海底捞的营销和服务

第一篇：海底捞的营销和服务

海底捞的“变态服务”与营销启示

国内著名的火锅连锁店--海底捞成立了海外部门，计划今年内走出国门，在美国开店。目前，各项准备工作已经紧锣密鼓开始策划。在国内已经取得巨大成功的海底捞希望美国人也同样能接受中国的火锅。

海底捞火锅，你就算没去过也一定听说过。今天的海底捞，几乎成了餐饮服务业的“爱国主义教育基地”。在每天熙来攘往的顾客中，有许多是老板带着员工来感受“这才叫做服务”；有的是偷偷来学艺，想山寨的；也少不了故意来踢馆，考验海底捞服务员心理承受能力到底好到什么程度的餐饮同业。

在海底捞，天天都可以见到消费者排长队等着吃火锅，连三伏天也不例外。很多人想学海底捞的经营之道，但却学不会，原因何在？探索海底捞到底有何成功之处？说穿了，海底捞只是培训全体员工奉行“把顾客当人”的全套服务理念。这种服务理念在发达国家其实太正常不过了，但是海底捞只是在大陆率先实施，却让消费者惊艳到“不敢置信。”

中国的火锅多了去了，消费者不是没吃过好的火锅，消费者只是为了亲眼目睹与享受一把传说中的顶级服务。因为国内的消费者一辈子没见过、没享受过这种“人”的待遇，因此他们才会把海底捞的服务视为“不正常”。因此才会有消费者说：“来海底捞等坐，还免费给我擦皮鞋、给我媳妇美甲，啥玩意儿都有；就连我故意找服务员的麻烦，他们也不生气，还对我笑嘻嘻的，这里的服务简直就是‘变态’。”

许多专家看到海底捞在中国提供这样的“变态服务”，认为这是中国消费者之福，应该大喜。我却认为，海底捞的成功恰恰折射出中国服务业水平的低落，因为中国消费者花了钱，不仅没当上大爷，反而一直在当孙子，其实是莫大的杯具！国内的服务业每个人都会把“顾客是上帝”挂在嘴上，但这句话早已经成为嘴上的顺口溜，真实的情况是，国内的服务业，不仅没把顾客当＂上帝＂，连把顾客当个＂人＂都很难做到。

如果你到海底捞吃饭，有三道风景可以当成娱乐表演项目来欣赏，一是排队等座时琳琅满目的免费项目；二是抻面师傅边跳舞、边抻面，把面条甩到你眼前，让人尖叫的表演；三是动作敏捷可比成龙，一路小跑的传菜员。

海底捞的传菜员又称＂飞虎队＂，有人不解，为什么要一路小跑？不就是送个菜，晚几分钟有什么了不起？一位在海底捞工作的一位服务员说出了一个再简单不过的道理：＂客人在门外等着给海底捞送钱，他们是跑着检钱呢！让上桌的客人快点吃完，外面等坐的人才能吃上呀！＂你看，多么简单的道理，可是其它的餐饮同业却没想明白。

海底捞的成功关键在于他差异化的理念与服务，其内涵正是我所提出的＂蓝海策略＂，所以他能满足消费者没有被满足的＂隐性需求。＂小火锅也能做成大市场，海底捞带给所有营销人的营销启示是：顾客不是遥不可及的＂上帝＂，而是送钱上门的＂财神爷＂，只要善待他，你就能发财，而且是发大财

第二篇：海底捞营销模式

海底捞“变态”服务背后2010年07月16日 星期五 11:00 P.M.张勇

70年生人，巨蟹座，四川简阳人

语录：

1海底捞是四川麻将的说法，形容在摸到牌桌上最后一张牌时和牌，算是手气好，赢牌都要加一番的。我从不去考察竞争对手的经营情况，但会派属下干部去。我不是一门心思扑在工作上，一个月只会开几次会，平时在家休息带小孩，有空去旅游，你要是坐在我的职位上，会觉得做董事长真轻松真好。

