海底捞战略管理案例分析

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第一篇:海底捞战略管理案例分析

海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学

来源:21世纪商业评论

“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。管理也需要服务思维,把对员工的服务做好了,员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考,而i黑马认为,一个的组织应该具备自动力,所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为,只是有单纯的精神激励是不够的,必须有物质激励的协调。

服务就是差异化

我18岁进工厂,成为拖拉机厂一名电焊工人,上班几年后觉得无聊,就在街边摆起了四张桌子,开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年,1994年3月,海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业,我、我太太、同学和同学太太四人,就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会,只好买本书,左手拿书,右手炒料,就这样边炒边学,可想而知,这样做出来的火锅味道很一般,想要生存下去只能态度好点,客人要什么速度快点,有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快,客人都愿意来吃,做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足,从此更加卖力,帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要,我都二话不说,一一满足。这样做了几年之后,海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然,但也算歪打正着,因为火锅相对于其他餐饮,品质的差别不大,因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年,我决定将“海底捞”的牌子做到外地去,海底捞走出简阳的第一站,选在了西安,因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违,海底捞刚到西安头几个月都接连亏损,眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光,危急关头,我果断要求合伙人撤资,委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责,重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内,西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明,没有“餐饮服务”的定见:什么能做,什么不能做。只要顾客有需求,我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一,起因是我在开会时提了一句:现在网络营销很火,咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了:受到“非典”的影响,餐饮行业陷入低谷,海底捞也未能幸免,营业额直线下降,往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理,杨小丽开始寻思对策:客人不愿进店就餐,可以给客人送上门去,她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门,这很新鲜,海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便,我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉,前一天送餐,第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店:沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性:在大城市做好了,小地方一样也能做好,成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业,来就餐的顾客是人,管理的员工是人,所以一定要贯彻以人为本。我始终认为,只有当员工对企业产生认同感和归属感,才会真正快乐地工作,用心去做事,然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作,自然就很开心,这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室,且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息,规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻,则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用,一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性,公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱,这些农村的老人大多没有养老保险,这笔钱就相当于给他们发保险了,他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外,我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校,让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金,每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多,但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工,流动率在头三个月以内会比较高,因为生意太好了,确实太累了,三个月到一年之间有所降低,等过了一年就比较稳定了,能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上,但有很完善的晋升机制,层层提拔,这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工,你只要好好干,我们一定会提拔你,这是我们的承诺。

在我看来,每个人都有理想,虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高,但他们一样渴望得到一份有前途的工作,希望和城市居民一样舒适体面地生活,他们也愿意为追逐梦想而努力,用双手改变命运。我要让他们相信:通过海底捞这个平台,是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力,学历、背景这些都不是问题,他们身边榜样的今天,就是他们的未来。

我们对每个店长的考核,只有两项指标:一是顾客的满意度,二是员工的工作积极性。而对于服务员,不可能承诺让所有的顾客都满意,只要做到让大多数顾客满意,那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐,以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员,微笑要露出八颗牙齿,嘴里夹着根筷子训练,我说那哪是笑啊,简直比哭还难受,那些僵硬的笑容,并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定,激情+满足感=快乐,这两条都满足了,员工自然就会快乐,并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理,但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法,实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点:海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度,以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗,而不是一个萝卜一个坑,这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上,我充分授权,没有资金需要我审批,财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用,这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去,平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲,会累死的。在海底捞公司,从管理层到普通员工,都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力:200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工,也有一定权限:他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满,他们还可以直接打折,甚至免单。

管理层级上,也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会,每个月开一次会,没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定:这7个人当中如果有谁要离开,将得到800万元的补贴,800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万,他们出去单干,能力是绝对没问题的,如果他们自己去开一家火锅店,一年肯定不止赚一百万,但他们都不愿意走,觉得留在海底捞发展挺好。

三年前我弟弟从部队转业后找到我,说想自己开家餐厅,我让他来海底捞从服务员干起,三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员,两个月前他找到我,说决定享受800万的补贴,离开海底捞自己去创业,我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门,不能够独立,领导一定是有实权的人物,哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长,几大部门领导是副部长,分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说:咱们的发展是不是太慢了,我们明年要开多少家店,我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性,每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店,必须有符合要求的店长、领班和员工,如果人员不到位的话,那我们就会停店,即便新店已经装修完工,也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况,这是决策中的失误,但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段,扩张太快,还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展,也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系,以适应和保障企业的发展。

海底捞:怎么打造情感型文化?

据价值中国报道,在“四型八态”文化定位中,情感型文化与目标型、共生型文化相比,有着“效率低下”的缺陷,但海底捞却做出一个高效的情感型文化,非常值得学习。其主要措施包括:

1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心,这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩,所以,怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以,海底捞在提拔某个人到重要岗位时,其老板张勇往往会到员工家里做家访,以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义,即员工都以所在的组织为家,同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作,从一定程度上推进了这种家庭氛围的

3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅,师傅负责把新员工引进门,文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质,比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅,不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权,普通员工能够根据情况判断,自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜,甚至于对不满意的客人免单,可以不会因向上请示耽误工夫,因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感,因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

5、拒绝空降兵,坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系,让员工有充分的发展空间。更加重要的是,其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起,从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥,这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢,成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

6、追求顾客和员工满意度,而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方,他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项,一是顾客满意度,二是员工满意度。因为在他的理念里,只要顾客满意了,员工满意了,利润不是问题。考核店长利润是不合理的,因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下,利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关,而这些因素,是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了,因此才有人说,“海底捞你学不会”。

7、弱化冷硬的制度流程,强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达,而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论,对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚,让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

8、鼓励员工全员创新,提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况,找出不足和差距,提出改进措施。有些改进措施好的,会在全公司推广,该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名,这种激励性是非常强大的。

当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫,老板总是抱怨员工不懂得感恩,他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课,这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的,而是企业培养出来的。当然,如果你想打造“目标型”文化,完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化,海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

来源:价值中国 作者:季玉龙

什么海底捞员工很少离职,看看海底捞对离职员工的待遇吧?

