海底捞案例[定稿]

第一篇：海底捞案例[定稿]

海底捞服务如此让人咋舌

海底捞,一个来自四川简阳的火锅店，迅即火遍了京城。它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，个人认为，服务管理乃是其独特杀手锏之一，海底捞对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中„„

1、让等待充满快乐。通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，成为了“急性子”，不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等着，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。而反观海底捞却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在海底捞等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网冲浪。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修建指甲，男士可以免费享受擦皮鞋等。就这样，原本枯燥无味的等待时间就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了海底捞的特色和招牌之一。

2、每个环节洋溢着服务的光芒。从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，海底捞都处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

a、节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式食材都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

b、及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在两次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了海底捞的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免让美味不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。

c、暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，海底捞一是创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭。

海底捞服务如此让人咋舌

d、星级般的WC服务：海底捞的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手

e、不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在海底捞，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子 海底捞源自一线员工所见、所闻，并发自内心的个性化随机服务，才是真正能够留住人心的、非标准化的“顶级服务”。你在这里你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！这个叫海底捞的火锅企业，颠覆了人们对“服务”的既有认识。

这是一个理念先行，项目随后的企业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有的认识。

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半年度“（中国）区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。海底捞火锅的董事长张勇，这个从巴山蜀水中走出来的四川人，可以算是老板中的“另类”。虽然管理着一家逾万名员工的餐饮企业，但张勇的生活闲适自在：大多数时候，他呆在家乡四川简阳，“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山”，不定期地也会来趟北京。

张勇是一个聪明的懂得充分放权的管理者：在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力： 30万元以下的开支，店长就可以做主，普通员工都可以决定赠送水果盘，有必要时甚至有权免单。

一个多小时的闲聊过后，张勇告诉我，他一会儿要赶到公司位于望京的办公室去，“今天召集了几个北京和天津分店的店长开会，这几个店长在最近一次绩效考核中都被降了级，按规定他们是要换岗的，但几个人对此都有异议，不愿意服从调剂，我觉得蛮奇怪，这次来北京，要当面见见他们，听听他们到底是什么想法。”张勇坦诚相告，我于是提出要跟随前往做个旁听者的要求，没想到张勇很爽快地答应了。

开车来接张勇的是海底捞北京和上海大区总经理袁华强的司机。袁华强是海底捞的代表性人物，他的经历曾被很多媒体津津乐道：今年刚过30岁、只有高中学历的袁华强管着海底捞15家店，还有整个海底捞的运营和市场开拓。1999年底，袁华强来到海底捞，先是刷碗，后是传菜、再后来又做过门迎、服务员、领班、会计，几乎海底捞公司所有的职位他都做过。2007年，袁华强在北京买了一套房子，把家安在了那里。他的经历成了张勇对员工承诺的最佳范例:“我希望利用海底捞这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

2009年，海底捞在全国接待了2000万人次。2010年海底捞的销售额将达到十几个亿，员工总数也突破万人。“经常有人问我，海底捞为什么能做到这么成功?我说海底捞的业绩源于中国市场的高速发展。说实话我本人在读EMBA之前并没有学过系统的管理学理论，但我一直是在用心做事情，用心去感受，我相信功夫不负有心人。”

海底捞服务如此让人咋舌

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。海底捞服务如此让人咋舌

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

和他们家的服务员聊过，员工都是大山里的，原本生活条件不是太好，老板把他们带出来，给工作，给食宿，给子女建专属的子弟学校，关键是给他们工作生活上的尊重。所以他们对自己的工作很自豪，浑身上下散发着主人公的精神。所以他们的服务真的是发自内心的体贴到位。

第二篇：海底捞案例(DOC)

人力资源管理

——基于海底捞的案例分析

小组成员：张晓斐

沈璐璐 朱文婧 吴慧子 6140909019 614090901 614090901

一、海底捞公司简介

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

2、独特的考核制度。

3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

4、业余文化生活

三、海底捞绩效管理模块分析

1、考核指标体现企业战略

2、不以利润为唯一考核目的

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

4、绩效管理关键是中层领导

四、海底捞的薪酬管理分析

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

一、海底捞公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十六年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010“最受欢迎10佳火锅店”。

海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”。不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。从海底捞在顾客就餐前、就餐时和就餐后服务可以充分说明海底捞的客户服务战略。

1．顾客就餐前：服务人员会引导客人停靠自己的车辆，如果车辆需要等车位，他们会在顾客等车的过程中，送上各式小吃。此外，顾客还可以在此休闲打牌、下棋、免费上网，女士还可以享受免费的美甲服务，男士可以免费享受擦皮鞋。

2.顾客就餐时：从顾客点菜来说——服务员会适当的提醒顾客，顾客可以用同样的价钱享受平常两倍的菜色；从席间服务来说——员工会主动为客人更换热毛巾，给长发女生提供符合他们颜色喜好的橡皮筋和小发夹等；从保证顾客的就餐质量来说——一般带小孩的顾客会不太方便就餐，员工会暂时充当孩子的保姆，使每个人的需求都能得到很好的满足；从丰富就餐的娱乐来说——抻面师傅会在顾客面前现场表演抻面功夫并与顾客简单的互动，让顾客在赞叹其的技术时也感受到在海底捞吃饭的娱乐感。

3.顾客就餐后：顾客用餐完毕员工会送上一个果盘和口香糖，员工微笑告别顾客，主动帮顾客提车。

4.其他方面：卫生间的服务在海底捞是最值得一提的，进门时会有人提醒你小心地滑，会有人帮你挤洗手液，递擦手纸巾，会在洗手间安排牙刷和纸杯供客人洗漱。这些都极具人性化。

二、海底捞的员工激励措施分析

1、良好的晋升通道。

海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇，为每一位员工提供公平公正的发展空间。在海底捞，只有两个岗位有学历的特殊要求。技术总监与办公室主任合并由一个人担任；财务总监与物流董事长合并由一个人担任。这两个岗位是从外部招聘，要求学历和专业的管理水平，其他所有的干部，包括北京区经理，西安区经理，全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，他们每人都要管理近2000名员工，都没有很高的学历，但是都具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。员工的晋升渠道

【管理线】：新员工——合格员工——1级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理

【技术线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——标兵员工 【后勤线】：新员工——合格员工——1级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

2、独特的考核制度。

海底捞对干部的考核非常严格，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不靠盈利，而是靠员工激情、顾客满意度和后备干部的培养。即使店长盈利很高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。

海底捞的店长都有很大的权利。总部每月会拿出利润的一部分作为每个店的奖金，这些奖金全部由店长来分配，他必须全面考察下属的业绩，如是大家都没有达到要求，不分也可以，只是唯独不能分给自己。海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。3.尊重与关爱，创造和谐大家庭

海底捞的员工很少从社会招聘，大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种尊重信任的价值观。他认为，只有员工在海底捞获得了尊重和认可，他才会介绍自己的亲戚朋友们来。此外，海底捞会发给夫妻双方均在企业工作的员工发补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。

4、业余文化生活

为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工等等；各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛……公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；公司还办起了《海底捞报》，内容包括企业管理知识、职场成长故事、哲理故事、饮食文化、健康知识。和谐的文化与工作氛围，更加促使员工们的热情日益高涨，更加激发员工为企业奉献的动力。

三、海底捞绩效管理模块分析

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。所谓绩效管理就是通过对企业战略目标的建立、目标分解、业绩评价、员工辅导、并将绩效成绩应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及工作目标的一种管理活动。海底捞，作为一个实体企业，怎样才能够促进企业与员工的共同提高和发展来实现这样一个目标呢？绩效管理在其中便发挥着至关重要的作用。

