海底捞的营销战略(5篇范例)

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第一篇:海底捞的营销战略

海底捞的营销战略

目标:实现营销工作扎扎实实、有声有色;营销工作效益显著,每年成功推出一个新品种,每季度推出5—10款新菜品。

1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。

A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员,提高营销人员的文化素质,丰富营销人员的饮食文化,饮食保健,饮食健康知识。

B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。

2、改变传统火锅菜单,制作图文并茂的精美点菜册。

3、建立新菜品展示推介区(柜)。

4、开展网上定餐,送餐上门业务。

5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。

将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布,每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布,将有的菜品无污染证书公布。

6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度,确保营销成功度。

A 有宣传海报。

B 有制作方法介绍。

C 有营养成分分析。

D 有培训营销员计划。

E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。

7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。

分三步走:一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售;二步开设专店经营;三步进入大型超市。

8、在奥运会前,北京各店开展24小时服务,抢占奥运商机。

1、餐饮企业——海底捞餐饮股份有限公司

2、麻将游戏术语——最后一张是自己摸到,并且胡牌,称为“海底捞”。

3、公司名

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主,融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下,始终秉承“服务至上、顾客

海底捞

至上”的理念,以创新为核心,改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务;在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化的管理模式,提升员工价值。

十六年来,公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店,四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地,2009年营业额近10亿元,拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州,以“采购规模化,生产机械化,仓储标准化,配送现代化”为宗旨,形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地,其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉,创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月,获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。

打造优秀的企业文化,将海底捞开向全国,是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。[1]

编辑本段优质服务

海底捞虽然是一家火锅店,它的核心业务却不是餐饮,而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下,“海底捞特色”日益丰富。2004年7月,海底捞进军北京,开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

在海底捞,顾客能真正找到“上帝的感觉”,甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评,“现在都是平等社会了,让人很不习惯。”但他们不得不承认,海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者,顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上,越来越多的人被吸引到海底捞,一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点,几乎每家海底捞都是一样的情形:等位区里人声鼎沸,等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待,原本是一个痛苦的过程,海底捞却把这变成了一种愉悦:手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息,一边接过免费的水果、饮料、零食;如果是一大帮朋友在等待,服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间;或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页;还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务,海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历:在大家等待美甲的时候,一个女孩不停地更换指甲颜色,反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了,为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候,围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹,以免头发垂落到食物里;戴眼镜的客人则会得到擦镜布,以免热气模糊镜片;服务员看到你把手机放在台面上,会不声不响地拿来小塑料袋装好,以防油腻……

每隔15分钟,就会有服务员主动更换你面前的热毛巾;如果你带了小孩子,服务员还会帮你喂孩子吃饭,陪他们在儿童天地做游戏;抽烟的人,他们会给你一个烟嘴,并告知烟焦油有害健康;为了消除口味,海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷,甚至护肤品;过生日的客人,还会意外得到一些小礼物……如果你点的菜太多,服务员会善意地提醒你已经够吃;随行的人数较少,他们还会建议你点半份。

餐后,服务员马上送上口香糖,一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是,一位顾客结完账,临走时随口问了一句:“怎么没有冰激凌?”5分钟后,服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来:“让你们久等了,这是刚从超市买来的。”“只打了一个喷嚏,服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来,把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜,分量还不小;如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物,服务员也会单独打包一份让其带走……这就是海底捞的粉丝们所享受的,“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问,这样贴身又贴心的“超级服务”,经常会让人流连忘返,一次又一次不自觉地走向这家餐厅。编辑本段品牌理念

海底捞始终高扬“绿色,健康,营养,特色”的大旗,致力于火锅技术的开发与研究,在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上,不断创新,以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品,赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色,无公害,一次性”的选料和底料原则,严把原料关,配料关,十三年来历经市场和顾客的检验,成功的打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融汇巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

编辑本段品牌现状

经过十五年艰苦创业,不断进取,团结拼搏,海底捞逐步从一个不知名的海底捞

小火锅门店起步,发展成为今天拥有数千余名员工,拥有一批食品、饮食,营养,工程,仓储、管理方面专家和专业技术人员,发展成为拥有三十二家直营分店,直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币,占地约20余亩大型生产基地(获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证)。海底捞年营