来源:青年创业网

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。

授权。

开题说海底捞的核心是授权,这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度?

海底捞的服务员,有权给任何一桌客人免单。对了,是服务员不是经理,是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧,段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人,也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站,是西安,店长就是杨小丽。有一天,张勇讲述到,杨小丽给他打来电话,兴奋的说:张哥,我们有车了。张勇问,什么车?杨小丽说,一辆小面包车,刚买的。张勇就傻了,一家刚刚异地开分店的小火锅店,店长买了一辆车,竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她,后来,这也就成了海底捞的文化。

这种授权,如何不让员工有主人感? 待遇。

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住,但很多餐饮企业服务员住的是地下室,吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区,虽然挤一点,但是档次是高的。房间还有电脑,有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服,有阿姨洗;吃饭也不在店里,是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊,先培训标准再上岗。可你们知道吗,海底捞的新员工培训,包括如何使用ATM机,包括如何乘坐地铁:买卡、充值等等。这家企业,在帮助自己的员工,多数都是农民,去融入一个城市。

这种待遇,如何不让员工心存感激? 真诚。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标(KPI),比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率,这些都不考核。张勇说,我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么?考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标,作为一个做了很多年管理工作的人,我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道,今天你看到的海底捞员工真诚的微笑,就来自于这里。

海底捞不考核翻台率,但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话,企业文化才是魂,所有的利润和翻台率,都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚,如何不让员工有积极性? 尊重。

尊重不仅仅来自待遇,不仅仅是让他们住得好吃得好,而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套,这样的一个个的想法,竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且,这一个个点子,就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情:我这一辈子,遇到爱,遇到性都不稀奇,稀奇的是,遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来:对于一个职业人,这一辈子,遇到高薪,遇到高职位,都不稀奇,稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重,如何不让员工有成就感?又如何不让员工有创造力? 承诺。

在海底捞有个说法,叫“嫁妆”。一个店长离职,只要任职超过一年以上,给8万块的嫁妆,就算是这个人被小肥羊挖走了,也给。

张勇解释:因为在海底捞工作太累,能干到店长以上,都对海底捞有贡献,应该补偿。他说,如果是小区经理(大概管5家分店左右)走,给20万;大区经理走,送一家火锅店,大概800万。

海底捞至今十几年的历史,店长以上干部上百,从海底捞拿走嫁妆的,只有三个人。这种承诺,如何不让员工有忠诚度? 然后,讲一个段子。

海底捞刚进北京的时候,租第一个店面就被骗了。整整300万,是张勇账上所有的现金。对方背景强劲,这笔钱完全追不回来。

张勇说,当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭,张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子,他才给主管经理打了电话。

他说,你们就值300万?干点正经事吧。(大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思)他说,他心疼,但是他不怨员工,将心比心,是他自己去办也会受骗。张勇有一次被问到,有今天的成功,是因为什么。张勇答,可能是因为我比较善良吧。结尾,我想讲一个另外一家企业的小故事。

顺丰,有一次我妈给我寄快递,两千八百多公里,次日早晨就到了。

因为顺丰经常给我送快递,那个大姐也比较熟络,我顺口说了一句:真快啊。大姐接话到:那是,你也不看看是谁在送。她讲这句话的时候,眼睛闪光,下巴微翘。这种自信的表情,我在海底捞的员工脸上也见过。

第二篇:海底捞管理案例分析

海底捞管理案例分析

BY:天天向上小组

海底捞案例分析

前言

海底捞火锅吸引着众多的食客络绎不绝的前去消费,凡是去过海底捞火锅店的顾客都会被它深深的吸引,然而吸引人们的不是海底捞火锅的口味特色,而是海底捞火锅无微不至的服务带给顾客的满足感。这种满足感如此真实的从每一位普普通通的服务那里传递给海底捞火锅的每一位顾客,每一位海底捞火锅员工的微笑和服务都那样的真诚和温馨,只有当你亲身光临并感受了海底捞火锅的服务后,你才会明白为什么这样一家普普通通的火锅店的门口总是排着就餐的长龙,为什么全球餐饮连锁巨头百胜集团(旗下品牌包括肯德基、必胜客、百事可乐等)都愿意到海底捞火锅进行参观学习?