下倾的组织结构

海底捞凭“变态”的服务而声名大噪，离顾客最近的底层员工，就像海底捞繁多的神经末梢，细微却关键。为了留住员工并激发其服务热情，海底捞编织了一种简单、下倾的组织结构和一套所谓“双手改变命运”的晋升体制。

进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋，薪水随级别浮动。以二级为分水岭，员工可以申请做领班。对二级员工的考核标准很简单———“快速准确”，如给客人拿杯子、买单做到速度快、差错小；一级员工在快速准确基础上，还要能发现顾客缺陷率，培养一两名实习员工“转正”或二级员工，一级员工能获得为顾客打折、免单等“特别授权”。一个实习员工如果做得好，最快能在一个月能升到标兵位置。在海底捞，二级员工比例最大，流失最多的是实习员工，二级以上员工的流失率基本很少。

服务态度瞬间而过，绩效考核如何量化？海底捞采取了由员工和店长共同打分再平均的制度，店长也是人力资源部成员。比如员工自评8分，店长打7分，该员工得分为7.5分。

中层管理人员是海底捞的中流砥柱，怎么留住他们尤为重要。在张勇看来，高工资、高福利加上人性化关怀是最为直接实用的方式。

在海底捞，店长及以上的管理者为干部，他们每月收入过万，既可以享用公司为其租用的带卫生间、厨房的独立房，还可以读书深造，接自己的亲人团圆等。

会不会担心店长在熟悉业务流程后自己出去单干？“哪怕只做了一天店长辞职或离开，我都会送8万元安置费，大区经理离开则送他一家火锅店。”张勇曾在公司公开承诺。

张勇对员工、干部还有个有趣的考核，就是创新，鼓励大家一起想新点子提高服务。“特别对干部增加了考核权重，比如一 位 管 理北京一店的店长，凡是在这个店里产生的创新都能为店长加分，没有就减分。”张勇说。

创新能为员工带来切实利益。一位叫包丹丹的员工想到了为戴眼镜的顾客提供眼镜布，店长觉得不错，便在本店执行并上报给总部，总部也同意在各分店推广。当她的创新被海底捞各店采用后，每个店都需要支付给她知识产权费200元。按海底捞38家店算，要支付给

包丹丹7600元，后来经过店长与之协商，给了她3800元，另一半钱则作为基金鼓励更多创新。这种眼镜布现在美其名曰“包丹布”。在这样的创新机制下，海底捞还推出了给等待顾客擦皮鞋、涂指甲油等创新服务。

背后的成本账

不少媒体此前曾报道海底捞的员工、管理人员、店长等都不为业绩负责，张勇认为这是一种误解。“其实员工、店长和我都要对业绩负责，每个人都关心。”比如，翻台率低于3，即100张桌子没坐300桌，管理层免不了检讨。

不过，海底捞员工对业绩的关心通常发生在你的不经意间。

比如点菜时，服务员会根据人数来帮客人建议点半份还是整份。“这可不是为了让客人尽快吃完东西好提高企业的翻台率。”张勇进一步解释，海底捞其实有着严格的“退菜”政策，只要客人没有动筷的菜品都可以退回。但是，这为海底捞出了一道难题———把退回的菜品再卖给别桌客人？显然不行；自己承受成本，废弃处理，量多也是一笔巨额开支。所以，海底捞更愿意建议客人适量点菜，既可让顾客满意还能降低退菜率，顾客省钱企业也“赚钱”。

与对员工人性化管理不同的是，海底捞拥有一个庞大而有序运作的后台系统。据张勇透露，海底捞仅支撑后台运作的员工就多达千人。

在北京、上海、西安和郑州，海底捞建有4个配送中心计划部，每天这里都会收到当地各个分店原料的详细采购清单。第二天清晨只需派几个司机、十多个采购人员就能很轻松完成整个地区分店的采购任务。配送中心还完成购买、清洗、分送等工作。

