同等学力工商综合——企业战略管理总结大全

第一篇：同等学力工商综合——企业战略管理总结大全

名词解释：

1、企业使命：企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。

2、企业目标：在企业目的的总框架中为企业和职工提供的具体方向，有自己的完成时间。包括战略目标、长期目标、年度目标三个层次。

3、战略目标：指企业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。

4、企业战略：指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

5、经营范围：指企业从事生产经营活动的领域，是企业战略构成要素之一，又称企业的定域。

6、资源配置：指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，是企业战略构成要素之一，其好坏会极大影响企业实现自己目标的程度，又称企业的特殊能力。

7、竞争优势：指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位，是企业战略构成要素之一。

8、协同作用：指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，企业战略构成要素之一。

9、总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

10、经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

11、职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

12、PEST分析法：是一种宏观环境分析法，系统地从政治法律（Political）、经济（Economic）、社会文化（Social）、技术（Technological）这四大类因素来分析企业的宏观环境。

13、五力模型：哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的，是最具代表性并被广泛使用的产业竞争分析框架。一个产业中的竞争不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，即：潜在的进入者、现有竞争者之间的竞争、替代品、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。这五种竞争力量共同决定了该产业的竞争强度和获利能力，企业应该在此基础上选择更具吸引力的产业开展经营活动。

14、进入壁垒：指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。影响进入壁垒高低的因素主要有：规模经济；产品差异；资本需求；转换成本；分销渠道；与规模经济无关的成本优势。

15、核心能力：企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

16、价值链分析法：由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特提出的一种寻求确定企业竞争优势的工具。波特认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链，其将企业生产经营活动分成基本活动和支持性活动两大类。

17、SWOT分析法：哈佛商学院首创的，一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种要素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。S（Strengths）企业内部的优势、W（Weaknesses）企业内部的劣势、O（Opportunities）企业外部环境的机会、T（Threats）企业外部环境的威胁。

18、波士顿矩阵：又称波士顿咨询集团法。以市场占有率和市场增长率为横纵坐标，将企业的所有业务单元分为现金牛、明星、问题、瘦狗等四种类型，来确定不同业务单元的发展战略。

19、通用矩阵：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。分别以企业竞争力和行业占有率为横纵坐标，来分析不同业务单元的发展战略。20、平衡记分卡：源自卡普兰与诺顿于20世纪90年代初所研究的“未来组织绩效衡量方法”，超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，从学习与成长、内部经营流程、客户、财务四方面入手，使组织的战略能转变为行为。

21、战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

22、合并：同等企业之间的重新组合，新建立的企业常常使用新的名称。

收购：一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。

23、公司紧缩：对公司的股本或资产进行重组从而缩减主营业务范围或缩小公司规模的各种资本运作的途径和方法。

24、竞争优势理论（波特钻石模型）：哈佛商学院迈克尔·波特教授提出的国际竞争优势分析工具，他认为一个国家某个行业的竞争优势取决于以下四个基本内容：生产要素、需求状况、相关产业、组织战略和竞争。

25、战略控制：监督战略实施的进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施、使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段，是企业战略的最后一个重要环节。

