第一篇：“海底捞”案例分析
对“海底捞，真的学不会”的案例分析报告
“海底捞”，熟悉的名字，中国知名火锅连锁店——目前在国内已经有四十多家连锁店，全年创造了6亿元人民币的营业收入，其中营业利润达到8000万，海底捞有6000多名员工。而顾客的流动率一直保持在10%以内，而中国餐饮业的平均流动率为30%以上。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹，其客户回头率高达90%以上，几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去，通过这样的口碑宣传，为海底捞带来了源源不断的客户。
这个不大不小的奇迹发人深省，在餐饮行业这个人才流动非常大的行业，并且中国有如此众多的餐饮连锁店，为什么只有海底捞能创造这个奇迹呢？是什么关键因素促成了海底捞的奇迹呢——管理。海底捞的管理智慧让人震惊，发人深省。
在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。但是海底捞通过它的管理智慧告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。
海底捞究竟是如何做的呢？
在海底捞，一直秉持着以满足顾客要求，让顾客在海底捞一直保持着愉悦的就餐心情，让顾客在海底捞享受到无微不至的关怀。
在海底捞，大胆的启用“亲友团”，鼓励介绍身边的亲朋好友来海底捞工作。
在海底捞，权力的下放让人咋舌——200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，并且他们可以根据需要给顾客赠送水果或加菜，而且很少有员工会滥用这些权利。
在海底捞，有一套严格而又公平的晋升制度。无论学历，海底捞的晋升一切凭能力，成绩来衡量。无论出生，海底捞的所有员工都可以凭借自己努力的工作获得公平，机会同等的晋升。
在海底捞，员工的生活待遇让人羡慕——为员工提供住宿，并且离店铺并不超过20分钟路程；为员工提供免费网络，为员工集中洗衣等等。
在海底捞，夜班的员工就一直上夜班，白班的员工就一直上白班。在海底捞，不论分店开设多少，都会保证有30%的老员工压阵，人员按110%来配备。
在海底捞，为保证员工不用担心家里人的生活，海底捞在大多数员工的家乡四川建了寄宿学校，保证员工孩子的求学和教育；员工的家人每年可以得到海底捞寄出的补助金，且金额不菲。
海底捞的成功已为大家所认可，海底捞的这些行为为什么就可以为企业带来如此巨大的成功呢？
海底捞的成功是管理上的成功，而管理上的成功很大程度上可以说是员工管理的成功。
海底捞的员工的工作负荷是不是就没有其他餐饮那么高呢？是不是比其他的员工要轻松呢？不是的，海底捞的员工每天也要工作12小时，有时忙的饭都吃不了；工作强大也大，每天的走动距离也要达到10公里左右；海底捞的员工也要求反应要快，对顾客的喜爱记忆要好，精神疲惫；工作场合同样要求不能交头接耳；要求在顾客面前保持端正等等。
但是海底捞的员工为什么还能保持如此高的工作热情和积极性呢？
因为海底捞的员工管理制度注重从各个方面激励员工，在生活和工作上采取各种手段，激励员工，保持员工的工作热情和积极性。
海底捞的这些员工管理制度，让很多企业家觉得震惊以及不可思议，所以发出了“海底捞的管理智慧，真的学不会”的感慨
而真的就学不会么？海底捞的成功模式是可以学会的。但是又有多少企业不是一直盯着盈利赚钱，而像海底捞这样放弃利润去培养员工呢？所以海底捞的管理智慧不是学不会，而是不愿意学。
海底捞的管理哲学体现了“以人文本”，通过培养员工，激励员工，从而积极调动员工的工作热情，让员工全心全意的对待自己的工作，爱护自己的工作，让员工在工作中感到满足。而这种满足又会让员工为了企业的发展壮大出谋划策，尽心尽力的为顾客服务，从而扩大企业的营业额，谋取更大的利润。
海底捞是如何在管理中“以人文本”的呢？
一、海底捞对待顾客，将顾客像家人一样招待，从细小的细节发现顾客的需求，尽全力满足顾客的需求，让顾客在消费的同时感到满足和温馨，让顾客在“海底捞”享受到在家一样的温暖和惬意。海底捞的人员配备都是需要人数的110%，为的就是避免因为员工出现一些原因而怠慢顾客，让顾客在海底捞吃的不开心。而顾客得到满足，就会再次光顾，以及携带亲朋好友一起前来，既是销售的提高，又是无声而又有力的广告。
二、海底捞鼓励创新，因为员工是和顾客接触的第一人，员工才是最了解顾客需求的人。海底捞鼓励员工为了保证顾客的满意，想出一系列有效的举措，并采取，让员工感到成就感和满足感。
三、海底捞的用人，充分放权，让很多人觉得不可思议。而海底捞的这种行为是其管理机制完善，制度健全，企业文化文明先进的体现。我们大多数企业觉得做不来，只是因为自己企业管理不完善，存在很多漏洞，让人有机可乘；又或者企业内的环境不太友善，员工之间相互排斥，勾心斗角。
四，海底捞的员工，大多数来自山区。而这些人的到来是企业老员工的介绍，又或者是因为被海底捞的文化所感染而来，首先就保证了员工基本素质。并且，海底捞的大部分管理者也都是在各个连锁店一步步干上去的，他们对这个企业充满热情和热爱，所以，在日常工作中也不会，也不愿意做出对企业不利的事情来。
五、海底捞的晋升制度严格而又公平，员工在海底捞的努力会换来应得的回报；员工无论出身，无论学识的高低，都可以通过自身努力热情的工作换来同等的晋升的机会。海底劳动额晋升制度又充满人性化，不是每个人都是当领导的料，但是在海底捞，通过自身的努力，虽然是个普通员工，但可以享受和店长同样的待遇。这样使得每一位员工都有奋斗的目标和动力。
六、海底捞的绩效制度是建立在“顾客和员工满意”的基础上的，考核的标准只有顾客和员工的满意度，而考核对象就是我们平时的工作过程。
七、海底捞为员工提供住宿和洗衣服等服务，很多人觉得学不来是觉得成本太高，但我们认真分析——为员工提供住宿，并且离海底捞的地铺不超过20分钟的路程。这样员工可以获得足够的休息，第二天的工作效率和热情将会更高，进而提升店铺的经营；为员工提供网络，让员工在宿舍上网，可以避免在外上网过程中的一些安全问题，并且在宿舍上网，有很多人监督，为了保证别人的休息，定不能上网时间过长，这也会保证员工的休息，以提高第二天的工作效率；为员工提供集中洗衣等服务，同样可以增加员工的休息时间，并且集中洗衣将会大量减少水资源的浪费，既保护了水资源，同样又是成本的降低。同样，这些制度会让员工备受安慰，员工的流失率将会非常低，而员工的稳定性既可以保证海底捞的运营，也可以大大减少因为培养新员工带来的开销，同样也是成本的降低。
八、海底捞为员工的留守儿童和老人尽心尽力服务，看似花销，成本很大。但是家人的安定会员工无后顾之忧，安心努力工作。同时，海底捞的这些制度和行动，在当地，乃至全国引起轰动，各大电视台争相报道，这又何尝不是一种“聪明”的营销手段，让大家关注海底捞，认识海底捞，光顾海底捞；海底捞的这些制度和行动，很多海底捞都是老乡，夫妻，他们会全心全意为海底捞工作，不会想着破坏海底捞的经营。
九、在海底捞，无论你出身，无论你学识，都能保证获得同等的尊重和待遇，在事物的处理上都拥有同等的权力。
海底捞遵循着满足顾客需求，激励员工，调动员工工作热情，让员工在服务中发现顾客更深层次的需求，进而想出方法去更加满足顾客的需求。而顾客的满足既保证了回头率，也会为海底捞带来一批新客户。
海底捞的管理智慧带给我们的还有很多，海底捞的管理智慧科学而又人性化，让人叹服。
海底捞，不是学不会，而是大多老板太关注钱和利益，而忽视我们企业的经营需要顾客的消费，没有顾客就没有企业，所以要尽心尽力的知晓顾客的需求，满足顾客的需求；同样忽视了，和顾客直接接触的是我们的员工，员工能力的高低直接导致交易的成败与否，而忽视了对员工能力的培养，久而久之只会怠慢了顾客，导致交易的失败，利润的流失。
但是，海底捞的管理智慧科学而又人性化，是不是就适合我们所以的企业呢？是不是我们所有企业都可以照搬照用呢？答案显然是否定的。
海底捞的员工大多来自四川的山区，乡下，这些人更加质朴和诚恳，所以在用人制度上海底捞可以如此大胆的启用“亲友团”和放权。而这一条就是我们大多企业无法实现的，并且我们很多企业需要很多高新人才，高技术人才，这些人之间免不了会出现更多的摩擦，竞争，和排挤，对权利更加的渴望，当拥有权利后会更多为自己谋私利等等。海底捞的放权等也是建立在健全的管理制度上的，我们很多企业管理懒散，制度不健全，一味的学习放权，只会导致企业的管理越来越乱。同样，海底捞很多的福利是建立在大量的资金上的，对于很多企业来说这是难以承受的。。
