组织行为学小结汇总

第一篇：组织行为学小结汇总

组织行为学小结汇总

第1章/绪论

1.组织定义、存在的三个条件、演变的两种形态 定义：组织是对完成特定使命的人的系统性安排

条件：是人的集合，适应目标的需要，通过专业分工和协调来实现目标 即人+目标+分工协作（作业与管理）形态：静态：结构/存在动态：过程/演变 2.衡量管理效果的两个组织指标 组织效率:正确地做事（方法）

组织效能：做正确的事（方向）长远、可持续 3.组织行为的三个层次 个体、群体、组织

各自对应的学科基础为：心理学、社会心理学、社会学 4.梅奥人群关系理论四个观点

（1）社会人假设：除物质条件外，社会、心理因素影响人的生产积极性

（2）生产率取决于士气：士气取决于人和人之间的关系（3）非正式群体规范影响其成员行为

（4）新型领导:通过满足职工的心理需求 提高生产效率，建立人文关怀的管理机制 5.沙因的四种人性假设

理性---经济人，社会人，自我实现人，复杂人 6.新组织的五个特点

网络化、扁平化、灵活性、多元化、全球化（利用比较优势进行生产要素、社会资源的优化配置）7.组织行为学研究的三个目标

描述（体检）、因果（诊断）、预测（计划）8.组织行为学调查研究的三种方法 观察法、问卷法、访谈法

第2章/个体的基本心理过程与心理特征 2.1社会知觉与归因 1.社会知觉四种分类

对人的知觉、人际知觉、自我知觉、角色知觉 2.七种社会知觉效应

首因效，晕轮效应（光环效应），近因效应，对比效应 似我效应，严格、宽大与平均倾向，定型效应 3.凯利三维归因理论

区别性：不同情景同一人反应是否相同

一贯性：同一人对相似情境的反应是否相同，稳定和持久

一致性：无论何时，某人是否都表达出相同的行为（和其他人比）4.三种归因偏差

基本归因偏差、行为者与观察者偏差、自我服务偏见 5.印象管理的两种策略 自我提升：讨好，自我抬高，自我设障，联合 自我防御：辩解，道歉，划清界限 2.2能力和人格

1.能力概述：概念、层次

概念：是一种内在的心理品质，与准确性相关，完成某个任务的必要条件

层次：实际能力、潜在能力

2．工作能力：实践、情商、管理、创造 实践智力：有效解决实际问题的适应性能力

应用内隐知识解决不确定的问题

行为导向+实用+在经验中取得

情绪智力：自我意识、自我管理、社会意识、社会技能 管理能力：技术技能（企业型、社会型）

人际技能（现实型、常规型）

概念技能（研究型、艺术型）[高层管理者] 创造力：思维的流畅性、灵活性、独特性、发散性 3.人格概述：概念、特点

人们所具有的个体独特的、稳定的对待现实的态度和习惯化了的行为方式

4.工作人格：大五人格模型、MBTI、职业人格

大五人格模型：外向---内向型，责任心，随和性，情绪稳定性，对经验的开放性 MBTI: 外倾（E）---内倾（I）注意集中的方向 感觉（S）---直觉（N）接受信息的方式

思维（E）---情感（F）处理信息做出决策的方式 判断（J）---知觉（P）对待外部世界的方式

职业人格理论：现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型、常规型 2.3态度 1.态度结构ABC Affect感觉------Behavior tendency行为倾向-----Cognition认知（想法）

A核心 B外观 C基础

按顺序排：B（被迫）--A（自愿）--C（信奉）2.态度形成三阶段

顺从阶段、认同阶段、内化阶段 3.态度改变：改变失调态度 方法

改变某一想法，强调某一想法的重要性，增加新的想法 态度改变模式：劝说情境模式

说服，团体规定，强制行为，参与，角色扮演（P45）2.4价值观

1.价值观概念、形成、对个体行为的影响

概念：关于事物的价值的看法，它代表了一系列基本的信念，是关于客观事物的意义、重要性、价值的总的评价和观点。形成：家庭教育、学校教育、社会主流价值观 价值观影响：

对个体行为：影响做人、做事 对群体行为：影响团队的凝聚力 对组织行为的影响 2.在HRM的应用

以价值观为基础的选拔、团队建设、绩效考核 3.价值观的分类

斯普兰格分类：经济型，政治型，宗教型，艺术型，社会型，理论型 罗克奇分类：终极价值观、工具价值观 第3章/组织中的个体心理与行为 3.1 员工在组织中的态度 1.工作满意度