海底捞火锅经营成功不是一朝一夕的事情,然而我想起它的成功背后肯定会有必然的原因。那就是人性化的管理和贴心的服务。然而管理是一门艺术,如果你一成不变的照搬照抄书本知识,那你永远不可能成功。管理的魅力在于它的千变万化,在于他的科学性与艺术性的完美结合,还在于它的因人而异。在海底捞的成功实践中,我们可以通过分析抽死剥茧般的分析海底捞成功的原因。海底捞的管理实践中处处显示着管理理论存在的痕迹。

案例分析

在人性假设方面,海底捞综合运用了

人性假设理论中的的Y理论,认为人性本善,大多数是愿意负责的,愿意对工作、对他人负责人,人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。海底捞大胆授权给员工,让他们有打折,免单等权利。因为张勇相信人性本善,大多数人都有一定的责任心,愿意对工作,对海底捞负责。而事实也证明,员工善于自我管理,合理的运用这项权利。人具有独创性。海底捞,鼓励员工创新,给予物质及精神奖励。海底捞每家店每月进行创意统计,并将好的创意推广,如包丹袋等。

人类工作的主要动机是社会需要,人们要求良好的工作氛围,良好的人际关系,获得基本的认同感。海底捞为员工提供了一个公平的工作环境,建立了相互关心的良人际氛围,员工之间相互关心,互帮互助,管理层对基层员工更是爱护有加。

非正式组织有利于满足人们的社会需要,具有很大的影响力。面对餐饮业离职率较高的现状,张勇认识到非正式组织的作用,倡导建立海底捞工会,加强员工之间的情感交流,以满足他们的社会需求,去影响更多人留在海底捞工作。

海底捞的员工大都来自农村,文化水平较低,在社会上很难找到工作,甚至是被人鄙视的人群。但在海底捞,他们却能自信的微笑,实现自己的价值。再者,海底捞为他们提供了良好的晋升渠道,不看学历,不看家底,只看能力,为他们提供了一个很好的自我实现的舞台。这正是自我实现人假设的良好诠释。

管理是权变的,要根据不同人的不同需要和不同情况采取相应的管理方式。海底捞没有严格意义上的规章制度,管理层有很大的权力,每个店长根据自己不同的情况,采取不同的管理措施,灵活多变,收效甚佳。

海底捞也不是单纯通过运用人性假设理论就达到成功的,它还运用了诸如激励理论的思想。

在激励理论方面,海底捞综合运用了内容型、过程型、结果反馈型激励理论。包括内容型激励理论中的马斯洛需求层次理论、赫茨伯格的激励—保健双因素理论,过程激励理论的期望理论和公平理论以及结果反馈型的强化理论。

马斯洛的需求层次理论的运用体现在:1.“善待员工,把员工当成家里人。”这一

理念正是运用了,它满足了员工归属和爱的需要。2.海底捞给员工提供条件良好的公寓,运用了需求层次理论,满足了员工生理与安全的需要。3.海底捞的平等主义也满足了员工尊重的需要,公司真真正正的以一种平等的眼光看待他们,而并非社会上的那一套看背景用人的方法。

4、员工之间良好的工作环境和人际关系,又满足了他们的社会需求。

公司信任员工,授权给员工,体现了双因素理论中的激励因素。诺贝尔经济学奖得主艾罗(Kenneth Arrow)曾这样表述管理中信任的积极作用“信任有实用价值,它是社会系统的润滑剂,效率极高,节省许多不必要的麻烦”。公司信任员工,给员工授权,全面激发了员工的积极性。海底捞的员工有一句话,“在海底捞能熬过3个月的都是好样的”。为什么?因为在海底捞干活儿,比一般餐馆要累,但是能有这么多员工坚持下来不仅仅是因为高于同行的工资和待遇,公司对他们的信任也是一个很重要的因素。海底捞的员工曾这样说“„„” 这说明海底捞的管理的确不是盖的。给每个店长的父母发工资,工资的高低与店长表现挂钩;大力培养员工的兴趣爱好,这些举措也是巧妙地运用了双因素理论中的激励理论,从而提高了员工的积极性。

在强化理论的运用方面,海底捞的管理也很成功。海底捞的创新能力是极强的,像包丹袋、皮圈这样的很贴心的发明在其他分店开始使用时,会给发明人一定的奖励,这就运用了强化理论,是正强化,同时也是物质和精神强化。在这种激励下,具有创新意识的东西层出不穷。最近在北京上海两地的海底捞出现了视频用餐(微博放图片),这也是餐饮界的一个创举。表创新意识的红黄蓝榜制度,对店长以上干部的考核表也都是 运用强化理论的体现。上文提到的“给每个店长的父母发工资,工资的高低与店长表现挂钩”的做法,不仅体现了双因素理论中的激励因素,也同样体现了一种正强化的思想。

公司中不论你原先是什么职位,只要你有能力就可以晋升,这种公平晋升的方式不仅对有自我实现的人有激励作用,而且会形成良好的工作风气,带动大家一起进步。这其中不仅体现了公平理论。也体现了期望理论的作用。这种晋升制度使海底捞公司的高层领导几乎全部是从基层做上来的,除了两个专业性极强的职位。

启示

1、员工招聘

根据企业自身的特点,招聘特定的人员。(以农民工及文化水平低的人为主,原因。。)

2、职业生涯规划与管理

为员工设计职业生涯的舞台

制定个人目标,找到发展的方向,了解企业目标

3、培训与开发

制定适合企业的培训方式(师带徒)

提供公平的竞争环境,注重管理层及后备力量的培养(培养店长,区经理)

学与行相结合,理论与实际相结合(强制学习)

通过对员工的培训及不断的强化,使员工的行为与组织的目标紧密结合起来(正强化,提高员工积极性与参与度,鼓励创新,给员工成长的平台(包丹袋))