海底捞，确实不是所有企业都学得来。但是海底捞管理的科学性和可行性确实值得我们学习——海底捞的管理智慧突出体现了“以人为本”——了解顾客的需求，充分满足顾客的需求，让顾客得到更多的满足；将员工像家人一样对待，充分调动员工的工作热情；提供合理，公平的晋升制度，让每位员工都有奋斗目标，保证每天的工作效率。。
通过学习海底捞的“以人为本”，我们可以通过较少的资金投入来满足顾客和员工的需求；通过学习海底捞，我们的老板不能再关注于短期的利益，要将眼光放长远；通过学习海底捞，我们老板要摸索出最适合自己企业的管理方法。
海底捞，确实不是所有企业都学得会 海底捞，确实有许多值得我们学习的地方
海底捞，确实体现了管理——没有最好的，只有最适合自己的。
第二篇：海底捞案例分析
中国古代儒家管理智慧的现代运用—基于海底捞案例的分析
导言：中国古代管理智慧内容博大精深，尽管当时没有形成一个专门的学科，但是其主要内涵皆附着于各种文化流派，散见于诸家学说之中。《易经》是我国传统文化之源头，也可以说是中国管理智慧的源头，对中国古代管理学的发展产生重要的影响。而在诸子百家中，最有影响的要算是儒、道、墨、法、兵五家学说，其中儒、道、法三家应用得最为广泛，为大多数领导者所采用，因而也发展得最为成熟。本文将基于海底捞的案例分析儒家以人为本管理智慧的现代运用。
瑞典诺贝尔奖获得者汉内斯·阿尔文博士曾这样评价过儒家思想：“如果人类要在21世纪生存下去，必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可见，儒家思想博大精深，虽然是几千年前的思想，但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作，发挥着极其重要的作用。儒学是中国封建社会的正统思想，是中国封建文化的主流，儒学作为中国传统文化的基础，在现代也有诸多方面的参考和运用。
儒家的思想观点重点大致可以分为以下几个方面：
（一）“己所不欲，勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱，是孔子思想的核心，儒学精义的所在，而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”，“终身行之”可以掌握自己经营的命运，并且能获得他人的帮助，从而达到商业上的成功，反之会遭受失败，所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。
仁爱，体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政，不能平治天下”，企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工，赢得员工的尊重，使得他们忠于职守，忠于企业，有高度的主人翁责任感，因此企业内部容易协调一致，能形成强大的内聚力和整体力。
（二）“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想，但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说：“民为邦本，本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说：“文武之道，布在方策。其人存，则其证举，其人亡，则其政息。”“民为贵，社稷次之，君为轻”民贵君轻的思想是由孟子提出来的，他认为统治者奉行“民本”的治国之术，则能长治久安，这与现在管理学中强调的“以人为本”在本质上是相似的。儒学这种以民本得民心，从而达到稳定、兴旺发达的思想，我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面，在今天仍然具有现实的意义；能在现代企业管理中做到“民为贵”，树立以人为本的企业信念，这样才能上下同舟共济，企业才会有所发展。
(三)自强不息的进取精神。“天行健，君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样，要刚健有为，奋发向上。自强不息关键在于“自”，强调自立、自爱、自重。当今社会，竞争日益激烈，企业经常会面临挫折与困境。对此，管理可以从儒家思想中吸取
经验教训，不断改善企业经营管理，以求再发展。
（四）“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”，《为政》中说：“人而无信，不知其可也”。任何人都要讲信用，无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时，也要强调信誉，企业信誉是一项无形的资产，在某些情况下，甚至比黄金、设备等有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时，也要强调信誉，主要是管理者要守信，一旦失信于民，就会失去了威信，管理便难以实施。因此，管理者应“先行其言，而后从之”必须要做到言行一致。
（五）“和义取利”的价值观。在后人的眼里，孔子只讲“义”而不讲“利”。其实，孔子也讲“利”，只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”，并不是见利忘义，而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义；企业是经济组织而非慈善机构，企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是，应该要“取之有道，用之有道”，而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。
儒学思想在现代企业管理中有诸多运用，例如海底捞企业的管理理念。
海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店，现在全国有60多家连锁店。去过海底捞的顾客有几个最直观的感受：第一，顾客多。排队两个小时才吃上一顿火锅很常见；第二，服务好。排队时有人帮你擦鞋；饭桌上刚准备做手势，服务员已经心领神会的跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢？
第一、海底捞员工的价值观——“双手改变命运”。大多数员工都来自农村，与其他同行比，海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。
第二、海底捞的授权。对一个人的信任是对他最大的尊敬，而信任的标志就是授权。海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利。比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。
第三、海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有阿姨专门负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心学习；对有贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做顾客一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用。
总之一句话：“把员工当人对待”“以人为本”“仁者爱人”“以礼待人”成为海底捞的成功要诀！
海底捞将“仁”的关爱思想具体到企业管理中，要求企业管理者关心爱护企业的职员,不论贫富贵贱，对待职工要一视同仁,关心他们的疾苦,真心实意地倾听他们的意见和呼声，而且要着重于真正把他们当作组织和社会的主人，重视发挥他们的作用。使每个职工都成为组织管理的参与者，使每个人都以主人翁的姿态从事工作，从而全身心地为实现组织的目标而努力。纵观中外企业在管理中取得惊人成功的原因，立足于以人为中心进行管理是其重要的原因之一。这对现代企业如何用人，选人有重要的指导作用，从而能发挥出企业员工最大的潜能，创造企业辉煌。