业额超过亿元,纯利润超过千万。

编辑本段品牌荣誉

海底捞餐饮是中国餐饮协会理事单位和四川省餐饮协会常务理事会员单位,在川,陕,京,豫,沪等省市颇具知名度的餐饮企业。曾先后在四川、陕西、河南等地荣获“中华名火锅”、“纳税大户”、“先进集体”、“优秀企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十余项光荣称号和荣誉。2007年12月,公司喜获大众点评网2007至2008年度“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项;2008年公司荣获《当代经理人》杂志举办的中国餐饮连锁企业十强第一名。近年来,海底捞以每年平均开拓7个店的速度发展,并取得了优异的成绩,得到社会各界的高度赞扬。2006年,海底捞火锅成为国际烹饪联合会团体会员,同年被中国烹饪协会评为会员单位,2007年,公司喜获四川省著名商标称号。

编辑本段消费介绍

1、服务态度特别好

。因为吃的人很多,经常要排队,老板就为等待的顾客提供免费美甲,美鞋,护手免费豆浆和小吃水果,如:黄金豆,薯条,虾片,香蕉片....并且服务员来自五湖

海底捞

四海,可以找老乡服务,态度很热情。服务周到,甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸,不亲历是理解不了的,真是很具特色的。

2、味道地道,特色突出。

海底捞的火锅有10多种锅底,49-100元,不贵,蹄花锅底还送冬瓜,单点猪蹄,美容效果实在,黄辣丁锅底大份送1.5斤,小份1斤的现杀黄辣丁(又名噶鱼)还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料,这是我的最爱也是该店特色,这种调里面加了十几种不同的佐料,开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里,就成为美味的独特调料了,还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣,如今已改成自助式,20多种原材料任由搭配,特别值得一提的是,4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。

3、物美价廉

海底捞所有的菜品都是可以叫半份的,半份半价,如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了,而且价格不高。

编辑本段管理团队

四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生,八十年代初,在简阳城关镇第二中学(简阳中学)就读的他,已经为自己树立了人生目标。中学毕业后,进入简阳市空分技校学习,在此期 间,博览群书,为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。

八八年七月,技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里,张勇先生并不是一 个安于现状的人,常常利用休假和节假日时间,遍访祖国的大江南北,考察市场,寻找商机。

经过深入仔细的市场调查分析,九四年,第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初,目标已不在四川本土,而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺,经过七年的拼搏奋斗,于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店,每年还以五至七家递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他,还先后走访欧美,考察市场,务理事会员。向国际大型餐饮企业学习,成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常

第二篇:海底捞人力资源战略

海底捞餐饮集团人力资源战略研究

前言

海底捞成立于1994年,是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店,在北京、上海、郑州、西安等城市都开有连锁门店。在张勇的带领下,成就了其特色的经营文化和模式,使其管理案例甚至成为了哈佛案例的经典。海底捞作为一所家喻户晓的连锁火锅店,其味道好固然成就了他的口碑,但最为人津津乐道和令其扬名的的还是他贴心细致的服务。这种成功离不开出色的人力资源管理,更加离不开正确的人才战略。

其中,关于海底捞管理的书籍也有不少成为了经典,尤其是黄铁鹰的《海底捞你学不会》,更是成为了一本经典管理书籍。还有一些诸如蔡艳鹏的《海底捞的经营哲学》、成杰的《向海底捞学习》等等,也都成为了热销书目。但是最令我心有共鸣的是一本西安财经学院毕业的学生李顺军学长的《海底捞店长日记》,其中记录了他在海底捞几年的成长,颇令人有所感悟。海底捞之所以能如此成功,离不开其具有前瞻性和规划性的人力资源战略,但是其中也有不尽如人意的地方,需要与时俱进的加以改进和完善。在新的形势下,更加应该跟随政策和国家的脚步,做出新的人力资源战略。

一、海底捞的人力资源战略

1、正确选择员工,降低招聘成本。

在餐饮行业人员流动率一向是众多行业中非常高的,达到200%至300%都是正常情况。而这样的困扰从来都没有出现在海底捞。因为海底捞选择员工的渠道就和一般餐饮企业不同。

海底捞推行亲情政策,就是鼓励员工内部推荐员工,安排同乡的人一块工作,使他们能更快地融入工作。很多餐饮企业因为担心同乡员工一起工作会躲在一起偷懒反而故意分散同乡员工,海底捞却反其道而行之,这样同乡的员工在一起工作会更加有积极性,工作也更加有效率。

同时,海底捞门店的门店店长全部都是从内部晋升的,这样不仅可以鼓励员工努力工作可以得到应有的回报,也保证了领导层面的稳定性和忠诚度。所以,虽然海底捞的工资并不是很高,但是员工工作依然全心投人,为企业带来最大的效益。

