海底捞人力资源战略[★]

第一篇：海底捞人力资源战略

海底捞餐饮集团人力资源战略研究

前言

海底捞成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，在北京、上海、郑州、西安等城市都开有连锁门店。在张勇的带领下，成就了其特色的经营文化和模式，使其管理案例甚至成为了哈佛案例的经典。海底捞作为一所家喻户晓的连锁火锅店，其味道好固然成就了他的口碑，但最为人津津乐道和令其扬名的的还是他贴心细致的服务。这种成功离不开出色的人力资源管理，更加离不开正确的人才战略。

其中，关于海底捞管理的书籍也有不少成为了经典，尤其是黄铁鹰的《海底捞你学不会》，更是成为了一本经典管理书籍。还有一些诸如蔡艳鹏的《海底捞的经营哲学》、成杰的《向海底捞学习》等等，也都成为了热销书目。但是最令我心有共鸣的是一本西安财经学院毕业的学生李顺军学长的《海底捞店长日记》，其中记录了他在海底捞几年的成长，颇令人有所感悟。海底捞之所以能如此成功，离不开其具有前瞻性和规划性的人力资源战略，但是其中也有不尽如人意的地方，需要与时俱进的加以改进和完善。在新的形势下，更加应该跟随政策和国家的脚步，做出新的人力资源战略。

一、海底捞的人力资源战略

1、正确选择员工，降低招聘成本。

在餐饮行业人员流动率一向是众多行业中非常高的，达到200%至300%都是正常情况。而这样的困扰从来都没有出现在海底捞。因为海底捞选择员工的渠道就和一般餐饮企业不同。

海底捞推行亲情政策，就是鼓励员工内部推荐员工，安排同乡的人一块工作，使他们能更快地融入工作。很多餐饮企业因为担心同乡员工一起工作会躲在一起偷懒反而故意分散同乡员工，海底捞却反其道而行之，这样同乡的员工在一起工作会更加有积极性，工作也更加有效率。

同时，海底捞门店的门店店长全部都是从内部晋升的，这样不仅可以鼓励员工努力工作可以得到应有的回报，也保证了领导层面的稳定性和忠诚度。所以，虽然海底捞的工资并不是很高，但是员工工作依然全心投人，为企业带来最大的效益。

2、真诚对待员工，员工主动提高服务质量。

在火锅店工作是一项非常辛苦的工作，可是在海底捞工作的员工每天对客人都是热情洋溢笑脸迎人，是什么能让他们每天都能如此开心地工作呢？皆在于海底捞人性化的管理。海底捞给员工的自由度很高，海底捞的一名普通员工可以决定能否给客人免单或加菜，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这样对他们充分的信任，让员工有足够的主人翁意识，当然更愿意为公司服务。这种信任式授权源于张勇的人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的人是少数，如果监控得法，滥用权力的人就会更少。因此授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，工作会更有力，处理客人投诉会更有效，顾客的满意度就会更高。这一套理论听起来似乎难以理解，但是却取得了非常好的效果。

同时，海底捞给员工的福利也是非常独出心裁的，不仅向员工发工资，还会向员工的父母发工资，即每个月从员工的工资里寄几百块钱给他们的父母。这样，不仅员工感觉到贴心，他们的父母也会觉得这是个人性化的公司，当然更愿意他们的子女留在海底捞工作。海底捞为员工提供有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责专门的宿舍管理工作；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心地学习；定期地家访，让员工和企业相互了解；对有杰出贡献的员工奖励全家旅游，这种种之类的福利让员工能够安心工作，也对企业更加忠诚。

对于企业高层主管，海底捞承诺，即使只在海底捞工作一天，也会在其离职的时候给不少于八万元的安家费。这样完善和诱人的福利制度，使海底捞的员工感觉到家的温馨，所以才能处处为公司考虑。

3、巧用激励机制，充分挖掘员工潜力。

海底捞的店员从进店培训的第一天起，就被提供了非常大的舞台。从《海底捞店长日记》的介绍中，我了解到海底捞员工之间关系非常和谐，员工宿舍等条件也安排得非常好。作者在工作初期，也遇到了很多的挫折。虽然他是大学毕业，但是并不比普通的员工有更多的特殊待遇，所有员工都是从基层做起，并且只有表现良好才能受到奖励和提升。因此，每个员工的机会都是平等的，才能让员工更有进取心，工作更加努力。

