思科 心得体会

第一篇：思科 心得体会

思科心得体会

有人说，大学不过是高中的延伸，在这里还得继续高中的那种拼命苦学；又有人说，跨进大学校门，前途和事业便有了保障，可以痛痛快快玩了。我认为，大学是一幅空白画卷，等着你用智慧和双手描绘属于自己的七彩青春。带着那句“对人真诚，对己严厉”的誓言，我跨进了大学校门。

经历了军训、学生会的竞选，参加各种社团活动，自己也在不断地成长。虽然在学生会还只待了半期不到，但是在这短暂的时间里，让我学了不少东西，知道了组织一个活动时，需要准备些什么，同时也提高自己的沟通能力和组织能力。我觉得，虽然一个人的力量是微薄的，但是只要你努力了，总会有回报的。在联想三班这个大家庭里，我觉得挺荣幸的，同学亲如兄弟姐妹，学习的氛围好，大家互相帮助，不断进步。虽然当时进校的想法可能会和有些人差不多，就是学校有点小，但是我觉得一个很没有上进心的人的人即使在清华北大这样的高等学府我相信也不会有太大的发展，学校固然重要但主要还是看你的心态！正大虽然小但我在这里学习、生活我觉得会更充实。电子信息工程是一门应用计算机等现代化技术进行电子信息控制和信息处理的学科，主要研究信息的获取与处理，电子设备与信息系统的设计、开发、应用和集成。现在，电子信息工程已经涵盖了社会的诸多方面，像电话交换局里怎么处理各种电话信号，手机是怎样传递我们的声音甚至图像的，我们周围的网络怎样传递数据，甚至信息化时代军队的信息传递中如何保密等都要涉及

电子信息工程的应用技术。我们可以通过一些基础知识的学习认识这些东西，并能够应用更先进的技术进行新产品的研究和 电子信息工程专业是集现代电子技术、信息技术、通信技术于一体的专业。所以来到正大我选择了电子信息工程系的计算机系统维护专业。思科也是我们这个专业必学的课程！

1984年12月，思科系统公司在美国成立，创始人是斯坦福大学的一对教师夫妇，计算机系的计算机中心主任莱昂纳德·波萨克（Leonard Bosack）和商学院的计算机中心主任桑蒂·勒纳（Sandy Lerner），夫妇二人设计了叫做“多协议路由器”的联网设备，用于斯坦福校园网络（SUNet），将校园内不兼容的计算机局域网整合在一起，形成一个统一的网络。这个联网设备被认为是联网时代真正到来的标志。如今思科系统公司已成为公认的全球网络互联解决方案的领先厂商，其提供的解决方案是世界各地成千上万的公司、大学、企业和政府部门建立互联网的基础，用户遍及电信、金融、服务、零售等行业以及政府部门和教育机构等。同时，思科系统公司也是建立网络的中坚力量，目前互联网上近80%的信息流量经由思科系统公司的产品传递。思科已经成为毋庸置疑的网络领导者

学习思科能够让我们更好的在这个信息化的时代立足，每个时代都有自己的特色，你如何在这个时代创造出属于你的一片天地？那就是学习更多的专业技能知识，用自己的双手去开创，新东方集团总裁俞敏洪说过：我们每一个人都要像大树一样的活着，即使我们现在还不是一棵大树，但只要我们有一颗大树的种子，终究有一天我们会破土而出长成一棵参天大树！虽然学习思科挺难，刚开始的几天还有一点搞不懂不知道老师在说什么，但是通过自己课后的看电子书，我也明白了许多，知道了一些我原来一直都没有听说过的“名词”我觉得值就是进步，每天进步一点点，到三年之后你毕业了，你就会发现你进步了很多很多。学习了思科让我明白了什么是“网络”，明白了信息在网络中是如何传递的，也知道了网络的一些协议。上网络基础课是最虚幻的，没有书，全凭老师在上面讲，但我们班上的同学都听得很认真，因为我们都知道它是与我们生活最接近的一门学科，学会了网络基础、学会了思科自己在生活中就可以解决一些别人不能解决的问题!我觉得值就是学习思科的最大的好处！