2、真诚对待员工,员工主动提高服务质量。

在火锅店工作是一项非常辛苦的工作,可是在海底捞工作的员工每天对客人都是热情洋溢笑脸迎人,是什么能让他们每天都能如此开心地工作呢?皆在于海底捞人性化的管理。海底捞给员工的自由度很高,海底捞的一名普通员工可以决定能否给客人免单或加菜,一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这样对他们充分的信任,让员工有足够的主人翁意识,当然更愿意为公司服务。这种信任式授权源于张勇的人性假设论,他认为大多数人是有道德自律的,所以滥用权力的人是少数,如果监控得法,滥用权力的人就会更少。因此授权就利大于弊,因为大多数员工感到信任,工作会更有力,处理客人投诉会更有效,顾客的满意度就会更高。这一套理论听起来似乎难以理解,但是却取得了非常好的效果。

同时,海底捞给员工的福利也是非常独出心裁的,不仅向员工发工资,还会向员工的父母发工资,即每个月从员工的工资里寄几百块钱给他们的父母。这样,不仅员工感觉到贴心,他们的父母也会觉得这是个人性化的公司,当然更愿意他们的子女留在海底捞工作。海底捞为员工提供有暖气的楼房,并有专门的宿舍长阿姨负责专门的宿舍管理工作;建立寄宿学校,让员工的孩子能够安心地学习;定期地家访,让员工和企业相互了解;对有杰出贡献的员工奖励全家旅游,这种种之类的福利让员工能够安心工作,也对企业更加忠诚。

对于企业高层主管,海底捞承诺,即使只在海底捞工作一天,也会在其离职的时候给不少于八万元的安家费。这样完善和诱人的福利制度,使海底捞的员工感觉到家的温馨,所以才能处处为公司考虑。

3、巧用激励机制,充分挖掘员工潜力。

海底捞的店员从进店培训的第一天起,就被提供了非常大的舞台。从《海底捞店长日记》的介绍中,我了解到海底捞员工之间关系非常和谐,员工宿舍等条件也安排得非常好。作者在工作初期,也遇到了很多的挫折。虽然他是大学毕业,但是并不比普通的员工有更多的特殊待遇,所有员工都是从基层做起,并且只有表现良好才能受到奖励和提升。因此,每个员工的机会都是平等的,才能让员工更有进取心,工作更加努力。

当然,海底捞给员工的信任度很高,但是他们的监督机制也是非常严格的,有些高压线就是万万不能触碰的。在《海底捞你学不会》中,我读到一个故事,说的是海底捞有一个负责采购原料的领班私自收取回扣被店长发现,虽然他平时一直表现得非常好,但是店长还是不得不辞退了他,就是因为他触碰了海底捞管理的高压线。企业给予员工信任,是希望员工能够把企业当成家,而不是没有底线和原则。

海底捞的绩效考核只有一个标准,就是能不能干。所以大多数在海底捞工作的员工都认为海底捞比较公平。而公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准来提拔和奖励员工,就必然会设定一些其他标准,如学历、资历等,容易造成难以两全的局面。绩效考核元素越多就会越复杂,指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性,不仅被员工认可,同时员工也能根据自身工作的能力找到适合自己的发展方向。

海底捞的人力资源管理如今已被研究得如火如荼,有人说好,也有人提出不同意见。在我看来,海底捞的发展如同任何一个企业,尤其是在发展速度如此之快的情形下,遇到的问题也愈显突出。

二、海底捞人力资源管理的弊端

1、人才机制不完善。

前面提到,海底捞招聘员工主要靠内部推荐,这样虽然会降低招聘成本同时增加员工的归属感,但是这样很容易造成企业内部员工的拉帮结派,甚至是出现小团体,这样反而会造成员工内部的不稳定现象。

海底捞由于其餐饮业的本身性质,招聘的员工大部分没有高学历的要求,所以很多员工都是来自农村学历不高的人。而海底捞主要提倡的内部晋升,在如此高比例的低学历员工中提拔,难以取得高素质人才。因此,海底捞主要依靠内部提升的管理策略必须要根据现有的形势加以改进,毕竟在未来的经济形势中,管理层才是决定企业发展的中流砥柱。

2、内部管理不健全。

海底捞提倡人性化的管理,然而单单靠人性化的管理来管理如此一个庞大的集团是绝对不够的,一定要依靠制度化的管理。所谓制度化的管理就是“法治”,而“人治”依然是“人治”。如果把企业建立在人治的基础上,显然就会充满了不确定的因素。因此,应当制定一套完善的人才考核机制,明确企业内部的管理机制,在人性化的管理增加更多制度的部分,这样能够保证企业在未来的发展中有可靠的管理人才和管理机制。

海底捞吸引顾客的主要招牌就是他无微不至的服务,但是在快速的扩张中,其赖以成名的服务很有可能因此而变形,因此加强对员工的管理是势在必行的事。如果还是采用温馨的家庭式的管理方法,很可能无法取得现在的成就。就好比家里有一个孩子好管教,如果家里有一百个孩子呢?