当然，海底捞给员工的信任度很高，但是他们的监督机制也是非常严格的，有些高压线就是万万不能触碰的。在《海底捞你学不会》中，我读到一个故事，说的是海底捞有一个负责采购原料的领班私自收取回扣被店长发现，虽然他平时一直表现得非常好，但是店长还是不得不辞退了他，就是因为他触碰了海底捞管理的高压线。企业给予员工信任，是希望员工能够把企业当成家，而不是没有底线和原则。

海底捞的绩效考核只有一个标准，就是能不能干。所以大多数在海底捞工作的员工都认为海底捞比较公平。而公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准来提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，如学历、资历等，容易造成难以两全的局面。绩效考核元素越多就会越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工也能根据自身工作的能力找到适合自己的发展方向。

海底捞的人力资源管理如今已被研究得如火如荼，有人说好，也有人提出不同意见。在我看来，海底捞的发展如同任何一个企业，尤其是在发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也愈显突出。

二、海底捞人力资源管理的弊端

1、人才机制不完善。

前面提到，海底捞招聘员工主要靠内部推荐，这样虽然会降低招聘成本同时增加员工的归属感，但是这样很容易造成企业内部员工的拉帮结派，甚至是出现小团体，这样反而会造成员工内部的不稳定现象。

海底捞由于其餐饮业的本身性质，招聘的员工大部分没有高学历的要求，所以很多员工都是来自农村学历不高的人。而海底捞主要提倡的内部晋升，在如此高比例的低学历员工中提拔，难以取得高素质人才。因此，海底捞主要依靠内部提升的管理策略必须要根据现有的形势加以改进，毕竟在未来的经济形势中，管理层才是决定企业发展的中流砥柱。

2、内部管理不健全。

海底捞提倡人性化的管理，然而单单靠人性化的管理来管理如此一个庞大的集团是绝对不够的，一定要依靠制度化的管理。所谓制度化的管理就是“法治”，而“人治”依然是“人治”。如果把企业建立在人治的基础上，显然就会充满了不确定的因素。因此，应当制定一套完善的人才考核机制，明确企业内部的管理机制，在人性化的管理增加更多制度的部分，这样能够保证企业在未来的发展中有可靠的管理人才和管理机制。

海底捞吸引顾客的主要招牌就是他无微不至的服务，但是在快速的扩张中，其赖以成名的服务很有可能因此而变形，因此加强对员工的管理是势在必行的事。如果还是采用温馨的家庭式的管理方法，很可能无法取得现在的成就。就好比家里有一个孩子好管教，如果家里有一百个孩子呢？

3、考核制度不规范。

海底捞以员工能不能干作为唯一的考核的依据，可以说是既公平也不公平，这样的考核指标既清晰简单又模糊暧昧。什么是能干？什么又是不能干呢？海底捞内部并没有给出具体的规章来明确其中的细则，因此一切的评判依据可以说都是由上级主管来制定。这样完全依靠人为的判断是非常不规范的管理，也很容易因为个人因素而造成误差。所以，在海底捞不断发展壮大的同时，这种考核和激励制度会越来越跟不上企业的需要，无法为企业提供合适的人才。

三、海底捞人力资源管理的改进方法

1、加强对内部推荐人员的考核，增加外部招聘员工。

由于大量同乡员工在一起会造成小团体现象的现实困扰，海底捞应该避免完全使用亲情牌，逐步地增加外部招聘员工。同时，加强对内部推荐员工的审查和考核，确定推荐员工的素质符合海底捞的要求，才能予以聘用。在员工的分配和管理中，既要让员工可以互相扶持和依赖，又要让他们保持合适的距离。这样合理安排员工的内外比例关系，才能保证员工内部的和谐型不被破坏。

2、加强对员工的制度化管理，严把服务关卡。

在对员工使用人性化管理的同时，应该制定一系列具体的管理章程，对员工免单等行为进行制度化的管理。这样在保证给员工相同福利和信任的同时，也可以更好地规范员工的行为。同时，对员工犯规等行为也要给予分等级的惩罚，做到奖罚分明。而针对店面迅速扩张的问题，则要加强对每个门店的管理控制，一定要严把服务关，可以经常询问顾客和员工的意见，整治服务不合格的门店，一定不能丢了服务至上的这个金招牌。