培养员工兴趣爱好(兴趣爱好)

4、绩效管理

任何管理都需要激励与监控;不同的管理方式,源于对人性的不同假设。

差异化服务能员工个人提高绩效

组织提高绩效:

晋升公平的晋升渠道以及竞争环境能提高组织的绩效

权变授权是提高绩效的手段

鼓励创新

人与流程和制度的匹配

根据不同的情况,制定不同的考核制度我们现在对每个火锅店的考核只有三类

指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养

对管理者的最基本也是最重要的要求——理解员工。

(张勇之所以在激励员工方面取得了别人所达不到的成绩,是因为他们对自

己企业员工的心理和诉求都格外理解。只有理解了员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳的激励员工的方式。)

监督不是管理。员工最值钱的是大脑,雇用员工的双手是最笨的。

创意不是推行的,是员工满意的自然结果。员工满意才能带来顾客满意。

在实践中我发现,员工的积极性不仅取决于创新和成就感,还取决于“部门发展的参与度”

5、薪酬管理

管理是权变的,要根据不同人的需要和不同情况采取相应的管理方式(放权给店长,区

经理,让他们各自制定不同的薪酬管理方式,因地制宜,因人而异)

明确员工需求,善待员工,提高福利,尽量满足员工的需求(积极性,住房,给父母发工资,建学校等)

6、员工关系管理

营造良好的工作氛围,员工之间的相互关心,构成一个大家庭

领导多关心员工,信任员工,多交流,了解其需求

第三篇:差异化战略案例(海底捞)

海底捞的差异化战略

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一、产品差异化

海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上,不断创新,以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品,赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色,无公害,一次性”的选料和底料原则,严把原料关,配料关,十三年来历经市场和顾客的检验,成功的打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融汇巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

海底捞的火锅有10多种锅底,口味选择丰富。还有就是它的调料,除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料,根据个性喜欢选择辣或者不辣,如今已改成自助式,20多种原材料任由搭配。

在新菜品开发方面,海底捞打造了三大系列的菜品:  健美食品系列(能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病,保持人体生态平衡的食品系列)

 绿色食品系列(即安全无害、无污染,绝对新鲜的食品) 营养食品系列(补充人体所缺乏的各种微量元素,具有

增强体力和开发智力的食品)

在食品安全和卫生方面,海底捞也制定了标准化的工程体系:  产品菜品安全

保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准,配有权威部门的合格检验报告书。此外,各店还建立菜品24小时留样制度,以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。

 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》

 制作技术标准化操作示范光盘。

 后堂操作透明化工程,即将后堂卫生,操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。

海底捞在保证产品安全卫生的同时,将后堂操作透明化,使顾客产生信赖感,产品形成品牌效应,达到了更好的差异化效果。

“美其食必先美其器”,如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱,而更多的在追求消费体验,而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看,时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托,而西餐代表着精致、干净整洁。

海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强,对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分,海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。

二、服务差异化

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节,而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。

海底捞的服务之所以让消费者印象深刻,就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决,比如说在就餐高峰的时候,为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务,如免费各式小吃、饮料,同时,顾客在等待的时候还可以免费上网,甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

海底捞的服务:

对于海底捞来说,让顾客放心是三级服务,让顾客满意是二级服务,让顾客感动才是一级服务。

海底捞的服务体现以下三点:

 服务好,味道就好

 个性化服务让你更容易脱颖而出  服务的最高层次——从满意到感动

服务好,味道就好

对于顾客来说,他可以原谅一个人的技术水平差点,因为能力有高有低是正常现象,但是却不能容忍一个人的服务态度差,更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候,往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点,做足了文章,将顾客的心牢牢地抓在了手里。

个性化服务让你更容易脱颖而出

在众人眼里,海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词,甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务,消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉,继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。服务的最高层次——从满意到感动

在竞争如此激烈的餐饮市场中,众口难调,海底捞体现在个个细节方面的贴心服务,超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望,是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务,这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候,顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识,对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平,从而成为忠实的消费者。

从顾客进门等候到就餐到就餐完毕,海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出,是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此,才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。

虽然有些服务会增加一点点海底捞的运营成本,但这种付出是值得的,与稳定的顾客源、不断扩大的忠实消费群及品牌的美誉度相比较,这种投入产出是十分合算的,这也正是海底捞的聪明之处。

第四篇:海底捞案例分析

中国古代儒家管理智慧的现代运用—基于海底捞案例的分析

导言:中国古代管理智慧内容博大精深,尽管当时没有形成一个专门的学科,但是其主要内涵皆附着于各种文化流派,散见于诸家学说之中。《易经》是我国传统文化之源头,也可以说是中国管理智慧的源头,对中国古代管理学的发展产生重要的影响。而在诸子百家中,最有影响的要算是儒、道、墨、法、兵五家学说,其中儒、道、法三家应用得最为广泛,为大多数领导者所采用,因而也发展得最为成熟。本文将基于海底捞的案例分析儒家以人为本管理智慧的现代运用。

瑞典诺贝尔奖获得者汉内斯·阿尔文博士曾这样评价过儒家思想:“如果人类要在21世纪生存下去,必须回到2500年前去吸收孔子的智慧。”由此可见,儒家思想博大精深,虽然是几千年前的思想,但其中一些思想至今仍然深刻地影响着我们的生活和工作,发挥着极其重要的作用。儒学是中国封建社会的正统思想,是中国封建文化的主流,儒学作为中国传统文化的基础,在现代也有诸多方面的参考和运用。