“尽管每个配送中心建立起来需要高昂的成本，但是它是必要的。”张勇说，这样一来，就减小了厨房面积和工作，加工好的菜品能保证最快速度上菜，这种规模化生产和成本管理也压缩了经营成本。

在各个门店，海底捞也配置了现代化设备，以最大程度地减少员工的工作量。如火锅底料是通过机器来盛装，员工只要按一下按钮就行；客人要加菜，服务员只要在餐厅的触摸屏上操作一下，订单就下到后厨了。所有这些做法，目的只有一个，使员工能有更多的精力让客户满意。

正因为如此，海底捞去年接待了2000多万人，营业额9.6个亿元。张勇打了一个形象的比方，“新西兰全国才400万人口，相当于新西兰全国每人要来海底捞吃5次。”他透露海底捞的净利润能做到15%。

“被迫”扩张

从1994年成立至今，海底捞目前在全国有38家店。相比不少竞争对手动辄百家的扩张规模，海底捞在店面扩张上不仅保守，甚至可称得上缓慢。

不过，今年海底捞可能要增加19家店，其中可能会正式进军珠三角市场。“我这是‘被

迫’扩张。”对于今年的扩张新计划，张勇表示自己并不会以此为硬性目标来完成，反而要掌控好扩张速度。他分析说，对海底捞而言，能否扩张有严格考量要求，比如一位店长想要扩店，首先原先这家店要达到A级店标准，对员工中各级员工分部数量也都有指标。“开一家新店的成本是八九百万元，对任何企业而言，今年100家店，明年扩20家，20%的增长速度是非常快的。可以这样说，海底捞扩不扩店跟我没有关系，我只是同意店长扩店，至于能否扩店或者扩多少家店，我都不会在意。”

张勇对扩店也有自己的担忧。海底捞以服务见长，扩店如何保持服务不打折是重要考验，他坦承海底捞的扩张虽然不差钱，此前有不少风投都曾想入股海底捞被拒，但人员储备尤其是中层管理者储备还没有满足大量扩张的条件。

“去年，海底捞光交税就有7000万元，今年肯定突破亿元。试问中国有几家餐饮连锁企业能交上亿元的税？你还会觉得我们的扩张速度慢么？”他反问说，企业扩张不能以数量来看，业绩才是最好的证据。

链接

海底捞的发展历程

199

4四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。

1999

西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

200

2四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立(经八路店)。

200

3推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2004

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立(大慧寺路店)。

2006

上海海底捞餐饮有限责任公司成立。

2007

四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成。

迄今为止

已在北京、上海、天津、西安等开店38家。

第三篇：《海底捞》营销读后感

海底捞总部对分店的考核中都不考核利润指标。不仅如此，张勇对海底捞总公司每年要赚多少钱也没有目标要求。

他说：“考核利润没用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果；每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚。不仅如此，利润还有偶然因素，比如，一个店如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”

黄铁鹰说：“利润多少同成本也有关，各店起码对降低成本还是能起一定作用的吧？”

张勇说：“对，但店长以下的管理层能起到的更大作用是什么？是提高服务水平，抓更多的顾客！相对于创造更多营业额来说，降低成本在分店这个层次就是次要的了。”

“随着海底捞的管理向流程和制度转变，我们也开始推行绩效考核。结果，有的小区试行对分店进行利润考核，于是就发生扫厕所的扫把都没毛了还用；免费给客人吃的西瓜也不甜了；给客人擦手的手巾也有漏洞了。”

“为什么？因为选址、装修、菜式、定价和人员工资这些成本大头都由总部定完了，分店对成本的控制空间不大。如果你非要考核利润，基层员工的注意力只能放在这些'芝麻'上。我们及时发现了这个现象，马上就停止对利润指标的考核。其实稍有商业常识的干部和员工，不会不关心成本和利润。你不考核，仅仅是核算，大家都已经很关注了；你再考核，关注必然会过度。”