3、建立科学的考核体系，提高员工素质。

对员工的考核不能仅仅依靠一个指标或者一个依据，必须制定完善健全的考核体系标准，才能选拔合适的员工，进行科学的绩效考核。因为随着企业的发展壮大，那种针对低素质低文化水平员工的简单的考核标准已经不再适应企业的需求了。同时，海底捞应该多从外部招聘高素质人才，以胜任高层管理的职务，这样既可以为企业引进新血液，又可以鼓励企业内部员工提高自身素质。

四、在十八大指导下的改进措施

2012年11月8日，中共中央总书记胡锦涛代表十七届中央委员会向中共第十八次代表大会作了题为《坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗》的报告，胡锦涛在会上宣读了报告的要点。其中报告中涉及人力资源社会保障的内容摘要如下。

1、过去五年的工作和十年的基本总结：

人民生活水平显著提高。城乡就业持续扩大，居民收入较快增长，城乡最低生活保障标准和扶贫标准提升，企业退休人员基本养老金持续提高。但是，必须清醒地看到，我们的工作中还有许多的不足，前进道路上还有不少困难和难题。城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大，部分群众生活比较困难，一些领域道德失范、诚信缺失。

2、在改善民生和创新社会管理中加强社会建设：

推动实现更高质量的就业，要贯彻劳动者自主就业、市场调节就业、政府促进就业和鼓励创业的方针，实施就业优先战略和更加积极的就业政策。加强职业技能培训，提高劳动者就业创业能力，增强就业稳定性。健全人力资源市场，完善就业服务体系，增强失业保险对促进就业的作用。健全劳动标准体系和劳动关系协调机制，加强劳动保障监察和争议调解仲裁，构建和谐劳动关系。

千方百计增加居民收入。完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制，加快健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的再分配调节机制。多渠道增加居民财产性收入。

统筹推进城乡社会保障体系建设。改革和完善企业和机关事业单位社会保险制度，整合城乡居民基本养老保险和基本医疗保险制度，逐步做实养老保险个人账户，实现基础养老金全国统筹，建立兼顾各类人员的社会保障待遇确定机制和正常调整机制。扩大社会保障基金筹资渠道，建立社会保险基金投资运营制度，确保基金安全和保值增值。完善社会救助体系，健全社会福利制度，支持发展慈善事业，做好优抚安置工作。建立市场配置和政府保障相结合的住房制度，加强保障性住房建设和管理，满足困难家庭基本需求。

为了响应十八大的号召，海底捞应当做出如下改进：

1、加强对员工的培训，提高员工工作能力。

由于海底捞本身的文化，养成了员工服务意识强等优秀品质，但这些在职场中是远远不够用的。为了员工以后的发展，企业应该经常对员工进行培训，提高员工的职场能力，使他们可以适应各种环境，有利于以后职业的选择，这样既是对员工负责，也可以体现企业的前瞻性和责任感，可以吸引更多的优秀人才加入。

2、增加员工收入，改善员工生活。

海底捞给员工提供的福利虽然别出心裁，但是在市场平均水品来看，海底捞给员工提供的工资并不属于前端。在西安这类三线城市中，给员工提供的基本工资为1800，只高出最低工资标准300多元，实在不符合大企业的工资标准。为了响应十八大改善民生增加居民收入的号召，海底捞应该适当提高给员工的基本工资标准，也可以考虑采纳星巴克等餐饮集团给员工提供企业股票的福利。只有从基本工资入手，才能切实地为员工生活着想，员工才能更加忠诚于企业。

3、提高员工福利，为员工提供企业股票。

在十八大的报告中，胡锦涛总书记提出要建立社会保险基金投资运营制度，确保基金安全和保值增值。海底捞虽然为员工提供的福利内容丰富，福利项目好，但是单单靠这种固定数额的福利项目很难满足员工走向小康的经济需求。所以，海底捞应该改进福利制度，为员工提供可以保值增值的福利项目，譬如为员工提供企业股票，这样员工才会更加卖力地为企业服务。

结论

总体来说，海底捞的人力资源战略还是非常成功的。在一些部分，他的管理经验非常值得学习，尤其是海底捞员工内部形成的家庭一般的关系，更是许多企业应该效仿的榜样。但是在一些具体的管理措施方面，海底捞做得并不是非常规范，还是需要加以改进，使之更适合企业快速发展的步伐。在新的形势下，海底捞应该根据新提出的政策和规定，做出适合政策发展的改进措施，切实为员工生活考虑，才能更加稳步立足于众多餐饮企业之林。当然，这只是我个人的看法，还是要具体问题具体分析。但是我相信，海底捞只有一直与时俱进不断创新，及时改进自己的管理方法，调整人才战略，才可以一直快速平稳地发展。