同时，海底捞还以礼为基础让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，从而取得可观的利润。礼”既是一种内在管理，也是一种外在的表现形式。竭诚为公众服务，对于市场经济体制中的企业来说，尤为重要。这是企业生存的保障和发展的条件。一种富有人情味的经营观，一个独到的为消费者设想的见解，一种为消费者提供的特色化服务，一个温情的微笑，无不展现出海底捞非凡的魅力。例如海底捞为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机，为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业形象并不是空中楼阁，企业形象建立在员工的一举一动、一言一行之上。员工的形象在某种程度上代表了企业的形象。企业只有竭诚为公众服务，对用户采取以礼相待，热情周到地提供服务，尽力满足顾客的需要，才能受到消费者的肯定和赞誉，才能增强新老用户的信心，从而吸引更多的客户，才可维持企业的生存并逐步发展壮大。
附案例：
微博上疯传关于海底捞的段子，一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年，海底捞在长达一年半的准备之后，即将于今秋在美国开设它的第一家分店。海底捞创始人张勇称，2012年公司全年营业额高达31亿人民币，较上年同期增长54%，利润率达10%。从一间名不见经传的小店，到大型跨省直营火锅连锁店，海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中，步步为营，如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。
已经有15000员工的海底捞，如何牢牢抓住员工的心，并不断在特色化服务方面进行创新？它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展？
海底捞，你学什么？
海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平，它的员工曾对外界介绍：“我们的员工宿舍都是正规住宅，有空调暖气，还能上网，距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉，在两三年前，海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。
在张勇的经营哲学里，“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工，公司曾经有过一个规定：做店长超过一年，不论什么原因离职，海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角，海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释：“海底捞工作太繁重，能在海底捞做到店长以上的，对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走，我们给20万;大区经理以上走，我们会送一间火锅店，差
不多800万。”
据了解，随着海底捞的规模逐渐扩大，这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出，海底捞在创业初期，有效凝聚人心的方式，就是无条件地对员工好。张勇认为，“只要想办法让员工把公司当家，员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的，比如为防手机掉到火锅里，会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里，为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境，而这种创造本身，也会让员工获得成就感和归属感。
“以人为本”可以走多远？
“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任，而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。
而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”，在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到，一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。
海底捞负责人向记者表示，海底捞并没有外界传言中那么夸张，就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权，其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工，只有充分尊重他们的主动性，调动他们的积极性，才能让顾客感受到最真诚的服务。
但是，当海底捞赋予服务员免单权的同时，也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大，员工的数量越来越多，创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工，而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任，也需要不断更新的培养机制作为配合，才能让信任本身存在得更加长久。
家族企业如何做好管理？
企业以盈利为目的，但海底捞另辟蹊径。张勇说，“我们不考核各门店的利润，也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI(关键绩效指标法)，比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核，主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞，师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业，而培养新人的方式则是师傅带徒弟。
海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性，有三点原因。第一，它满足了员工的基本需求，比如稳定的收入，让员工心理上就有个预期：只要我认真地干，就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励，管理层的区长、部长级享有公司的股份，而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。
海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到，这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为，因为有一些情结在，往往希望将一线员工照顾得
很好。他们在外面没有机会，但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。
同时，很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心，甚至有一点“盲信”。这种信任，与物质认可和回报、管理干部的激励机制一起，让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性，这是制度很难去满足的。
第三篇：海底捞案例分析
“海底捞”SWOT和波特五力模型分析报告
组员：安毅 ***719 赵胜兵 ***844 吴守敬 ***803 郁佳伟22320082200991 夏晨 ***807 吴家兴***801 袁琪 ***828
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目录
