社会的角度来看，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反或不同的行为类型或存在状态更可取。价值观是个体对客观事物的综合态度，能够直接影响个体对事物的看法和行为

分类:奥伯特价值观、洛克期工具与目的价值观、格雷福斯的价值观、霍夫斯泰的价值观。

态度的含义：是指主体对特定对象作出价值判断后的反应倾向——要么喜欢，要么不喜欢。它是价值观的具体反映。

结构：认知因素、情感因素、意向因素。态度改变理论：认知平衡理论和认知失衡理论

转变员工态度的方法：宣传说服法、员工参与法、组织规范法

员工满意度调查方法：问卷、面谈、行为观察 工作满意度：是指个人对他所从事工作的一般态度。包含：工作本身、报酬、升职机会、上司、同事

影响员工工作满意度的因素：年龄、职业阶层、教育年限、组织规模、领导风格、工作的丰富程度

如何提升满意度：

（1）把员工的需要同企业的目标有机地结合起来，尽量满足员工的需要。

（2）让员工参与企业的决策，使其有主人翁责任感及对企业的归属感。

（3）鼓励员工提合理化建议，管理人员帮助实现，以满足员工实现自我成就感。

（4）为员工营造一个良好的工作环境。

（5）管理人员实行走动管理，经常与职工自由交谈，保持上下沟通，促进了解，消除误解。

（6）重视员工培训。

（7）建立精神的激励机制

组织承诺：组织承诺是指员工对组织及其目标的认同感，以及对组织的归属感。组织承诺代表了员工对组织的忠诚度。包含：情感承诺、规范承诺、继续承诺

第五章激励理论

需要层次论：

双因素理论：

期望理论：

在任何组织中，员工会注意如下三个问题，即: 第一，如果我努力的话，我能不能达到组织要求的工作绩效水平？

第二，如果我尽力达到了这一绩效水平，组织会给我什么样的报酬或奖赏？ 第三，我对这种报酬或奖赏有何感想，是不是我所迫切希望得到的？

公平理论：公平理论认为，人与人之间存在社会比较，且有就近比较的倾向。投入与报酬的比较

员工的投入包括教育、技能、工作经验、努力程度和花费的时；

报酬包括薪酬、福利、成就感、认同感、工作的挑战性、职业前程等外在和内在的报偿。比较的对象

自我比较：当事人将目前自己的报酬/投入与自己过去的报酬/投入相比较。

社会比较：当事人将目前自己的报酬/投入与他人（包括组织内或组织外的其他人）的报酬/投入相比较。

强化理论：

第六章群体的行为和心理

群体类型：正式群体和非正式群体

非正式群体特征：

1、自发性

2、成员的交叉性

3、有自然形成的核心任务

4、排他性和不稳定性。

意义和作用：

积极作用

1，弥补正式群体的不足，满足员工的需要

2，融洽员工的感情

3，激励和培训员工

4，保障员工的权益

负面作用

1，干扰组织目标的实现

2，削弱管理者的权力

3，控制束缚员工发展和上进

群体行为：从众行为、顺从行为、暗示、模仿和感染

群体动力的主要内容：群体规范、群体压力、群体凝聚力、群体士气 群体规范：群体规范是指群体对其成员适当行为的共同期望或标准。这些标准为群体每个成员所公认，而且是每个成员必须遵守的。

群体压力：群体对其成员形成的约束力与影响力

群体压力的作用：

（1）群体一致的行为,有助于组织目标的达成和群体的存在与发展。

（2）群体一致的行为,可以增加个人的安全感。

群体凝聚力：指群体成员之间相互吸引、接纳，同时愿意留在群体中的程度，也就是一个群体对于它的组成成员的内在吸引力。增强群体凝聚力的方法：（１）群体的规模

（２）群体内部的一致性

（３）外部的压力（４）群体的领导方式（５）群体内部的奖励 群体士气：

影响群体士气的因素：

1.对群体目标的赞同

2.合理的经济报酬

3.对工作的满足感

4.群体成员间的和谐

5.优秀的管理者

6.通畅的信息沟通渠道

7.良好的身心工作环境

团队：一个组织在特定的可操作范围内，为实现特定目标而建立的相互合作、一致努力的由若干成员组成的共同体 有效团队：清晰的目标

轻松的气氛

良好的倾听

建设性冲突

共同的认识

良好的沟通 角色的多变

第七章管理沟通

沟通类型：按沟通方式的组织化程度分为:

——正式沟通和非正式沟通

按沟通所借用的媒介不同分为：

——语言沟通与非语言沟通

按沟通的方向不同分为：

——单向沟通和双向沟通 群体沟通网络：

群体决策：群体决策是由群体中多数人共同进行决策，它一般是由群体中个人先提出方案，而后从若干方案中进行优选。参与群体决策的成员可能包括组织的领导者、有关专家和职工代表。

方法：会议讨论决策法，列名群体决策法，头脑风暴法 人际冲突：人际冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。

产生原因：⒈ 沟通方面

⒉ 组织方面

⒊ 个人方面

如何管理：

顺其自然法、粉饰太平法、支配法、订定规则法、和平共存法、讨价还价法、弃子投降法、全力支持法、携手合作法、重组群体法

有效沟通：保证正式沟通渠道畅通、改进组织沟通技术、学会积极倾听 相互作用分析（PAC）：相互作用分析的理论基础是心理学上的“自我状态”，即认为每个人在心理性格上有三种自我状态：父母自我状态、成人自我状态、儿童自我状态。分别用P、A、C表示，在每一个人身上,三种心理状态的比重并不相同。

周哈利窗口模型：按自我、他人对自己的信息的了解程度，沟通分为四个窗口。即竞技场或公众我、门面或隐私我、盲点或背脊我、无知或潜在我。

第八章权力政治

权力：在组织中，权力是指个人或群体（A）影响或控制其他个人或群体（B）行为的能力。不管这些人（B）是否愿意合作都会依照（A）所希望的去做。权力并不是绝对的，而是动态的。它会随着个人和环境的改变而改变。

类型与应用：法定权（正式组织群体当中，通过组织职位所拥有的法定权力）

强制权、奖赏权

专家权（来源于专长、技术和知识）

参照权（对拥有理想的资源和个人特质的人的认同）。

权力核心：依赖性

影响因素：1.重要性 2.稀少性 3.不可替代性

政治行为：组织中的政治行为是指那些不是由组织正式角色所要求的但又影响或试图影响组织中利害分配的活动。政治行为分为正当的政治行为和不正当的政治行为。

影响因素：1.组织因素：组织信任度低、角色模糊、不明确的绩效评估系统、零和或非得即失的报酬分配体系、民主化决策、以高压手段追求高绩效、自私自利的高层管理者。

2.个体因素:对权力的需求、为达到目的而不择手段的倾向、控制点，控制点可将人们分为内控型和外控型两类、冒险倾向。

印象管理：是指有意识地控制别人对自己印象的形成过程，简称IM。高度自我监督者最关心印象管理。社会情境是舞台。不同的情境有不同的演法，有不同印象管理的方式。

权术：在组织中，权术指的是员工如何将权力基础转换为具体的行动。权力拥有者在试图行使权力，或对别人的行为施加影响时，几乎都会采取标准化的方式。

7种方式：合理化、友情、联盟、谈判、独断、高层权威、规范的约束力。

第九章领导理论

领导包括如下四个方面的内容：

（1）领导是领导者对下属施加影响的过程；

（2）领导作为一种组织行为，指向组织目标和任务；

（3）领导作为组织导向行为，具备引导组织发展方向的作用，其中包括制定目标、制定规范和用人方面；

（4）领导是领导者对下属进行激励和鼓舞的一种行为管理方格理论： PM和CPM理论：

PM是指团体技能概念，任何一个团体都具有两种机能：一种是指团体的目标达成机能，也指工作绩效，简称P（Performance）；另一种是指维持强化团体的机能，也指团体维系，简称M（Maintenance）。