第二篇：海底捞的人力资源战略

从“海底捞”，剖析人力资源管理

好几位朋友给我推荐说，有一本书写的很好，卖的也很火，相信对我一定有所帮助，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。由于工作一直忙碌没有时间去拜读，最近我终于买了，并迫不及待地去阅读，一连多个晚上深夜才睡，读完后半信半疑，为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合从书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

二、授权机制

“海底捞”的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，我们要破格重用，有德无才的人，我们要培养使用，无德有才的人，我们要限制使用，无德无才的人，我们要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、激励机制与愿景规划

一让我感受最深刻的是，“海底捞”的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果“海底捞”没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点“海底捞”做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用在烦恼呢？是不是在为招不到人而不安呢？是不是还在为员工的离职而担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是你无法想象的。只要你努力，只要你用心，只要你好学，就一定给你舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？

在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么“海底捞”的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的。人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。

这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后就是企业家的管理战略

通过“海底捞”不难发现他们的员工流失率很低，在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。（也许我们物业行业在现在的情况下，一开始并没有多少“选”人的空间，但是并不代表我们会容忍员工的任何行为）

首先是选人，选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。

不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人，企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知道不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能够打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人，有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那我们再来用人相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订较好，因为一个人的能力是有限的，可团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具发挥的最大化根源取决于企业老总的及力支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第三篇：差异化战略案例(海底捞)

海底捞的差异化战略

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一、产品差异化

海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

海底捞的火锅有10多种锅底，口味选择丰富。还有就是它的调料，除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料，根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配。

在新菜品开发方面，海底捞打造了三大系列的菜品：  健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）

 绿色食品系列（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品） 营养食品系列（补充人体所缺乏的各种微量元素，具有

增强体力和开发智力的食品）

在食品安全和卫生方面，海底捞也制定了标准化的工程体系：  产品菜品安全

保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准，配有权威部门的合格检验报告书。此外，各店还建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。

 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》

 制作技术标准化操作示范光盘。

 后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。

海底捞在保证产品安全卫生的同时，将后堂操作透明化，使顾客产生信赖感，产品形成品牌效应，达到了更好的差异化效果。

“美其食必先美其器”，如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱，而更多的在追求消费体验，而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看，时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托，而西餐代表着精致、干净整洁。

海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强，对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分，海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。

二、服务差异化

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节，而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。

海底捞的服务之所以让消费者印象深刻，就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决，比如说在就餐高峰的时候，为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务，如免费各式小吃、饮料，同时，顾客在等待的时候还可以免费上网，甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

海底捞的服务：

对于海底捞来说，让顾客放心是三级服务，让顾客满意是二级服务，让顾客感动才是一级服务。

海底捞的服务体现以下三点：

 服务好，味道就好

 个性化服务让你更容易脱颖而出  服务的最高层次——从满意到感动

服务好，味道就好

对于顾客来说，他可以原谅一个人的技术水平差点，因为能力有高有低是正常现象，但是却不能容忍一个人的服务态度差，更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候，往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点，做足了文章，将顾客的心牢牢地抓在了手里。

个性化服务让你更容易脱颖而出

在众人眼里，海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词，甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务，消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉，继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。服务的最高层次——从满意到感动

在竞争如此激烈的餐饮市场中，众口难调，海底捞体现在个个细节方面的贴心服务，超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望，是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务，这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候，顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识，对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平，从而成为忠实的消费者。

从顾客进门等候到就餐到就餐完毕，海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出，是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此，才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。

虽然有些服务会增加一点点海底捞的运营成本，但这种付出是值得的，与稳定的顾客源、不断扩大的忠实消费群及品牌的美誉度相比较，这种投入产出是十分合算的，这也正是海底捞的聪明之处。

第四篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。

第五篇：海底捞战略管理案例分析

海底捞掌门人张勇:我的愉快管理学

来源：21世纪商业评论

“我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋……无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。管理也需要服务思维，把对员工的服务做好了，员工就会透过他们的愉悦和服务把企业的价值理念传递给顾客”。这些都是张勇的思考，而i黑马认为，一个的组织应该具备自动力，所谓自动力就是类似黑马创业者之中的激情和自我管理的能力。当然i黑马认为，只是有单纯的精神激励是不够的，必须有物质激励的协调。