首先必须明确没有考核是不能的，但是考核不是万能的，要对考核设置正确的期望值；考核和管理同时抓；其次要清楚考核的原因是什么，即为什么而考核？要选取合适的绩效考核方法，做到职责分清，资源共享，团队合作，达到共赢。具体分析如下：

1、考核指标体现企业战略

考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，让海底捞对员工充分授权。君视臣为手足，臣视君为心腹；君视臣为犬马，臣视君为国人；君视臣为土芥，臣视君为寇仇，不论什么原因，只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。

2、不以利润为唯一考核目的

海底捞始终认为，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。海底捞不考核利润原因有三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞关注在短期业绩和长期业绩间取得平衡，不会因为过分追求短期业绩数字，而采取各类措施降低成本，忽略了服务品质，这在长远来看是得不偿失的。海底捞更加关注长期业绩，不考虑当期利润，重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。

3、绩效政策制定与实施坚持人性第一标准原则

根据马斯洛的需求理论，只有充分理解员工心理和诉求，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。海底捞在绩效政策制定与执行中充分运用了这一理论，尊重员工，满足他们的心理需求，大大提升了员工工作的积极性；在追求人性的同时，懂得用制度的底线去约束员工的行为，真正做到了尊重人性，懂得约束。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。

4、绩效管理关键是中层领导

海底捞对“客户满意度”的考核，不是通过给客人发满意度调查表的方式来进行，而是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，熟客是多了还是少了以及对员工满意度的考核，也是通过上级的判断来进行的，同时要制定一套验证流程和标准，比如通过抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级可以随时向上级的上级，直至大区经理和总部投诉。这样，海底捞的业绩管理和门店扩张，就能够相互理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层领导。对员工的绩效管理，靠的是懂行的管理者的“人” 的判断，而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起，评价基本都会比较真实地反映实际情况，一定程度上消除了主观因素。相比较而言，很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的，这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是，满意度调查只是手段，目的是为了改进和提升客户满意度，不能为了调查而调查，为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段，关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的，“绩效评估工具是锄头，懂行的管理者拿到手里能除草，不懂行的拿到手铲的就是苗”。所以说各部门经理即中层领导是绩效管理成败的关键。

四、海底的捞薪酬管理分析

每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。

1.薪酬和福利，海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产——员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，加上其他福利，就达到了2000元。为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。

2.使员工的工作和生活达到平衡，体现了全面薪酬战略的激励性。海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务。公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。

3.员工被赏识和认可。海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。

4．以顾客和员工为核心的绩效考核制度。顾客满意度和员工满意度是海底捞考核一个店长或区域经理的重要标准。店长有分配奖金的权力，店长需全面考察下属业绩。如果员工没有达到要求会追究店长责任。

5．开发和职业发展机会。海底捞的管理层都是从最基层提拔上来的，员工从服务员，传菜员等最基层岗位做起，公司为每位员工提供公平公正的发展空间。管理者从基层提拔，他们有切身体会，了解下属的心理需求，发自内心的关爱下属，给予员工生活上的支持和帮助。

海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。

五、海底捞背后对人力资源管理的思考

海底捞的成功不断引发人们对管理新的思考。结合前面各章的研究综述，我们从人力资源角度来剖析海底捞的成功经验。

首先从工作价值观角度分析海底捞的员工，探讨他们的职业生涯规划。余华、黄希廷(2000)认为,工作价值观是人们衡量社会上某种职业的优劣和重要性的内心尺度,它是个人对待职业的一种信念,并为其职业选择、实现工作目标提供充分的理由。我们都知道，海底捞员工大多出身贫寒，都没有很高的学历，但是他们具备同样的素质就是勤奋、诚实和善良，希望用自己的双手改变命运。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。而为什么大部分大学生不愿意毕业后到海底捞工作，工作价值观的不契合也是原因之一。

其次从海底捞的工作探究员工的工作特征。Stone & Porter(1975)认为工作特征是指与工作有关的客观属性，例如工作的环境，工作所需的技能，工作的安全感，回馈性，自主性，挑战性，人际关系，薪资福利，工作所具备的内在报酬等。总之，凡是与工作有关的因素或属性都可以称之为工作特征。餐饮业，作为服务性行业之一，工作简单但量大压力大，还要时刻保持良好精神状态，这就要求员工必须具备较好的身体素质，能够有充分耐心和抗压能力，最最重要的是能从心底散发出真实的笑容。满足这些条件具有相应特征的员工，最好的选择就是这些文化水平不高出身相对贫寒的草根族，原因如下：

一、从马斯洛需求层次来说，大多数 其次工作胜任力素质模型分析海底捞员工的工作胜任力。，总结起来无非就是四点：制度管理，信任管理，亲情管理，希望管理。其中制度管理是根本，信任管理是动力，亲情管理是保障，希望管理是活力。

制度管理是根本。任何一个企业必须要有完善的管理措施，只有制定好了管理制度，员工才能够有章可循，能够约束自己的行为；管理制度也是保证公平的前提，根据制度对员工进行奖励和惩罚，避免了管理者的随意性，保证了员工的公平。制度既是束缚，也是保证，束缚了员工的行为，保证了员工的权益，同时也是企业能够正常运转的保障。

仅仅有制度对于一个企业只满足了基本条件，难以保证企业的发展和壮大，企业如果想成功必须要有其他的管理措施。这些管理措施一定要突出人的主体地位，充分调动员工的积极性和对企业的归属感。信任管理保证了企业发展的动力。信任管理是指管理者要相信员工，敢于放权。作为企业的管理者要想企业能够蓬勃发展，仅仅靠自己是远远不够的，必须依靠企业各方面人员的支持。管理者不能迷信自己的能力，更不能不相信自己的员工。作为一个管理者，要相信自己的员工，敢于放权，给员工展示自我的平台；员工为了报答领导的知遇之恩，不仅会加倍努力，完成好自己的工作，而且会开动自己的脑筋，想出更多好的思路，不断为企业注入新的活力，给企业未来的发展提供无限希望。

亲情管理是保障，是指管理者不能将员工看作赚钱的机器，而要将员工当作一家人来看待，至少要当作一个人来看待。中国是一个注重亲情的社会，人与人之间的感受是相互的，而且中国人多数是懂得感恩的。严格的制度可以保证企业正常的运转，但它是冰冷的，温暖的亲情管理保障企业能更好更快地发展。一个企业将员工都看作是自己的亲人，并让员工感受到这份温暖，那么员工也会设身处地地为企业着想，会自觉维护企业的利益，与有损企业的行为进行斗争。人心齐，泰山移，亲情是企业健康发展的保障。

六、HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第三篇：海底捞案例分析

“海底捞”SWOT和波特五力模型分析报告

组员：安毅 ***719 赵胜兵 ***844 吴守敬 ***803 郁佳伟22320082200991 夏晨 ***807 吴家兴***801 袁琪 ***828

/ 13

目录

一、海底捞PEST分析.............................................................................................................3 P：政治法律环境.................................................................................................................3 E：经济环境.........................................................................................................................3 S：社会文化环境.................................................................................................................4 T：技术环境.........................................................................................................................5

二、海底捞SWOT分析...........................................................................................................6 S：优势.................................................................................................................................6 W：劣势...............................................................................................................................7 O：机会................................................................................................................................8 T：威胁.................................................................................................................................8 小结.......................................................................................................................................9

三、波特五力模型...................................................................................................................9 进入壁垒...............................................................................................................................9 竞争因素.............................................................................................................................10 供应商的议价能力：.........................................................................................................11 替代品的威胁.....................................................................................................................11 消费者的议价能力.............................................................................................................12 小结.....................................................................................................................................12

四、总结.................................................................................................................................13

/ 13

一、海底捞PEST分析

P：政治法律环境

近几年来，食品安全已经成为一个十分重大的社会问题，层出不穷的食品安全问题，促使国家出台了一系列法律法规，对食品安全问题加以规范。火锅是餐饮业的一个部分，自然要受到这些法律法规的约束。