大学时一个神圣的地方，不管外界对大学是如何评论的，但我能够上大学我觉得这就是我的一种荣幸，当然这也要感恩与我的父母，是他们给了我这个机会，所以我倍加珍惜这来之不易的机会，但学习就如逆水行舟一样，不进则退，所以我每天都在努力的学习着，我不断的在为自己充电，我们的数学老师说过你现在辛苦一点，你以后的日子就会好过一点，是啊，如果现在的我们只知道吃喝玩乐，等到我们自己独立面对社会的时候我们如何办啊？所以我相信今天的泪水会换来明天的笑容！

第二篇：思科学习心得

小新手说说思科学习心得

我开始正式接触思科的内容的时候，老师讲的很好，可我听的却有点迷茫。那个时候不知道有什么华为之类的，更别说什么思科了，更是一脸的迷茫，脸上全是“问号”。那时只是觉得就像什么编程之类的一样类似于那个吧。现在想来不是那么回事，虽然都学的是计算机的东西，有联系但区别还是多的。

编写程序需要人的耐性和悟性，学习网络更需要人的耐心和悟性。我觉得网络方面的东西对其中原理的理解，这是关键，原理明白了学起来就是非常顺手的事情了。关注网络工程师专业也一年多了，对思科知识的整体性有了一个非常清醒的认识。

开始的时候我信心十足，遇到困难就绞尽脑汁的去思考，一些问题很是棘手。在学习VLAN的划分，原理是懂了。但轮到自己做实验的时候问题又来了。还好有老师耐心指导，把一些问题一一克服。再上网搜集一些资料，也没什么问题了。我们学思科要掌握好理论基础，然后进行大量的试验，在试验中不断的总结经验。

下面是我对做实验题的一些技巧总结：

1、当你发现它的配置是乱七八糟而你又没有头绪与其花时间找错误，还不如删掉它们重来一遍，这样做是明智的。其实在做题之前最好把相关的配置写清楚，避免配置乱的情况，找不到头绪时还可以看看自己写的笔记，看自己还差哪里没做到。

2、要冷静的耐心的找到问题，排除问题，路由器已经配置完但不一定是对的。（排除法）

在Cisco 实践中。我们每天测试路由器、交换机与PC各种连接方式是否连通。

首先，得有自己的兴趣，兴趣是做好事的最大动力。

其次，我们要有足够的耐心和缜密的思维方式。也要经过不断的练习熟悉各种相关的技能。了解相关的知识。

再次，要有一颗能经受打击的心。不能几次不成功就放弃测试。

最后，我们还需要全面提高自己的素质，需要兴趣，需要耐心，需要学习，需要坚持。路还很长,要学习的东西还很多很多，如果说爱是无止境的话，那我看计算机的学习也是无止境的。因为社会在不断的进步，技术的革新日新月异。永远没到头的那一天„„

第三篇：思科就业前景

思科网络工程师认证课程

之思科就业前景

一、思科就业前景

目前90%的企业网络管理员不具备系统的专业技能，企业存在很大的信息安全隐患；传统网络管理员、网络工程师由于技能单

一、更新速度滞后，已经面临被淘汰的危险。现在全国党政机关、企事业单位信息化建设已进入高增长期，年均增长率超过34%。据专家预测，每年我国从事网络建设、网络管理和网络服务的新型网络人才需求将达到60万-100万人。网络工程师成为了当今社会紧俏人才，其身价节节攀高。

一个企业职业认证证书的价值及发展前景如何，取决于该企业在相关技术领域的地方，在这一点上，Cisco 是不可动摇的。目前互联网上 80% 的数据是通过 Cisco 公司的设备来传输的。Cisco 公司提供的解决方案是世界各地成千上万公司，大学，企业和政府部门建立网间网的基础，公司用户遍及政府，教育，IT，金融，服务，零售等行业。但是，目前这些行业中的网管人员真正系统学习过 Cisco 认证课程的人却很少，所以很多企业都把 Cisco 认证作为选拔人才的标准。取得了思科认证证书，无异于拥有一张高薪工作的门票。在目前北京人才市场上，CCNA 可拿到 4000 元以上的月薪，而 CCNP 月薪则在 8000 元到 2 万元之间。