维度：工作本身、工作回报

工作条件、工作关系

结果：积极性、建设性：建议（提案）

积极性、破坏性：退出（离职）

消极性、建设性：忠诚（反映）

消极性、破坏性：怠工（缺勤）

提高策略：选拔录用，培训，奖励，工作氛围，态度调查 2.组织承诺

组织承诺的内容维度：三因素模型;五因素模型 三因素：感情承诺、继续承诺、规范承诺（热爱、依附、臣服）五因素：感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺、机会承诺 五因素影响因素：员工期望的满足、愉快的工作经历、员工在组织中投入多少、文化因素、组织承诺和职业承诺 3.组织公平感

维度：分配公平、程序公平、互动公平

对员工心理行为的影响：工作满意度、组织承诺、信任、组织公民行为、消极行为

提高策略：组织公平感，来自上司的支持，来自组织的认可和工作条件

3.4 组织公民行为

1.组织公民行为概念：三个特征 组织成员自愿做出的行为

这些行为没有得到正式的报酬系统直接而明确的认可 整体上有助于提高组织的效能 2.维度：五维度、四层次 五维度：

利他（主要指助人行为）

责任感（超越最低工作要求的尽职尽责行为）

运动员精神（在非理想化的工作环境中不抱怨，积极）善意知会（谦恭有礼，用尊敬的态度对待别人）公民美德（积极参加和自觉关心组织各项活动）四层次：

自我层面（自觉学习、主动性、保持工作环境整洁）群体层面（维护人际和谐、帮助同事）

组织层面（保护和节约公司资源、提出建设性意见、参加集体活动）社会层面（参加社会公益活动、提升公司形象）3．行为作用：三个维度 作用 书P81 维度：

结构维度（群体中人与人之间相互联系的程度）

关系维度（群体中人际关系的质量，即人与人之间是否相互信任、喜欢的程度等）

认知维度（群体拥有共享观念的程度，例如是否有共同的价值观、是否有共同语言）

第4章/激励理论及其应用 1.刺激---需要---意向---愿望---动机

需要：客观的刺激作用于人们的大脑所引起的个体缺乏某种东西的状态。

动机：人们行为产生的直接原因，它引起行为、维持行为并指引行为去满足某种需要。2.激励理论

满足人的需要、激发人的动机、推动人朝着一定方向和水平努力持续从事某种活动

内容理论：用什么来激励人 过程理论：怎么激励人

激励目标(导向)努力程度（干劲）持续时间（耐力）3.赫兹伯格双因素理论 四种状态：满意---没有满意

不满意---没有不满意 两种因素：保健因素：外界环境

激励因素：工作本身 P98 4.弗隆的期望理论

M=V*E 干劲=能不能干*值不值得干 M：激发力量 V：目标效价 E：期望值

应用：（1）从效价看 选择多数人认为值的激励措施

提高激励目标含金量（效价综合值）

适当拉开激励档次（效价差值）

（2）从期望效率看 帮助员工树立合理的期望值 目标转移 5.亚当斯的公平理论 P103 4.6.1 公平理论启示：考虑报酬相对值的激励作用

激励时应力求公正

引导建立正确的公平观 6.激励的一般原则和方法

原则：目标结合原则、物质激励与精神激励相结合的原则、外激和内激相结合的原则、正激和负激相结合、按需激励原则（期望理论）民主公正原则

方法：目标激励

内在激励

形象激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 感情激励 榜样激励

第5章/工作压力

1.基本概念：个体对需要或外部刺激的生理或心理反应

压力的基本模式：P124压力源—个体对压力源的认知—压力—紧张状态—不良后果

过程：刺激出现—感受刺激—认知威胁—行为反应 2.工作压力

定义：由于某些工作特征和个体特征交互作用的影响而使个体产生生理上和心理上的反应

来源：与工作或工作组织有关的因素

与工作中的个体本身有关的因素 压力源：P125 影响：有利的：增强意识水平增强警觉程度 促进个人成长

提高工作效率和工作绩效

不利的：心理健康问题 生理健康问题 行为问题