在这些法律中，重要的包括： 1、2009年2月28日，十一届全国人大常委会第七次会议通过了《中华人民共和国食品安全法》，新出台《食品安全法》，确立了以食品安全风险监测和评估为基础的科学管理制度，明确食品安全风险评估结果作为制定、修订食品安全标准和对食品安全实施监督管理的科学依据 2、2011年8月8日，国家食品药品监督管理局发布了《餐饮服务食品检验机构管理规范》，这一规范旨在加强餐饮服务食品检验机构管理，规范餐饮服务食品检验机构行为，提升技术能力和管理水平。

3、卫生部于1999年12月21日发布《餐饮业食品卫生管理办法》，对食品安全卫生等作了详细规定。

国家关于餐饮业的法律法规还有许多，除了这些之外，十届全国人民代表大会常务委员会第二十八次会议于2007年6月29日通过的《中华人民共和国劳动合同法》对用人单位用工作了详细规定，对海底捞也有一定影响。

E：经济环境

2011年，中国经济发展虽然遇到一定困难，但仍保持了比较快的发展速度。2011年前三季度，城镇居民家庭人均总收入17886元。城镇居民人均可支配收入16301元，同比名义增长13.7%，扣除价格因素，实际增长7.8%。

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐更趋经常化和理性化，选择性增强，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、营养健康和简便快捷。快餐的社会需求随之不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现的更加充分。

/ 13

2011年前三季度国内生产总值达320692亿元，按可比价格计算，同比增长9.4%。餐饮业作为我国第三产业中的一个支柱产业，餐饮业的发展也表现的十分良好，2011年前三季度，餐饮业收入为14737亿元，同比增长了16.5%。

餐饮业一方面受国民经济增长的推动，另一方面通货膨胀的发展将使得餐饮业的经营成本上升。2011年，我国CPI继续维持高位运行，10月份CPI虽然略有下降，但仍然维持在5.5个百分点的高位。中国宏观经济面临着严重的通货膨胀风险。通胀的存在一方面使得包括大米，蔬菜在内的农产品价格普遍上涨，提高了餐饮行业的经营成本。另一方面也消弱了民众的购买力。在未来，通胀将持续下去，与农产品密切相关的餐饮业将受到重大的影响。

S：社会文化环境

人口数量及结构

2011年4月28日，国务院和统计局发布了全国第六次人口普查结果，这次人口普查登记的全国总人口为1339724852人，与2000年第五次全国人口普查相比，十年增加7390万人，增长5.84%，年平均增长0.57%，比1990年到2000年的年平均增长率1.07%下降0.5个百分点。其中，0-14岁人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93个百分点，其中65岁及以上人口占8.87%，比2000年人口普查上升1.91个百分点。

这次人口普查结果显示，31个省、自治区、直辖市共有家庭户40152万户，家庭户人口124461万人，平均每个家庭户的人口为3.10人，比2000年人口普查的3.44人减少0.34人。中国家庭结构的变化，三口人之家逐渐成为餐饮消费主体；大众化的、个人付费的餐饮消费已经成为中国餐饮市场的主流；传统中餐的大酒席形式被小餐桌的分餐制所代替。目前以二至四人为消费的主体，具有较高的消费能力，是中国餐饮消费未来发展方向。

人口分布及流动

改革开放以来，随着我国工业化和城镇化进程不断加快以及大量农村富余劳动力向城镇不断持续，我国城镇化比率不断上升。由这次人口普查可知，居住在城镇的人口为66557万人，占总人口的49.68%，居住在乡村的人口为67415万人，占50.32%。同2000年人口普查相比，城镇人口比重上升13.46个百分点。这将降低城镇的老龄化率，大量的年青劳动力的流入为城

/ 13

市的生产和消费注入了动力。

文化教育 由这次人口普查结果可知，与2000年人口普查相比，每十万人中具有大学文化程度的由3611人上升为8930人，具有高中文化程度的由11146人上升为14032人；具有初中文化程度的由33961人上升为38788人；具有小学文化程度的由35701人下降为26779人。随着人们文化水平及素质逐渐地提升，餐饮业从业人员的服务质量也将会有所提高，这对促进餐饮企业健康快速的长远发展起到了一定作用。

生活方式

现代社会的生活节奏日渐加快，选择在家中花费时间来准备三餐的人越来越少。这样一来以家庭为就餐中心的传统餐饮文化有所转变，越来越多的家庭以及个人选择外出就餐来满足联系及交流感情的目的。

职业女性

职业女性的出现是社会发展的重要标志，我国经济的发展使得越来越多的女性参与工作。工作占用了其大量的时间，并且家庭收入的提高能够使得女性有能力通过外出就餐来满足家庭的需要。

潮流与时尚 随着餐饮需求不断增强，我国餐饮业的经营结构得到进一步调整，经营重心面向家庭、个人和工薪阶层消费为主，满足了日益提高的大众化市场需求，开拓和延伸了企业经营领域空间；市场不断呈现多元化的特点，个性化、选择性和理性化消费特点日趋明显；各地的外卖、快餐、送餐、小吃、家常菜和半成品加工、超市食品的市场越来越大，以家庭私人消费为主的节假日市场更趋红火，健康美食和绿色餐饮已成为重要趋向，市场消费向价格、品位、氛围、服务和品牌文化等综合型方向转变，人们追求健康营养和环境服务的个性消费成为新时尚。

T：技术环境

经过改革开放以来30多年的发展，我国餐饮业品牌竞争和质量型经营的局面已经形成，行业发展进入新的阶段。科技手段运用更加突出，技术创新和科学管理受到重视，集中配餐配送应用广泛，教育培训水平和人员素质提高，现代经营管理理念加强，营销举措普遍推行，品牌文化含量日趋提升等，发展的基础条件越来越好，标准化、工厂化、规模化和科学化的进程不断推进，由传统餐饮向现代餐饮的发展步伐加快。

/ 13

中国烹饪协会响应商务部今年2月出台的《全国餐饮业发展规划纲要（2009——2013）》中对餐饮业要加快餐饮现代化步伐，大力推广现代管理模式，积极运用现代科学技术手段，在餐饮数据库、电子商务等方面提供现代化服务的具体要求，充分发挥行业协会的中介组织作用，针对采购环节严重不利于行业科学发展的问题，按照切实为企业服务的原则，经过多次市场调研，最终选择引入日本最大的餐饮电子采购管理系统——日本株式会社(因富麦特)电子采购系统，并与中国餐饮市场需求及运行特点相结合，开发了全国餐饮业电子采购管理平台——采购易100。将行业组织、餐饮企业、原材料供货商三者资源有效整合，给广大餐饮企业提供一整套系统的在线进货、销售、库存的解决方案，帮助企业快速进入现代采购管理系统，建立安全可靠的进货渠道，从而提高管理水平，达到降低成本，有效提升企业利润率和食品安全性的目的。与此同时，餐饮企业的代表百胜集团、顺峰集团等都都纷纷纳入了该系统。由此可知，现代科学技术开始逐渐应用现代餐饮业，这将推动餐饮业迅速健康的发展，使得餐饮业将会发生质的飞跃。

二、海底捞SWOT分析

S：优势

1.服务优势——核心竞争力

海底捞把服务作为一种品牌，在大众心目中得到广泛的认同，其人性化的服务甚至已经被众多网民给神化了，是被公认的服务最好的火锅店。

海底捞通过提供细致周到的服务，树立企业的良好形象，获得消费者的认可，从而可以实现多次销售，获得更多的利益。

2.人性化的管理造就积极上进的员工群体

人力资源是海底捞的主要优势之一。由于受老板张勇的影响，海底捞的员工都很积极上进，学习能力也很强，能够团结一致，时刻准备着为顾客提供最优质的服务。这当然也与海底捞管理层放权给员工有莫大的联系，海底捞人性化得管理造就了这样一群积极向上的员工群体。