3、考核制度不规范。

海底捞以员工能不能干作为唯一的考核的依据,可以说是既公平也不公平,这样的考核指标既清晰简单又模糊暧昧。什么是能干?什么又是不能干呢?海底捞内部并没有给出具体的规章来明确其中的细则,因此一切的评判依据可以说都是由上级主管来制定。这样完全依靠人为的判断是非常不规范的管理,也很容易因为个人因素而造成误差。所以,在海底捞不断发展壮大的同时,这种考核和激励制度会越来越跟不上企业的需要,无法为企业提供合适的人才。

三、海底捞人力资源管理的改进方法

1、加强对内部推荐人员的考核,增加外部招聘员工。

由于大量同乡员工在一起会造成小团体现象的现实困扰,海底捞应该避免完全使用亲情牌,逐步地增加外部招聘员工。同时,加强对内部推荐员工的审查和考核,确定推荐员工的素质符合海底捞的要求,才能予以聘用。在员工的分配和管理中,既要让员工可以互相扶持和依赖,又要让他们保持合适的距离。这样合理安排员工的内外比例关系,才能保证员工内部的和谐型不被破坏。

2、加强对员工的制度化管理,严把服务关卡。

在对员工使用人性化管理的同时,应该制定一系列具体的管理章程,对员工免单等行为进行制度化的管理。这样在保证给员工相同福利和信任的同时,也可以更好地规范员工的行为。同时,对员工犯规等行为也要给予分等级的惩罚,做到奖罚分明。而针对店面迅速扩张的问题,则要加强对每个门店的管理控制,一定要严把服务关,可以经常询问顾客和员工的意见,整治服务不合格的门店,一定不能丢了服务至上的这个金招牌。

3、建立科学的考核体系,提高员工素质。

对员工的考核不能仅仅依靠一个指标或者一个依据,必须制定完善健全的考核体系标准,才能选拔合适的员工,进行科学的绩效考核。因为随着企业的发展壮大,那种针对低素质低文化水平员工的简单的考核标准已经不再适应企业的需求了。同时,海底捞应该多从外部招聘高素质人才,以胜任高层管理的职务,这样既可以为企业引进新血液,又可以鼓励企业内部员工提高自身素质。

四、在十八大指导下的改进措施

2012年11月8日,中共中央总书记胡锦涛代表十七届中央委员会向中共第十八次代表大会作了题为《坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进 为全面建成小康社会而奋斗》的报告,胡锦涛在会上宣读了报告的要点。其中报告中涉及人力资源社会保障的内容摘要如下。

1、过去五年的工作和十年的基本总结:

人民生活水平显著提高。城乡就业持续扩大,居民收入较快增长,城乡最低生活保障标准和扶贫标准提升,企业退休人员基本养老金持续提高。但是,必须清醒地看到,我们的工作中还有许多的不足,前进道路上还有不少困难和难题。城乡区域发展差距和居民收入分配差距依然较大,部分群众生活比较困难,一些领域道德失范、诚信缺失。

2、在改善民生和创新社会管理中加强社会建设:

推动实现更高质量的就业,要贯彻劳动者自主就业、市场调节就业、政府促进就业和鼓励创业的方针,实施就业优先战略和更加积极的就业政策。加强职业技能培训,提高劳动者就业创业能力,增强就业稳定性。健全人力资源市场,完善就业服务体系,增强失业保险对促进就业的作用。健全劳动标准体系和劳动关系协调机制,加强劳动保障监察和争议调解仲裁,构建和谐劳动关系。

千方百计增加居民收入。完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制,加快健全以税收、社会保障、转移支付为主要手段的再分配调节机制。多渠道增加居民财产性收入。

统筹推进城乡社会保障体系建设。改革和完善企业和机关事业单位社会保险制度,整合城乡居民基本养老保险和基本医疗保险制度,逐步做实养老保险个人账户,实现基础养老金全国统筹,建立兼顾各类人员的社会保障待遇确定机制和正常调整机制。扩大社会保障基金筹资渠道,建立社会保险基金投资运营制度,确保基金安全和保值增值。完善社会救助体系,健全社会福利制度,支持发展慈善事业,做好优抚安置工作。建立市场配置和政府保障相结合的住房制度,加强保障性住房建设和管理,满足困难家庭基本需求。