第四篇：构建思科文化

构建思科文化

思科员工人手一个文化卡被业内传为佳话。作为思科高级管理人员，你认为管理、文化和沟通之间是一种什么关系？这也是目前很多中国企业管理人员都很关心的话题。

林正刚：管理、文化和沟通三者是互相关联的，他们的关系很难一句话说清楚。几天前，一个相当规模的企业老总跟我说他的企业有点麻烦。我了解他是一个聪明能干的人，对公司的愿景描绘很清楚。我问他一个很简单的问题：除了你之外，还有谁知道你的愿景？他没法回答我。这就是很多企业的通病，企业的领导很有远见、很有激情，但他们没有合适的途径和手段对内对外传达这种企业的愿景和文化，所以是失败的。

很多公司把企业文化写出来挂在墙上，思科也有一张文化卡，但我认为公司的文化绝不是一句动听的话语，它表现在我们的行为里，根植于我们的思维中。比如，说一个人没有文化，这是从他的行为做出的判断，同样道理，一个企业的文化就是它的行为，就是企业每一个员工做出来的行为。如果企业的员工都不知道老板想什么，怎么可能形成一个企业的文化？这样，就带出了另一个问题，沟通。如果一个企业既没有价值观和做事的准则，又没有沟通的途径，就谈不上管理，根本无从管理。换句话说，一个企业没有文化、没有沟通，就没有管理，这三者是三位一体的关系。

经济观察报：思科的文化卡上写着“客户成功、高质量团队、推动变革、团队精神、没有技术崇拜、相互信任”等，看上去只是一些口号，而看不到文化的体系。思科的企业文化是如何架构起来的？

林正刚：我认为，一个企业文化的形成有几个阶段。首先，制定做事准则。1998年初进思科时，并没有像很多人以为的那样去看公司的各项数字，我花了一个月时间准备了一个企业文化的演示。公司的文化就是行为的准则，在开始游戏之前，规矩要先定好，哪些行为是可以接受的，哪些是不可以接受的。其次是沟通。开始三个月，我跑了公司内外很多地方，跟人们谈思科的文化。我认为，一定要由企业的领导人来讲这个行为准则，不然不会引起员工的重视。而且，讲一次是远远不够的，要通过不同的手段，通过实际行为不断地讲。比如，每个企业都会说“客户至上”，刚到思科我也听到这种文化，我以为又是说说而已的表面工作，过了一段时间我发现不是。有一次我与某服务经理开会，他的秘书来找他说客户有电话找他，通常经理的回答是，让客户等一下，我正在开会。但他立刻去接电话，因为客户比我们开会重要。而钱伯斯也会因为与很重要的客户谈电话而在董事会上迟到。这些故事就是对企业文化的行动证明和最好强化，客户真是重要。除了在管理的机制当中有这个要求，从管理的行为中也要有这种体现。第三，企业需要鼓励的机制。每年思科都有客户满意的调查，结果与员工的奖金挂钩。有一年调查出两个客户不满意，我立刻就去见他们，客户吓了一跳，没想到反应这么快，同时客户也就理解了，思科的“客户至上”、“客户满意”不是停留在口头上的。以上三个方面的要求不仅针对“客户至上”这一条，对企业文化的所有准则都通用。

我曾用几张胶片来说明“变革管理”这一企业文化。昨天的企业环境像一个大轮船在风平浪静的海面上，只有船长会时时查看海面上有没有冰块，其他员工的注意力都不会在外部。但现在的企业环境如同激流中的橡皮筏，三年计划是没用的，三个月的计划都可能跟不上市场的变化，船翻了也不知道是怎么回事。这不是说企业以后不用做计划了，而是计划的重心要改变。过去一年做一个计划，计划书很厚很好看，现在三个月就要做一次计划，也不再是一本计划书，而是要提供一个环境让大家沟通和作为。思科的市场和销售每三个月都要进行沟通，看看外部环境有什么改变？如果没有改变，才按原计划进行，如果变化了，随时就要调整。

在成熟的市场环境中，每一块地都已用上了，无缝插针，企业只有把自己小小的一片地种好，不断提高效率和产能。而中国市场还有许多待开垦的土地，虽然如此，中国的企业还是要面对全球化，不能关起门来做生意。这次非典事件也很好地说明了这一点。对个人、对企业都是这样，生存之道是应变，思科的企业文化就是不断创新，这一文化同样表现在员工的行动中。我1998年来公司负责企业事业部，除了电信外，分管金融和所有企业，过了几年，这个部门被拆分为四个，一般企业的管理者很难接受权限突然被分了一大半出去，但在思科每一个人都准备好了接受变化。一般情况是，今年有一块地盘，有一定的销售指标，下一年地盘缩小了一半，但是销售指标却提高了。公司要求地盘越做越小，指标越做越大，这种企业文化对人的价值观有很大挑战。