3.物流配送优势

/ 13

海底捞拥有自己的四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型原材料生产基地。这就使得原材料需求很大的海底捞拥有了和供应商议价的能力，同时规模化得标准生产也使得海底捞的成本降低。

4.资金优势

2010年在全国仅有50多家直营店的海底捞却创造了近15亿元的营业额，而根据老板张勇透露的15%的利润率，那么海底捞将有近2.25亿的近利润。而开设一家直营店的只要几百万就能搞定。这为海底捞在全国连锁创造了积极有力的条件。

5.客户忠诚度

海底捞有自己的特色，优质的人性化服务，往往吸引一些顾客再次前来消费，这样也使得海底捞拥有一群忠实的顾客。

W：劣势

1.管理制度的缺陷

海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。

2.火锅味道一般

相对于海底捞的服务来说，海底捞的火锅味道只能算是一般，甚至连张勇本人也承认海底捞是在以服务来弥补自己味道上的缺陷。而食物的味道不好可谓是餐饮业企业的头号杀手，所以海底捞火锅的味道也就成了海底捞的一劣势

3.人员成本大

由于海底捞人性化的管理，海底捞的员工拥有非常不错的待遇，同时海底捞在迅速的发展中还要对新员工进行海底捞化得培训，这都使得海底捞的人员成本大幅上升。

/ 13

O：机会

1.国民经济增长，餐饮行业潜力巨大。

从经济上来看，我国经济保持持续增长的势头，中国人民的生活水平进一步提高，除此之外，各类餐饮文化也越来越丰富，餐饮行业爆发出巨大的潜力，借助这样这样的局势，海底捞可以进一步发展和扩大市场。

2.网络科技和物流系统进一步发展。

从科技上来看，二十一世纪新兴起来的电子商务和高效的物流系统给餐饮行业带来了新的发展领域和进一步的成本控制和效率的提高，海底捞可以进一步拓宽网上市场，利用在互联网迅捷的特点，进行品牌营销。利用高效的物流系统和MIS系统可以提高企业生产的效率、降低单位成本，增大企业的利润。

3.国家关于法律法规的出台

从海底捞一贯的初衷来看，保证食品质量和消费者的安全是最基本的企业规范。国家在近几年出台了一系列的食品安全法律法规，借助这个势头，海底捞可以为自己做一个正面的宣传，积极响应国家的政策，坚固自身在消费者心目中的形象和地位。

T：威胁

1.全球经济化发展，西式快餐争夺中国市场。

西式快餐竞争势头迅猛，随着全球化的经济发展，像百胜这样的大型餐饮企业也在迅速的抓住相应机会，扩大自己在中国的市场，这无疑是海底捞一个强大的竞争对手。除此以外，西方快餐企业还拥有先进的管理方法和设备，具备强烈的营销意识和观念，资金也相对雄厚，这些方面都会对海底捞造成压力。

2.国内同行竞争激烈

国内市场的竞争，国内的许多火锅餐饮行业也逐渐在加速走连锁和加盟店的道路，国内形成了不少有名气的火锅品牌，对消费者也极具吸引力，这些也对海底捞构成了威胁。

/ 13

S 1.服务优势

W

1.管理制度的缺陷

2.人性化的管理造就积极2.火锅味道一般 上进的员工群体 3.物流配送优势 4.资金优势 5.客户忠诚度 O

T

3.人员成本大

1.国民经济增长，餐饮行1.全球经济化发展，西式业潜力巨大

快餐争夺中国市场

2.网络科技和物流系统进2.国内同行竞争激烈 一步发展

3.国家关于法律法规的出台

小结

海底捞拥有良好的服务作为企业发展的核心竞争力，在现在国民经济增长的势头下，可以良好的运用网络科技进行品牌营销，利用资金优势发展物流系统以保障赢得更多客户的忠诚。同时要采取大力改革措施规范企业相关规章制度，改进火锅味道，尽量避免与同行直接竞争，采取差异化战略。

三、波特五力模型

进入壁垒

规模经济：大规模采购能够降低成本，并且规模化能够给企业带来品牌效应。但对于进入该行业的规模要求是很低的。正如海底捞的张勇是从路边摊的两张桌子做火锅起家的。

/ 13

专利产品的差异性：不同品牌之间的产品差异化并不大，火锅点之间食材新鲜度美味度大体相似，更多的差异体现在附加价值如服务质量，价格等方面上。

转换成本：对于资本需求不大 资本需求：对于资本需求不大

分销渠道：分销渠道对于火锅行业是较为重要的因素，更多的分店，更为便利的位置有利于吸引更多的消费者。

绝对成本优势：行业同质化，绝对成本优势不明显。

学习曲线：餐饮行业基本模式已经固定，不同岗位对于工作人员的要求并不高，熟练度对于效率的提高影响不大，因此学习曲线并不明显。

政府的政策：由于群众对于食品安全的日益重视，政府对于餐饮行业的监管越来越严格。

预期的报复：在法制社会背景之下，直接的报复难以实行。综合以上：该行业的进入壁垒较低

竞争因素

行业增长：随着经济的发展，人们消费水平提高，需求旺盛，且在川味火锅，北京火锅等不同风味火锅的影响下，该行业的增长任然迅速。

固定（存储）成本附加值：火锅行业较为低端，是资本和劳动力密集型行业，成本附加值低

间歇的生产能力过剩：淡旺季，不同时段销售状况差别明显，生产力周期性，间歇性过剩

品牌差异：火锅行业品牌较为多，消费者对于品牌的认知度仅仅集中于少数的几个品牌，因此总体上差异并不大

转换成本：资产具有较好的流通性，可以便利的转化提供餐饮行业的其他服务

行业集中程度：各品牌市场份额较为零散，行业集中程度低

信息复杂性：市场信息，包括消费者信息，竞争对手信息等内容相对简单和容易获得，因此信息复杂程度低

竞争对手的多样性：内容差异不大

/ 13

退出壁垒：经营相关资产的出售较为容易，行业的退出壁垒低。综合以上：该行业的内部竞争较为激烈

供应商的议价能力：

1、无论是设备供应还是菜品供应，供应商企业均没有一个稳定的市场领先地位，同质化较为严重，市场竞争激烈；以海底捞的经营业绩，原料的需求量会较大，很可能成为一些供应方企业的重要客户；

2、供方企业在产品上并没有特别的优势，买主的转换成本相对较低；

3、火锅的一个特点就是无味不有，无可不涮，因此火锅料的选择很多；海底捞致力于研究新菜品，推崇创新，而且海底捞有自身的加工配送中心，原料的采购多为初级原料，需要经过多次加工方能上桌面，因此可替代性较强；

综上，供应商的议价能力较低；

替代品的威胁

火锅以其无可不涮，无味不有而深受广大消费者喜爱；它的主要替代产品有快餐、西餐以及其它类型的中餐；

1、近年来火锅行业的利润是呈下降趋势，这主要是由于缺乏创新，产品同质化导致竞争激烈；因此替代品对火锅行业的价格效应影响较大；

2、随着社会经济的进一步发展，现在中国人民的生活水平越来越高，在消费方面也越来越宽裕，在饮食方面的选择也越来越多，很多人也乐意尝试新的饮食方式以及新的口味，西餐馆在中国也越来越普遍，火锅并没有绝对优势吸引顾客；特别是夏季，容易上火的特点对于火锅店在夏季的经营而言会带来极大麻烦；因此消费者的转换成本较低；

3、丰富的替代品虽然有些有些在中国是会受到地域限制，但是还是有不少是全国范围内都是极具竞争力，比如百胜集团旗下的肯德基以及必胜客就广受欢迎，其品牌知名度远远超过中国的火锅品牌；因此就替代品的质量属性而言，替代品还是相当有竞争力的；