简答&论述：

1、低成本领先战略：

实现条件：(1)比竞争对手实现更低的成本价格；

(2)能持续降低成本。

取得成本优势的方法：(1)比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；

(2)附加从购买者角度看待的价值重构价值链。低成本提供者的特征：(1)所有员工参与成本控制的活动；

(2)有一个促进持续成本降低的计划；

(3)有详细、严格的预算审查流程和制度。

战略实施最佳时机：(1)价格竞争非常激烈；

(2)产品是标准化的或能从供应商轻易得到；

(3)较低的产品转换成本；

(4)购买者规模大并且具有强大的谈判力；

(5)产业现在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。

陷阱：(1)价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；

(2)过于强调低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈；

(3)容易被模仿，导致恶性价格战。

2、差异化战略：

实质：(1)整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；

(2)找出差异化的方法，不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；

(3)为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。

竞争优势：保持较高的售价；增加销售量；建立品牌忠诚。

实施最佳时机：(1)有多种方法能实现产品差异化，为顾客增加价值，(2)购买者的需求和用途有差异；

(3)用相同差异化战略开展竞争的企业很少；

(4)技术变革与产品创新很快。

陷阱：(1)差异化的特性没能达到购买者的预期；

(2)过于差异化超越了顾客的需求；

(3)产品售价过高使顾客难以接受；

(4)没能显示价值；

(5)没能正确理解顾客的期望和偏好，以错误的方式进行了差异化；

(6)市场需求发生变化，顾客需要的产品差异化程度下降，使企业失去竞争优势。

3、集中化战略：

内涵：(1)将所有注意力集中于全部市场中的一个狭小部分；

(2)选择顾客有特殊偏好、特别要求或独特需求的市场缝隙；

(3)发展独特的能力以满足细分市场的顾客。

条件：(1)市场足够大，可以实现盈利和增长；

(2)对于产业领导者来讲并不重要；

(3)对于从事多细分市场经营的竞争者来讲，要满足这些缝隙顾客的要求太困难或费用太高；

(4)具备有效服务缝隙顾客的资源和能力；

(5)在相同缝隙市场竞争者很少；

(6)集中者能以卓越的缝隙市场服务能力抵御挑战。

战略选择：(1)保持独特性；

(2)保持特殊品的单纯性；

(3)进行目标营销，避免细分市场潜变；

(4)提供销售知识、高度个性化服务和体验；

(5)避开固定成本的增加；

(6)建立进入壁垒；

(7)避免区域性专家的陷阱。

风险：(1)竞争者发现了一种与集中者服务能力相当的有效方法；

(2)缝隙顾客的偏好向大多数顾客所期望的偏好转化；

(3)缝隙市场非常具有诱惑力，使得竞争异常激烈，导致利润降低。

4、新兴产业：

特点：(1)新的未经证实的市场；

(2)技术的不确定性；

(3)战略的不确定性；

(4)随着产量的增加成本可望下降；

(5)萌芽企业和另立门户现象普遍；

(6)用户大多是首次购买；

(7)存在着大量的早期进入障碍。

发展障碍：(1)原材料、零部件、资金与其它资源供给不足；

(2)顾客的困惑与等待观望；

(3)被替代产品的反应。战略选择：(1)塑造产业结构；

(2)正确对待产业发展的外在性；

(3)注意产业机会与障碍的转变；

(4)选择适当的进入时机和领域。

5、高动荡产业：

特点：(1)技术的急剧变化；

(2)产品生命周期很短；

(3)顾客期望变化很快；

(4)不断出现新的竞争；

(5)新竞争者的加入。战略选择：(1)积极投资于研发；

(2)培育快速响应能力；

(3)利用战略合作发展特定的经验和能力；

(4)不断采取新的行动；

(5)保持产品和服务的新颖和刺激。

6、成熟产业：

特点：(1)需求增长缓慢加剧了竞争；

(2)越来越复杂的顾客需求；

(3)更加强调成本和服务；

(4)生产能力过剩的问题日益突出；

(5)难以出现产品革新和新的用途；

(6)国际竞争加剧；

(7)产业利润下降；

(8)兼并消减了产业竞争者的数量。战略选择：(1)消减产品线；

(2)强调价值链中的革新；

(3)非常关注成本的消减；

(4)增加对现有顾客的销售；

(5)以竞争性的价格收购竞争者；

(6)实现国际化扩展；

(7)培育新的、更柔性化的竞争能力。

战略陷阱：(1)没有差异化特点的平庸战略使企业“陷在中间”；

(2)关注于短期利润而忽视长远的竞争力；

(3)适应顾客期望变化的能力过于缓慢；

(4)对消减反应缓慢；

(5)生产能力过剩；

(6)营销开支太大；

(7)不能进攻性地追求成本消减。

7、停滞和衰退产业：

特点：(1)需求的增长比整个经济缓慢（甚至衰退）；

(2)竞争压力加剧—为市场份额而竞争；

(3)为寻求增长和发展，企业必须从竞争者手中抢夺市场份额；

(4)通过兼并，产业最终将由为数较少的主要企业所构成。战略选择：(1)在高速增长的细分市场追求集中战略；

(2)通过质量的改进和产品创新强调差异化；

(3)不断努力降低成本。

战略错误：(1)与顽固的竞争对手开展无利润的市场份额争夺战；

(2)在经营业务中撤离资源太快；

(3)对产业的未来过于乐观（相信事物会变好）。

8、分散产业：

特点：(1)没有拥有大量市场份额的先导者；

(2)顾客需求过于分散或者地理上过于分散；

(3)进入壁垒低；

(4)缺乏规模经济；

(5)顾客只需要少量的定制化产品；

(6)全球化发展，很多企业在争夺国际市场的过程中只能获取某些市场；

(7)技术开发迫使企业实行专业化；

(8)产业处于幼稚期，聚集了大量的竞争者，没有企业试图争夺大规模的市场份额。战略选择：(1)特许经营和连锁运作；

(2)低成本经营者，通过技术创新实现规模经济；

(3)增加附加价值，实现竞争优势；

(4)专业化与特定的产品类型、顾客类型，集中于有限的地理市场。

9、战略联盟与管理

(1)战略联盟：由两个或两个以上有着共同战略利益和对等经营实力的企业（或特定事业和职业部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种松散的合作模式。