CPM理论认为，领导行为应包括工作绩效P（Performance）、团体维系M（Maintenance）和个人品德C（Character and Moral）。

菲德勒模型：

1.领导风格是影响领导效果的关键因素之一

2.有效的领导行为依赖于情境对领导者是否有利

① 领导者与下属的关系 ② 工作结构

③ 领导者的职权

领导生命周期理论：将工作与关系两个领导行为维度与下属的成熟度结合起来。领导类型应适应组织成员的成熟度。这里所指的成熟主要是指心理成熟。成熟度是指成就动机、承担责任的意愿（包括愿望、热情、信心）和能力（包括学识、技能和经验等）。

第五篇：组织行为学总结——自考

第一篇研究对象与研究方法（1 — 37）

第一章 组织行为学的对象与性质（2 — 23）

一、组织行为学与管理人员

组织 及其涵义（6项）。·行为（狭义、广义）。∳行为的特点（适应、多样、动态、可控、主客观

结合）。·组织行为学（对象、范围、方法、目的）。∳研究组织行为学的意义（6项）。

二、·组织行为学的学科性质 —— ·边缘性、两重性、应用性。

三、组织行为学的产生与发展（13、图）

四、组织行为学的理论体系与其相关学科的关系

理论体系—图。影响组织中人的行为的因素— 表。

·行为规律的理论模式：B = f（P a、b、c„ E m、n、o„）。

五、组织行为学与其相关学科的关系 —— 图表。

·（心理学、社会学、人类学、政治学、论理学、生物学等）。

第二章 组织行为学的研究方法（24 — 37）

一、∳研究方法主要特性

研究程序的公开性、收集资料的客观性、观察和实验条件的可控性、分析方法的系统性、所得结论的再现性、对未来的预见性。

二、·研究的基本过程 —— 图

观察和实验、分析和评价、预测和推断、检查和验证。六步骤的循环系统 图。

三、研究的主要方法

案例研究法。观察法（·参与观察法、·非参与观察法；·自然观察法、·控制观察法）。心理测验法（信度、效度）。调查法（面谈法、电话调查法、·问卷调查法：邮寄、现场；·选择法、·是否法、·记分法的、·等级排列法）。实验法（实验室实验法、现场实验法、准实验法：间隔时序准实验、不等同对照组准实验）。

四、研究结果的统计分析法

集中趋势分析、离中趋势分析、抉择分析、相关分析、因素分析。

第二篇个体行为与管理（39 —— 118）

第三章个体差异与管理（40 — 77）

一、知差异与管理

感觉。知觉。社会知觉 及其种类（·对他人的知觉、·对人际关系的知觉、·对角色的知觉、·对因果关系的知觉）。自我知觉及其·与社会知觉的关系。知觉的过程—观察、选择、组织、解释、反应）。影响知觉的因素（客观：·对象与背景的配合、·知觉归类原则、主观知觉错误：·知觉防御、·首因效应、·晕轮效应、·投射）。∳ X、Y理论（提出者、理论要点）。归因理论（归因影响、·归因种类、·结论）。

二、价值观、态度差异与管理

价值观。·影响价值观形成的因素。价值观分类（·依对象分：个人、集体、社会；·史布兰格的分类：理性、经济性、政治性、社会性、审美性、宗教性；·格雷夫斯的分类：反应型、忠诚型、自我中心型、顺从型、权术型、社交中心型、现实主义型；·西方三种经营管理价值观：最大利润、委托管理、工作生活质量；·我国三种经营管理价值观：生产型、生产经营型、经营）。∳价值观在管理中的作用（行为准则，调动积极性，经营管理行为的基础，录用、提升员工的标准之一）。态度及其构成（认知、情感、意向）。∳态度的特性（社会性、针对性、协调性、稳定性、两极性、间接性）。工作态度及其∳功能。·组织认同的构成（3项）。组织认同感的作用（4项）。工作参与度∳如何提高员工的组织认同感和工作参与度（关心，机会，自主权，奖励，意义）。