综上，替代品的竞争力较强；

/ 13

消费者的议价能力

1、火锅作为一种适合多种消费层次的餐饮形式，取材多样、吃法灵活、精细相宜、价位适中，可适应各类消费者的不同需求，有足够的消费群体。海底捞的经营状况相当火爆，经常出现排队等待就餐的现象，因此海底捞产品的购买者总数是庞大的；

2、近年来，火锅企业的发展势头越来越好，越来越多的火锅企业进入了餐饮百强的行列，这表明火锅在中国餐饮市场的地位还是很重要的，是比较有竞争力的一个行业；海底捞的横空出世给力传统火锅店很大的震惊，海底捞以其变态的服务在各大竞争市场内都取得了良好的经营业绩，在市场竞争中海底捞无疑是更具优势的；

3、火锅产品目前的现状是同质化现象严重，但是相对于其他行业火锅行业是有其特殊性的，火锅的历史悠久，有着其独特的底蕴，跟其他餐饮之间的区别还是比较大；

4、火锅行业目前存在着大大小小无数个品牌，但是多数是受地域限制，真正把火锅做到全国的企业较少，各个地域对品牌的认知存在差异，有着不同的品牌识别；随着海底捞的持续火爆表现，海底捞这个品牌在全国范围内都有较大知名度；在勾兑门事件爆发后，海底捞的声誉受到了一些影响，但是从不少门店的经营情况看，似乎并未受到毁灭性影响，仍然延续了火爆的经营场景，其品牌影响力可见一斑；

综上所述，消费者的议价能力较低；

小结

根据波特五力模型的分析，该行业进入壁垒较低，同业竞争激烈，替代品的威胁也较大，这在很大程度上会使得企业无法做大做强，也很容易在竞争中遭到淘汰。而供应商和消费者的较低的议价能力又给该行业的企业带来了一些曙光，总之，要在该行业生存，最重要的是差异化，避免过多过度的竞争，做到真正拥有自己的特色。

/ 13

四、总结

海底捞能够在这样一个竞争激烈的行业中占得一席之地，而且在众多消费者中得到较好的口碑，主要在于其做出了自己的特色——人性化的服务。而这在其他同类企业中还无法做到，因此海底捞要长期做下去的未来战略也就是要保证这种人性化的服务不变质，让这样的服务成为海底捞真正的核心竞争力。

/ 13

第四篇：海底捞案例分析

1.海底捞的核心能力是什么？公司是如何培育这些核心能力的？海底捞是如何建立，发挥和保持竞争优势的？

一.服务

海底捞在服务这一影响因子上，发挥了各方面的资源优势来确保海底捞服务方面的竞争优势，突出服务作为海底捞的核心竞争力。

第一、服务过程。海底捞有一套完整的、标准化的服务流程。从消费者尚未进的迎接、代客泊车，到就餐过程中的点餐、服务，再到消费者交款、送别、帮客提车，甚至消费者离之后的后续服务，都能从头至尾保持着统一、高质量的服务。

第二、服务内容。海底捞的服务理念总括为：热情、高效、细致、贴心。比如，在海底捞排队等候时，可以享受海底捞独有的增值服务；对于那些竞争对手也能提供的服务，海底捞会做得更加细致。

第三、服务价值。在海底捞，消费者能真正找到上帝的感觉。海底捞能给消费者造成超出预期的心理感受，不仅由于前面海底捞的服务理念深人人心，服务内容设置丰富，更主要的是服务执行到位。海底捞能打造出超出预期的服务价值感受主要源于：服务人员的态度好；服务响应速度快；服务有统一标准。二.员工管理

海底捞的员工管理，围绕着服务流程，做到相互匹配。

第一，执行力。海底捞的员工的执行力表现在工作上就是认真敬业吃苦耐劳。海底捞的服务人员对待消费者都抱以真诚热情的态度，始终如一地保持微笑。

第二，主动性。海底捞的员工不仅执行能力强，能够出色的完成本职工作，还能积极主动地去完成本职工作之外的事情。海底捞的员工在与消费者接触的过程中，发现那些不完善的地方，会马上提出更好的意见。另外，这种主动性还促使员工去做一些看起来纯粹是本职工作之外的事情。

第三，忠诚度。在海底捞，员工对企业有着很高的满意度和忠诚度。高忠诚度导致海底捞员工的离职率很低，大概低于10% ；高忠诚度导致员工对待工作兢兢业业，把企业的良好发展当作是自己的职责尽心来做，从而创造让人有口皆碑的海底捞服务。三.选址

海底捞在选址分布上，避开川味火锅现有竞争者。避开与现有竞争者进行竞争，有助于减少新建企业投资成本。

海底捞在具体的分公司选址一般要遵循以下原则：

第一，具有一定的交通优势。

第二，要有停车优势。

第三，选较繁华地带或者具有潜力的地带。第四，选址不怕竞争对手，扎堆选址。

通过对海底捞的选址原则进行归纳，可以发现海底捞的选址位置尽管不是非常优越，但是满足了方便消费者到、物流配送等方面的要求，达到行业平均水平。因此，也是促成海底捞成功的影响因子。四.流程

海底捞在北京、上海、西安和郑州设有4个配送中心，分别为各地的门店服务，负责片区门店的“区域要货、区域配送、区域库存”的管理。依靠配送中心的支持，各门店只需将订单通知配送中心，由计划部统一下达配送任务，然后通过配送中心的内部物流便能以最快速度将所需物品送到门店。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

海底捞完善的物流配送体系，保证了菜源的供应及时和肉品菜品的新鲜、健康，满足了消费者在就餐时对食品质量和上菜速度的要求，与发展策略相匹配。

服务作为海底捞的关键资源，形成海底捞的核心能力，海底捞的服务具有难复制、稀缺性和价值性的特征，构成了海底捞的竞争优势。与服务相比，员工管理、选址和流程三大因子对海底捞的贡献不容忽视。服务作为海底捞的关键资源，但脱离员工管理、选址和流程以及广告效应、产品、促销、就餐环境、公共关系等因子，服务的效应也难以发挥。因此，海底捞成功的核心之处在于以服务为核心，结合其他影响因子，形成海底捞的核心竞争力，实现海底捞的成功扩张。

2.海底捞扩张过程中面临哪些关键问题

一、服务和管理

跟麦当劳、肯德基等西餐模式不同，前者店与店之间的服务质量差别不大，主要靠流程和制度管理，所有的工作都有详细程序的标准，而海底捞模式在于并未高度标准化，而是给店长和普通店员充分授权，形成了海底捞独特的服务氛围。

但扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式（难以复制）并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。

员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。统计数字表明，在中国餐饮行业员工的平均流动率达28.6%的背景下，这一数字在海底捞仅为10%。但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。

海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

二、品牌维权

1、服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

2、海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

3、海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

三、跨文化需要重塑竞争优势

早在去年传出海底捞要在美国开设分店后，就不断有声音讨论：美国人能不能阻止海底捞？但在“只有想不到、没有做不到”的无死角服务面前，大多数人得出的结论还是：只要是地球人，就无法拒绝海底捞的服务。

然而开始试营业不久，海底捞在美国的第一家分店开始“水土不服”。有媒体爆出海底捞在美只获2.5星差评。一向低调的海底捞创始人张勇在微博上回应道：“价格贵说明市场调研不足，中国产品在外应以便宜取胜。而我们在新加坡高于同行的定价小有成绩后变得有些主观，听取各方意见不足。没有英文菜单说明顾客是上帝的价值观不牢固。我们有些急于求成。”