(2)特征：组织的松散性；行为的战略性；合作的平等性；范围的广泛性；管理的复杂性。

(3)建立动机：

a)缓慢周期市场：获准进入规制市场；在新的市场建立特许；维持市场的稳定。

b)标准周期市场：获取市场权力；能够获取互补资源；消除贸易壁垒；迎接竞争挑战；汇聚资源；学习新商业技能。

c)快速周期市场：保持市场领先地位；形成产业技术标准；分摊研发风险；消除市场不确定性；加快产品、服务和市场的准入速度。

(4)形态：

a)联盟成员之间参与程度不同：股权式战略联盟、契约式战略联盟。

b)联盟目标的取向：战略联盟、知识联盟。

c)联盟发展战略不同：研究开发型短期联盟、特定领域内短期联盟、国际化战略联盟、全面合作型战略联盟。

d)联盟所处市场环节不同：品牌联盟、分销渠道联盟、促销联盟、价格联盟、垂直联盟。

(5)控制的形式：

a)股权控制：包括直接型股权控制、间接型股权控制、管理型股权控制。

b)非股权控制：包括组织控制、知识控制。组织控制包括董事会控制、总经理职位控制、管理控制。

(6)对象的选择：从战略、文化、组织管理理念和实践、生产、市场销售和分销、财务等六方面评估兼容性。

(7)产生分歧的主要原因：僵化的观点会把伙伴关系推向极端；

相互不信任造成恶性循环，每个企业有不同的利益诉诸点；

在其他位置上的员工不会像总裁一样感到同样的吸引力和融洽；

缺乏与来自不同文化背景人员合作的经验； 只有一些人员全力投入这种关系，其他人则站在他们的责任范围内来评估，常常忽略了与新联盟有关的责任和义务。

(8)战略联盟专职组织建立的主要工作：改善知识管理、增加外部的可见性、提供内部协调、处理干预和责任。

10、新兴市场中的企业可选择的战略类型。有四种类型：

(1)利用本土优势进行防御（Defender）：

a)把目光集中于喜欢本国产品的客户

b)频繁地调整产品和服务，以适应客户特别的需要； c)加强分销网络的建设和管理。

在面临跨国企业的挑战时应当注意：不要试图赢得所有顾客；不要一味模仿跨国企业的战略。(2)向海外延伸本土优势（Extender）：

通过合理运用可移植的优势资源，并以其在本土市场的成功为平台，向其他市场扩张。

应当注意：寻找在消费者偏好、地缘关系、分销渠道或政府管制等方面与本国市场相类似的市场。(3)避开跨国公司的冲击（Dodger）：

a)重新考虑自己的商业模式；

b)与跨国公司建立合资、合作企业； c)将企业出售给跨国公司。

应当注意：必须要对战略进行大手术，且必须在跨国公司将其淘汰出局时完成；谨慎选择突破口并专心攻克。(4)在全球范围内对抗（Contender）：

a)找到一个定位明确易于防守的市场；

b)不再拘泥于成本上竞争，而是学着从发达国家获取资源。

应当注意：找到一个适合的突破口，大范围重组将一些业务外包并投资于新业务；克服技能不足和资本匮乏。

11、组织的战略类型及其各自特点。

战略的一个重要特性就是适应性。这种适应是一种复杂的、动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。在选择过程中，企业可考虑一下四种类型：

(1)防御型战略组织：追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。生产有限的一组产品、占领整个潜在市场的一小部分，采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来组织竞争对手进入，且该组织要创造出一种具有高度成本效率的核心技术。

行政管理是为了保证组织严格地控制效率，常常采取“机械式”结构机制，有生产与成本控制专家形成的高层管理，注重集约式计划、广泛分工的职能结构、集中控制、正式沟通等。

防御型战略组织适用于较为稳定的行业，不可能对市场环境作出重大的改变。

(2)开拓型战略组织：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新展品和市场的机会上。必须具有一种从整体上把握环境变化的能力。开拓型组织要求它的技术和行政管理具有很大的灵活性，不是局限在现有的技术能力上，它根据现在和将来的产品结构确定技术能力。避免长期陷入单一的技术过程，常常通过开发机械程度很低和例外性的多种技术和标准技术来解决这一问题。

在行政管理方面奉行的基本原则是灵活性，在大量分散的单位和目标之间调度和协调资源，这类组织的结构应采取“有机制”机制，由市场、研究开发方面的专家组成的高层管理，注重产出结果的粗放式计划、分散式控制以及横向和纵向的沟通。

可以减少环境动荡的影响，但它要冒利润较低与资源分散的风险。(3)分析型战略组织：分析型组织处于中间，可以说是开拓型组织与防御型组织的结合体。这种组织总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。

在寻求新的产品和市场机会的同时保持传统的产品的市场，市场转变是通过模仿开拓型组织已开发成功的产品或市场完成的，依靠一批相当稳定的产品和市场保证其收入的主要部分。

在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡，形成一个双重的技术核心。技术稳定部分与防御型组织的技术极为类似，技术的灵活部分，类似于开拓型组织的工程技术问题。

在行政管理方面，由分析型组织的矩阵结构解决，在市场和生产的各职能部门之间制定集约式的计划，在新产品应用研究小组和产品经理之间制定粗放式的计划，在职能部门中实行集权控制机制，对产品开发小组使用分权控制方法。

这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。如果不能保持战略与结构关系的不要平衡，最大的危险就是既无效能又无效率。(4)反应型战略组织：反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述三种战略都无法运用时，才考虑使用。

一个企业组织之所以成为反应型组织，主要有三个原因： a)决策层没有明文表达企业战略；

b)管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构； c)忽略了外部环境条件的变化。

一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的行业里，就不应该采取反应型组织形态。

单选&多选：

1、企业使命的内容：企业目的、企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。

2、企业战略的广义定义：安德鲁斯，战略的概念包含着企业的目的。

企业战略的狭义定义：安索夫，确定企业目的过程与战略制定过程，截然不同。共同经营主线的四要素：产品和市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。

3、企业战略管理涉及过程、内容、背景三个维度。

战略管理的过程：战略分析、战略形成（选择）、战略实施、战略控制。战略管理的内容：网络层次、企业层次、业务层次、职能层次。

4、企业战略的构成要素：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用。

5、效能：指企业实际产出达到期望产出的程度；效率：指企业实际产出与实际投入的比率，即实际的投入产出比。

经营范围、资源配置、竞争优势决定着效能发挥的程度；协同作用是决定效率的首要因素。与外部环境有关的变化影响效能；企业内部条件的变化影响效率。德鲁克认为：管理工作中最重要的是做正确的事情（改进效能），而不是正确地做事情（改进效率）。

6、企业战略的层次：总体战略、经营单位战略、职能部门战略。

(1)总体战略：又称公司战略，是企业战略中最高层次的战略。根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。主要要素：经营范围、资源配置。

特点：从形成的性质看，是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略行为；

从参与战略形成的人员看，制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员；

对企业发展的影响程度看，与企业的组织形态有着密切的关系。当企业形态简单，经营业务与目标单一时，企业总体战略就是该项经营业务的战略，即经营战略。

(2)经营单位战略：又称经营战略。是战略经营单位、事业部或子公司的战略，在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动，为企业的整体目标服务。