关于绩效考核有句名言：“考核什么，员工就关注什么。”看来，海底捞员工的绩效同海底捞的考核也有关系。绩效考核是锄头

黄铁鹰问张勇：“你们连每个火锅店的营业额也不考核？”

张勇说：“对。我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来了。知道生意好坏，那黄瓜菜早就凉了。这就等于治理江河污染，你不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”

上面是《海底捞你学不会》中的原文，下面把我收集到服装公司的三个案例分享一下

案例1：某位同仁聊天时说到绩效考核的问题，和我说了一个很有意思的现象，有一次他的绩效考核分数是86分，和她同级的一个女同事是65个，结果女同事的考核薪资竟然比自己高一档，他很难理解，领导却把他批评了一通

领导的话是这么说的：“小王，你知道我对你的期望吗？以你的能力，不应该是86分的，我对你的期望是90分以上，甚至95分以上，你还没有达到我的期望，而小张她呢，我对她的期望是60分，她都65分了，是超出我的期望，你知道吗？你呀，好好努力，调整一下心态，别让我失望，知道吧？”

小王心里嘀咕“那您还是别对我这么高期望吧”

案例2：某一位陈列师小陈，在陈列部主要负责橱窗设计工作，每年的春夏秋冬4季的货品上市时间分别是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬，按理说，每季的橱窗道具应该和货品同时到店，但小陈的工作做得不够出色，每季的橱窗上市时间都要延时1—3个月时间，经常是秋季快结束了，秋季橱窗道具才到店铺。店铺的投诉不断，甚至有店铺拒收道具的情况，就是这样的工作成绩，小陈每月的绩效考核依然是接近满分，结果是“优秀”

案例3：某位服装公司从业人员讲，她们部门的绩效考核有这么一个情况，有一个工作并不重要且工作量很少的员工，很季考核都是“A—卓越”，而自己和另一个同事工作量非常大，且属于那种无可替代的员工，但每次考核最好的也是“B—优秀”，多数是“C—合格”，这让她们很郁闷；

还有一次比较有意思的事情，全公司公认的一个很优秀的员工，竟然被他领导评为“D—不合格”，这名员工找到领导的领导诉苦，又重新改为“B—优秀”

能过上面3个案例，可以得出一个结论：在人治的社会里，上级的赏识是升官的唯一途径，别的都是形式，包括绩效考核。

不用拿国外的公司来反驳我，我的这个结论有个前提“人治的社会”

大家看到这么多不合理的绩效考核，肯定很想知道海底捞是如何考核的呢？

张勇说：“我觉得公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学，很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果，每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻丢了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人，读后感《《海底捞》读后感9—绩效考核》。

”我们现在对每个店的考核只有三类指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。“

黄铁鹰说：”这些指标可都是定性的，你怎么考核？“

张勇说：”对，是定性的指标。定性的东西，你只能按定性考核。黄老师，我真不懂这些科学管理工具为什么非要给定性的指标打分。比如客户满意度。难道非要给每个客人发张满意度调查表？你想想看，有多少顾客酒足饭饱后，愿意给你填那个表？让顾客填表，不反而增加顾客的不满意吗？再说，人家碍着面子勉强给你填的那张表，又有多少可信度？“

黄铁鹰说：”那你怎么考核顾客满意度？“

他说：”我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期去，而是随时去。小区经理和他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差；这个月熟客多了还是少了。我们的小区经理都是服务员出身，他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。“

”对员工积极性的考核也是如此，你黄老师去考核肯定不成，因为你看到每个服务员都是跑来跑去，笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说，你看那个男生的头发长得超出了规定；这个女生的妆化得马马虎虎；有几个员工的鞋脏了；那个员工站在那里，眼睛睁着，脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗？店长对组长、组长对员工的考核也如此，都是这种定性的考核。“