儒家的思想观点重点大致可以分为以下几个方面:

(一)“己所不欲,勿施于人”的仁政思想。“仁”即仁爱,是孔子思想的核心,儒学精义的所在,而《论语》中“仁”是商人视为经营管理的“黄金法则”,“终身行之”可以掌握自己经营的命运,并且能获得他人的帮助,从而达到商业上的成功,反之会遭受失败,所以儒家思想对现代企业的管理是不容忽视的。

仁爱,体现的是人道原则。任何一种有生命的管理理论都不能回避这个主题。儒家思想里面有句话这样说的“不以仁政,不能平治天下”,企业管理中也是如此。企业领导者爱惜员工,赢得员工的尊重,使得他们忠于职守,忠于企业,有高度的主人翁责任感,因此企业内部容易协调一致,能形成强大的内聚力和整体力。

(二)“民为邦本”的人本思想。儒学中有等级思想,但儒学思想其中也有强调民本的。《尚书》中有说:“民为邦本,本固邦宁”。孔子在谈治国之道时说:“文武之道,布在方策。其人存,则其证举,其人亡,则其政息。”“民为贵,社稷次之,君为轻”民贵君轻的思想是由孟子提出来的,他认为统治者奉行“民本”的治国之术,则能长治久安,这与现在管理学中强调的“以人为本”在本质上是相似的。儒学这种以民本得民心,从而达到稳定、兴旺发达的思想,我们抽去其为封建统治者服务这一消极方面,在今天仍然具有现实的意义;能在现代企业管理中做到“民为贵”,树立以人为本的企业信念,这样才能上下同舟共济,企业才会有所发展。

(三)自强不息的进取精神。“天行健,君子以自强不息。”这句话激励人们要向日月星辰永远运转那样,要刚健有为,奋发向上。自强不息关键在于“自”,强调自立、自爱、自重。当今社会,竞争日益激烈,企业经常会面临挫折与困境。对此,管理可以从儒家思想中吸取

经验教训,不断改善企业经营管理,以求再发展。

(四)“诚信为本”的企业信念。《论语》中多处讲到“信”,《为政》中说:“人而无信,不知其可也”。任何人都要讲信用,无信不立。有信用的人才会得到人民的信任、拥戴。企业在处理与外部关系时,也要强调信誉,企业信誉是一项无形的资产,在某些情况下,甚至比黄金、设备等有形资产还要重要。企业在处理内部人际关系时,也要强调信誉,主要是管理者要守信,一旦失信于民,就会失去了威信,管理便难以实施。因此,管理者应“先行其言,而后从之”必须要做到言行一致。

(五)“和义取利”的价值观。在后人的眼里,孔子只讲“义”而不讲“利”。其实,孔子也讲“利”,只不过孔子讲的“利”是“义”的基础上的“利”,并不是见利忘义,而是见利思义。孔子的儒家思想利义观在今天仍有积极的意义;企业是经济组织而非慈善机构,企业必须旗帜鲜明地去追求经济利益。但是,应该要“取之有道,用之有道”,而无需毫不言利。儒家思想在此给企业提供了追求利益的正确思想指导。

儒学思想在现代企业管理中有诸多运用,例如海底捞企业的管理理念。

海底捞是起家于四川简阳的一家火锅店,现在全国有60多家连锁店。去过海底捞的顾客有几个最直观的感受:第一,顾客多。排队两个小时才吃上一顿火锅很常见;第二,服务好。排队时有人帮你擦鞋;饭桌上刚准备做手势,服务员已经心领神会的跑过来了;第三,服务员总是保持微笑。是什么让他们的员工如此敬业而又快乐的工作呢?

第一、海底捞员工的价值观——“双手改变命运”。大多数员工都来自农村,与其他同行比,海底捞待遇较好成为这些渴望城市生活的低学历者们的归宿。“靠墙,墙会倒;靠人,人会跑;靠父母,父母会老;靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身,但我们能选择不断学习,改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。

第二、海底捞的授权。对一个人的信任是对他最大的尊敬,而信任的标志就是授权。海底捞从总经理到区域经理,从店长到服务员,他们都有不同的权利。比如因正当理由给顾客赠送菜品,因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权,与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求,及时满足顾客的需要。

第三、海底捞将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。海底捞为员工提供有暖气的楼房,并有阿姨专门负责住宿管理;建立寄宿学校,让员工的孩子能够安心学习;对有贡献的员工奖励全家旅游;为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”,滴滴温情渗透在员工的生活中,解决其后顾之忧,把员工当做顾客一样来服务。或许是细小的事情,对员工的激励却起到了关键性作用。

总之一句话:“把员工当人对待”“以人为本”“仁者爱人”“以礼待人”成为海底捞的成功要诀!