主要要素：资源配置、竞争优势。

与总体战略的区别：经营单位战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题；

参与者主要是具体各事业部或子公司的经理。

(3)职能部门战略：又称职能层战略，是企业内主要职能部门的短期战略计划，可以使职能部门的管理人员更加清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。

主要要素：协同作用、资源配置。

于总体战略的区别：期限短，一般1年左右；

具体性强，为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导；

职权与参与不同，职能部门的管理人员在总部的授权下，负责制定年度目标和部门战略。

7、战略管理的模式

(1)产业组织模型（I/O模型）：揭示外部环境对企业战略的决定性影响，认为产业对企业绩效的影响要超过管理者对企业的影响，企业绩效取决于所在行业的特征。要求企业选择进入最具有吸引力的行业。

(2)资源基础模型（R/B模型）：认为企业独特的资源和能力形成了战略基础，也是企业利润的重要来源。企业 的资源可分为：实物资源、人力资源、组织资源。能力是将众多资源组合在一起，来实现企业特定的任务和活动的才能。资源的差异性带来了不同的竞争优势。

8、外部环境包括：宏观环境、产业环境、竞争环境。

9、对竞争对手的分析有四方面主要内容：竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设、潜在能力。

自我假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价，自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因。

10、企业资源分类：有形资产、无形资产、组织能力。

有形资产：唯一可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。无形资产：包括公司的声誉、品牌、文化、专利和商标以及工作中累计的知识和技术。组织能力：是所有资产、人员与组织投入产出过程的一种复杂的结合。

11、有价值的资源是竞争优势的来源，其判断标准：资源的稀缺性、资源的不可模仿性。

资源的不可模仿性四种形式：物理上独特的资源；

具有路径依赖性的资源，必须经过长期的积累才能获得的资源；

具有因果含糊性的资源，对有些资源的形成原因不能给出清晰的解释；

具有经济制约性的资源，竞争对手已具有复制资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争。

12、核心能力概念提出：普拉哈拉得、哈默尔，1990年《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心能力》。

13、基本活动：进货物流、生产、出货物流、营销与销售、售后服务。

支持性活动：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施建设（企业的组织结构、控制系统、文化、高层）。

14、价值链分析的步骤：

(1)把整个价值链分解；

(2)确定引起价值变动的各项作业，分析形成作业成本极其差异的原因；(3)分析整个价值链中各节点企业之间的关系；(4)重新组合或改进价值链。

只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动就是价值链上的“战略环节”；企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

15、相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率

(1)明星Star：加大投资以支持其迅速发展。采用发展战略：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率；由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。

(2)现金牛Cash Cow：厚利产品。进入成熟期，特点：销售量大，产品利润率高、负债比率低，无需增大投资。采用收获战略：减少投入资源以达到短期收益最大化为限。经营者最好是市场营销型人物。

(3)问题Question Marks：特点：利润率较低，所需资金不足，负债比率高。采用选择性投资战略。采取智囊团或项目组织等形式，选拔有规划能力、敢于冒风险、有才干的人负责。

(4)瘦狗Dogs：衰退类产品。特点：利润率低、处于保本或亏损状态、负债比率高、无法为企业带来收益。采用撤退战略。

波士顿矩阵的局限性：在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场占有率是比较困难的；按照市场增长率和相对市场占有率划分有些过于简单。

16、通用矩阵：A区域：亮绿灯，可以增加投入、发展扩大（明星）；

B区域：亮黄灯，可以维持投入水平，保持市场占有率（问题）；

C区域：亮红灯，可以采取收缩和放弃战略（瘦狗）。

局限：指提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。

17、平衡记分卡基本原理、框架与设计、作用、使用的局限。

基本原理：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部经营流程、客户、财务。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、内部和外部的平衡、结果和过程的平衡、管理业绩和经营业绩的平衡；能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善。

框架：

客户：管理者们确认了组织要参与竞争的客户和市场部分；

内部经营流程：以确认客户和股东的要求为起点、以满足客户和股东的要求为终点的建立全新的内部经营流程；

学习与成长：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资；

财务：列示了组织的财务目标。

设计：四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、客户、员工

作用：使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变为战略实施的工具，(1)使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具；(2)使得领导可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具；(3)被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。

局限：不适用于战略制定，运用前提是企业应当已经确定了一直认同的战略；

并非是流程改进的方法，并不告诉你如何去做，只是以定量的方式告诉你做得怎样。

18、产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。

竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。

19、基本竞争战略的综合分析——战略钟：从顾客认可价值和价格两个纬度对竞争战略进行分类和分析。

20、红海战略：已存在的行业;已知的市场空间;游戏规则已确立;竞争激烈,千军万马过独木桥;过去的、老化的战略。

蓝海战略：未出现的行业;尚未开发的市场;没有游戏规则;没有竞争,海阔凭鱼跃;新时代、有活力的战略。

蓝海战略理念：把视线从市场的供给一方移向需求一方；从与对手的竞争向为买方提供价值的飞跃；通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序；重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求；摆脱“红海”竞争，开创“蓝海”市场；同时追求“差异化”和“成本领先”。