一、海底捞PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律环境.................................................................................................................3 E：经济环境.........................................................................................................................3 S：社会文化环境.................................................................................................................4 T：技术环境.........................................................................................................................5
二、海底捞SWOT分析...........................................................................................................6 S：优势.................................................................................................................................6 W：劣势...............................................................................................................................7 O：机会................................................................................................................................8 T：威胁.................................................................................................................................8 小结.......................................................................................................................................9
三、波特五力模型...................................................................................................................9 进入壁垒...............................................................................................................................9 竞争因素.............................................................................................................................10 供应商的议价能力：.........................................................................................................11 替代品的威胁.....................................................................................................................11 消费者的议价能力.............................................................................................................12 小结.....................................................................................................................................12
四、总结.................................................................................................................................13
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一、海底捞PEST分析
P：政治法律环境
近几年来，食品安全已经成为一个十分重大的社会问题，层出不穷的食品安全问题，促使国家出台了一系列法律法规，对食品安全问题加以规范。火锅是餐饮业的一个部分，自然要受到这些法律法规的约束。
在这些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一届全国人大常委会第七次会议通过了《中华人民共和国食品安全法》，新出台《食品安全法》，确立了以食品安全风险监测和评估为基础的科学管理制度，明确食品安全风险评估结果作为制定、修订食品安全标准和对食品安全实施监督管理的科学依据 2、2011年8月8日，国家食品药品监督管理局发布了《餐饮服务食品检验机构管理规范》，这一规范旨在加强餐饮服务食品检验机构管理，规范餐饮服务食品检验机构行为，提升技术能力和管理水平。
3、卫生部于1999年12月21日发布《餐饮业食品卫生管理办法》，对食品安全卫生等作了详细规定。
国家关于餐饮业的法律法规还有许多，除了这些之外，十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过的《中华人民共和国劳动合同法》对用人单位用工作了详细规定，对海底捞也有一定影响。
E：经济环境
2011年，中国经济发展虽然遇到一定困难，但仍保持了比较快的发展速度。2011年前三季度，城镇居民家庭人均总收入17886元。城镇居民人均可支配收入16301元，同比名义增长13.7%，扣除价格因素，实际增长7.8%。
随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。
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2011年前三季度国内生产总值达320692亿元，按可比价格计算，同比增长9.4%。餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，餐饮业的发展也表现的十分良好，2011年前三季度，餐饮业收入为14737亿元，同比增长了16.5%。
餐饮业一方面受国民经济增长的推动，另一方面通货膨胀的发展将使得餐饮业的经营成本上升。2011年，我国CPI继续维持高位运行，10月份CPI虽然略有下降，但仍然维持在5.5个百分点的高位。中国宏观经济面临着严重的通货膨胀风险。通胀的存在一方面使得包括大米，蔬菜在内的农产品价格普遍上涨，提高了餐饮行业的经营成本。另一方面也消弱了民众的购买力。在未来，通胀将持续下去，与农产品密切相关的餐饮业将受到重大的影响。