黄铁鹰又问：”他们的奖金就根据这些定性的考核决定？“

张勇说：”不仅是奖金，他们的提升和降职也都是根据这三个指标。你想想看，一个不公平的店长，手下的服务员怎么可能普遍有积极性？服务员积极性不高，客户的满意度怎么可能高？在这种情况下，你不会等到这家店的营业额和利润数字出来后再提醒他或撤换他，因为结果一定不会好，即使好也不是他的原因。我们就有很赚钱的店，但是店长就是提不起来，因为他培养人的能力不行。他一休假，店里就出乱子。那么即便他的店很赚钱，他也可能被降职。“

黄铁鹰又说：”按照你的考核方式，下级的命运全由直接主管来决定，这样是否足够公平和客观？

张勇说：“不是全部，而是主要由上级来决定。你想想看，上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了解下级的工作状态和为人。如果他不对下级的升迁起主要决定作用，谁更有资格来决定呢？把大多数人拍脑袋的判断，用数据表现出来就客观了吗？我看不一定。其他人的意见只能起参考作用，如果其他同事对这个人有意见，平常就会自觉不自觉地表现出来，作为经常同他在一起的上级，很容易就会发现，这也是上级考察下级的一个方面嘛。”

“当然我们的定性考核不是上级说你行，你就行。我们也逐渐摸索出一些验证流程和标准，比如用抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。对这些考核结果，要经过上一级以上管理者的验证通过。同时，我们还有越级投诉机制，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大区经理和总部投诉。”

“什么叫客观？我看这种用懂行管理者的'人'的判断，比那些用科学定量化的考核工具得出来的结果更客观，至少在我们火锅行业是如此。你说对不对，黄老师？”张勇挑战地问黄铁鹰。

张勇说：“有一次，一个你们北大毕业的、在一个外国咨询公司做高级咨询师的人问我，你用哪些指标判断一个店的生意好坏？我说，我不用指标，我到那个店看一看，就知道它的生意好坏、问题出在哪里。他说，那你的海底捞要是开1000家店呢？我说，那我就训练100个跟我差不多的小区经理。”

黄铁鹰提到30多年前从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年，城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资，申诉为什么不同工同酬？队长说：“别人拿锄头铲的是草，留的是苗；可是你们铲的是苗，留的是草，给一半工资都是照顾你们！”黄铁鹰们哑口无言，因为在城市长大，刚下乡，分不清草和苗。

原来绩效评估工具就是锄头，懂行的管理者拿到手里就能铲草，不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人，不仅是能用锄头，而且还要能分清苗和草。

“草”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“苗”，而“苗”拿起锄头，锄掉的绝大部分是“草”

———这句话，我说的，你们懂的！

有人的地方有就江湖，海底捞同样一个“人治”的小社会，同样是靠人来考核人，但他们有个前提，首先保证考核别人的人是优秀的，其中有一点是干部培养，你业务技能不达标，光靠投机取巧抢别人功劳是培养不出干部的，其次是对行使权力的人有群众监督机制—越级投诉机制，以此来约束考核人，这种方式非常值得政府机关学习。

不考核政绩，只考核为人民服务，考核公职人员解决了多少老百姓的民生问题，可变成这种的三条：1老百姓满意度如何？2员工工作积极性3培养了多少善于为百姓服务的干部

也许这样，才能真正创造一个幸福的社会，那么海底捞的功劳就大了

第四篇：海底捞的服务营销分析

海底捞的服务营销分析

服务营销包括三个部分：外部营销、内部营销、交互式营销。

一、外部营销是指企业为满足消费者的需求而提供的服务。

海底捞的每位顾客都很忙，他们可以做美甲、吃点心，他们可以随意走动，随意玩。点餐的时候可以只点半份，员工几分钟会为顾客换一次骨碟。如厕时，他们会帮你挤洗手液、开水龙头、拿擦手纸、拿护手霜„„海底捞的服务人员随时留心着顾客的需求，在顾客尚未提出要求之前，他们就会为顾客提供贴心的服务，用不一样的方法感动需求不同的顾客群。正如网上许多网友戏称：“地球人都拒绝不了海底捞的服务。”在海底捞吃饭，由不得顾客不把自己当成“上帝”。