蓝海战略六条原则：重建市场边界；注重全局而非数字；超越现有需求；遵循合理的战略顺序；

克服关键组织障碍；将执行置于战略之中。蓝海战略六种方式：

放眼其他可选择得行业；不同战略类型；客户链；互补性产品或服务；客户的功能性或情感性诉求；未来。

21、周期阶段战略：导入期（新兴）；成长期（高动荡）；成熟期（成熟）；衰退期（停滞和衰退）。

22、并购的类型：

按并购的出资方式：出资购买资产式、出资购买股票式、以股票换取资产式、以股票换取股票式并购；

按行业相互关系：横向并购、纵向并购、混合并购；

按并购是否通过中介以及并购的协调性：直接并购、间接并购；

按是否利用目标公司本身资产来支付并购资金：杠杆并购、非杠杆并购。并购得一般战略利益：

企业通过并购能够有效地占领市场；实现资源互补；获得一定的竞争优势；持续获得战略资源和增值。

并购得误区：来自基层员工的抵触；难以解决管理风格和管理文化上的冲突；很难解决不同奇特之间业务上的整合；未能预期的困难。

反并购得管理策略：保持控股地位；相互持股；通过保障管理层利益提高并购方成本（降落伞法）；寻求股东支持；毒丸战略；修改公司章程，增加“驱鲨剂”或“反并购”条款。

23、垂直整合战略包括：后向一体化或后向整合；前向一体化或前向整合（离消费者近）

后向整合战略的优势：当提供高质量部件时能产生差异化的竞争优势； 能减少对供应商在原材料、零部件和组件上的依赖。

前向整合战略的优势：确立了自己的分销网络给企业带来了优势；

如果缺乏足够的产品线以满足前向分销商或零售商的要求，企业可以采用向终端顾客直销； 直销和网络销售能带来利益。

外包的优势：降低成本、优化企业资本结构、实现风险分散、有利于开拓市场、打造企业核心竞争力、服务行为公司化、获得专业化服务和相关配套支持、优化人力资源。

24、多元化的原因：核心能力的资本化、增强市场力量、共享基础作业、平衡财务资源、维持成长、降低风险。

分为：相关多元化、非相关多元化。

相关多元化的战略利益：将具有价值的经验或技术诀窍从一个业务单位转移到另一个业务单位；

能整合共同的价值活动，实现绩效整合，达到低成本；

充分利用知名的品牌；

跨业务的合作以建立具有价值的资源和能力。

非多元化的目标：通过在不同行业经营来分散风险；可以引导金融资源投向能提供最佳利润的产业；盈利的稳定性；如果以优惠价格购买了具有较高盈利率的企业，股东的价值得到了增强。

母公司价值创造的四种类型：业务影响、连接影响、职能和服务影响、公司发展活动。

25、公司紧缩的主要作用：管理层追求主业清晰、获得一个公平的市场价格、满足公司的现金需要、减轻债务负担、满足经营环境和公司战略目标的改变、反并购得考虑。

紧缩战略的六种方式：资产剥离、资产置换、员工持股计划、管理层收购、公司分立、分拆上市。

分拆上市优点：使子公司获得自主的融资渠道、有效激励公司管理层的工作积极性、解决投资不足问题、子公司利益最大化、压缩公司层阶结构，使企业更加灵活、使子公司的价值由市场评价。

26、国际竞争的主要类型：全球竞争、多国竞争。

全球竞争的特点：产品通常是资金和技术木极性的；规模经济效应和经验曲线效应较为明显；几个跨国企业占统治地位的“寡头竞争”结构；表现为跨国公司体系与跨国公司体系之间的“牵一发而动全身”的整体竞争；企业还必须在全球范围内组织生产和采购。

多国竞争的特点：从竞争规模看，跨国公司在目标市场过直接投资，组织生产、满足本地需求，在一个市场竞争的成败重要取决于当地市场的供求情况；从竞争的焦点看，决定竞争成败的主要因素在于价值链的下游环节以及行之有效的管理机制和经验。

27、国际生产要素的最优组合：垄断优势理论、区位理论、产品生命周期理论、内部化理论、国际生产折衷理论。

寡占市场的反应理论：尼克博格的寡占反应理论、修正的产品周期理论。

28、国际经营的带动理论：订单、客户、竞争、关键企业带动论。

29、新兴市场中当地企业最优的战略主要考虑：公司的战略资产是否仅仅适用于国内市场，或者能否转移到国外；

迫使企业向全球竞争发展的产业压力是否很强大。30、战略控制的基本原则：领导与战略相适应、组织与领导相适应、执行计划与战略相适应、资源分配与战略相适应、企业文化与战略相适应、战略具有可行性、企业要有战略控制的预警系统、严格执行完整的奖惩制度。

战略控制特点：必须考虑企业的外部环境，控制具有开放性；是企业高层管理对战略实施过程进行的总体控制；所依据的标准是企业的总体目标，而不是战略计划本身的目标；要是战略计划保持稳定性，又要具有灵活性；很难用一个短期见效的定量形式评价衡量战略行为。战略控制的制约因素：人员、组织、企业文化。

战略控制的类型：(1)回避控制问题：自动化、集中化、与外部组织共担风险、转移或放弃某种经营活动。

(2)具体活动控制：行为限制、工作责任制、事前审查。

(3)成果控制

(4)人员控制：实施职工训练计划，改善工作分配；改进上下级沟通；成立具有内在凝聚力的目标共享的工作小组，促成同事间的互相控制。

战略控制的过程：制定效益标准、衡量实际效益、评价实际效益、纠正措施和权变计划。

纠正措施采取的方法：常规模式：花费时间较多；专题解决模式：反应较快，节约时间；

预先计划模式：减少反应时间，增强处理战略以外事件的能力。战略控制的方式：事前控制、事后控制、事中控制（包括过程控制、实时控制、开放控制）。

成果控制最主要的问题是企业是否具备有效衡量预期成果的能力。评价此能力：正确性：被评价的成果是企业所期望的成果；精确性、及时性、客观性。控制选择的因素：控制的要求、控制量、控制的成本