有一项调查表明，到目前为止，世界500强企业的平均寿命是44年，百年公司是很难做到的，而企业所以能存活百年，它一定善于应变，否则迟早完蛋。我相信，未来公司的平均寿命会越来越短。过去推动企业变革的诱因是工业技术，现在是由电子技术来推动变革，我们知道，工业技术的演进是很慢的，电子技术完全是另一回事，市场变化的速度超乎想象。正因如此，基业长青成为很多公司的追求目标。

总而言之，公司文化包括三个方面，公司有要求，员工的行为体现，加上鼓励机制。在考虑升降一个员工，能否适应变化是很重要的一条。我们每半年对员工进行一次挑战评估，其中的ｖｅｒｓａｔｉｌｉｔｙ（多功能性）很重要，一个员工的适应能力有多强，是否只能做销售或其他？适应性不强，员工总的价值就不会高。

不一样的思科？ 经济观察报：有一种公司文化的定义是：“组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。”这是不是说一家公司的文化一定不同于另一家公司的文化？我看到上面所列举的“思科文化”的描述在其他公司的文化介绍中也能看到。您认为，区分企业文化最核心的因素是什么？思科文化的特质在哪里？

林正刚：思科文化的特质在于执行，这是与其他公司最大的分别，思科成功也在于这一点。作为特定组织内的特殊的游戏规则，公司文化是自然而然形成的，很多公司对此都有共识，不同之处在于执行，在于公司的管理机制。我们做一切事情都是为了达到一个结果，执行过程很难衡量，但结果很容易衡量。在思科，如果任何事情不能衡量，那就不要做，这最好地体现了执行。在别的公司还在开会讨论时，思科已经动起来了。

经济观察报：《重构公司文化（Ｒｅ－Ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ ｔｈｅ Ｃｏｍｐａｎｙ Ｃｕｌｔｕｒｅ）》一书的作者Ｇｅｒａｒｄ Ｅｇａｎ曾经说：文化是种像钉子一样坚硬的“柔软”东西，实施起来十分艰难，但取得的效果却牢不可破。在实施的过程中，文化传播者和接受者之间如何沟通并最终取得一致？我想，沟通的双方不应当只限于公司内部人员，还应包括公众、媒体和所有利益相关者？思科如何与外部进行传播和沟通？

林正刚：这是一个很好的问题。虽然我们并没有刻意想去影响别人，但我们认为确定公司的文化和价值观至少要达到让人羡慕，高出利益相关者的期待，而不是与利益相关者抵触，一定要是很正面的，而且不能太离群。政府面临的挑战和企业很相似，做得好与不好完全在于沟通，全世界打仗都是因为沟通失败，这的确值得好好研究。我们提供的技术都是为了改善沟通条件，当然最后还是要靠人去沟通。

经济观察报：思科是一家美国公司，所以，思科的文化肯定带有美国文化的特色，而美国文化与中国文化之间存在着巨大的差异，既然有差异，肯定就会存在融合或者并存、尊重或者排斥的问题。那么思科中国公司，或者思科亚太区是否遇到了这样的问题？如果是，如何解决这些问题的？你们是如何在中国推行思科文化的？

林正刚：我的理论是，在全球化的进程中，将消除中西文化的区别，有的只是高效率文化和低效率文化。文化是一种行为，一种习惯。举例说，有人习惯迟到，这是成功的还是高效的？道理很明白，但有人永远改不了，东西方人没分别。但中西文化在沟通方面有明显的分别，如果用形状来表达，西方人是方的，中国人是圆的，我个人喜欢方的，圆的摸不着边，完了没有不知道。这是我个人的观点，不代表思科。我在国外时间很长，常为一件事与老外争吵，对事不对人，但在中国这样会得罪很多人，甚至被误认为是人身攻击。当然，不止中国是圆的，有的老外也有这种习惯，特别是欧洲人。我认为，效率高的还是直来直去，绕来绕去不到正题，有礼貌的考虑，但对沟通造成了障碍，也浪费了时间。