S：社会文化环境
人口数量及结构
2011年4月28日，国务院和统计局发布了全国第六次人口普查结果，这次人口普查登记的全国总人口为1339724852人，与2000年第五次全国人口普查相比，十年增加7390万人，增长5.84%，年平均增长0.57%，比1990年到2000年的年平均增长率1.07%下降0.5个百分点。其中，0-14岁人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91个百分点。
这次人口普查结果显示，31个省、自治区、直辖市共有家庭户40152万户，家庭户人口124461万人，平均每个家庭户的人口为3.10人，比2000年人口普查的3.44人减少0.34人。中国家庭结构的变化，三口人之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流；传统中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人为消费的主体，具有较高的消费能力，是中国餐饮消费未来发展方向。
人口分布及流动
改革开放以来，随着我国工业化和城镇化进程不断加快以及大量农村富余劳动力向城镇不断持续，我国城镇化比率不断上升。由这次人口普查可知，居住在城镇的人口为66557万人，占总人口的49.68%，居住在乡村的人口为67415万人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城镇人口比重上升13.46个百分点。这将降低城镇的老龄化率，大量的年青劳动力的流入为城
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市的生产和消费注入了动力。
文化教育 由这次人口普查结果可知，与2000年人口普查相比，每十万人中具有大学文化程度的由3611人上升为8930人，具有高中文化程度的由11146人上升为14032人；具有初中文化程度的由33961人上升为38788人；具有小学文化程度的由35701人下降为26779人。随着人们文化水平及素质逐渐地提升，餐饮业从业人员的服务质量也将会有所提高，这对促进餐饮企业健康快速的长远发展起到了一定作用。
生活方式
现代社会的生活节奏日渐加快，选择在家中花费时间来准备三餐的人越来越少。这样一来以家庭为就餐中心的传统餐饮文化有所转变，越来越多的家庭以及个人选择外出就餐来满足联系及交流感情的目的。
职业女性
职业女性的出现是社会发展的重要标志，我国经济的发展使得越来越多的女性参与工作。工作占用了其大量的时间，并且家庭收入的提高能够使得女性有能力通过外出就餐来满足家庭的需要。
潮流与时尚 随着餐饮需求不断增强，我国餐饮业的经营结构得到进一步调整，经营重心面向家庭、个人和工薪阶层消费为主，满足了日益提高的大众化市场需求，开拓和延伸了企业经营领域空间；市场不断呈现多元化的特点，个性化、选择性和理性化消费特点日趋明显；各地的外卖、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市场越来越大，以家庭私人消费为主的节假日市场更趋红火，健康美食和绿色餐饮已成为重要趋向，市场消费向价格、品位、氛围、服务和品牌文化等综合型方向转变，人们追求健康营养和环境服务的个性消费成为新时尚。
T：技术环境
经过改革开放以来30多年的发展，我国餐饮业品牌竞争和质量型经营的局面已经形成，行业发展进入新的阶段。科技手段运用更加突出，技术创新和科学管理受到重视，集中配餐配送应用广泛，教育培训水平和人员素质提高，现代经营管理理念加强，营销举措普遍推行，品牌文化含量日趋提升等，发展的基础条件越来越好，标准化、工厂化、规模化和科学化的进程不断推进，由传统餐饮向现代餐饮的发展步伐加快。
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中国烹饪协会响应商务部今年2月出台的《全国餐饮业发展规划纲要（2009——2013）》中对餐饮业要加快餐饮现代化步伐，大力推广现代管理模式，积极运用现代科学技术手段，在餐饮数据库、电子商务等方面提供现代化服务的具体要求，充分发挥行业协会的中介组织作用，针对采购环节严重不利于行业科学发展的问题，按照切实为企业服务的原则，经过多次市场调研，最终选择引入日本最大的餐饮电子采购管理系统——日本株式会社(因富麦特)电子采购系统，并与中国餐饮市场需求及运行特点相结合，开发了全国餐饮业电子采购管理平台——采购易100。将行业组织、餐饮企业、原材料供货商三者资源有效整合，给广大餐饮企业提供一整套系统的在线进货、销售、库存的解决方案，帮助企业快速进入现代采购管理系统，建立安全可靠的进货渠道，从而提高管理水平，达到降低成本，有效提升企业利润率和食品安全性的目的。与此同时，餐饮企业的代表百胜集团、顺峰集团等都都纷纷纳入了该系统。由此可知，现代科学技术开始逐渐应用现代餐饮业，这将推动餐饮业迅速健康的发展，使得餐饮业将会发生质的飞跃。
二、海底捞SWOT分析
S：优势
1.服务优势——核心竞争力
海底捞把服务作为一种品牌，在大众心目中得到广泛的认同，其人性化的服务甚至已经被众多网民给神化了，是被公认的服务最好的火锅店。
海底捞通过提供细致周到的服务，树立企业的良好形象，获得消费者的认可，从而可以实现多次销售，获得更多的利益。
2.人性化的管理造就积极上进的员工群体
人力资源是海底捞的主要优势之一。由于受老板张勇的影响，海底捞的员工都很积极上进，学习能力也很强，能够团结一致，时刻准备着为顾客提供最优质的服务。这当然也与海底捞管理层放权给员工有莫大的联系，海底捞人性化得管理造就了这样一群积极向上的员工群体。
3.物流配送优势
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海底捞拥有自己的四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型原材料生产基地。这就使得原材料需求很大的海底捞拥有了和供应商议价的能力，同时规模化得标准生产也使得海底捞的成本降低。
4.资金优势
2010年在全国仅有50多家直营店的海底捞却创造了近15亿元的营业额，而根据老板张勇透露的15%的利润率，那么海底捞将有近2.25亿的近利润。而开设一家直营店的只要几百万就能搞定。这为海底捞在全国连锁创造了积极有力的条件。
5.客户忠诚度
海底捞有自己的特色，优质的人性化服务，往往吸引一些顾客再次前来消费，这样也使得海底捞拥有一群忠实的顾客。
W：劣势
1.管理制度的缺陷
海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。
2.火锅味道一般
相对于海底捞的服务来说，海底捞的火锅味道只能算是一般，甚至连张勇本人也承认海底捞是在以服务来弥补自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可谓是餐饮业企业的头号杀手，所以海底捞火锅的味道也就成了海底捞的一劣势
3.人员成本大
由于海底捞人性化的管理，海底捞的员工拥有非常不错的待遇，同时海底捞在迅速的发展中还要对新员工进行海底捞化得培训，这都使得海底捞的人员成本大幅上升。
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O：机会
1.国民经济增长，餐饮行业潜力巨大。
从经济上来看，我国经济保持持续增长的势头，中国人民的生活水平进一步提高，除此之外，各类餐饮文化也越来越丰富，餐饮行业爆发出巨大的潜力，借助这样这样的局势，海底捞可以进一步发展和扩大市场。
2.网络科技和物流系统进一步发展。
从科技上来看，二十一世纪新兴起来的电子商务和高效的物流系统给餐饮行业带来了新的发展领域和进一步的成本控制和效率的提高，海底捞可以进一步拓宽网上市场，利用在互联网迅捷的特点，进行品牌营销。利用高效的物流系统和MIS系统可以提高企业生产的效率、降低单位成本，增大企业的利润。
3.国家关于法律法规的出台
从海底捞一贯的初衷来看，保证食品质量和消费者的安全是最基本的企业规范。国家在近几年出台了一系列的食品安全法律法规，借助这个势头，海底捞可以为自己做一个正面的宣传，积极响应国家的政策，坚固自身在消费者心目中的形象和地位。