控制成本影响因素：控制系统的价格成本；各种控制系统所产生的副作用对实际成本的影响。

反馈的作用：对加强成果责任制十分必要；在环境变化重复发生时，反馈可以根据对成果的评价指出创新的需要；管理人员如果很好地掌握了输入与结果的关系，他们的着眼点就会从成果控制系统转向具体活动控制系统。有效的使用反馈模型的先决条件：环境变化要有重复性或至少有部分的重复性。

31、组织设计有两项基本要求：分工与协调。

任务是为实现企业组织的目标而建立信息沟通、权力和职责的正式系统。组织设计理论研究的六个基本学派：

(1)古典设计学派：来自企业实际管理部门的经验和学术界。认为在这些严格、稳定的概念指导下，企业可以按照一定理想的标准模式去设计组织。

(2)人际关系和组织行为学派：人际关系认为古典理论忽视人的因素，人被简单地看成组织机器上的一个齿轮，注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式；组织行为强调注重职工高层次的需求，设计更有人情味的组织，运用参与制和自我控制。

(3)卡内基学派：组织理论。研究组织个人决策的理性行为，人类处理信息的能力有限，在决策中只要达到满意的目标即可。认为矛盾是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。这种矛盾只有经过充分讨论、权衡个方面利益才能解决。

(4)权变理论：研究组织间的差异，探讨不同结构的组织取得成功的原因，力图解决组织设计与权变因素之前的配合问题。组织设计充分考虑规模、技术和环境三个因素。

(5)人口学派：将人口生态学和自然选择的概念运用到组织研究中，人口生态学阐述组织与环境的关系。

(6)市场机制和行政等级管理学派：企业内阁经营单位之间的交换活动是一种经济交易活动，可通过三种方法来指导这些交易活动：市场机制、行政层级管理、团队精神。

32、纵向分工：指企业高层管理人员为了有效地贯彻执行企业的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接企业各层管理人员、工作以及各项职能的关系。包括两种形式：

高长型结构：指具有一定规模的企业的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄，这种结构有利于企业内部的控制，但对市场变化的反应较慢。

扁平型结构：指具有一定规模的企业的内部管理层次较少，在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽，这种结构可以及时地反馈市场的变化，但容易造成管理的失控。比高长型更能调动管理人员的积极性。组织内部的管理问题：集权与分权；中层管理人员人数；信息传递；协调与激励。

33、横向分工结构的六种基本协调机制：相互适应，自行调整；直接指挥，直接控制；工作过程标准化；工作成果标准化；技艺（知识）标准化；共同的价值观。

34、结构滞后性原因：新旧结构交替有一定的时间过程；管理人员的抵制。

企业发展到一定阶段的战略：增大数量战略（采用简单的结构或形式）；扩大地区战略（要求有职能部门结构）；

纵向整合战略（运用事业部制结构）；多种经营战略（用矩阵结构或经营单位结构）。

第二篇：同等学力工商综合——市场营销总结

名词解释or单选：

1、网络营销：指以互联网络为媒体，并用相关的方式、方法和理念实施营销活动已更有效地促成交易活动的实现。

2、绿色营销：以促进可持续发展为目标，为实现经济利益、消费者需求和环境利益的统一，市场主体根据科学性和规范性的原则，通过有目的、有计划地开发及同其他市场主体交换产品价值来满足市场需求的一种管理过程。

3、体验营销：指企业从感官、情感、思考、行动和关联诸方面设计营销理念，以产品或服务为道具，激发并满足顾客体验需求，从而达到企业目标的营销模式。

4、口碑营销：吸引消费者、媒体以及大众的自发注意，使之主动地谈论你的品牌或你的公司以及产品，让人们通过口碑了解公司及产品，树立品牌，加强市场认知度。

5、数据库营销：企业通过搜集和积累消费者的大量信息，经过处理后预测消费者购买某种产品的概率，借助这些信息给产品以精确定位，有针对性地传播营销信息，以达到说服消费者购买产品的目的。

6、文化营销：指企业营销活动中有意识地通过发现、培养或创造某种核心价值观念，并且针对企业面临的目标市场的文化环境采取一系列的文化适应和沟通策略，以实现企业经营目标的一种营销方式。

7、经营观念：企业在开展市场营销的活动中，在处理企业、顾客和社会三者利益方面所持的态度、思想和意识。

8、顾客让渡价值：指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。顾客总价值指顾客购买某一产品或服务所期望获得的一组利益；顾客总成本指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。

9、交叉销售：指借助客户关系管理（CRM），发现现有顾客的多种需求而销售多种相关服务或产品的一种新型营销方式。

10、市场渗透：指企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将统一产品送达统一市场，短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。

11、心理细分：按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场。

12、目标市场：企业决定要进入的那个市场部分，也就是企业拟投其所好、为之服务的那个客户群。

13、无差异市场营销：指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。

14、差异市场营销：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各子市场的需要。

15、集中市场营销：指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占较大的市场占有率。

16、市场定位：企业为了使自己在生产或销售的产品获得稳定的销路，要从各方面为产品培养一定的特色，树立一定的市场形象，以求在顾客心目中形成一种特殊的爱好。

17、市场营销战略：企业根据可能的机会，选择一个目标市场，并试图为目标市场提供一个有吸引力的市场营销组合。

18、可支配个人收入：指扣除消费者个人缴纳的各种税款和交给政府的非商业性开支后可用于个人消费和储蓄的那部分个人收入。

19、可随意支配的个人收入：指可支配得个人收入减去消费者用于购买生活必需品的固定支出（如房租、保险费、分期付款、抵押借款）所剩下的那部分个人收入。20、变换型购买行为：指对于品牌差异明显的产品，消费者不愿花长时间来选择和估价，而是不断变换所购产品的品牌的消费者购买行为类型。