为了响应十八大的号召,海底捞应当做出如下改进:

1、加强对员工的培训,提高员工工作能力。

由于海底捞本身的文化,养成了员工服务意识强等优秀品质,但这些在职场中是远远不够用的。为了员工以后的发展,企业应该经常对员工进行培训,提高员工的职场能力,使他们可以适应各种环境,有利于以后职业的选择,这样既是对员工负责,也可以体现企业的前瞻性和责任感,可以吸引更多的优秀人才加入。

2、增加员工收入,改善员工生活。

海底捞给员工提供的福利虽然别出心裁,但是在市场平均水品来看,海底捞给员工提供的工资并不属于前端。在西安这类三线城市中,给员工提供的基本工资为1800,只高出最低工资标准300多元,实在不符合大企业的工资标准。为了响应十八大改善民生增加居民收入的号召,海底捞应该适当提高给员工的基本工资标准,也可以考虑采纳星巴克等餐饮集团给员工提供企业股票的福利。只有从基本工资入手,才能切实地为员工生活着想,员工才能更加忠诚于企业。

3、提高员工福利,为员工提供企业股票。

在十八大的报告中,胡锦涛总书记提出要建立社会保险基金投资运营制度,确保基金安全和保值增值。海底捞虽然为员工提供的福利内容丰富,福利项目好,但是单单靠这种固定数额的福利项目很难满足员工走向小康的经济需求。所以,海底捞应该改进福利制度,为员工提供可以保值增值的福利项目,譬如为员工提供企业股票,这样员工才会更加卖力地为企业服务。

结论

总体来说,海底捞的人力资源战略还是非常成功的。在一些部分,他的管理经验非常值得学习,尤其是海底捞员工内部形成的家庭一般的关系,更是许多企业应该效仿的榜样。但是在一些具体的管理措施方面,海底捞做得并不是非常规范,还是需要加以改进,使之更适合企业快速发展的步伐。在新的形势下,海底捞应该根据新提出的政策和规定,做出适合政策发展的改进措施,切实为员工生活考虑,才能更加稳步立足于众多餐饮企业之林。当然,这只是我个人的看法,还是要具体问题具体分析。但是我相信,海底捞只有一直与时俱进不断创新,及时改进自己的管理方法,调整人才战略,才可以一直快速平稳地发展。

第三篇:海底捞营销模式

海底捞“变态”服务背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.张勇

70年生人,巨蟹座,四川简阳人

语录:

1海底捞是四川麻将的说法,形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌,算是手气好,赢牌都要加一番的。我从不去考察竞争对手的经营情况,但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上,一个月只会开几次会,平时在家休息带小孩,有空去旅游,你要是坐在我的职位上,会觉得做董事长真轻松真好。

下倾的组织结构

海底捞凭“变态”的服务而声名大噪,离顾客最近的底层员工,就像海底捞繁多的神经末梢,细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情,海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋,薪水随级别浮动。以二级为分水岭,员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”,如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小;一级员工在快速准确基础上,还要能发现顾客缺陷率,培养一两名实习员工“转正”或二级员工,一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好,最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞,二级员工比例最大,流失最多的是实习员工,二级以上员工的流失率基本很少。

服务态度瞬间而过,绩效考核如何量化?海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度,店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分,店长打7分,该员工得分为7.5分。

中层管理人员是海底捞的中流砥柱,怎么留住他们尤为重要。在张勇看来,高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

在海底捞,店长及以上的管理者为干部,他们每月收入过万,既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房,还可以读书深造,接自己的亲人团圆等。

会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干?“哪怕只做了一天店长辞职或离开,我都会送8万元安置费,大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

张勇对员工、干部还有个有趣的考核,就是创新,鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重,比如一 位 管 理北京一店的店长,凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分,没有就减分。”张勇说。

创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布,店长觉得不错,便在本店执行并上报给总部,总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后,每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算,要支付给

包丹丹7600元,后来经过店长与之协商,给了她3800元,另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下,海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

背后的成本账

不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责,张勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责,每个人都关心。”比如,翻台率低于3,即100张桌子没坐300桌,管理层免不了检讨。

不过,海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

比如点菜时,服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释,海底捞其实有着严格的“退菜”政策,只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是,这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人?显然不行;自己承受成本,废弃处理,量多也是一笔巨额开支。所以,海底捞更愿意建议客人适量点菜,既可让顾客满意还能降低退菜率,顾客省钱企业也“赚钱”。