T：威胁
1.全球经济化发展，西式快餐争夺中国市场。
西式快餐竞争势头迅猛，随着全球化的经济发展，像百胜这样的大型餐饮企业也在迅速的抓住相应机会，扩大自己在中国的市场，这无疑是海底捞一个强大的竞争对手。除此以外，西方快餐企业还拥有先进的管理方法和设备，具备强烈的营销意识和观念，资金也相对雄厚，这些方面都会对海底捞造成压力。
2.国内同行竞争激烈
国内市场的竞争，国内的许多火锅餐饮行业也逐渐在加速走连锁和加盟店的道路，国内形成了不少有名气的火锅品牌，对消费者也极具吸引力，这些也对海底捞构成了威胁。
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S 1.服务优势
W
1.管理制度的缺陷
2.人性化的管理造就积极2.火锅味道一般 上进的员工群体 3.物流配送优势 4.资金优势 5.客户忠诚度 O
T
3.人员成本大
1.国民经济增长，餐饮行1.全球经济化发展，西式业潜力巨大
快餐争夺中国市场
2.网络科技和物流系统进2.国内同行竞争激烈 一步发展
3.国家关于法律法规的出台
小结
海底捞拥有良好的服务作为企业发展的核心竞争力，在现在国民经济增长的势头下，可以良好的运用网络科技进行品牌营销，利用资金优势发展物流系统以保障赢得更多客户的忠诚。同时要采取大力改革措施规范企业相关规章制度，改进火锅味道，尽量避免与同行直接竞争，采取差异化战略。
三、波特五力模型
进入壁垒
规模经济：大规模采购能够降低成本，并且规模化能够给企业带来品牌效应。但对于进入该行业的规模要求是很低的。正如海底捞的张勇是从路边摊的两张桌子做火锅起家的。
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专利产品的差异性：不同品牌之间的产品差异化并不大，火锅点之间食材新鲜度美味度大体相似，更多的差异体现在附加价值如服务质量，价格等方面上。
转换成本：对于资本需求不大 资本需求：对于资本需求不大
分销渠道：分销渠道对于火锅行业是较为重要的因素，更多的分店，更为便利的位置有利于吸引更多的消费者。
绝对成本优势：行业同质化，绝对成本优势不明显。
学习曲线：餐饮行业基本模式已经固定，不同岗位对于工作人员的要求并不高，熟练度对于效率的提高影响不大，因此学习曲线并不明显。
政府的政策：由于群众对于食品安全的日益重视，政府对于餐饮行业的监管越来越严格。
预期的报复：在法制社会背景之下，直接的报复难以实行。综合以上：该行业的进入壁垒较低
竞争因素
行业增长：随着经济的发展，人们消费水平提高，需求旺盛，且在川味火锅，北京火锅等不同风味火锅的影响下，该行业的增长任然迅速。
固定（存储）成本附加值：火锅行业较为低端，是资本和劳动力密集型行业，成本附加值低
间歇的生产能力过剩：淡旺季，不同时段销售状况差别明显，生产力周期性，间歇性过剩
品牌差异：火锅行业品牌较为多，消费者对于品牌的认知度仅仅集中于少数的几个品牌，因此总体上差异并不大
转换成本：资产具有较好的流通性，可以便利的转化提供餐饮行业的其他服务
行业集中程度：各品牌市场份额较为零散，行业集中程度低
信息复杂性：市场信息，包括消费者信息，竞争对手信息等内容相对简单和容易获得，因此信息复杂程度低
竞争对手的多样性：内容差异不大
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退出壁垒：经营相关资产的出售较为容易，行业的退出壁垒低。综合以上：该行业的内部竞争较为激烈
供应商的议价能力：
1、无论是设备供应还是菜品供应，供应商企业均没有一个稳定的市场领先地位，同质化较为严重，市场竞争激烈；以海底捞的经营业绩，原料的需求量会较大，很可能成为一些供应方企业的重要客户；
2、供方企业在产品上并没有特别的优势，买主的转换成本相对较低；
3、火锅的一个特点就是无味不有，无可不涮，因此火锅料的选择很多；海底捞致力于研究新菜品，推崇创新，而且海底捞有自身的加工配送中心，原料的采购多为初级原料，需要经过多次加工方能上桌面，因此可替代性较强；
综上，供应商的议价能力较低；
替代品的威胁
火锅以其无可不涮，无味不有而深受广大消费者喜爱；它的主要替代产品有快餐、西餐以及其它类型的中餐；
1、近年来火锅行业的利润是呈下降趋势，这主要是由于缺乏创新，产品同质化导致竞争激烈；因此替代品对火锅行业的价格效应影响较大；
2、随着社会经济的进一步发展，现在中国人民的生活水平越来越高，在消费方面也越来越宽裕，在饮食方面的选择也越来越多，很多人也乐意尝试新的饮食方式以及新的口味，西餐馆在中国也越来越普遍，火锅并没有绝对优势吸引顾客；特别是夏季，容易上火的特点对于火锅店在夏季的经营而言会带来极大麻烦；因此消费者的转换成本较低；
3、丰富的替代品虽然有些有些在中国是会受到地域限制，但是还是有不少是全国范围内都是极具竞争力，比如百胜集团旗下的肯德基以及必胜客就广受欢迎，其品牌知名度远远超过中国的火锅品牌；因此就替代品的质量属性而言，替代品还是相当有竞争力的；
综上，替代品的竞争力较强；
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消费者的议价能力
1、火锅作为一种适合多种消费层次的餐饮形式，取材多样、吃法灵活、精细相宜、价位适中，可适应各类消费者的不同需求，有足够的消费群体。海底捞的经营状况相当火爆，经常出现排队等待就餐的现象，因此海底捞产品的购买者总数是庞大的；
2、近年来，火锅企业的发展势头越来越好，越来越多的火锅企业进入了餐饮百强的行列，这表明火锅在中国餐饮市场的地位还是很重要的，是比较有竞争力的一个行业；海底捞的横空出世给力传统火锅店很大的震惊，海底捞以其变态的服务在各大竞争市场内都取得了良好的经营业绩，在市场竞争中海底捞无疑是更具优势的；
3、火锅产品目前的现状是同质化现象严重，但是相对于其他行业火锅行业是有其特殊性的，火锅的历史悠久，有着其独特的底蕴，跟其他餐饮之间的区别还是比较大；
4、火锅行业目前存在着大大小小无数个品牌，但是多数是受地域限制，真正把火锅做到全国的企业较少，各个地域对品牌的认知存在差异，有着不同的品牌识别；随着海底捞的持续火爆表现，海底捞这个品牌在全国范围内都有较大知名度；在勾兑门事件爆发后，海底捞的声誉受到了一些影响，但是从不少门店的经营情况看，似乎并未受到毁灭性影响，仍然延续了火爆的经营场景，其品牌影响力可见一斑；
综上所述，消费者的议价能力较低；
小结
根据波特五力模型的分析，该行业进入壁垒较低，同业竞争激烈，替代品的威胁也较大，这在很大程度上会使得企业无法做大做强，也很容易在竞争中遭到淘汰。而供应商和消费者的较低的议价能力又给该行业的企业带来了一些曙光，总之，要在该行业生存，最重要的是差异化，避免过多过度的竞争，做到真正拥有自己的特色。
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四、总结
海底捞能够在这样一个竞争激烈的行业中占得一席之地，而且在众多消费者中得到较好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服务。而这在其他同类企业中还无法做到，因此海底捞要长期做下去的未来战略也就是要保证这种人性化的服务不变质，让这样的服务成为海底捞真正的核心竞争力。
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第四篇：海底捞案例分析
南京航空航天大学经管学院MBA
组长：王长青
管理学课程
案 例 分 析 报 告
南航MBA2014连云港班第三小组
组员：彭
权
吴志华
方 陈
哲
温井坤
2014年8月8日
锐
抓住企业管理的助推器 ——稳定和革新的激励策略
每次去海底捞吃饭，最让人舒服的是他们的服务，即使在门口排队等上一会也值得，而排队也会在下棋、聊天、吃小吃中度过，好像排队也是一种享受似的。从一般人的印象和认识中，海底捞的这套“服务”，并没有什么难度，可是为什么中国没有第二个海底捞？
那么我们从管理学的角度，主要从海底捞对员工的激励策略来分析为什么他可以成功而且不易被模仿。从马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论来看，海底捞不仅做好了员工物质层面的激励，而且精神层面也做的不赖，而且内部的竞争关系也是存在的，这些满足了现代激励方法的几乎所有层面，但是我们的观点是，海底捞完成了更高要求，做好了持续的激励策略：稳定和革新同航。