效率降低 失误增多 3.应对压力的策略与方法的分类（1）预防策略 A调整生活，避开压力源：

如分配较多的时间做那些最重要的事

学会利用一些提示时间和计划的外部手段，如即时贴、日历、提醒器等

利用零星时间做一些事情 B 调整要求水平

C 改变引起压力的行为方式

D 拓展应对资源（健康、人格、能力、支持者、经济）（2）抗争策略 A 监视压力源和症状 B 集中资源 C 攻击压力源

SODAS 停止-选择-决定-行动-自我表扬 D 容忍压力源

认知重建：停止思想-对情绪控制的认知-积极的自我控制 E 降低唤起水平

宣泄法、放松法、药物法、转移法 4.组织在员工压力管理中可采取的措施（1）工作条件的改变或人员的重新安排 工作设计、改善条件、人岗分配（2）运用目标管理 减轻角色模糊感（3）改良角色模糊感 让员工参与决策（4）员工心理咨询 解决员工困惑

(5)员工帮助计划（EAP）

把脉和诊治、全员培训、宣传教育、对员工进行咨询

第6章/群体心理与群体行为 6.1群体的基本问题 1.群体概念、分类 概念：四个特征

群体中的个体之间存在着社会交往行为 群体往往有相对稳定的结构 群体成员有共同的利益或目标 群体成员认为他们是属于这个群体的 分类：

按群体规模分：

大型群体（社会）小型群体（心理）按群体组建方式分：

正式群体（命令型群体、任务型群体）非正式群体(利益型群体、友谊型群体)按群体对外开放程度分： 开放/封闭

2.群体结构变量：群体角色、群体规范、群体地位、群体凝聚力、群体规模、群体构成

3.群体角色：群体成员的特定行为模式

包括 角色期待与角色认知，角色同一性，角色冲突 4.群体规范：群体成员共同接受和遵循的指导行为的准则 群体规范的功能：群体支柱、评价准则、约束成员、行为矫正 5.群体地位符号P152 6.群体凝聚力：群体规模、群体地位、外部竞争、活动时间、入群难度、群体绩效 7.群体规模P154 8.群体构成 ：同质性（适合完成常规任务）

异质性（适合完成创新任务）6.2群体行为特征

1.群体行为特征：助长、懈怠、从众、去个性化

（1）社会助长作用：由于别人在场或者与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的提升或降低（大多数认为社会助长作用本身包括助长和抑制两个方面）

（2）社会懈怠作用：也叫社会惰化作用

指当人们从事可叠加的工作任务时，随着群体规模的增大，个体的贡献倾于下降的现象。

产生社会懈怠作用原因：缺乏个人绩效评价、公平比较 如何避免：使群体中每个个体的贡献可识别化 使工作任务变得更加重要和有意义 不但奖励群体的贡献，也奖励个体的贡献 使用惩罚威胁措施

（3）从众行为：个体在群体的引导或者压力之下，观念或行为朝向与多数人相一致的方向变化。原因：偏离焦虑 行为参照 影响从众行为的因素： 情境的确定性程度 个体公开自己意见的程度 个体的个性特征

群体的特征（群体凝聚力和群体地位 与从众行为成正相关）（4）去个性化

个人参与群体行为，在群体压力或群体意识影响下，丧失个性，产生一些个人单独活动时不会出现的行为

原因：群体成员的匿名性、群体中责任的模糊性和分散性 6.3 团队及团队建设

1．团队概述：概念、分类、角色

概念：在工作中相互依赖，为特定结果共同承担责任的个体的集合体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。群体与团队区别：P161 分类： 团队存在的目的和形态

问题解决型、自我管理型（组织行为学学习小组）、跨职能团队

按团队在组织中发挥的功能 生产/服务（专职工人）行动/磋商（运动团队）计划/发展（学习小组）

建议/参与（董事会）

四种类型比较 书P163 角色：主席、造型师、开拓者、监控者—评价者、企业员工、团队成员、资源调查者、完成者---精作匠 2.团队有效性：维度、模型、创建策略 三个维度：绩效、成员的满意度、生命力 模型：P165 IPO模型