与对员工人性化管理不同的是,海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露,海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

在北京、上海、西安和郑州,海底捞建有4个配送中心计划部,每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

“尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本,但是它是必要的。”张勇说,这样一来,就减小了厨房面积和工作,加工好的菜品能保证最快速度上菜,这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

在各个门店,海底捞也配置了现代化设备,以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装,员工只要按一下按钮就行;客人要加菜,服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下,订单就下到后厨了。所有这些做法,目的只有一个,使员工能有更多的精力让客户满意。

正因为如此,海底捞去年接待了2000多万人,营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方,“新西兰全国才400万人口,相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

“被迫”扩张

从1994年成立至今,海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模,海底捞在店面扩张上不仅保守,甚至可称得上缓慢。

不过,今年海底捞可能要增加19家店,其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被

迫’扩张。”对于今年的扩张新计划,张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成,反而要掌控好扩张速度。他分析说,对海底捞而言,能否扩张有严格考量要求,比如一位店长想要扩店,首先原先这家店要达到A级店标准,对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是八九百万元,对任何企业而言,今年100家店,明年扩20家,20%的增长速度是非常快的。可以这样说,海底捞扩不扩店跟我没有关系,我只是同意店长扩店,至于能否扩店或者扩多少家店,我都不会在意。”

张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长,扩店如何保持服务不打折是重要考验,他坦承海底捞的扩张虽然不差钱,此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒,但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

“去年,海底捞光交税就有7000万元,今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税?你还会觉得我们的扩张速度慢么?”他反问说,企业扩张不能以数量来看,业绩才是最好的证据。

链接

海底捞的发展历程

199

4四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。

1999

西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

200

2四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)。

200

3推出《员工奖励计划》给优秀员工配股,并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2004

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底捞餐饮有限责任公司成立。

2007

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。

迄今为止

已在北京、上海、天津、西安等开店38家。

第四篇:《海底捞》营销读后感

海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此,张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

他说:“考核利润没用,利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。另外,利润是很多部门工作的综合结果;每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚。不仅如此,利润还有偶然因素,比如,一个店如果选址不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权,你硬要考核分店的利润,不仅不科学,也不合理。”

黄铁鹰说:“利润多少同成本也有关,各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧?”

张勇说:“对,但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么?是提高服务水平,抓更多的顾客!相对于创造更多营业额来说,降低成本在分店这个层次就是次要的了。”

“随着海底捞的管理向流程和制度转变,我们也开始推行绩效考核。结果,有的小区试行对分店进行利润考核,于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用;免费给客人吃的西瓜也不甜了;给客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“为什么?因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了,分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润,基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象,马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度。”

关于绩效考核有句名言:“考核什么,员工就关注什么。”看来,海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头

黄铁鹰问张勇:“你们连每个火锅店的营业额也不考核?”

张勇说:“对。我们不仅不考核各店的利润,我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏,那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?”

上面是《海底捞你学不会》中的原文,下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下

案例1:某位同仁聊天时说到绩效考核的问题,和我说了一个很有意思的现象,有一次他的绩效考核分数是86分,和她同级的一个女同事是65个,结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档,他很难理解,领导却把他批评了一通

领导的话是这么说的:“小王,你知道我对你的期望吗?以你的能力,不应该是86分的,我对你的期望是90分以上,甚至95分以上,你还没有达到我的期望,而小张她呢,我对她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道吗?你呀,好好努力,调整一下心态,别让我失望,知道吧?”

小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”

案例2:某一位陈列师小陈,在陈列部主要负责橱窗设计工作,每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理说,每季的橱窗道具应该和货品同时到店,但小陈的工作做得不够出色,每季的橱窗上市时间都要延时1—3个月时间,经常是秋季快结束了,秋季橱窗道具才到店铺。店铺的投诉不断,甚至有店铺拒收道具的情况,就是这样的工作成绩,小陈每月的绩效考核依然是接近满分,结果是“优秀”

案例3:某位服装公司从业人员讲,她们部门的绩效考核有这么一个情况,有一个工作并不重要且工作量很少的员工,很季考核都是“A—卓越”,而自己和另一个同事工作量非常大,且属于那种无可替代的员工,但每次考核最好的也是“B—优秀”,多数是“C—合格”,这让她们很郁闷;

还有一次比较有意思的事情,全公司公认的一个很优秀的员工,竟然被他领导评为“D—不合格”,这名员工找到领导的领导诉苦,又重新改为“B—优秀”

能过上面3个案例,可以得出一个结论:在人治的社会里,上级的赏识是升官的唯一途径,别的都是形式,包括绩效考核。

不用拿国外的公司来反驳我,我的这个结论有个前提“人治的社会”

大家看到这么多不合理的绩效考核,肯定很想知道海底捞是如何考核的呢?