海底捞曾经引以为特色的“贴心”服务，在美国市场不仅没了用武之地，甚至产生了负面效果。手中少了一把利剑，海底捞是否还能从火锅店中得到消费者的青睐？（1）“变态”服务，海外不吃香 海底捞在国外遭冷遇：美国人不理解为什么火锅店会有美甲服务，美国人不太接受店家发给发卡，还有如果服务员听到顾客交谈什么马上表示“我们可以提供什么”，可能一分小费也得不到还要遭白眼，因为你偷听了顾客的隐私。

“这是意料之中的事。”合益集团副总裁王钺认为，“中国企业到跨文化的背景里，如果是带着成功经验过去的话就必败无疑。因为所有在中国成功的因素都不成立了，尤其是以瞄准大众人群的、标准化和快速反应、追求客户满意度为出发点的企业。”

海底捞在美国市场的目标客户群是海外已经本土化的华人群体、亚洲人和部分欧美人，但西方和国内对服务业的理解完全不同，海底捞式的热情服务在当地很难被接受。“在中国，海底捞靠卖服务，国人很受用，几千年来传统就是习惯了被人捧的感觉；但是美国人崇尚自由，会更加偏向宽松、互不干扰的环境。这样海底捞的优点就变成缺点了。”知名客家菜“客家王”操盘手、广东餐饮连锁店好客之家总经理谢惠乾这样说。此外，由于中美对服务业的定义也不同。在国内，海底捞创始人从“以人为本”的理念出发，关注草根员工的需要和社会尊严的满足，但美国的服务员本身受到平等和体面的待遇，收入里面很大一部分是靠小费，所以这在美国也并不适用。（2）定位高端，难接地气

海底捞在美国的第一家分店位于洛杉矶富人区阿凯迪亚市，据消费者反映价格偏贵。王钺分析，海底捞在国内之所以能比一般火锅店定价更高，是因为特色服务本身带来的议价能力，但这一前提在美国市场并不存在。

“敢于标高价，是一种误判。‘变态’服务到美国不值钱了，优势就凸显不出来。走出困境还是要跟当地文化融合。”谢惠乾认为。

而定位高端带来的是经营上的挑战。“海底捞一开始就定位高端，想要说服消费者，产生一定的消费兴趣，要付出的推广成本就高得惊人。另外，餐饮业一定要达到盈亏平衡点，就意味着要有一定规模，规模就意味着配送、物流等多个方面流程化。在美国这方面的成本是非常高的。海底捞的当务之急是重新去调整定位和策略。”王钺告诉记者。火锅对欧美人来说，不符合日常饮食习惯，本身很难形成固定消费。与此同时，中餐在美国市场更多的是针对中低收入群体，因此在欧美国家，想在火锅领域维持高端路线更是难上加难。

另外，面对中高端人群，就必须要用能服务好中高端人群的服务人员。“最好是本地人或是融入本地社会的华裔或亚裔，但这些人对火锅是非常陌生的，你要让他们接受火锅文化很难，让他们在一定时间内服务好这些中高端消费者更不容易。”王钺解释。（3）变中国特色为美国特色

海底捞的国际化困境在于：保持本色，难以被当地人接受；抛弃特色，又失去了核心竞争力。“企业文化还是要延续下去，正是这个文化和经营理念，它在中国这么成功。但是这个理念在美国未必成功，这就很矛盾。你换成另一种理念去融入，这就不像海底捞。”谢惠乾认为。

另一个问题来自于海底捞开直营店的高成本。王钺介绍：“餐饮的要素还包括口味、中央厨房及物流配送体系等几个关键要素，当店面不成规模，做生意的成本就非常高，尤其是火锅，对服务人员的要求高，但现在美国很多餐饮店，省掉大部分的人力成本。” 这不难让人想起10年前进军美国的小肥羊。自2003年，小肥羊第一家境外连锁店在美国洛杉矶开业后，先后在美国、日本、加拿大、阿联酋、印尼等地开了20多家店。而小肥羊在选择加盟店方式的情况下，吸引在当地有一定财力、熟悉当地市场的华人加盟。加盟店相较直营店更有优势，利于扩大规模，但随着净利润的下滑，2009年，小肥羊转让股权撤出美国市场。

王钺认为海底捞需要重塑竞争优势。“在美国市场，一人一锅比大锅更符合当地人的生活习惯。在这个基础上，怎么样才能在当地做出和中国市场不一样的特色。服务一定是特色服务，但要是当地人能理解的特色，而不是中国标榜的热情和无所不能。”

四、是否上市

而想要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，就需要海底捞更透明、规范，上市或将成为其选择之一。创始人张勇在接受采访时曾表达上市意愿：上市可促进公司正规化。

“别人都以为现在海底捞很好，可是我却常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒。海底捞现在出名了，很多同行在学我们。所以，我总担心。搞不好我们十几年的心血就会毁于一旦。”张勇心底更深的焦虑来自非商业因素，“我们海底捞是一个平民公司，没有任何根基，没有任何背景；现在做这么大，而且会越来越大。生意越大，麻烦越多；如果我们是上市公司，碰到惹不起的人和麻烦，可能就多一层保护，至少上市公司的地位和社会股东也会帮帮我们。”

PE投资或是海底捞探寻资本市场的新一步。即在真正上市目标未达成前，获得更多资金通道。业内认为，餐饮企业扩张需大量资金，海底捞将闲钱拿来PE融资只为更多现金储备，以便未来扩张。

业内一名投资人士表示，借着财务数据公开，海底捞可能在有意对外展示一种阳光化、透明化，给予潜在的投资机构一种信心，为IPO之路做一次舆论铺垫。

3．扩张后，企业原有的差异化战略是否有效？是否需要重新选择竞争战略？

海底捞差异化战略

一、产品差异化

海底捞致力于火锅技术的开发与研究，不断创新，独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心。而且海底捞对环境属性加强，环境成了海底捞最强的销售力。

二、服务差异化

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上的理念，以创新为核心改变传统的标准化，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念。

扩张后，企业原有的差异化战略会受到一定的影响。扩张到一定规模后，其赖以成名的服务会不会因为快速的扩张而变形，其复制能否得到完全的执行将是海底捞面临的关键问题。

海底捞的服务模式并非像麦当劳可以标准化，更多依靠传帮带的师徒制和店员相互感染，但规模高速扩张不可能如此传承。如何才能保持人性化的师徒传帮带和标准化的手册管理之间的平衡，成为其要解决的另一难题。海底捞的扩张如果不能培养出合格的管理团队，随着管理半径扩大，团队执行力、文化、管理会削弱。员工忠诚度是海底捞成功的关键因素之一。

但随着规模扩张，人力资源将成为难题之一。此前，海底捞靠着对员工超预期的后勤安排培育了高忠诚度，当后来者增加员工福利后，相对优势开始被削弱。一旦无法满足员工新预期，服务和忠诚度难免受影响，事实上，网上已有一些海底捞在任或离职员工表达不满。从某种程度上来讲海底捞现在是成功的，但能否成为长青企业，还需很多努力，单一优势很难成为核心竞争力，它需要进一步清晰定位市场，建立规范的连锁经营管理体系，形成标准程序，才能走得更久。

3． 建议

不可盲目扩张，核心竞争力的难复制性注定了高速扩张会带来海底捞品牌形象的动摇，一个地域对品牌的印象一旦形成难以改变。海底捞的核心竞争力来源于超预期，对顾客对员工均是如此，在这种情况下，人们对海底捞的基本预期发生改变，再实现超预期难度大，并且容易产生负预期。

采取一定的补充定位，塑造“海底捞不仅是一家服务卓越的火锅店，更是气氛融洽、适合家庭朋友聚会的绝佳体验之地”就像星巴克的第三空间一样，第二个家庭饭桌，餐厅气氛和睦亲切。