21、组织市场：由各种组织机构形成的对企业产品和劳务需求的总和。它可分为三种类型：产业市场、中间商市场和政府市场。

22、产业市场：又叫生产者市场或组织市场，指一切购买产品和服务并将之用于生产其他产品或劳务，以供销售、出租或供应给他人的个人和组织。

23、中间商市场：指那些通过购买商品和劳务以转售或出租给他人获取利润为目的的个人和组织。

24、直接重购：企业的采购部门根据过去和许多供应商打交道的经验，从供应商名单中选择供货企业，并直接重新订购过去采购的同类产业用品。

25、修正重购：企业的采购经理为了更好地完成采购工作任务，适当改变要采购的某些产业用品的规格、价格等条件或供应商。

26、市场主导者：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。

27、市场补缺者：指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有力的市场位置的企业。

28、产品：指能提供给市场、用于满足人们某种欲望和需要的任何事物，包括实物、服务、场所、组织、思想、主意等。

29、产品组合：指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合。产品大类（产品线）指产品类别中具有密切关系得一组产品；产品项目指某一品牌或产品大类内有尺码、价格、外观及其他属性来区别的具体产品。30、产品延伸策略：全部或部分地改变公司原有产品的市场定位，具体做法有向下延伸、向上延伸和双向延伸三种。

31、品牌：产品的牌子，销售者给自己的产品规定的商业名称，通常由文字、标记、符号、图案和颜色等要素构成。

32、个别品牌：企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。

33、品牌扩展策略：指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品。

34、多品牌策略：指企业同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。

35、企业形象识别系统（CIS）：指将企业经营理念与精神文化，运用整体传达系统，传达给企业周围的关系或团体，并掌握其对企业产生一致的认同与价值观。

36、产品生命周期：指产品从进入市场到退出市场所经历的市场生命循环过程。包括四个阶段：即引入期、成长期、成熟期和衰退期。

37、感受价值定价法：企业根据购买者对产品的感受价值来制定价格的一种方法。

38、反向定价法：指企业依据消费者能够接受的最终销售价格，计算自己从事经营的成本和利润后，逆向推算出产品的批发价和零售价。

39、功能折扣：贸易折扣，制造商给某些批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们愿意执行某种市场营销功能。40、基点定价：指企业选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加从基点城市到顾客所在地的运费来定价。

41、差别定价：也叫价格歧视，企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。

42、撇脂定价：指在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以获取最大利润。（高价进入策略）

43、渗透定价：企业把它的创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。（低价进入策略）

44、分部定价：服务性企业经常收取一笔固定费用，再加上可变的使用费。

45、市场营销渠道：指配合起来生产、分销和消费某一生产者的商品和服务的所有企业和个人。

46、分销渠道：指某种商品和服务从生产者向消费者转移过程中，取得这种商品和服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。

47、密集分销：指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。

48、分销规划：指建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。

49、物流：指通过有效地安排商品的仓储、管理和转移，使商品在需要的时间到达需要的地点的经营活动。50、促销组合：指企业根据促销的需要，对广告、销售促进、宣传与人员推销等各种促销方式进行的适当选择和综合编配。

51、广告：由明确的发起者以公开支付费用的做法，以非人员的任何形式，对产品、服务或某项行动的意见和想法等的介绍。

52、竞争对等法：指企业比照竞争者的广告开支来决定本企业广告开支多少，以保持竞争上的优势。

53、人员推销：指企业通过派出销售人员与一个或一个以上可能成为购买者的人交谈，作口头陈述，以推销商品、促进和扩大销售。

54、佣金制度：指企业按销售额或利润额的大小给予销售人员固定的或根据情况而调整比率的报酬。

55、销售促进：指除了人员推销、广告、宣传以外的，刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动。

多选：

1、文化营销的层面：产品层面、品牌文化层面、企业文化层面。

2、企业经营观念的种类：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客户观念、社会市场营销观念。

前三个为传统观念。

3、市场营销管理过程：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合、管理市场营销活动。

4、目标市场营销的步骤（STP战略）：市场细分、目标市场选择、市场定位。

5、消费者市场细分：地理(城市农村,地形气候,交通运输)、人口(年龄,性别,收入,职业,教育水平,家庭规模,家庭生命周期阶段,宗教,种族,国籍)、心理(活动：工作,业余消遣,休假,购物,体育,款待客人；兴趣：对家庭,服装的流行式样,食品,娱乐；意见：对社会,政治,经济,产品,文化教育,环境保护)、行为(购买或使用时机,追求的利益,使用者情况,使用率,忠诚度,待购阶段,对产品的态度)。