张勇说:“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上,然后按此进行考核、激励和惩罚的做法,听起来科学,很有道理,但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果,每个部门和员工的作用不同,指标就应该不一样。怎么确定这些指标,必须要懂行的人做才行,否则一定会捡了芝麻丢了西瓜,甚至考歪了。我说的懂行,可不是懂人力资源,而是要懂得做生意和管理的人,读后感《《海底捞》读后感9—绩效考核》。

”我们现在对每个店的考核只有三类指标,一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。“

黄铁鹰说:”这些指标可都是定性的,你怎么考核?“

张勇说:”对,是定性的指标。定性的东西,你只能按定性考核。黄老师,我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表?你想想看,有多少顾客酒足饭饱后,愿意给你填那个表?让顾客填表,不反而增加顾客的不满意吗?再说,人家碍着面子勉强给你填的那张表,又有多少可信度?“

黄铁鹰说:”那你怎么考核顾客满意度?“

他说:”我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去,而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差;这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。“

”对员工积极性的考核也是如此,你黄老师去考核肯定不成,因为你看到每个服务员都是跑来跑去,笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说,你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长、组长对员工的考核也如此,都是这种定性的考核。“

黄铁鹰又问:”他们的奖金就根据这些定性的考核决定?“

张勇说:”不仅是奖金,他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看,一个不公平的店长,手下的服务员怎么可能普遍有积极性?服务员积极性不高,客户的满意度怎么可能高?在这种情况下,你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他,因为结果一定不会好,即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店,但是店长就是提不起来,因为他培养人的能力不行。他一休假,店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱,他也可能被降职。“

黄铁鹰又说:”按照你的考核方式,下级的命运全由直接主管来决定,这样是否足够公平和客观?

张勇说:“不是全部,而是主要由上级来决定。你想想看,上级同自己的直接下级在一起时间最长,工作交往最多,也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用,谁更有资格来决定呢?把大多数人拍脑袋的判断,用数据表现出来就客观了吗?我看不一定。其他人的意见只能起参考作用,如果其他同事对这个人有意见,平常就会自觉不自觉地表现出来,作为经常同他在一起的上级,很容易就会发现,这也是上级考察下级的一个方面嘛。”

“当然我们的定性考核不是上级说你行,你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准,比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果,要经过上一级以上管理者的验证通过。同时,我们还有越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”

“什么叫客观?我看这种用懂行管理者的'人'的判断,比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观,至少在我们火锅行业是如此。你说对不对,黄老师?”张勇挑战地问黄铁鹰。

张勇说:“有一次,一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我,你用哪些指标判断一个店的生意好坏?我说,我不用指标,我到那个店看一看,就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说,那你的海底捞要是开1000家店呢?我说,那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”

黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资,申诉为什么不同工同酬?队长说:“别人拿锄头铲的是草,留的是苗;可是你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们!”黄铁鹰们哑口无言,因为在城市长大,刚下乡,分不清草和苗。

原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草,不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头,而且还要能分清苗和草。

“草”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“苗”,而“苗”拿起锄头,锄掉的绝大部分是“草”

———这句话,我说的,你们懂的!

有人的地方有就江湖,海底捞同样一个“人治”的小社会,同样是靠人来考核人,但他们有个前提,首先保证考核别人的人是优秀的,其中有一点是干部培养,你业务技能不达标,光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的,其次是对行使权力的人有群众监督机制—越级投诉机制,以此来约束考核人,这种方式非常值得政府机关学习。

不考核政绩,只考核为人民服务,考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题,可变成这种的三条:1老百姓满意度如何?2员工工作积极性3培养了多少善于为百姓服务的干部

也许这样,才能真正创造一个幸福的社会,那么海底捞的功劳就大了

第五篇:差异化战略案例(海底捞)

海底捞的差异化战略

吴志航0916105029

一、产品差异化

海底捞在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上,不断创新,以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品,赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色,无公害,一次性”的选料和底料原则,严把原料关,配料关,十三年来历经市场和顾客的检验,成功的打造出信誉度高,颇具四川火锅特色,融汇巴蜀餐饮文化“蜀地,蜀风”浓郁的优质火锅品牌。