大部分人的出发点都是为了做好一件工作，误解和差错出在沟通的方法，最后导致人与人之间的矛盾。我的经验是，正视问题的存在，并说明做事的方法，我是直来直去，诚实不隐瞒，对事不对人，在中国十几年了，这个方法基本还行得通，但技巧上改了一些。企业管理当中，效率是最重要的，开会兜圈、拖拖拉拉，这对客户是最不负责任的。

只要抓住基础的价值观，外面叫你思科文化还是美国文化，这并不重要。思科所推行的企业文化是否成功，不由我来评价，而要由客户来说。但可以肯定的是，思科的做法有一定的效果和效率。有些企业在很小的时候能坚持企业文化，公司一大就没办法了，价值观也就慢慢稀释掉了，公司也就完了。所以，思科不断地在系统上投资，不断扩大它的覆盖面，确保所有员工都能接触到公司的文化和价值观，并将之贯彻到底。

经济观察报：的确，思科先进的网络为沟通提供了技术保障和通畅的渠道，这方面是其他公司很难做到的。

林正刚：ＩＴ是很重要的手段，没有这些，刚才这些都白讲了。我们讲开放的沟通，理论上公司内部人与人沟通不成问题，如果没有网络，找人都找不到，跟谁沟通？那是空谈。无线上网、ＩＰ电话、即时语音，我可以在同一时间与三四个人沟通，这是很平常的事。除此之外，思科的人事系统都在网上，系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天之内没有反应，该文件就被送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家日子都不好过。系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿做坏人，那么让系统做坏人，系统在催你，不管你是总裁、副总裁还是其他，系统一视同仁。

系统不单纯是技术，它一定要适用于企业运作和业务发展。思科正要开办一个教育讲座，其中讲到一定要讲求ＩＴ系统与公司业务之间协同关系，否则系统投资都是浪费的。思科自己在这个方面做得确实很成功。

经济观察报：2002财年，思科全球客户满意度达到了4．63（满分为5），这个数字意味着什么？是否体现了思科文化在客户当中的渗透情况？

林正刚：思科请第三方公司对全球客户进行数据采集用来测算客户满意度，报告针对每一个国家、每一个客户，涉及思科产品、技术、服务等方面的70个问题。思科每年得分总是比上一年要高，但分数本身的意义不大，关键是要了解这个数字是怎么测算出来的，拿到数据后我们怎么分析利用，怎么提升客户满意度，这才是最重要的。你的问题很好，现在问卷里多涉及产品、技术、服务，我们完全可以考虑把思科文化和管理也列进调查内容。

我们讲“客户体验”，客户在与我们交往的过程中也学到了我们管理的方法，合作伙伴也是这样。最近五六年里，不断有客户提出要求，除了讲产品和技术，给我们讲讲思科管理吧。所以，我在中国常常对客户讲课，其中两个最热门的题目是，思科的企业文化和思科的管理方法。两年前，广东邮电200多管理者请思科团队讲课，我们派出了隆重的讲师团，杜家滨和我都在其中，家滨讲思科文化，我谈销售管理，其他三个人讲服务体制等，反响很好。

经济观察报：我想，这实际上是思科影响力的表现，客户不只当你是个技术领袖，你传播的东西甚至能影响到他们的思维和管理。

与时俱进 经济观察报：目前，国内最流行的一句话是：与时俱进。随着社会的变迁，相信，企业文化也需要与时俱进。关键是，企业怎样才能保证自己的文化与时俱进？

林正刚：企业文化、远景、使命、价值观、战略，按这个顺序排下来，越在前面的历时越长。我们每三个月都会回顾一下战略问题，看看是否需要修正，同时我们也会看公司的价值观。客户满意、适应变化、团队精神，有些东西短期之内只要加强，不需要改变。同样是“团队精神”一个字，5年前与现在含义不同，人们对它的理解变化了，它对公司的重要性也有所不同，三个人的团队合作很容易做到，公司发展到3000人时团队的重要性就更大，3万人的公司如果没有团队合作肯定会失败，所以，今年思科要加强团队精神，这就是与时俱进的表现。除此之外，思科今年强调从总部到区域的跨部门合作。一个组织如果不能互相推动是不健康的，很容易变成一潭死水。我们推行权力下放，但一段时间不与人沟通，自主权没有监控就会出问题，管理就是同时处理很多有矛盾的事情，整天在走钢丝。我们的愿景“互联网改变一切”还远远没有达到，互联网改变生活这样的事正在发生，在中国也是这样，泡沫过后，互联网开始脚踏实地，电子商务也在逐渐推进，所以我们的愿景不需要改。