进行扩张时，应首先培养出一批批合格的管理团队，区域化管理，扩大企业文化传递影响力，以点构面。通过他们来传播张勇对他们的超预期，以此通过精神层面再去影响本区域内各店员工。至于海外方面，不可盲目采用国内战略，国外的餐厅服务水平较国内很高，在服务超预期上很难打出招牌。因此应该归于本，定位于“中国的、四川的、好吃的火锅”，并针对各地进行一定的口味改良，通过餐厅之本-味道进行定位、宣传，发扬一些特色产品，如“抻面”。此外，国外人和国内人是有一定差异性的，他们很独立很在意私密空间，因此服务员与用餐人员的距离应把握好，具体应咨询外国人，让他们尝试并进行改善。

可尝试进行品牌延伸，扩大产业链，销售有关火锅的一些副产品如火锅底料等，建立这类产品的渠道，也算是为海底捞找一条退路，毕竟渠道建立起来利用性很强，也便于以后的拓展。

第五篇：海底捞案例分析

海底捞火锅店成功经验分析

[摘要] 火锅在中国有着悠久的历史，上个世纪末, 火锅店进人了黄金发展时期，这期间造就了一批著名的大型火锅集团,很多零散个体火锅店也应运而生。在2010餐饮百强调查报告中,火锅企业占21家, 营业额为321.26亿元, 占百强企业营业额23.02%, 市场占有率仅次于快餐送餐和餐馆酒楼之后。然而，红火的发展局面背后是激烈的竞争, 一系列值得关注的问题相继出现: 一是很多火锅店发展缓慢, 不能做大；二是很多火锅店发展很快, 但是又快速地衰亡；三是部分火锅店锅底等存在质量安全问题并被多次曝光。因此, 如何在行业内实现稳定、高速的成长, 成为火锅店经营者十分关注的话题。

一、海底捞企业简介

四川海底捞餐饮股份有限公司是一家以经营川味火锅为主，融合各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变了传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，以用心服务为基本营销理念；在管理上，宣传“双手改变命运”的价值观，家庭式和人性化的管理模式为提升员工价值，创造公平公正的工作环境提供了保障。

16年来，海底捞已在北京、上海、天津、杭州、南京等全国多个城市设立五十多家直营店，大型现代化物流配送基地四个和一个原料生产基地，2010年营业额近15亿元，拥有员工1万多人。先后荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，连续三年获得“中国餐饮百强企业”名誉称号。海底捞在迅速发展的同时, 还实现了企业利润和顾客满意的双赢,各方面指标都远远超出行业平均水平。

二、海底捞战略分析

有效的战略能够最大限度地利用内部优势和环境机会，同时使企业的劣势和环境威胁降至最低限度。现利用伦德等人提出的SWOT分析法，对海底捞火锅店所面临的优势、劣势、机会和威胁进行体统的阐述。

1、优势（Strength）方面（1）定位清晰化

根据“属性定位点、利益定位点和价格定位点”分析框架，结合海底捞的实际情况可知，海底捞的主要属性定位点是优质服务，次要属性定位点为产品质量；利益定位点是愉快的享受美食，价格定位点是中等水平。

[1]海底捞的人均消费价格为50到70元左右，在火锅行业中属于中高价位，但就整个餐饮行业而言属于中等价位。为了照顾顾客的习惯和偏好，海底捞进行了进一步的顾客细分。由于全国各地饮食的差异，除了川味火锅特有的麻辣锅底外，海底捞还设计了番茄锅底、药膳锅底等不同口味的特色汤料。对于价格敏感型的顾客，通过3元畅饮饮料、半分点菜和免费水果等形式，降低客户对价格的敏感度；对于时间敏感型的顾客，推出电话和网络预约机制，大大节约了顾客的时间；对于特色服务追求型顾客，针对性的提供美甲、擦鞋等增值服务，提升顾客特别是女性顾客的关注度。对就餐环境要求较高的客顾客，海底捞店内设有就餐大厅和包间，满足客户的不同需求。

消费水平和产品类型决定了海底捞的目标顾客为中等收入的大众客户。这一消费群体以大中城市居多，收入稳定且追求优良服务和品质，喜欢体验新鲜事物，拥有较广泛的人际交往圈。海底捞将火锅店的选址定在北京、上海、西安等一、二线大中城市，使区域定位与消费人群相符合。

海底捞清晰的定位，使得公司能够有的放矢，运用服务与产品相结合营销组合模式，把握愉快享受美食的理念，有针对性的对客户需求进行配套设计，让海底捞与其他火锅店区分开来，找准定位人群，树立品牌影响力。（2）管理人性化

心理学研究表明，当人在用脑工作的同时若果也能用心工作，将使得效率更高，成效更好。海底捞的管理者充分利用了这一结论，实行人性化管理，从员工的衣食住行、教育培训、自主权力和激励与晋升政策等各个方面提高员工努力工作的热情。

①家庭式管理。海底捞通过为员工安排正规住宅，解决员工的子女的教育问题等举措，让员工免去了日常琐事和子女教育等的后顾之忧，能够将精力全身心的投入到工作中。

②绝对自主权。海底捞推行信任平等的价值观，授予一线服务员极大权利。员工可以自行决定为顾客打折、换菜甚至免单。为了防止权利滥用，海底捞利用员工刷卡行使权利的方式进行科学管理。这样有原则的信任和权力的最大下放，使得员工成为公司的管理者，参与意识被全面调动了起来。

③内部晋升制。根据马斯洛的需求层次理论可知，当人的基本生理需求、安全需求和社会需求得到满足后，将追求尊重层次和自我实现层次上的需求。在海底捞，除了少数例如财务等技术性较强的部门是吸纳的外部人员外，海底捞几乎所有的管都是服务员出身。公正规范的内部晋升制度激励底层员工勤勉工作，不断提升自己的能力。而对于没有管理才能的员工，通过努力工作成为功勋员工，得到企业认可。（3）后台规范化

海底捞的后台生产，管理严格且规范，与前厅人性化的管理形成鲜明对比。海底捞在北京、上海、西安和郑州四地建立配送中心，为各地的门店服务，并由麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司为中心提供规划、建设、管理咨询服务。配送中心每天的原料进货量及生产量，由计划部经过严格的数据分析后确定并下达采购及生产任务，降低了库存。专业化的后台加工配送保证了各个门店菜品的标准化的品质和数量，并把门店后厨的工作量降到最低，保证能以最快的速度上菜。同时，极力压缩门店的后厨面积，以实现产生营业额的摆台面积的最大化。除了配送中心，海底捞在门店也配置了各种现代化设备，员工通过全自动化触摸屏机器的操作进行订单操作，保证工作简单且可操作强，员工能够拥有更多的精力为客户服务。

海底捞将成本尽量后移，实现规模化管理和效益；将生产与服务剥离，分别实现标准化和人性化管理，从而有可能达到各自的最优。（4）服务高端化

根据费斯克罗(Fisicaro)和兰斯(Lance)的显著维度光环效应可知，评价者受被评价者某个显著属性的影响，会使他对被评价者其他属性的评价产生偏差。海底捞的服务与其他营销要素交叉影响,部分地实现或提升其他利益同样可以用显著维度光环效应来解释。由于顾客对海底捞的服务印象非常好，使得顾客在满意中不知不觉提高了对于产品口味的评价；相同的机理，海底捞的优质服务也降低了消费者对于环境、价格和店址的挑剔度；再结合到海底捞的服务，使得顾客在环境舒适度、物有所值、便利性这几项得到的利益愈加放大，从而进一步促进了海底捞服务品质的实现。在任劳任怨的员工和高科技辅助的后台模式的双重保障下，海底捞动用高端的服务让企业显示出远超竞争对手的优势。