P166 图6-8 对早期IPO模型的一个发展 创建策略:共同目标、技能互补、高度协作、荣辱与共(1)明确团队目标(2)领导魅力

(3)成员出色：选拔培养(4)团队文化(5)奖罚机制

(6)团队学习：实战演习

第7章/沟通 7.1沟通的基本问题 1.沟通概述

定义：某种信息从一个人、群体、组织传递到另一个人、群体、组织的过程。

意义：传递信息、表达感情、协调行动 通道：口头、电子、书面 2.沟通模式

（1）按沟通所使用的符号系统类型 言语沟通、非言语沟通（2）按沟通形态

垂直沟通（上行，下行）、水平沟通、斜向沟通

（3）按信息沟通方向和发送者与接受者的地位是否相互转变 单向沟通、双向沟通 3.沟通五种网络

链式沟通、环式沟通、全通道式沟通、轮式沟通、Y式沟通 其中轮式和全通道式传递速度最快 7.2有效的沟通 1.有效沟通

三因素：环境、气氛、情绪

五动作：点头、微笑、倾听、回应、做笔记 五心态：喜悦心、包容心、同理心、赞美心、爱心 第8章/领导 8.1领导的内涵 1.定义

在一定条件下为实现目标而对组织内群体或个体实行影响的行动过程

2.本质（实质）

影响力：法 定权力、自身影响力 3.权力基础P188 属于职位权力的有：惩罚权（强制权）、奖赏权、合法权（法定权）属于个人权力的有：模范权（感召权）、专长权 4.领导者的任务

完成组织目标，尽可能满足组织成员的需要 如何树立正确的权威观：

正确认识权力、正确行使权力、加强自己的权力（德才兼备）8.2领导特质理论 1.西方的领导特性理论 性格理论、能力理论 2.中国领导者应具备的素质

政治素质、思想素质、知识素质、心理素质、能力素质 8.3领导行为理论

1.卢因（即勒温）三极端理论 专制作风、民主作风、放任自流作风 书P197 2.领导行为四分图 P200 8.5领导理论新发展

魅力型领导、交易型领导、变革型领导

第9章/决策

1.决策基本问题：概念、4模型、3分类

概念：从两个或两个以上备选方案中作出选择的过程 特征：解决问题、多种方案 4模型：最佳决策模型 P219

满意决策模型 P222

隐含偏好模型 P223

直觉决策模型 P224 3类型：程序型决策与非程序型决策

确定型决策与非确定型决策

自上而下的决策和授权决策 2.三种个体决策风格 冒险型、谨慎型、防御型 3.有限理性决策 P228 3措辞：风险决策的措辞效应、特征措辞效应、目标措辞效应 2偏差：可得性启发式、代表性启发式 1错误：基本概率错误 1升级：承诺升级 4.群体决策

优点：集中信息、激发创造、合法接受性 缺点：成本大、责任模糊、群体思维 3互补：知识结构互补、性格气质和决策风格互补、年龄、性别、阶层互补

头脑风暴：针对单一明确的问题，独立思考、自由发言不批判成员的意见、追求意见数量

第二篇：组织行为学小结

早就想写一遍结果的收获小结，就是一直没有时间，其实时间都是挤出来，还是懒吧！昨天领导教育我说，每结一门课都要写收获，要善于总结，我想也有道理，现在不写，等再过些日子就更不知道什么是组织行学了，呵呵~~昨天我们领导问我，能否用三句话总结这门课我的收获，忘了当时我怎么答的了，大概回忆回忆，再归纳归纳，就算我这门课的小节吧！

谈到这门课，是我们开学第一天的第一节课，也巧了，怎么就安排了这门课做开门红，呵呵，这门课对我们来讲，是一门颠覆性的课程，老师是一个相对比较极端的老师，充分让我们体会大学教师的社会功能，就是唯一敢说话的并且夹在百姓与政府之间的人。这段时间老师提出的某些颠覆性理论，的确对我个人来讲有所收获。

以下按照在我印象由深到浅的顺序来总结本人的收获：

1.人都是利已。这句话我记得最深，的确，真正的无私在如今这物欲横飞年代，已经犹如恐龙般只见骇骨不见肉身了。假如你发现某些人做了些利已的事，那么可千万不要大惊小怪，这是正常的。