三、性差异与管理

∳个性及其性质。·个性的结构—倾向性（兴趣，需要，动机，理想、信念，世界观）；心理特征（气质，能力，性格）。气质·神经过程的类型及其·特征（强度、均衡性、灵活性）。·气质类型划分（多血质、胆汁质、粘液质、抑郁质）及其·行为特征。能力及其·衡量。能力的种类— ·按适应性划分（智力，专门能力，创造力）；按发展程度划分（能力低下，一般能力，才能，天才）。性格。·性格、气质、能力的比较。性格分类— ·按优势心理机能划分（理智型，情绪型，意志型，中间型）；·按心理活动倾向性划分（外倾，内倾）；·按思想行为的独立性化划分（顺从型，独立型）；·按行为模式划分（·A型，·B型，·C型，·D，·E型）。·性格差异与健康。影响个性形成的因素— ·先天遗传，·社会环境（·家庭，文化传统，阶级和阶层）。·个性差异与工作成就（特尔曼）。∳成功企业家的个性特征（·自

我意识，·气质，·性格，情感）。个性差异与健康。·个性差异与管理（知人善用，备合理的领导结构，择有效的领导方式和管理方法）。控制方位论及其·分类（内因控制论，外因控制论）。·控制方位论与工作行为之间的关系。控制方位论在管理中的意义。

第四章创造性行为的培养与开发（78 — 94）

一、创造性行为的特点和类型

创造性行为及其∳特点。·产生。·创造性行为的类型（技术发明型，科学发现型，艺术塑造型，组织管理型）。

二、创造性行为应成为新世纪组织行为的主旋律——（3项）。

三、创造性行为人员主观特征的自我培养和测定

∳主观特征的自我培养（有明确的目标和宏伟的志向，善于发现问题，勤于思考，富于灵活性，善于应用，怀有好奇心，充满自信，坚持独立思考，勇于坚持到底）。创造性潜能的测定。

四、∳开发创造性行为应具备的客观环境

·家庭环境（教育，气氛，人际关系），学校环境，·组织环境（组织气氛，领导，人际关系，群体结构，信息沟通，组织结构），·社会环境（人才自由流动，学术民主空气，加大对创新活动投入的力度，完善制度、鼓励创新，评价、奖励，加强对知识产权的管理和保护）。

第五章事业生涯的设计、开发与管理

一、事业生涯及其设计与开发的概念

事业生涯 ∳及其实质含义（4项）。事业生涯的设计。事业生涯的开发。∳事业生涯设计应遵循的原则。

二、∳研究事业生涯设计与开发的意义—— 6项（99页）。

三、事业生涯的管理

事业生涯管理（宗旨）。·内容—职工自我管理，组织的管理。∳事业生涯自我管理的内容（4项）。∳组织对职工事业生涯管理的内容（6项）。∳事业生涯管理的特点（3项）。

四、事业生涯的选择

·影响选择的因素（个人条件，父母，朋友、同辈群体，社会文化，学校教育）。选择的步骤和方法：个人—选择职业和工作岗位（霍兰德“个性定向”说：现实操作型、调查研究型、社会型、常规型、管理型、艺术型；薛恩“职业锚”说：技术、管理能力、创造性、安全感、自治独立）；对组织的了解和选择（组织、工作、发展机会）。对职业生涯选择的调整。

五、事业生涯的变动方向与发展阶段

·事业生涯的变动方向（纵向、横向、向核心的变动）。·事业生涯的阶段性。·事业生涯的阶段划分（五阶段论：成长、探索、创立、维持、衰退；三阶段划分：早、中、晚）。

六、∳实施事业生涯设计、开发与管理应注意的问题

灵活性，择业权利和自由，平等就业和就职机会，双向选择，两种生涯的结合。

第三篇群体行为与管理（119 — 219）

第六章群体心理与行为基础（120 — 147）

一、群体的定义与类型

∳群体 及其含义（4项）。群体行为的解释—图。·个人加入群体最常见的原因（安全、地位、自尊、情感、权力、实现目标）。群体发展阶段— ∳五阶段模型（形成、震荡、规范化、有所作为、中止）；∳间断—平衡模型（6项）。群体的类型（正式群体、非正式群体；·命令型、·任务型、·利益型、·友谊型）。

二、∳制约群体有效性的因素

群体的外部环境条件（组织战略、权利结构、正式规范、组织资源、人员甄别过程、绩效评估和奖酬体系、组织文化、物理工作环境）；群体成员资源（能力、性格特点）；群体结构（正式领导、群体构成群体规模）；群体任务。