2、劣势（Weakness）方面（1）产品局限，季节限制

火锅是中华民族传统美食，在历史的不断发展中已经得到了最大限度的发展，海底捞火锅店甚至整个火锅行业都很难在菜品和火锅口味上有较大的创新。消费者在不算低廉的价格条件下就餐，除了满足温饱外，更主要的是享受美食，如果产品口味不能有较大的特色，企业将很难长久的发展。

由于火锅本身烹调的限制，火锅的销售额会随着季节的变化产生较明显的波动。秋、冬天市场占有率大，春、夏销售业绩一般会有较大的滑落。销售业绩较大幅度的起落势必会影响企业资金的周转，这点对于市场占有率较高的企业显得尤为突出。(2)过度服务，缺乏标准

在个性化消费的今天，海底捞引以为傲的服务，问题也逐渐凸显。部分顾客希望拥有较独立的用餐空间。有些老员工和客人高谈阔论，实则打扰了顾客的用餐。海底捞提倡服务员与顾客建立友好的关系，如何把握程度是问题的关键。

而如何海底捞这种独特的文化机制传承下去，为这种自发的服务制定一个统一的标准，海底捞目前还没有找到比较合适的方式。海底捞这种员工自发形成的创新服务很难标准化，制定相应的规章反而会扼杀员工的热情。（3）人才单一，扩张受限

海底捞的员工很少从社会招聘，鼓励员工推荐亲友进入企业。内部晋升制度使海底捞的高管几乎都是从底层服务员成长为部门经理甚至区域经理。高层管理人员的文化程度普遍较低，没有系统的学习过管理方面的有关知识。随着发展的加快，内部晋升将远远满足不了企业对高级人才的需求速度，企业也需要拥有专门知识背景的高学历管理人才的参与。

目前，海底捞全国的店面仅五十多家，每年的扩张不超过五家，扩张速度较慢。缓慢的扩张速度也是受制于无法拥有足够满足扩张需要的合格员工。如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工是企业目前面对的难题。

3、机会（Opportunity）方面（1）餐营业发展势头强劲

中国历来有“名以食为天”的传统，餐饮业作为我国第三产业中的支柱产业之一，在人民生活与社会发展当中发挥着重要作用。特别是最近几年，我国餐饮业呈现出高速增长的发展势头，逐步进入“热门”行业之列。餐饮业的经营档次和企业管理水平不断提高，投资主体和消费需求多元化的特点更加突出，经营网点数量和人员队伍呈现扩大态势，顾客消费的个性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，推动了餐营业现代化的进程。

海底捞处在市场形势大好的环境下，可以凭借自身优势在餐营业中进一步扩大自身的经营规模和涉及领域，通过规模经济有效降低成本，形成从一体化的战略。（2）现有市场空白的存在

火锅行业长期是走低附加值、低价格的路线，以菜品丰富、口感良好、适合聚餐的优势在餐营业占据了重要的地位。随着人们生活水平的提高，一些主打鲍鱼、龙虾等高档菜品的火锅店也应运而生，进一步丰富了我国火锅市场。

目前，我国火锅店数量众多，菜系也各有差异，以价格区分档次的界限明显，大致可以

[3]分为低端火锅店、中端火锅店和高端火锅店三类。低端的火锅店利用低成本低价格战术，通常是家庭式生产模式，在就餐环境、卫生条件、整体服务等方面都差强人意；拥有高端菜品和服务的火锅店由于食材的价格昂贵，导致受众群体狭窄；中端的火锅店在菜品上达不到高端火锅店的档次，在价格上又没有低端火锅店的优势，整理处于较尴尬的位置，影响力较差。海底捞火锅店在中端的价格上提供高端的服务，使产品的附加值得到了最大提升，实现了消费者剩余最大化，弥补了中端市场的空白。

4、威胁（Threat）方面

（1）商业神话破解，潜在对手增加

海底捞的成功是个案但同样具有普遍适用性。随着“海底捞”热的出现，越来越多的专家学者将目标集中海底捞的成功分析上，大量的报道和有关海底捞成功经验的书籍也纷至沓来。成功的经验分享就像公共品一样，外部效用和“搭便车”现象的存在，使得海底捞的竞争对手开始不断加强自身的服务意识。而当整个行业内服务普遍提升时，海底捞由于优质服务而体现的优势将被逐渐削弱。（2）负面新闻出现，影响品牌声誉

海底捞很少通过广告进行品牌宣传，新闻媒体的报道、老顾客的口口相传、管理层的励志演讲是海底捞主要的宣传方式。海底捞另辟蹊径的品牌树立方式是长期积累的结果，实属不易。但最近有关海底捞锅底勾兑的负面报道出现，虽然对销售量没有产生较大的波动，但火锅行业锅底问题频发，对海底捞的品牌声誉必然会产生一定的不利影响。

三、海底捞发展方向

如何更加有效的发展，多方位提高海底捞的竞争力，将是其未来战略制定所面临的挑战。针对海底捞现有状况分析的结果，特提出以下几点规划：

1、提高服务专业水平

海底捞的成功离不开优质的服务，但由于早期服务模式的限制，使得海底捞员工在服务上缺乏一定的标准，海底捞员工的最大限度权利自由也使得统一标准较难制定。因此，海底捞应该提高就餐环境的整理水平，通过人流情况的分析，合理布局、采取非高峰期价格优惠等策略有效的进行就餐顾客的分流。良好的就餐环境不仅有利于提升海底捞的整体格调，也更有利于服务的开展。

同时，在特有服务和规定的基础上加强对员工专业化的培训，通过观察、询问、记录等方式，了解顾客喜好，提倡适度服务、针对服务、有效服务。让顾客和服务员亲疏合理，在顾客能够享受到优质的服务同时也有私人的空间，提高顾客的满意度。

2、增加人才吸纳模式

内部员工推荐新人和内部晋升制度的人才吸纳模式容易限制企业的发展，出现高管策略的局限性和人才断层，不利于企业进行人才的有效储备。海底捞应该放宽人员吸纳的方式，加强社会公开招聘人才的力度，这不仅提升扩大员工整体层次，拥有扩张的人力资本，更能让企业人才趋于多样化，有利于企业的创新和成长。在高级管理层方面，可是实行晋升制和招聘制相结合的方式，让企业获得更加开阔的视野和专业化的管理策略，知识和实践相结合，制定更加科学化的管理体系。

3、完善火锅本身特色

海底捞通过优质的服务增加了火锅的附加值，提高了店内整体的翻台率。但口味始终是消费者首要考虑的要素，如果火锅本身没有出众的表现，再多的免费服务业无法长久留住顾客。另一方面，火锅业不同于普通的餐饮企业，同质性强，可替代性也强，优质的服务模式容易被竞争对手复制。

海底捞需要在自身火锅特色上进一步创新，提高核心竞争力。例如，提高研发的力度，拥有自己的保留秘方来增加火锅的口感；开发新的菜品和锅底，让食材的丰富度得到提升等等。这样不仅留住老顾客养成顾客忠诚，还能利用精良的口感进一步开发新顾客。

四、总结

改革开放以来，我国餐营业发展势头强劲，国际知名西餐连锁业的大量涌入，丰富了餐营业的种类，也给本土中餐业的发展带来了一定的冲击。海底捞的成功经验，对逐渐式微的中餐业具有一定借鉴作用。海底捞利用了自身的优点，选择以周到的服务作为定位点，顾客作为企业的重点经营对象的策略，取得了很大的成功，在火锅竞争的红海中自辟了蓝海。其他餐饮企业应该根据其产品的特点，结合企业自身，寻找出最合适自身企业发展的战略，取得企业经营的成功。

参考文献：

[1] 杨柳 2010年中国餐饮百强经营情况分析报告

[2] 李瑛，海底捞的商业模式2010年《经济管理文摘》

[3] 赵晓芳，我国餐饮企业发展的现状与趋势分析《生产力研究》，2011年 等