海底捞将“仁”的关爱思想具体到企业管理中,要求企业管理者关心爱护企业的职员,不论贫富贵贱,对待职工要一视同仁,关心他们的疾苦,真心实意地倾听他们的意见和呼声,而且要着重于真正把他们当作组织和社会的主人,重视发挥他们的作用。使每个职工都成为组织管理的参与者,使每个人都以主人翁的姿态从事工作,从而全身心地为实现组织的目标而努力。纵观中外企业在管理中取得惊人成功的原因,立足于以人为中心进行管理是其重要的原因之一。这对现代企业如何用人,选人有重要的指导作用,从而能发挥出企业员工最大的潜能,创造企业辉煌。

同时,海底捞还以礼为基础让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,从而取得可观的利润。礼”既是一种内在管理,也是一种外在的表现形式。竭诚为公众服务,对于市场经济体制中的企业来说,尤为重要。这是企业生存的保障和发展的条件。一种富有人情味的经营观,一个独到的为消费者设想的见解,一种为消费者提供的特色化服务,一个温情的微笑,无不展现出海底捞非凡的魅力。例如海底捞为防手机掉到火锅里,会为顾客提供塑料袋套手机,为防止长发女顾客的头发掉到汤里,为她们提供发带等等。企业形象并不是空中楼阁,企业形象建立在员工的一举一动、一言一行之上。员工的形象在某种程度上代表了企业的形象。企业只有竭诚为公众服务,对用户采取以礼相待,热情周到地提供服务,尽力满足顾客的需要,才能受到消费者的肯定和赞誉,才能增强新老用户的信心,从而吸引更多的客户,才可维持企业的生存并逐步发展壮大。

附案例:

微博上疯传关于海底捞的段子,一句“人类已经无法阻止海底捞了”让这家以“服务”见长的川味火锅彻底火了。2013年,海底捞在长达一年半的准备之后,即将于今秋在美国开设它的第一家分店。海底捞创始人张勇称,2012年公司全年营业额高达31亿人民币,较上年同期增长54%,利润率达10%。从一间名不见经传的小店,到大型跨省直营火锅连锁店,海底捞从1994年开设第一家店到现在长达19年的过程中,步步为营,如今已在北京、上海、西安等20个城市拥有80家直营店。

已经有15000员工的海底捞,如何牢牢抓住员工的心,并不断在特色化服务方面进行创新?它传统的经营理念和家族式的管理模式是否还能适应企业的发展?

海底捞,你学什么?

海底捞将“以人为本”推到了极致。员工的薪水待遇在行业中是中上水平,它的员工曾对外界介绍:“我们的员工宿舍都是正规住宅,有空调暖气,还能上网,距离我们工作的地方也就步行20分钟。公司还雇佣专人负责打扫宿舍卫生。”据悉,在两三年前,海底捞平均一个门店员工的住宿一年花费已达到50万元。

在张勇的经营哲学里,“员工比顾客重要”。海底捞最大的投资是在员工,公司曾经有过一个规定:做店长超过一年,不论什么原因离职,海底捞都要给8万元的“嫁妆”。即使是被对手挖角,海底捞都会遵守它的承诺。张勇曾对这一行为做出解释:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差

不多800万。”

据了解,随着海底捞的规模逐渐扩大,这一规定已经渐渐不再适用企业。但从中不难看出,海底捞在创业初期,有效凝聚人心的方式,就是无条件地对员工好。张勇认为,“只要想办法让员工把公司当家,员工就会把心放在顾客上”。海底捞的特殊服务很多都是员工们想出来的,比如为防手机掉到火锅里,会为顾客提供塑料袋套手机;为防止长发女顾客的头发掉到汤里,为她们提供发带等等。企业为员工提供的是一个可以去创造的环境,而这种创造本身,也会让员工获得成就感和归属感。

“以人为本”可以走多远?

“以人为本”理念的另一体现就是张勇对员工的绝对信任,而信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权。

而张勇对于一线员工的信任与授权表面上看并不“科学”,在民营企业中更是少见。黄铁鹰教授在深入海底捞时曾了解到,一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。而这种权力在其它所有餐馆都是经理才有的。

海底捞负责人向记者表示,海底捞并没有外界传言中那么夸张,就是“简单、可行、有效、执行”。关于对一线员工的授权,其中的逻辑也并不复杂。直接与顾客接触的就是一线员工,只有充分尊重他们的主动性,调动他们的积极性,才能让顾客感受到最真诚的服务。

但是,当海底捞赋予服务员免单权的同时,也面临着员工可能“滥用职权”的问题。随着企业规模越来越大,员工的数量越来越多,创始人无法像创业初期那样培养和管理每一个员工,而“以人为本”理念衍伸出的对员工的绝对信任,也需要不断更新的培养机制作为配合,才能让信任本身存在得更加长久。

家族企业如何做好管理?

企业以盈利为目的,但海底捞另辟蹊径。张勇说,“我们不考核各门店的利润,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些K PI(关键绩效指标法),比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核,主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞,师徒制模式从初创时到现在已经延续了19年。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业,而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

海底捞之所以能够最大程度地调动员工的积极性,有三点原因。第一,它满足了员工的基本需求,比如稳定的收入,让员工心理上就有个预期:只要我认真地干,就不会像在其他地方那么容易失业;第二是物质激励,管理层的区长、部长级享有公司的股份,而且最终是能够兑现的;第三是海底捞对一线员工的信任与放权。

海底捞对员工无条件的好这一点并不是所有企业都能做到,这种管理方式和草根出身的张勇的个人领导风格密不可分。张勇认为,因为有一些情结在,往往希望将一线员工照顾得

很好。他们在外面没有机会,但在我的企业里却有了奔头。而且他们背后的家庭能因此更幸福。这一点张勇是很看重的。

同时,很难有一个企业家像张勇一样对员工如此放心,甚至有一点“盲信”。这种信任,与物质认可和回报、管理干部的激励机制一起,让员工在为顾客服务的过程中感到愉悦。这种信任更多的是基于人性,这是制度很难去满足的。