三、群体规范与角色

·规范。∳群体规范的基本功能（4项）。·规范的一般类型（绩效、形象、社交、资源分配）。·群体规范的形成方式（成员所做的明确说明，历史上的关键事件，私人交谊，过去经历中的保留行为）。决定群体规范重要性的因素（能促进群体的生存；能增加群体成员行为的可预测性；能够减少群体成员中令人尴尬的人际关系问题；允许群体成员表达群体的中心价值观，澄清代表群体身份的标志）。·角色建立和适应。·角色。·角色同一性。角色知觉。角色期待。·心理契约。角色冲突。

四、群体凝聚力

群体凝聚力。∳影响群体凝聚力的因素。·凝聚力对群体生产率的影响— 取决于群体的绩效规范。凝聚力的评价（问卷调查法、·数量分析

法）。

第七章 群体内部互动行为（148 — 174）

一、协同效应

群体助长。社会惰化的原因（成员认为他人没有尽到应尽的责任；群体责任的扩散）。·群体互动过程的影响（群体的潜在绩效+群体互动过程所得－群体互动过程损失=群体的实际绩效）。协同效应。

二、群体压力与从众

·群体压力。·个体对压力的接受程度不同。·参照性群体的特点（3项）。

∳影响从众行为的因素（个人因素：智力、情绪、自信心、个性特点、人际关系；环境因素：群体的气氛、群体的竞争性、群体成员的共同性、群体目标、群体的规模）。

三、群体沟通

∳沟通的过程及其·模型因素（7项）。沟通的类型（·按沟通方式分：口头、书面、非言语性；·按沟通方向分：上行、下行、平行；·按组织结构特征分：正式沟通、非正式沟通）。·正式沟通网络的五种基本形式（·轮、·Y、·链、·圆、·全方位式）。·非正式沟通的四种基本形式（·集束、偶然、流言、·单线式）。小道消息的特点（3项）。小道消息的目标（4项）。小道消息的功能（过滤、反馈）。减少小道消息结果的建议（4项）。·∳有效沟通的障碍（失真源、沟通焦虑、过滤、选择性知觉、情绪、语言）。·∳有效的倾听的八种技能。

四、群体决策

∳群体决策的·优点和·缺点。群体决策的效果与效率（·准确、·质优、·效率）。群体思维。·群体思维的表现。·影响群体思维的因素（凝聚力，领导者的行为，与外部人员的隔阂）。群体转移（保守、冒险）。群体决策技术— ∳脑力激荡法；∳命名小组技术；∳德尔斐技术；·电子会议。群体决策效果的评价表。

第八章 群体的人际关系（175 — 195）

一、人际关系的性质

人际关系。· 经济关系是最重要的。·只研究心理关系。·人际关系、心理关系的特点。·人际感情划分（亲近，疏远）。∳人际关系的作用。· 社会交换论（含义，提出，原则）。·人际反应特质（舒兹，人际需求：包容、控制、感情；主动，被动）。

二、影响人际吸引的因素

·个人因素（容貌，个性特点）；·交往因素（邻近，相似，互惠）。

三、人际关系的测量

·社会测量（公式）。·关系分析（结论）。·参照测量。

四、竞争与合作

·合作（分工、互助，还包括）。·竞争（特点，还包括）。合作与竞争的形成（利害相依关系分类）。∳影响竞争与合作的因素（动机，威胁，信息沟通，个性特征，组织文化）。

第九章群体间互动行为（196 — 219）

一、群体间行为的特性

·群体间互动的表现（建设性、破坏性）。影响群体间互动的因素（相互依赖性—相互依赖关系，任务不确定性，时间与目标取向）。管理群体间互动的方法（规划与程序，层次等级，计划，联络员角色，特别工作组，工作团队，综合部门）。

二、群体间冲突

冲突。·冲突的作用。·冲突功能的判别。冲突的过程（图）·五个阶段：·潜在的对立或失调（沟通，结构，个人因素），·认知和社会化（认识到，感觉到），·行为意向（竞争，协作，回避，迁就，折衷），·行为（冲突强度连续体），·结果（功能正常的，功能失调的）。