服务就是差异化

我18岁进工厂，成为拖拉机厂一名电焊工人，上班几年后觉得无聊，就在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这种状态持续了两年，1994年3月，海底捞第一家火锅城在四川简阳正式开业，我、我太太、同学和同学太太四人，就是海底捞的创业团队。那时我连炒料都不会，只好买本书，左手拿书，右手炒料，就这样边炒边学，可想而知，这样做出来的火锅味道很一般，想要生存下去只能态度好点，客人要什么速度快点，有什么不满意多陪笑脸。因为我们服务态度好、上菜速度快，客人都愿意来吃，做的不好客人会教我做。我发现优质的服务能够弥补味道上的不足，从此更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，我都二话不说，一一满足。这样做了几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

我做火锅是偶然，但也算歪打正着，因为火锅相对于其他餐饮，品质的差别不大，因此服务就特别容易成为竞争中的差异性手段。

1999年，我决定将“海底捞”的牌子做到外地去，海底捞走出简阳的第一站，选在了西安，因为西安那边有人愿意和海底捞合作。但事与愿违，海底捞刚到西安头几个月都接连亏损，眼看就要把我们之前辛苦积攒下来的老本赔个精光，危急关头，我果断要求合伙人撤资，委托我派过去的得力助手杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切!短短两个月内，西安海底捞店居然奇迹般地扭亏为盈。

我这个人想法也比较开明，没有“餐饮服务”的定见:什么能做，什么不能做。只要顾客有需求，我们就做。

最近被网友们热评的“火锅外卖”是海底捞的特色服务之一，起因是我在开会时提了一句：现在网络营销很火，咱们也可以尝试一下嘛!实际上这一形式自2003年就开始了：受到“非典”的影响，餐饮行业陷入低谷，海底捞也未能幸免，营业额直线下降，往日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。

身为西安店的经理，杨小丽开始寻思对策：客人不愿进店就餐，可以给客人送上门去，她马上就在报纸上发布了一条关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立刻响个不停。为了送货方便，我们将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉，前一天送餐，第二天再去取回电磁炉。记得这事当时还被“焦点访谈”栏目作为餐饮业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

现在海底捞在全国8个城市都开设了分店：沈阳、天津、北京、上海、南京、杭州、西安和郑州。这也是连锁餐饮业的特性：在大城市做好了，小地方一样也能做好，成功模式是可以直接复制的。

服务好你的员工

海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的：老乡、朋友、亲戚甚至是家人„„这种招聘方式在很多人看来简直是匪夷所思。

餐饮业属于劳动密集型行业，来就餐的顾客是人，管理的员工是人，所以一定要贯彻以人为本。我始终认为，只有当员工对企业产生认同感和归属感，才会真正快乐地工作，用心去做事，然后再透过他们去传递海底捞的价值理念。大家可以和亲戚朋友一起工作，自然就很开心，这种快乐的情绪对身边的人都是很具感染力的。

海底捞为员工租住的房子全部是正式住宅小区的两、三居室，且都会配备空调;考虑到路程太远会影响员工休息，规定从小区步行到工作地点不能超过20分钟;还有专人负责保洁、为员工拆洗床单;公寓还配备了上网电脑;如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励员工的工作积极性，公司每个月会给大堂经理、店长以上干部、优秀员工的父母寄几百元钱，这些农村的老人大多没有养老保险，这笔钱就相当于给他们发保险了，他们因此也会一再叮嘱自己的孩子在海底捞好好干。

此外，我们出资千万在四川简阳建了一所寄宿学校，让员工的孩子免费上学。我们还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾病。虽然这样的福利和员工激励制度让海底捞的利润率缩水很多，但我觉得这些钱花得值当。

加入海底捞的员工，流动率在头三个月以内会比较高，因为生意太好了，确实太累了，三个月到一年之间有所降低，等过了一年就比较稳定了，能做到店经理就非常稳定了。海底捞员工的薪酬水平在行业内属于中端偏上，但有很完善的晋升机制，层层提拔，这才是最吸引他们的。