第五篇:“海底捞”案例分析

对“海底捞,真的学不会”的案例分析报告

“海底捞”,熟悉的名字,中国知名火锅连锁店——目前在国内已经有四十多家连锁店,全年创造了6亿元人民币的营业收入,其中营业利润达到8000万,海底捞有6000多名员工。而顾客的流动率一直保持在10%以内,而中国餐饮业的平均流动率为30%以上。海底捞创造了中国餐饮行业一个不大不小的奇迹,其客户回头率高达90%以上,几乎每个去过的人都会再次带着不同的朋友前去,通过这样的口碑宣传,为海底捞带来了源源不断的客户。

这个不大不小的奇迹发人深省,在餐饮行业这个人才流动非常大的行业,并且中国有如此众多的餐饮连锁店,为什么只有海底捞能创造这个奇迹呢?是什么关键因素促成了海底捞的奇迹呢——管理。海底捞的管理智慧让人震惊,发人深省。

在过去两年里,海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象,吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低,劳资矛盾突出,经常为人诟病。但是海底捞通过它的管理智慧告诉我们,即使是在火锅这样技术含量不高的行业,一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

海底捞究竟是如何做的呢?

在海底捞,一直秉持着以满足顾客要求,让顾客在海底捞一直保持着愉悦的就餐心情,让顾客在海底捞享受到无微不至的关怀。

在海底捞,大胆的启用“亲友团”,鼓励介绍身边的亲朋好友来海底捞工作。

在海底捞,权力的下放让人咋舌——200万以下的开支,副总可以签字;100万以下的开支,大区经理可以审批;而30万元以下的开支,各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工,拥有免单权,并且他们可以根据需要给顾客赠送水果或加菜,而且很少有员工会滥用这些权利。

在海底捞,有一套严格而又公平的晋升制度。无论学历,海底捞的晋升一切凭能力,成绩来衡量。无论出生,海底捞的所有员工都可以凭借自己努力的工作获得公平,机会同等的晋升。

在海底捞,员工的生活待遇让人羡慕——为员工提供住宿,并且离店铺并不超过20分钟路程;为员工提供免费网络,为员工集中洗衣等等。

在海底捞,夜班的员工就一直上夜班,白班的员工就一直上白班。在海底捞,不论分店开设多少,都会保证有30%的老员工压阵,人员按110%来配备。

在海底捞,为保证员工不用担心家里人的生活,海底捞在大多数员工的家乡四川建了寄宿学校,保证员工孩子的求学和教育;员工的家人每年可以得到海底捞寄出的补助金,且金额不菲。

海底捞的成功已为大家所认可,海底捞的这些行为为什么就可以为企业带来如此巨大的成功呢?

海底捞的成功是管理上的成功,而管理上的成功很大程度上可以说是员工管理的成功。

海底捞的员工的工作负荷是不是就没有其他餐饮那么高呢?是不是比其他的员工要轻松呢?不是的,海底捞的员工每天也要工作12小时,有时忙的饭都吃不了;工作强大也大,每天的走动距离也要达到10公里左右;海底捞的员工也要求反应要快,对顾客的喜爱记忆要好,精神疲惫;工作场合同样要求不能交头接耳;要求在顾客面前保持端正等等。

但是海底捞的员工为什么还能保持如此高的工作热情和积极性呢?

因为海底捞的员工管理制度注重从各个方面激励员工,在生活和工作上采取各种手段,激励员工,保持员工的工作热情和积极性。

海底捞的这些员工管理制度,让很多企业家觉得震惊以及不可思议,所以发出了“海底捞的管理智慧,真的学不会”的感慨

而真的就学不会么?海底捞的成功模式是可以学会的。但是又有多少企业不是一直盯着盈利赚钱,而像海底捞这样放弃利润去培养员工呢?所以海底捞的管理智慧不是学不会,而是不愿意学。

海底捞的管理哲学体现了“以人文本”,通过培养员工,激励员工,从而积极调动员工的工作热情,让员工全心全意的对待自己的工作,爱护自己的工作,让员工在工作中感到满足。而这种满足又会让员工为了企业的发展壮大出谋划策,尽心尽力的为顾客服务,从而扩大企业的营业额,谋取更大的利润。

海底捞是如何在管理中“以人文本”的呢?

一、海底捞对待顾客,将顾客像家人一样招待,从细小的细节发现顾客的需求,尽全力满足顾客的需求,让顾客在消费的同时感到满足和温馨,让顾客在“海底捞”享受到在家一样的温暖和惬意。海底捞的人员配备都是需要人数的110%,为的就是避免因为员工出现一些原因而怠慢顾客,让顾客在海底捞吃的不开心。而顾客得到满足,就会再次光顾,以及携带亲朋好友一起前来,既是销售的提高,又是无声而又有力的广告。

二、海底捞鼓励创新,因为员工是和顾客接触的第一人,员工才是最了解顾客需求的人。海底捞鼓励员工为了保证顾客的满意,想出一系列有效的举措,并采取,让员工感到成就感和满足感。