2.管理建立在相对平等之上，差距太大就没办法管理。

3.连工人最低生活保障都不能提供的企业，如长虹，工人工资就400块钱，诸如此类企业等同于社会没有价值，这种企业没有必要存在，马克思要活着，资本论就不用在英国的资本主义工厂去写了，直接来中国长虹看看，比资本家可狠多了。马克思这是死了，要活着，也得气死。

4.女同学不适合读mba,女人的天地就是在家里，为什么要和干和男人一样的事，成就和男人一样的事业，会付出不知多少倍的代价，干嘛跟自已过不去？（此观点本人不赞同，女人同样有追求自我价值的需求）

5.真正无私的人是没有的，那些为了追求无私所带来的荣誉，而放弃个人的利益，实际上心都是异常的，扭曲的。如为了学校的20几个学生，让自已的孩子病死在家的青年女教师，不应该评什么先进，精神都不正常。

6.不要总拿狗来形容人，如人们经常说：“你这狗东西！”，实际上，人还不如狗，因为狗有忠诚有品质，而人却没有，假如狗能听的懂人说的话，一定不开心，它们也一定会说：“人们这些人东西，还不如我呢”

7.凡是买脑白金的人都不应该来读mba，读了也没有出息，因为那东西是哄弄60岁老太太的，如果同学中有买脑白金的，那么大家一定要好好劝劝他，还是退学吧，大家凑点学费，省了他毕业后没有出息，说是我们同学，丢人，搞的mba更不值钱了~

8.我们这些mba学生都是”好人“，因为成功的途迳有很多，而我们选择了花5万4老老实实求学成材的道路，足以证明我们都是好人，这句话我给翻译一下就是：“我们花5万4来读个mba,就是傻子~”

9.心理学应该应用于我们生活中的每一个角落，如设置某些岗位的时候，接受别人礼物的时候。如mba中心的保安岗位，全都是18、9的小伙子，这些人每天看着和自已同龄的人进进出出大楼，心理怎能平衡，所以这个活，他们是干不长的。八月十五学生给老师送月饼的时候，老师不要说：“不要，不要，家里还有好几盒呢？”再三推托，而后才收下，虽然这是中国的传统礼节，但会对送礼的人来说，心理肯定不舒服。所以别人送礼的时候，一定要表示出喜欢，不喜欢也要假装喜欢，让别人也好下台嘛~

10.一个人的能力是可以培养的，但性格是很难改变的，性格和价值观是经过多年的磨折而形成，因此我们在招聘的人时候，最要关注的还是这个人不能改变的那些属性是否适合岗位的要求。如，40-50岁的人的工作能力和35以下的人其实是差距不多的。现在所以的招聘广告之所以都要35岁以下的，主要是因为35岁以上的，大都经历了中国历史变革的重要时期，那种环境下成长起来的人的的某的思想是很难再改变的，因此这些人就会很难管理，所以单位才不愿意要这群人。

......没想到考完试这么久，我还能想起这么多，当然这并不是全部，也许哪天我想起了什么再追加上。这门课，说说笑笑也就过去了，但我们也应该冷静下来思考，世界到底是什么样的，为什么有这样的人，也有那样的人，他们在什么环境下，是什么因素倒致他们不同的行为特征。

总之，学会用自已有脑子去思考，客观的接受和认识我们所生存的世界，这就是我们最大的收获。另，我也挺喜欢上这门课，因为这老师不假，想说啥就说啥，令这个虚伪的世界多了一个真实。