三、冲突的管理

·适度的冲突有利于提高绩效。激发功能正常的冲突。·冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。· 处理冲突的策略（·运用竞争4项，·运用合作4项，·运用回避6项，·运用迁就6项，·运用折衷5项）。冲突管理技术— ·解决冲突的技术（9项），∳激发冲突的技术。第四篇领导行为及其有效性

第十章领导行为与领导过程模式（222 — 243）

一、领导的概念与功能

∳领导及其特征（作用，行为，个性特征）。·领导函数。·领导者的作用（激励，协调）及其·先决条件（2项）。正式领导，非正式领导 ·及其相互关系（3项）。∳领导的特点（示范性，激励性，互动性，环境适应性）。∳领导的功能（创新，激励，·组织，沟通协调，·服务）。

二、领导的过程

·权威（权力、威信）是基础。·权力的性质（情景性、依赖性、不确定性、资源性）。∳权力的作用（影响，双重，潜在，组织有效运行的条件）。·权力的构成（资源控制权、奖惩权、专长权）。·权力来源（传统因素—服从感、职位因素—敬畏感、资历因素—敬重感）。·权力分配（纵向、横向）∳及其原则（4项）和意义（3项）。授权及其∳意义（解脱自己，弥补能力不足，激励下属）。

·权力的运用（·权利性影响力、非权利性影响力）。监督。威信及其特点（内在性、持久性）。∳领导威信的作用（决定影响力的强弱，提高领导效能的条件，有利于推进改革，有助于融洽上下属关系，有利于吸引人才）。·有效领导行为。·有效领导行为的步骤（·计划、·委派、·贯彻、评价、·奖励）。·评价领导绩效的标准（工作的·效率、工作的·效益、人员的满意度、人员的流向、出勤率）。第十一章领导理论（244 — 275）

一、导素质理论

领导素质。·企业家能力的构成（决策、组织、协调、创新、激励、应变、社交）。∳企业家的综合素质。·杜拉克的领导素质观点（时间、贡献、用人、主次、决策）。·领导的能力结构（技术、交际、行政管理）及其层次差异。·领导班子的合理结构（年龄、智能、专业、知识、个性）。对领导班子的年龄结构的正确理解。·智能的核心（逻辑思维能力）。

二、领导行为理论

二元四分论（工作、人际）。·俄亥俄州州立大学的研究。·方格图模式（五种典型）。领导作风论（领导者的工作作风，领导方式，·集权型领导方式的主要特征3项，·民主型领导方式的特征4项，·放任型领导方式的特点4项。·三种领导方式的应用）。

三、领导权变论

·观点。权变因素（领导者、被领导者、情景）。非德勒的权变领导论（·权变因素—领导者与被领导者的关系、任务的结构、职位的权利，·LPC量表测定结论—工作导向型、人际关系导向型、混合型，·情景因素与领导方式的配合关系）。途径—目标理论（基本原理，·结合领导行为两维理论和期望理论，·领导方式—指令、支持、参与、成就，·权变因素—下级的个性特点、环境因素）。领导生命周期理论（观点，·领导类型—指令、说服、参与、授权，∳应用）。领导有效性评价（·理论依据，主要方面—绩效、功能，影响领导效能的因素—·领导者自身的因素、·被领导者的因素、·环境因素）。

第十二章领导决策行为（276 — 298）

一、领导与决策

·决策。∳决策的特点（目标性，选择性，关键性，创新性，层次性）。∳决策对实现领导有效性的意义（5项）。

二、∳领导决策的原则（·信息健全，可行性，系统分析，对比择优，·时效，集体决策）。

三、领导决策的客观依据（对象的特点和规律、·未来发展趋势、·社会发展、·政策法规）。

四、领导决策程序（发现问题，·确定目标，核定价值准则，拟订方案，·方案评估，方案选择，·实验实证，组织落实）。

五、领导决策的科学化、民主化、有效性

决策民主化的原因（2项）。∳领导决策民主化的特征（决策观念的民主化，决策体制的合理化，决策研究的公开化，决策的法制化）。决策科学化的必要性。·决策科学化的特征（·思想、程序、方法）。