二、内部营销是指对内部员工的选择与管理。交互式营销是指员工为顾客提供的服务质量和与顾客有效地沟通。

在我们平常的认知中，服务的对象只有顾客。而在海底捞里存在这样一个公式：因为员工是上帝，所以顾客是上帝。把员工当做上帝是海底捞最大的特色。海底捞衡量企业的标准有两个：顾客的满意度与员工的满意度。像富士康那样让员工遵从标准化的流程相当于只雇佣了员工的双手，没雇佣大脑。双手创造的是简单劳动，而大脑创造的是复杂劳动。对于其他企业而言，海底捞难以复制的成功之处在于其能及时为顾客提供细致周到难以预料的服务。当实际体验值大于预期设定，顾客就会感到满足。这些服务并不是海底捞高层规定的条条框框，而是员工在每一次实际服务中创新与完善。海底捞一直等都在努力维持家庭式的管理，关心每一位员工的困难，无条件信任他们。同时，在海底捞，只要你努力，你就能得到提升。这样，对于海底捞的每一位员工而言，这是他自己的海底捞，而不是高层们的海底捞。也正是因为这样，海底捞在流动性很大的服务行业拥有了一个稳定的员工团队。这样，良好的内部营销也为企业带来了与顾客之间良好的交互式营销。

总的来说，海底捞的成功在于其对于服务二字淋漓尽致地演绎。但是，海底捞的辉煌并不是如黄铁鹰所说的那般 “海底捞你学不会”，他的成功是可以复制的。一旦其他企业学习海底捞的服务营销，那么海底捞的“变态”营销也就变得平淡无奇。同时，在许多地方，海底捞的服务被过分神化，这样会提高顾客对于海底捞的期待，一旦期待值高于实际体验，那么顾客的满意程度也会大幅度降低。

第五篇：海底捞火锅店服务营销方案设计

海底捞火锅店服务营销方案设计

一．服务蓝图

有型展大厅布置 儿童天地 果盘饮料 电脑摆设

沙发电视报

刊

美甲区域

泊车台 菜品餐具 桌椅灯光 结账 服务员展示 吧台 拉面表演 泊车台 接待员

前

可视分界

后

二．前台服务人员及顾客的服务剧本

顾客进入餐厅

迎宾面带微笑、鞠身15度：您好，欢迎光临，请问您几位

顾客：4位

迎宾走在客人右前方，距离1.5m：这边请

引领入座后，服务人员从主宾位开始，双手轻托椅背，右手示意“请”：各位请坐

并准备好餐具茶水等，将菜单递给顾客。面带微笑，站在距离餐桌旁1m远：各位好，我是这里的餐厅经理（部长、领班）或XX号服务员，很高兴为你们服务，请问哪位点菜？

顾客：我要一份虾滑，牛肉丸，„„

服务人员在手执夹板，右手执笔，腰微弯，微笑倾听与应答。写明台号，人数，时间，菜式，注明即上或叫起。书写工整，边记边重复。：您点了一份虾滑，牛肉丸，„„谢谢，几位请稍

用餐期间

上冷菜要均匀摆开（品味，颜色，荤素，造型，盛器搭配摆放时征求顾客意见收取茶盅。菜时核对点菜，坚持不误上，不遗漏。上酒水当客人示意再打开。上菜完毕，服务人员：您好您的菜上齐了，还有什么请吩咐

顾客：暂时没有，谢谢

用餐完毕

顾客：埋单

服务人员：您好这是账单。请问你是现金还是刷卡，是否开发票

顾客：刷卡，不开发票

服务人员：感谢您的惠顾，欢迎下次光临

三．制定实体环境与有形展示策略

1.实体环境环境

海底捞每家店都紧邻地铁站，且处于较繁华的地带。由此决定将分店开在朝阳大悦城，虽然租金高，但忧郁地段繁华，交通方便，客流量大，定会带来更多的客源。

设计主体颜色是火红，既体现火锅的火爆，也体现中国传统的热情。人们对红色会产生高能量与热情；让人感觉兴奋和刺激。

2.有形展示

首先要在入口处设计一个面积宽阔的等待区。在此区域摆放各种免费小食品、茶叶、点心。并提供没加服务、顾客还可以在这里看书、下棋等，总之，就是让等待成为一种享受，而不是煎熬。