后记

■艾君／文

文化看似玄奥其实简单：几个好朋友下班后去喝一杯再回家，这是生活文化；日本的火车车厢里很安静，讲手机电话的人要到车厢外面去，这是社会文化；客户至上，开会时允许随时接听客户来电，大家对此都表示理解，这是企业文化。

人们常说，观念是最难改变的，“企业文化”就是属于观念范畴的东西。上个世纪80年代初，我国商界就流行一个口号：客户是上帝。这意味着一个很大的观念转变。十几年前初来中国时，林正刚一进商场就看到大标语“客户是上帝”，还说“微笑服务”，但售货员常常背对着顾客，你不叫他，他不理你。林正刚戏言，上帝只要见一次就够了。这种口号式管理与行动脱节，但口号有总比没有好，多少是个依据，是个开始，接下来才会把口号变成实际的行动。实际情况正是如此，我国企业真正做到“客户是上帝”，不过是近几年的事情，也就是说，这个观念的转变用了20多年的时间，基本与中国从计划经济向市场经济转变的节奏同步。

思科的故事说明，一个出色的企业领导和一个出色的企业，两者不能分割，除了思科，还有微软公司和比尔·盖茨，戴尔公司和迈克尔·戴尔等作为例证。近年来，中国的企业和企业家也能开始形成这种对应，比如海尔公司和张瑞敏，联想和柳传志。这些企业家身上折射出很突出、很优秀的企业文化，如果换一种解读方式，它意味着沟通有效，管理科学。

中国今天面临很大的管理难题，大到国家小到企业都是如此。不少企业的高层领导缺乏基本的管理概念，问及平日看什么书，他说《孙子兵法》，似乎不知现代企业的管理技巧、文化和价值观已经完全改变。在中国，管理是弱点，这很正常，因为中国过去是计划经济，不需要管理，管理是西方市场经济条件下的产物。但这个借口不能老用，经济全球化不允许中国企业“特立独行”，管理水平十年二十年不行，三十五十年还不行，那就死定了。

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第五篇：思科知识竞赛策划书

思科知识竞赛策划书

一、主持人：2名。计时员：1人。记分员2人。

二、参赛对象及参赛形式。

（一）参赛对象：全体大

一、大二网络班学生。

（二）参赛形式：以小组参加，每队5人。大二两人，大一三人，共六个队。

（三）竞赛时间、地点：待定。

（四）竞赛内容：思科CCNA网络基础前四章。

（五）竞赛形式：竞赛分抢答题、必答题、加赛题三种形式。（每个赛组的基础分为100

分）

（20题 10分/题）

一、抢答题：

1、主持人读完题，说“开始”后才能抢答，如果出现犯规或回答错误，抢答队被扣10分

2、抢答题每题分值10分，答题时间为60秒，必须在30秒之内答题。可由抢答队任一队员答题，其他队员可补充。答对加10分，答错或超时扣10分。

3、开始答题后，答题选手不得再问主持人题目，违规者视为事先抢答扣10分。

二、必答题：答题时按照抽签结果顺序答题，题分个人必答题和小组必答题。

(30题)1.个人必答题：每队每人必答一题，答题队按选手编号从1—5号轮流作答，答对一题加10分，答错不得分也不扣分。

（6个题）2.小组必答题：每队共1题。答题时由小组选派一名队员，主持人念完题目再作答，答对加20分，答错不扣分。

（3个题）三.加赛题：此前环节答题结束后，出现相等分数不能确定排名时，分数相同的竞赛组进行加时赛。加赛时，成绩相同的队先分别加赛一题，每题10分，胜者名次排前。若分数相同，则加试一题抢答题，胜者名次排前。

（六）奖项设置

所有答题结束后，根据各参赛队的累计积分高低，决出一、二、三等奖各一名，优秀奖一名，其余全为鼓励奖。

附：竞赛规则。