我们从彼得圣吉的学习组织理论出发，借用其变革理论，我们同样可以绘制一个普通企业的激励机制随着时间推移，所产生效果的变化趋势：
彼得的理论和实践研究可以启示我们：企业激励容易出现两种失败的情况：一是最根本的激励方式就是错的；二是激励不能长久，就像图中的实际情况一样，最终激励策略失败。
而看海底捞的激励模式，首要是保证员工物质和精神层面的稳定。在海底捞经营的初期，稳定能够帮助张勇顺利的锁定创业初期的人才，使其安心的工作下去。海底捞的选人、育人和留人政策，让员工首先感到企业给予的一份安全感。从人性的角度出发，张勇把底下工作人员的工作、生活、教育、培训，甚至孝敬父母这样的人文关怀加入企业的建设中，这几乎能够网罗住大部分的员工，中国就业压力大，工作环境差，普遍得不到领导认同（特别是饮食行业），相对而言，员工更喜欢待在这样的企业。张勇的这些措施首先保证激励方式一开始的方向的正确性。
而稳定只是基础，张勇更重要的一招是革新。如果海底捞就按照“稳定”的套路下去，也许也可以经营的很成功，但是他就不是今天的“海底捞”。真正的革新最重要的作用是革除企业成长的抑制因素，从而产生持续的推动力。革新是盲目的，就像中国改革开放“摸着石头过河”一样，但是张勇巧妙的解决了这个问题，那就是放权和鼓励全员创新。放权解放了各个层级的行动和思考，而鼓励全员创新又将企业的变革绑在了企业所有员工的身上，共同进退，产生持续激励的效果。
但是我们分析认为海底捞的这项激励内容，只是一个企业在管理方面进步的助推器，而不是根本的决定性因素，原因是海底捞还没有
解决饮食行业最重要的问题：味道和供货渠道。但凡去过海底捞的人都会有这样的感觉：海底捞服务真心不错，味道嘛，火锅都是一样的。言下之意，海底捞的火锅味道没有特色。这对一个饮食行业来说是及其危险的。一旦其他火锅企业的人才培养和服务品质上升之后（成为发展趋势，四川已经出现其他海底捞式服务火锅店），势必影响海底捞的市场份额，而如果这些火锅店的味道稍微好些，海底捞将无法立足！解决的方案是：海底捞应当在味道研究和产品特色方面投入更多科研费用。其次是供货渠道问题，从三鹿奶粉的警示来看，海底捞必须保证供货渠道的安全，前段时间出现的海底捞供货问题是对其经营的一个警示。解决方案：企业须严格要求自己，确保供货渠道食品安全。
而现实生活中的一些企业的表现：佳瑞宝广场肯德基店雇佣临时工导致服务质量和态度下降（投诉两次），墟沟苏宁电器服务员忙于聊天而不肯积极的去仓库拿货。中国企业，特别是小企业，更多的是追求眼前利益，无法真正的成长。从海底捞的案例中，我们分析认为这些企业可以从以下方面改进：
一、创建真正的学习型组织
中国的企业，很多没有持续学习的观念，有些即使有，也是作为口号泛泛而谈，并没有深入企业的骨髓里面，员工更多的是按部就班的学习或者每天重复同样的工作。从海底捞的例子，海底捞做好培训工作的同时，鼓励员工在工作中勤于思考，形成了海底捞很多特色的小服务，如果中国的企业将学习融入企业的发展，那肯定会有帮助。
二、做好员工“稳定型”激励模式
中国的大企业对员工的保障制度相对较好，小企业就差很多。但是即使大企业，也没有像海底捞那样的“稳定”，从物质、从精神各个角度给予员工强大的安全感，所以一个企业如果想留在人，并让员工踏实的为企业工作，“稳定型”激励模式是必不可少的。
三、企业顶层领导支持企业持续变革，并注重人力资源管理 最重要的是，企业的最高领导需要从内心真正的支持企业的持续变革。很多企业的领导或者项目的经理，只有在不影响自己的情况下，才会承诺进行变革，这样的革新必然会浮于表面。而作为像张勇这样自己创办的私企，如果只有学习和稳定，企业就会变成学校或者养老院。所以企业必须持续革新，而且是自上而下的引导，切实地对企业进行革新。其次是领导注重人力资源的管理。像放权，制定较为完整清晰的晋升路线，都是比较好的人力资源管理办法，企业必须明白人力资源是企业资源中最重要的一环节，具体的措施需要结合企业的内外环境来制定。
总的来说，海底捞的管理策略、激励策略最重要的核心就是以人为本的管理，海底捞首先解决的是“员工是上帝”的难题，然后才解决“顾客是上帝”的问题。管理最简单的理解是“管理依靠人，管理为了人”，中国众多企业把企业目标、经济利益放在首位，也许从海底捞的案例来看，这些企业如果先解决了人的问题，也许就会解决那些令他们头疼的管理问题。
第五篇：海底捞案例分析
1.海底捞的核心能力是什么？公司是如何培育这些核心能力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？
一.服务
海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。
第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。
第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。
第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。二.员工管理
海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。
第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。
第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。
第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。三.选址
海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。
海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：
第一，具有一定的交通优势。
第二，要有停车优势。
第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。
通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。四.流程
海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。
服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。
2.海底捞扩张过程中面临哪些关键问题
一、服务和管理
跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。
但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。
海底捞的服务模式（难以复制）并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。
员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。
海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。
二、品牌维权
1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。
2、海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。
3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。
三、跨文化需要重塑竞争优势
早在去年传出海底捞要在美国开设分店后，就不断有声音讨论：美国人能不能阻止海底捞？但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前，大多数人得出的结论还是：只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务。