·决策民主化与科学化的关系。提高领导者决策水平的方法（选择决策目标、提高执行者对决策的认可水平、发挥外脑的作用、善于运用逆反意见）。

第五篇激励理论与应用

第十三章激励过程诸要素的研究（300 — 313）

一、行为

∳人们行为的共同特征（自发性，因果性，目的性，持久性、可变性）。

二、动机

·动机的三种机能（始发、选择和导向、强化）。·动机结构与优势动机。·影响人的动机结构和优势动机变化的因素（爱好和兴趣、价值观、抱负水平）。·动机的分类（4项；·原始动机，·一般动机，·习得动机）。

三、需要和目标

·动机产生的来源（内在条件需要、外在条件刺激）。·需要的分类（3项）。∳需要的特征（指向性，再生性，交替性，转移性，发展性）。·需要向动机的转化（意向到愿望至行为）。·动机与行为的关系。目标。∳激励过程（图）。

四、激励

激励。激励的机理（自动力的产生）。激励的作用—绩效=f（能力·激励）。

第十四章激励理论研究（314 — 347）

一、激励理论的发展

二、内容型激励理论

∳马斯洛的需要层次理论（·需要分类—生理、安全、爱与归属、尊重、自我实现，需要的普遍性，需要的层次性，需要的主导性）。∳赫兹伯格的双因素理论（·激励因素、·保健因素，修正了传统满意与不满意的观点，双因素的作用，激励因素以工作为核心）。∳麦克里兰的成就激励理论（需要分类—成就、权力、合群，成就需要强烈的人的特点3项，·追求成就的人的行为取决于—动机强弱、期望大小、刺激性价值，·需要的测量）。∳奥德弗ERG理论（需要分类—生存、相互关系、成长，∳基本观点，·7个命题）。·比较（326）。

三、过程型激励理论

∳弗鲁姆的期望理论（∳物理学角度：激发力量（M）=目标效价（V）×期望值（E），·效价与期望值对激励强度的影响；感情调整；期望强化；∳心理学角度：Mi=EiVkIk）。∳期望理论的应用。综合型激励模型（公式，符号含义，∳应用）。公平理论（·努力与绩效之间存在三个中介因素—环境、能力、角色认知，∳理论要点；·投入、所得构成；∳应用）。公平差别阈。

四、行为改造型激励理论

斯金纳提出；·行为分类—答应性、操作性；强化刺激，强化物；·四种强化方式—·正强化、·负强化、·自然消退、·惩罚；强化程序—连续、简断；∳应用。

第十五章运用激励理论、建立激励机制（348 — 361）

一、激励过程模式与建立激励机制

激励过程模式（1、2、3图）。激励机制。· 7S构成。建全激励机制应遵循的原则（4项）。

二、激励机制与激励理论

·美国的激励机制—职业生活质量（以内容型激励理论为基础）。·日本的激励机制—自主管理（以双因素理论为基础）。中国的应用：·宝钢的五大激励—以综合激励理论为基础；天津“全方位激励”— · “二元四种组合效应图”内容型激励理论。·吉林“全员塑性法”—以参与管理和成就需要理论为基础，属内容型。·海尔的“OEC”模式—以期望理论和综合激励理论为基础。

第六篇 组织行为与组织文化

第十六章组织结构（364 — 391）

一、组织结构概论

组织结构。组织内部结构 及其类型（纵向层次结构，横向部门结构，整体组织体制）。纵向层次结构（管理幅度 ·及其限度，·管理幅度，·二者的关系）。·横向部门结构的划分。组织体制 的类型，包括（职权系统，组织活动方式，任务分配方式，组织活动的协调）。·组织结构的合理性的衡量标准（4项）。·组织之间的结构（规模和规模结构，专业化协作，经济联合，企业集团）。社会组织体系（文化）。组织结构理论（传统理论— ·静态，·主要观点4项；行为组织结构理论— ·特点，·主要观点；现代组织结构理论— ·特点，·主要观点）。·权变观的结论。

二、组织结构设计

∳组织结构设计原则（目标原则，集权与分权结合的原则，责权利相结合的原则，管理幅度和管理层次原则，稳定性与适应性相结合原则，精简高效原则，信息的灵活沟通原则）。·组织结构的形式与特点（·传统的组织结构—直线制，职能制，直线职能制；·现代的组织结构形式— 事业部制，超事业部制，矩阵制，立体组织制；·新型的组织结构— ·团队结构制，·虚拟结构制，无界限组织）。