绝大多数管理人员包括店长、经理都是从内部提拔上来的。我们会告诉刚进来的员工，你只要好好干，我们一定会提拔你，这是我们的承诺。

在我看来，每个人都有理想，虽然他们中的大多数人来自农村、学历也不高，但他们一样渴望得到一份有前途的工作，希望和城市居民一样舒适体面地生活，他们也愿意为追逐梦想而努力，用双手改变命运。我要让他们相信：通过海底捞这个平台，是能够帮助他们去实现这个梦想的。只要个人肯努力，学历、背景这些都不是问题，他们身边榜样的今天，就是他们的未来。

我们对每个店长的考核，只有两项指标：一是顾客的满意度，二是员工的工作积极性。而对于服务员，不可能承诺让所有的顾客都满意，只要做到让大多数顾客满意，那就足够了。我们会邀请一些神秘嘉宾去店里用餐，以此对服务员进行考核。

我看到有的餐厅训练服务员，微笑要露出八颗牙齿，嘴里夹着根筷子训练，我说那哪是笑啊，简直比哭还难受，那些僵硬的笑容，并不是发自内心的。海底捞从来不做这类规定，激情+满足感=快乐，这两条都满足了，员工自然就会快乐，并把这种情绪带到工作之中。

海底捞的章法

我倡导亲情式的管理，但并非放松要求的管理。从表面上看海底捞的管理不成章法，实际上很有章法。

我们总结出海底捞的基本点：海底捞的战略目标很清晰——保障顾客满意度，以达到品牌建设的目的;核心思想——用双手改变命运;人员安排——轮岗，而不是一个萝卜一个坑，这样方便以后升迁;组织结构——尽可能地下倾。

在财务上，我充分授权，没有资金需要我审批，财务总监就是最后一道坎。用人不疑疑人不用，这是我的原则。海底捞每年要花十个亿出去，平均每天的资金吞吐量有多大?我如果事必躬亲，会累死的。在海底捞公司，从管理层到普通员工，都拥有超过一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字;100万以下的开支，大区经理可以审批;而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。就连普通的一线员工，也有一定权限：他们可以赠送水果盘或者零食;如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单。

管理层级上，也没有人直接向我汇报。公司设立了由7个部门领导组成的总经理办公会，每个月开一次会，没有特殊情况我都会参加。我们还有一个规定：这7个人当中如果有谁要离开，将得到800万元的补贴，800万正好是海底捞开设一家新火锅店的费用。总经理办公会的几个成员现在都年薪百万，他们出去单干，能力是绝对没问题的，如果他们自己去开一家火锅店，一年肯定不止赚一百万，但他们都不愿意走，觉得留在海底捞发展挺好。

三年前我弟弟从部队转业后找到我，说想自己开家餐厅，我让他来海底捞从服务员干起，三年后他凭借自己的能力晋升为总经理办公会成员，两个月前他找到我，说决定享受800万的补贴，离开海底捞自己去创业，我支持他。

我认为人力资源部是最重要的部门，不能够独立，领导一定是有实权的人物，哪怕是挂名。我就兼着海底捞公司人力资源部的部长，几大部门领导是副部长，分公司老总也是各地人力资源部的部长。

经常有店长、经理和我说：咱们的发展是不是太慢了，我们明年要开多少家店，我说到底谁是老板啊?皇帝不急太监急。海底捞的每个店都会按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。为了保证服务质量的连续性和一致性，每个店还必须保证有30%左右的老员工压阵。每开设一家新店，必须有符合要求的店长、领班和员工，如果人员不到位的话，那我们就会停店，即便新店已经装修完工，也要等相关人员考核达标之后再正式开业。今年天津和上海分店就遇到这种情况，这是决策中的失误，但没有人会因此承担责任。

其实现在是海底捞很危险的一个阶段，扩张太快，还没有很好的办法通过流程、制度和绩效考核把我们的企业文化很好地贯彻下去。现阶段我不会追求太快速的发展，也不会为了盈利去做一些我认为不合理的事情。海底捞目前面临的最大挑战是建立规范化、流程化的管理体系，以适应和保障企业的发展。

海底捞：怎么打造情感型文化？

据价值中国报道，在“四型八态”文化定位中，情感型文化与目标型、共生型文化相比，有着“效率低下”的缺陷，但海底捞却做出一个高效的情感型文化，非常值得学习。其主要措施包括：

1、选拔培育有感恩之心的员工。海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家访，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。