然而开始试营业不久，海底捞在美国的第一家分店开始“水土不服”。有媒体爆出海底捞在美只获2.5星差评。一向低调的海底捞创始人张勇在微博上回应道：“价格贵说明市场调研不足，中国产品在外应以便宜取胜。而我们在新加坡高于同行的定价小有成绩后变得有些主观，听取各方意见不足。没有英文菜单说明顾客是上帝的价值观不牢固。我们有些急于求成。”
海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务，在美国市场不仅没了用武之地，甚至产生了负面效果。手中少了一把利剑，海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐？（1）“变态”服务，海外不吃香 海底捞在国外遭冷遇：美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示“我们可以提供什么”，可能一分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。
“这是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺认为，“中国企业到跨文化的背景里，如果是带着成功经验过去的话就必败无疑。因为所有在中国成功的因素都不成立了，尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速反应、追求客户满意度为出发点的企业。”
海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国内对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。“在中国，海底捞靠卖服务，国人很受用，几千年来传统就是习惯了被人捧的感觉；但是美国人崇尚自由，会更加偏向宽松、互不干扰的环境。这样海底捞的优点就变成缺点了。”知名客家菜“客家王”操盘手、广东餐饮连锁店好客之家总经理谢惠乾这样说。此外，由于中美对服务业的定义也不同。在国内，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。（2）定位高端，难接地气
海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市，据消费者反映价格偏贵。王钺分析，海底捞在国内之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议价能力，但这一前提在美国市场并不存在。
“敢于标高价，是一种误判。‘变态’服务到美国不值钱了，优势就凸显不出来。走出困境还是要跟当地文化融合。”谢惠乾认为。
而定位高端带来的是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺告诉记者。火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线更是难上加难。
另外，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间内服务好这些中高端消费者更不容易。”王钺解释。（3）变中国特色为美国特色
海底捞的国际化困境在于：保持本色，难以被当地人接受；抛弃特色，又失去了核心竞争力。“企业文化还是要延续下去，正是这个文化和经营理念，它在中国这么成功。但是这个理念在美国未必成功，这就很矛盾。你换成另一种理念去融入，这就不像海底捞。”谢惠乾认为。
另一个问题来自于海底捞开直营店的高成本。王钺介绍：“餐饮的要素还包括口味、中央厨房及物流配送体系等几个关键要素，当店面不成规模，做生意的成本就非常高，尤其是火锅，对服务人员的要求高，但现在美国很多餐饮店，省掉大部分的人力成本。” 这不难让人想起10年前进军美国的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开业后，先后在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地开了20多家店。而小肥羊在选择加盟店方式的情况下，吸引在当地有一定财力、熟悉当地市场的华人加盟。加盟店相较直营店更有优势，利于扩大规模，但随着净利润的下滑，2009年，小肥羊转让股权撤出美国市场。
王钺认为海底捞需要重塑竞争优势。“在美国市场，一人一锅比大锅更符合当地人的生活习惯。在这个基础上，怎么样才能在当地做出和中国市场不一样的特色。服务一定是特色服务，但要是当地人能理解的特色，而不是中国标榜的热情和无所不能。”
四、是否上市
而想要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，就需要海底捞更透明、规范，上市或将成为其选择之一。创始人张勇在接受采访时曾表达上市意愿：上市可促进公司正规化。
“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇心底更深的焦虑来自非商业因素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”
PE投资或是海底捞探寻资本市场的新一步。即在真正上市目标未达成前，获得更多资金通道。业内认为，餐饮企业扩张需大量资金，海底捞将闲钱拿来PE融资只为更多现金储备，以便未来扩张。
业内一名投资人士表示，借着财务数据公开，海底捞可能在有意对外展示一种阳光化、透明化，给予潜在的投资机构一种信心，为IPO之路做一次舆论铺垫。
3．扩张后，企业原有的差异化战略是否有效？是否需要重新选择竞争战略？
海底捞差异化战略
一、产品差异化
海底捞致力于火锅技术的开发与研究，不断创新，独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心。而且海底捞对环境属性加强，环境成了海底捞最强的销售力。
二、服务差异化
海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念。
扩张后，企业原有的差异化战略会受到一定的影响。扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。
海底捞的服务模式并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。海底捞的扩张如果不能培养出合格的管理团队，随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。
但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。从某种程度上来讲海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。
3． 建议
不可盲目扩张，核心竞争力的难复制性注定了高速扩张会带来海底捞品牌形象的动摇，一个地域对品牌的印象一旦形成难以改变。海底捞的核心竞争力来源于超预期，对顾客对员工均是如此，在这种情况下，人们对海底捞的基本预期发生改变，再实现超预期难度大，并且容易产生负预期。
采取一定的补充定位，塑造“海底捞不仅是一家服务卓越的火锅店，更是气氛融洽、适合家庭朋友聚会的绝佳体验之地”就像星巴克的第三空间一样，第二个家庭饭桌，餐厅气氛和睦亲切。
进行扩张时，应首先培养出一批批合格的管理团队，区域化管理，扩大企业文化传递影响力，以点构面。通过他们来传播张勇对他们的超预期，以此通过精神层面再去影响本区域内各店员工。至于海外方面，不可盲目采用国内战略，国外的餐厅服务水平较国内很高，在服务超预期上很难打出招牌。因此应该归于本，定位于“中国的、四川的、好吃的火锅”，并针对各地进行一定的口味改良，通过餐厅之本-味道进行定位、宣传，发扬一些特色产品，如“抻面”。此外，国外人和国内人是有一定差异性的，他们很独立很在意私密空间，因此服务员与用餐人员的距离应把握好，具体应咨询外国人，让他们尝试并进行改善。
可尝试进行品牌延伸，扩大产业链，销售有关火锅的一些副产品如火锅底料等，建立这类产品的渠道，也算是为海底捞找一条退路，毕竟渠道建立起来利用性很强，也便于以后的拓展。
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