第三篇：组织行为学

组织行为学

组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究

2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究

组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学

组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解

缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感

2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通

缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素

问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：

5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法

组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性

第一章 个性与个体行为

基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式

2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关

3.实施明确的奖惩制度

梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体

4.建立新型的领导方式

基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人

2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式

基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率

2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式

3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性

2.继发性

卢因B=F(P*E)B是个体行为

p是内部驱动力、特征

E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性

情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。

个体行为的心理过程:1.认识过程

2.情感过程

3.意志过程

第二章 个体心理与行为

需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：

价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果

3.影响忍耐力

4.影响相容性

工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬

3.支持性的工作环境

：1.研究成员对认同程度的核心指标

2.了解成员的态度及动机

3.是不被接受的信仰态度及行为合理化

4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系

价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应

影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）

知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质

2.社会实践 3.个性因素

性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统

2.培养坚强的意志

3.形成自我教育的能力

情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。

第三章 群体行为基础

群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用

从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用

2.群体压力抑制成员的独立性

3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论

群体互动过程：1.协同效应

1+1大于2相互作用效果增大

2.社会促进效应

激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向

如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足

2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表

非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用

对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体

3.注意做好非正式群体中核心人物的工作

第四章

沟通

沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上

网络对沟通的影响:1.沟通方向

破除传统的沟通界限 2.沟通方式

灵活组合3.沟通网络

提供了更好的技术平台

跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异

跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点

2.加强跨文化培训

3.海外管理人员本土化

第五章

团队

团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理

第六章 冲突

群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员

4。把蛋糕做大

5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气

第七章

组织结构与变革

组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用

2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求

古典组织理论：1.泰勒科学管理理论

设置计划部门，实行职能制，例外原则

2.法约尔行政管理理论

提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路

3.韦伯官僚模型理论

近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论

3.霍桑实验，XY理论

现代组织理论:系统理论

阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论

组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制

机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度

有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观

解冻—变革—再冻结

2.急流险滩观

面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变

组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位

克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买

4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用

3.通过持续对话增加主管与员工的沟通

第八章

组织文化

组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性

组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段

组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化

组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合

第九章 组织学习

个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统

3.组织主动影响个体

组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型

组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可

学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力

学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致

学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。

十章领导

领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体

领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上

领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人

领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间

2.将时间打包，互补干扰

3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：

一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人

二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点

目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点

十一章 激励

激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向

激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励

激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则

第四篇：组织行为学

中国农业大学

结课论文

论文题目： 论工作压力的预防和疏导

课程名称：

组织行为学 任课老师： 班

级： 学

号： 姓

名：

摘要

随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。

关键词:工作压力 预防 心理疏导

目

录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1

1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素

„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1前言

从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。

1.1研究背景

耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。

1.2国内外研究现状

在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。

1.3研究的意义

随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择

2工作压力的概念

工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。

3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。

3.1导致工作压力的环境因素

（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等

3.2导致工作压力的个人因素有：

（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。

（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。

（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。

3.3导致工作压力的社会原因

员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。

4工作压力的疏导方法

随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。

4.1在思想方式上疏导工作压力

一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。

4.2企业进行内部疏导工作压力

一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。

4.3建立心理疏导机制

采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。

5归纳与建议

首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。

参考文献

[1] 左崇年.员工快乐与企业活力[J].经营与管理.2006(02)[2] 王莉,石金涛.员工离职的预防管理[J].企业管理.2006(01)[3] 吴珊瑚.工作为什么快乐[J].企业管理.2006(01)[4] 程贯平.浅谈员工满意度的调查[J].科技情报开发与经济.2006(03)[5] 王继文.EAP:让员工拥有健康的心[J].企业改革与管理.2006(01)

第五篇：组织行为学

《组织行为学》论文

学号：119094008

姓名： 金 辉

专业：工业工程

班级: 工111班

论激励理论在企业中的应用及个人启示

【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。

【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。

一、激励理论大致可以分为四种类型

(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。

1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。

2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。

3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。

4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。

我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。

这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。

综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。

二、激励理论在企业管理中的新进展

（一）、激励向企业经营者倾斜

我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。

（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究

1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。

2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。

三．激励理论在企业管理中应用的实例

目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。

以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。

此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。

在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。

四、激励理论在现代企业和个人的启示

在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。

激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】

【1】 于广涛：组织行为学，清华大学出版社，2002.10 【2】 卢盛忠.管理心理学[M].浙江.浙江教育出版社, 2006 【3】 杨建良．人的动力激励[M]．上海：同济大学出版社，1989． 【4】 陈传明 周小虎.管理学原理，机械工业出版社，2009 【5】 孙立莉．激励理论述评[JJ．山东经济，2000(2)． 【6】 朱一佳：管理激励理论面面观_J]．社科纵横，2005．3 【7】 贺余伟：管理实用大全[M]．经济管理出版社，北京，2005