2、营造大家庭的氛围。情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围的

3、传帮带的固有习惯传承。每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。估计能够成为带徒师傅一定需要特别的资质，比如年资长、表现佳、与企业文化协调性良好的员工才能成为师傅，不至于使杂音在新入门员工的耳朵里出现。

4、员工自主性的激发。海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。

5、拒绝空降兵，坚持内部选拔。海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。

6、追求顾客和员工满意度，而不是利润。这一点是我特别佩服海底捞创始人张勇的地方，他做到了许多管理学大师做不到甚至想不到的事情。海底捞对每个分店的考核只注重两项，一是顾客满意度，二是员工满意度。因为在他的理念里，只要顾客满意了，员工满意了，利润不是问题。考核店长利润是不合理的，因为在做到高顾客满意度和员工满意度的前提下，利润就只跟大环境的好坏、店址等因素相关，而这些因素，是店长所没法控制或影响的。试问哪个公司不是把利润率当成考核分公司或子公司的首选指标?海底捞做到了，因此才有人说，“海底捞你学不会”。

7、弱化冷硬的制度流程，强化内部沟通和创新。海底捞的制度流程都尽量不用文件传达的方式来下达，而是由带班班长或店长开会传达并展开讨论，对每项新制度、新措施的精神和理念剖析清楚，让底层员工明白新制度实施的原因和必要性。

8、鼓励员工全员创新，提出改进建议。海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。

当下有很多企业对企业文化建设非常迷茫，老板总是抱怨员工不懂得感恩，他们唯一能想到的提升方法竟然是找外部讲师给员工上“感恩”课，这是很可笑的。因为感恩这个东西是教不出来的，而是企业培养出来的。当然，如果你想打造“目标型”文化，完全可以对感恩这些东西无视。而一旦你想打造的是“情感型”文化，海底捞还是有很多值得学习借鉴的地方。

来源：价值中国 作者：季玉龙

什么海底捞员工很少离职，看看海底捞对离职员工的待遇吧？

来源：青年创业网

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。

授权。

开题说海底捞的核心是授权，这是其企业文化的一大核心。海底捞的授权到了什么程度？

海底捞的服务员，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。请查一下网上那些“人类已经不能阻止海底捞了”这个关键词吧，段子太多了。

杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话，兴奋的说：张哥，我们有车了。张勇问，什么车？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的。张勇就傻了，一家刚刚异地开分店的小火锅店，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来，这也就成了海底捞的文化。

这种授权，如何不让员工有主人感？ 待遇。

待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑，有wifi。海底捞的服务员不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃饭也不在店里，是由阿姨做菜。

有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。这家企业，在帮助自己的员工，多数都是农民，去融入一个城市。

这种待遇，如何不让员工心存感激？ 真诚。

海底捞真是一个奇怪的企业。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI），比如利润、利润率、单客消费额、营业额、翻台率，这些都不考核。张勇说，我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

那么他们考核什么？考核客户满意度、员工积极性、干部培养。

这三个指标，作为一个做了很多年管理工作的人，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑，就来自于这里。

海底捞不考核翻台率，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的、不重要的。

这种真诚，如何不让员工有积极性？ 尊重。

尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

廖一梅说爱情：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子，遇到高薪，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

这种尊重，如何不让员工有成就感？又如何不让员工有创造力？ 承诺。

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。他说，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万；大区经理走，送一家火锅店，大概800万。

海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，只有三个人。这种承诺，如何不让员工有忠诚度？ 然后，讲一个段子。

海底捞刚进北京的时候，租第一个店面就被骗了。整整300万，是张勇账上所有的现金。对方背景强劲，这笔钱完全追不回来。

张勇说，当时负责的主管经理急得好几天吃不下饭，张勇都不敢给他打电话。后来听说这群人要找黑社会解决骗子，他才给主管经理打了电话。

他说，你们就值300万？干点正经事吧。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）他说，他心疼，但是他不怨员工，将心比心，是他自己去办也会受骗。张勇有一次被问到，有今天的成功，是因为什么。张勇答，可能是因为我比较善良吧。结尾，我想讲一个另外一家企业的小故事。

顺丰，有一次我妈给我寄快递，两千八百多公里，次日早晨就到了。

因为顺丰经常给我送快递，那个大姐也比较熟络，我顺口说了一句：真快啊。大姐接话到：那是，你也不看看是谁在送。她讲这句话的时候，眼睛闪光，下巴微翘。这种自信的表情，我在海底捞的员工脸上也见过。