三、海底捞的用人,充分放权,让很多人觉得不可思议。而海底捞的这种行为是其管理机制完善,制度健全,企业文化文明先进的体现。我们大多数企业觉得做不来,只是因为自己企业管理不完善,存在很多漏洞,让人有机可乘;又或者企业内的环境不太友善,员工之间相互排斥,勾心斗角。

四,海底捞的员工,大多数来自山区。而这些人的到来是企业老员工的介绍,又或者是因为被海底捞的文化所感染而来,首先就保证了员工基本素质。并且,海底捞的大部分管理者也都是在各个连锁店一步步干上去的,他们对这个企业充满热情和热爱,所以,在日常工作中也不会,也不愿意做出对企业不利的事情来。

五、海底捞的晋升制度严格而又公平,员工在海底捞的努力会换来应得的回报;员工无论出身,无论学识的高低,都可以通过自身努力热情的工作换来同等的晋升的机会。海底劳动额晋升制度又充满人性化,不是每个人都是当领导的料,但是在海底捞,通过自身的努力,虽然是个普通员工,但可以享受和店长同样的待遇。这样使得每一位员工都有奋斗的目标和动力。

六、海底捞的绩效制度是建立在“顾客和员工满意”的基础上的,考核的标准只有顾客和员工的满意度,而考核对象就是我们平时的工作过程。

七、海底捞为员工提供住宿和洗衣服等服务,很多人觉得学不来是觉得成本太高,但我们认真分析——为员工提供住宿,并且离海底捞的地铺不超过20分钟的路程。这样员工可以获得足够的休息,第二天的工作效率和热情将会更高,进而提升店铺的经营;为员工提供网络,让员工在宿舍上网,可以避免在外上网过程中的一些安全问题,并且在宿舍上网,有很多人监督,为了保证别人的休息,定不能上网时间过长,这也会保证员工的休息,以提高第二天的工作效率;为员工提供集中洗衣等服务,同样可以增加员工的休息时间,并且集中洗衣将会大量减少水资源的浪费,既保护了水资源,同样又是成本的降低。同样,这些制度会让员工备受安慰,员工的流失率将会非常低,而员工的稳定性既可以保证海底捞的运营,也可以大大减少因为培养新员工带来的开销,同样也是成本的降低。

八、海底捞为员工的留守儿童和老人尽心尽力服务,看似花销,成本很大。但是家人的安定会员工无后顾之忧,安心努力工作。同时,海底捞的这些制度和行动,在当地,乃至全国引起轰动,各大电视台争相报道,这又何尝不是一种“聪明”的营销手段,让大家关注海底捞,认识海底捞,光顾海底捞;海底捞的这些制度和行动,很多海底捞都是老乡,夫妻,他们会全心全意为海底捞工作,不会想着破坏海底捞的经营。

九、在海底捞,无论你出身,无论你学识,都能保证获得同等的尊重和待遇,在事物的处理上都拥有同等的权力。

海底捞遵循着满足顾客需求,激励员工,调动员工工作热情,让员工在服务中发现顾客更深层次的需求,进而想出方法去更加满足顾客的需求。而顾客的满足既保证了回头率,也会为海底捞带来一批新客户。

海底捞的管理智慧带给我们的还有很多,海底捞的管理智慧科学而又人性化,让人叹服。

海底捞,不是学不会,而是大多老板太关注钱和利益,而忽视我们企业的经营需要顾客的消费,没有顾客就没有企业,所以要尽心尽力的知晓顾客的需求,满足顾客的需求;同样忽视了,和顾客直接接触的是我们的员工,员工能力的高低直接导致交易的成败与否,而忽视了对员工能力的培养,久而久之只会怠慢了顾客,导致交易的失败,利润的流失。

但是,海底捞的管理智慧科学而又人性化,是不是就适合我们所以的企业呢?是不是我们所有企业都可以照搬照用呢?答案显然是否定的。

海底捞的员工大多来自四川的山区,乡下,这些人更加质朴和诚恳,所以在用人制度上海底捞可以如此大胆的启用“亲友团”和放权。而这一条就是我们大多企业无法实现的,并且我们很多企业需要很多高新人才,高技术人才,这些人之间免不了会出现更多的摩擦,竞争,和排挤,对权利更加的渴望,当拥有权利后会更多为自己谋私利等等。海底捞的放权等也是建立在健全的管理制度上的,我们很多企业管理懒散,制度不健全,一味的学习放权,只会导致企业的管理越来越乱。同样,海底捞很多的福利是建立在大量的资金上的,对于很多企业来说这是难以承受的。。

海底捞,确实不是所有企业都学得来。但是海底捞管理的科学性和可行性确实值得我们学习——海底捞的管理智慧突出体现了“以人为本”——了解顾客的需求,充分满足顾客的需求,让顾客得到更多的满足;将员工像家人一样对待,充分调动员工的工作热情;提供合理,公平的晋升制度,让每位员工都有奋斗目标,保证每天的工作效率。。

通过学习海底捞的“以人为本”,我们可以通过较少的资金投入来满足顾客和员工的需求;通过学习海底捞,我们的老板不能再关注于短期的利益,要将眼光放长远;通过学习海底捞,我们老板要摸索出最适合自己企业的管理方法。

海底捞,确实不是所有企业都学得会 海底捞,确实有许多值得我们学习的地方

海底捞,确实体现了管理——没有最好的,只有最适合自己的。

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