大厅要设计成敞开式的，体现出以顾客为中心，便于与顾客交流。及时的服务，让顾客无需过长的等等。冰柜和消毒柜一定要摆放在明显的位置，让顾客对卫生始终放心。卫生间也要较宽敞。要有宽敞的通道，做到面面俱到。客人手机放在餐桌上，服务员会递上装手机的袋子，为戴眼镜的顾客准备一块眼镜布，以及橡皮筋，围裙等，如果是老人或者孕妇，会拿靠垫靠在背后，老人会 有免费的南瓜粥，小孩会有蒸蛋、宝宝餐具、小玩具，孕妇会有话梅，走时还会送一幅精美的宝宝画，有客人过生日的，会得到一份水果拼盘和生日礼物。

四．价格策略

价格竞争是一种十分重要的营销手段，在市场营销活动中，企业为了实现自己的经营战略和目标，经常根据不同的产品，市场需求和竞争情况，采取各种灵活多变的定价策略，使价格与市场营销组合中的其他因素更好地结合，促进和扩大销售，提高企业的整体效益。它主要有新产品价格策略、心理定价策略和产品组合定价策略三种.具体策略包括以下几种：

1.整数定价策略，即在定价时把商品的价格定成整数，不带尾数，使消费者产生“一分价格一分货”的感觉，以满足消费者的某种心理，提高商品形象。

2.尾数定价是指在商品定价时，取尾数而不取整数的定价方法，使消费者购买时在心理上产生大为便宜的感觉。

3.分级定价是指在定价时，把同类商品分为几个等级，不同等级的商品，其价格有所不同。这种定价策略能使消费者产生货真价实、按质论价的感觉，因而容易被消费者接受。声望定价。

4.声望定价指在定价时，把在顾客中有声望的商店、企业的商品价格定得比一般的商品要高，是根据消费者对某些商品某些商店或企业的信任心理而使用的价格策略。

5.招徕定价策略是指多品种经营的企业中，对某些商品定价很低，以吸引顾客，目的是招徕顾客购买低价商品时，也购买其他商品，从而带动其他商品的销售。

6.习惯性定价策略，有些商品在顾客心目中已经形成了一个习惯价格，这些商品的价格稍有变动，就会引起顾客不满，提价时顾客容易产生抵触心理，降价会被认为降低了质量。因此对于这类商品，企业宁可在商品的内容、包装、容量等方面进行调整，也不采取调价的方法。日常生活中的饮料、大众食品一般都适用这种策略。

7.产品大类定价策略。产品大类是一组相互关联的产品，产品大类中每个产品者有不的同特色。确定这类商品的价格差额，一般要分析各种产品成本之间的差额，顾客对商品的评价、竟争者的价格就会更多地购买性能较先进的产品，此时若这两个产品的成本差异小于原价格差额，企业的利润就会增加。反之，价格差额大，顾客就会更多地购买性能较、低的产品。

8.任选品定价策略。任选品是指那些与主要产品密切关联的可任意选择的产品。例如，顾客去饭店吃饭，除了要饭菜之外，可能还会要点酒、饮料、烟等。在这里饭菜主要商品，商品，烟酒、饮料等 就是任选品。企业为任选品定价有现两种策略可供选择：一种是为任选品定高价，靠来盈利；另一种策略是定低价，把它作为招徕顾客的项目

五．促销策略

1.开展网上订餐，送餐上门业务

2.每季度推出5-10款新菜品

3.推出物美价廉的团购

4.节假日推出优惠产品

5.消费满一定数额可办理会员卡享受更大的优惠服务

6.顾客生日期间免费送上生日套餐

7.人员推销