三、∳组织行为科学化

（一）∳组织结构合理化 的标志

1、目标设置的合理性：∳特征—一致性，协调性，适应性，可行性，可操作性，认知度，实现度。

2、管理幅度与管理层次设置的合理化：∳标志— 权威的有效性，监控的有效性，沟通的灵敏度，幅度层次的平衡程度。

3、权责体系设置的合理化：·指标— 5项；

4、组织结构的功能优化：·衡量标准— 3项。

（二）组织运行有效化（·要素：领导、决策、激励、控制等）

1、领导素质的有效性— ·领导行为有效理论4项，·C·P·M评价，·工作情景评价：7项情景因素。

2、组织决策的合理性— ·组织决策体制 的科学性：要求— 完备的组织决策体系，独立的参谋咨询机构，专门的信息系统，人—机系统。·组织决策者的素质：5项。组织决策民主化。决策手段科学化。

3、激励措施的有效性— ·有效激励行为的内容：保健、成就、责任。·衡量激励程度的标准7项。

4、·控制行为的有效性— 监测活动的有效性，协调活动的有效性，督导行为的有效性。

（三）组织心理和谐化

1、组织成员的认同感

2、组织成员的协同性

3、组织成员的参与意识

4、人际关系的和谐程度

第十七章组织变革与组织发展（392 — 424）

一、组织变革和发展的目标

∳组织变革和发展的目标（增强组织活力和保持动态平衡：稳定性，持续性，适应性，革新性；应达到的功效：适应，秩序，组织结构，组织功能；）。当今世界组织变革的特点。

二、组织变革的压力和阻力

·压力（技术进步，知识爆炸，产品迅速老化，价值观的改变，新法令、新政策，劳动力素质的改变，工作生活质量的提高，新的管理原理与方法的出现）。·阻力（个体：经济利益、安全性、求稳定、求全性、依赖性、保守性、习惯性、恐惧性；群体：规范冲突、人际关系变革；组织：原有领导者维护地位和权利、干部终身制、领导者担心权利缩小）。·克服变革的阻力— 变革的力场分析（图），·消除阻力的改革方法

（·消除阻力的方法，·过程中行为转换阶段的方法，·改革后的行为转化阶段的方法）。

三、组织变革对策

组织成长阶段理论。·组织发展阶段的特征。·组织老化的标志（机构臃肿、反应迟钝、文山会海、模式僵化）。克服组织老化的对策（定期审议、破格行为、走动管理、越级建议、人员平移、灵活用工、组建团队）。组建变革的关键—内容的选择：·李维特。·结构,·技术,·人事·环境。·组合变革的策略—关键环节的选择、配套环节。组织变革的程序—勒温程序（解冻、改变、冻结），·克利程序，·卡斯特程序，·罗西程序，·艾诺芬程序。∳组织变革的步骤（8项）。·变革的策略。·变革的步调—突变式，渐进式。

四、我国企业的组织变革

管理模式。·现代管理与传统管理。·我国大型企业组织发展的思路。

第十八章组织文化（425 — 453）

一、组织文化的发展

·文化。组织文化。∳组织文化的特点（阶级性，民族性，整体性和个体性，历史连续性，创新性）。∳组织文化的内容（4项）。·理论的发展历程。∳组织文化的地位和作用（5项）。组织文化的功能（∳积极作用：目标导向，凝聚，激励，创新，约束，效率。·消极作用）。·组织文化的变革措施。

二、组织文化的建立

∳组织文化建立的原则（目标原则，价值原则，卓越原则，激励原则，环境原则，个性原则，相对稳定原则）。·影响组织文化的因素（民族文化、外来文化组织文化、个人文化）。·组织文化的表现形式（文化和标识、物质象征、仪式、语言、实物形象和艺术造型、现代科技方法的表现形式）。·组织文化的类型— 6种划分标准及其子项。几种典型的组织文化（·杰弗瑞4项，·美国的组织文化，日本的组织文化，西欧各国的组织文化，·中国现代组织文化的特征）。来源:考试大-自考站