海底捞的火锅有10多种锅底,口味选择丰富。还有就是它的调料,除了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制特色调料,根据个性喜欢选择辣或者不辣,如今已改成自助式,20多种原材料任由搭配。

在新菜品开发方面,海底捞打造了三大系列的菜品:  健美食品系列(能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病,保持人体生态平衡的食品系列)

 绿色食品系列(即安全无害、无污染,绝对新鲜的食品) 营养食品系列(补充人体所缺乏的各种微量元素,具有

增强体力和开发智力的食品)

在食品安全和卫生方面,海底捞也制定了标准化的工程体系:  产品菜品安全

保证每种菜品、底料的生产制作符合国家规定标准,配有权威部门的合格检验报告书。此外,各店还建立菜品24小时留样制度,以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。 菜品制作标准化工程。

 制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》

 制作技术标准化操作示范光盘。

 后堂操作透明化工程,即将后堂卫生,操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。

海底捞在保证产品安全卫生的同时,将后堂操作透明化,使顾客产生信赖感,产品形成品牌效应,达到了更好的差异化效果。

“美其食必先美其器”,如今的消费者去就餐并非满足简单的吃饱,而更多的在追求消费体验,而环境正是满足消费者消费体验的最明显的体现。从中式餐饮环境的发展趋势来看,时尚化、西餐化成为一种发展潮流。这种餐饮时尚化很大程度满足了年轻顾客对就餐环境的需要和情感依托,而西餐代表着精致、干净整洁。

海底捞火锅“西式化”、“时尚化”环境成了赖以制胜的关键。海底捞通过对环境属性的加强,对消费者更加具有吸引力。环境作为消费体验中的一部分,海底捞营造出了吸引时下大众人群的良好优雅环境。

二、服务差异化

海底捞始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念,以创新为核心改变传统的标准化、单一化的服务,提倡个性化的特色服务,将用心服务做为基本经营理念,致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务。海底捞的服务不仅仅是体现于某一个细小的环节,而是形成了从顾客从进门到就餐结束离开的一套完整的服务体系。

海底捞的服务之所以让消费者印象深刻,就在于将其他同类火锅店所存在的普遍性问题通过服务的形式予以了很好的解决,比如说在就餐高峰的时候,为等候的客人提供一些让人感觉很温暖、很温馨的服务,如免费各式小吃、饮料,同时,顾客在等待的时候还可以免费上网,甚至女士可以在等待的时候免费修理指甲等等。

海底捞的服务:

对于海底捞来说,让顾客放心是三级服务,让顾客满意是二级服务,让顾客感动才是一级服务。

海底捞的服务体现以下三点:

 服务好,味道就好

 个性化服务让你更容易脱颖而出  服务的最高层次——从满意到感动

服务好,味道就好

对于顾客来说,他可以原谅一个人的技术水平差点,因为能力有高有低是正常现象,但是却不能容忍一个人的服务态度差,更不能容忍别人不尊重自己。而优质的服务恰恰体现了对客户的尊重。当一个人感觉自己受尊重的时候,往往也就忽略掉了很多别的东西。而海底捞的老板与员工正是抓住了顾客的这一心理特点,做足了文章,将顾客的心牢牢地抓在了手里。

个性化服务让你更容易脱颖而出

在众人眼里,海底捞所提供的各种各样的个性化服务早已成为“最好服务”的代名词,甚至因为长久以来一直没有得到过如此周到而体贴的服务,消费者们都有一种诚惶诚恐的感觉,继而竟有海底捞的个性化服务是“变态服务”的认识。正是这样的高于竞争对手的个性化服务使得海底捞更加出众。服务的最高层次——从满意到感动

在竞争如此激烈的餐饮市场中,众口难调,海底捞体现在个个细节方面的贴心服务,超越了顾客对餐饮业的饮食需求和服务的基本期望,是一种超出客户期望且满足客户潜在需求的服务,这种服务是差异化的“客户感动”。当感动不断重复出现的时候,顾客就在一定程度上形成了对该产品和服务的固定认识,对服务的评价与认识也就随之提高到相应的水平,从而成为忠实的消费者。

从顾客进门等候到就餐到就餐完毕,海底捞的服务贯穿其中。海底捞的服务相比其他餐饮店显得更加突出,是餐饮企业在服务上所需要借鉴与学习的。因此,才有了那么多探究海底捞服务体系的理论书籍。

虽然有些服务会增加一点点海底捞的运营成本,但这种付出是值得的,与稳定的顾客源、不断扩大的忠实消费群及品牌的美誉度相比较,这种投入产出是十分合算的,这也正是海底捞的聪明之处。

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