6、细分市场的有效标志：可测量性、可进入性、可营利性。

7、市场营销计划控制包括：战略控制、计划控制、效率控制、盈利能力控制。

8、参与决策的角色包括：发起者、影响者、决策者、购买者、使用者。

9、购买者行为类型：习惯型购买行为、变换型购买行为、协调型购买行为、复杂型购买行为。

10、企业采购中心成员：使用者、影响者、采购者、决定者、信息控制者。

11、现代市场营销理论根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型：

市场主导者、市场挑战者、市场跟随者、市场补缺者。

12、市场跟随战略：紧密跟随、距离跟随、选择跟随。

13、产品整体概念包含层次：核心产品、有形产品、附加产品。

14、产品可分为：便利品、选购品、特殊品、非渴求物品。

便利品：购买频繁，希望一有需要即可买到，并只花最少精力和最少时间去比较品牌、价格的消费品。

选购品：为物色适当物品，购买前往往要去许多家零售商店了解和比较花色、式样、质量、价格等的消费品。

特殊品：能识别那些牌子商品物美价廉、或质次价高，且许多消费者习惯上愿意花时间和精力去购买的消费品。

非渴求物品：不知道的或虽知道但没兴趣购买的物品。（刚上市的新产品、人寿保险、百科全书）

15、服务的特征：无形性、相连性、易变性、时间性、无权性。

16、服务市场营销与产品市场营销的差异性：产品特点不同、顾客对生产过程的参与、人是产品的一部分、质量控制问题、产品无法储存、时间因素的重要性、分销渠道的不同。

17、服务业市场营销组合其要素：产品(Product)、价格(Price)、地点或渠道(Place)、促销(Promotion)、人员(People)、有形展示(Physical evidence)、过程(Process)。

18、企业形象识别系统构成要素：

经营理念识别（mind identity , MI）、经营活动识别（behavior identity , BI）、整体视觉识别（visual Identity , VI）。

19、新产品开发过程的八个阶段：寻求创意、甄别创意、形成产品概念、制定市场营销战略、营业分析、产品开发、市场试销、批量上市。20、企业定价由三种导向：成本导向、需求导向、竞争导向。

成本导向定价法：成本加成定价法和目标定价法。

需求导向定价法：感受价值定价法、反向定价法、差别定价法。

竞争导向定价法：随行就市定价法、投标定价法。

21、心理定价策略：声望定价、尾数定价、招徕定价。

22、差别定价的形式：顾客差别定价、产品形式差别定价、产品部位差别定价、销售时间差别定价。

23、分销渠道的管理内容：选择渠道成员、激励渠道成员、评估渠道成员。

24、促销组合：企业先划分出人员推销职能，其次是广告，再次是销售促进，最后是宣传。

25、企业确定广告预算的方法：量力而行法、销售百分比法、竞争对等法、目标任务法。

26、选择媒体的考虑因素：目标受众的媒体习惯、产品特性、信息类型、成本。

27、企业设计销售队伍规模的方法：销售百分比法、分解法、工作量法。

28、销售促进的分类：针对消费者：样品、以旧换新、减价、增奖、竞赛、商品示范等；

针对产业市场：折扣、赠品、特殊服务等；

针对中间商：购买折让、免费货品、商品推广津贴、合作广告、推销金、经销商销售竞赛；

针对推销人员：红利、竞赛、销售集会等。

29、宣传的优势：能使公众留下难忘的印象；不需要花钱购买媒体的版面或时间，费用微乎其微；效果比广告好。

简答：

1、简述目标市场涵盖战略P341 企业在决定为多少个子市场服务即确定其目标市场涵盖战略时，有三种选择：

(1)无差异市场营销：指企业在市场细分之后，不考虑各子市场的特性，而只注重子市场的共性，决定只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求。(2)差异市场营销：指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同的产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变，以适应各个子市场的需要。(3)集中市场营销：指企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占较大的市场占有率。上述三种目标市场涵盖战略各有利弊，企业在选择时须考虑五方面因素：(1)企业资源：雄厚——差异；否则——无差异或集中。

(2)产品同质性：同质性或共性大——无差异；异质产品——差异或集中。

(3)市场同质性：同质市场——无差异；异质市场——差异或集中。

(4)产品所处的生命周期阶段：介绍期和成长期——无差异或某一特定子市场集中；成熟期——差异。(5)竞争对手的目标市场涵盖战略：强对手用无差异——差异或集中；弱对手——与之相同，凭实力击败。

2、影响产业购买者决策的主要因素有哪些？

产业购买者作购买决策时受一系列因素的影响：

(1)环境因素：指一个企业外部周围环境的因素，诸如一个国家的经济前景、市场需求、技术发展变化、市场竞争、政治和法律等情况；

(2)组织因素：指企业本身的因素，诸如企业的目标、政策、步骤、组织结构、系统等；

(3)人际因素：企业采购中心包括使用者、影响者、采购者、决定者和信息控制者，这五成员都参与购买决策过程。这些参与者在企业中的地位、职权、说服力以及他们之间的关系有所不同；(4)个人因素：各个参与者的年龄、受教育程度、个性等，这些会影响各个参与者对要采购的产业用品和供应商的感觉和看法。

3、市场主导者扩大市场需求总量的方法有哪些？

市场主导者为了维护自己的优势、保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率。

当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于领先地位的企业。市场主导者可从三个方面扩大市场需求量：

(1)发现新用户：每种产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为可能有些消费者对某种产品还不甚了解，或产品定价不合理，或产品性能还有缺陷等。一个制造商可从三个方面找到新用户：市场渗透策略、市场开发策略及地理扩展策略。

(2)开辟新用途：为产品开辟新的用途，可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。

(3)增加使用量：促进用户增加使用量是扩大需求的一种重要手段，提高购买频率是扩大消费量一种常用办法。

4、服务的特征有哪些？P403 对于大多数服务而言，都具有如下共同特征：

(1)无形性：可从两个不同的层次来理解，首先，服务若与有形的消费品或产业用品比较，服务的特质及组成服务的元素往往是无形无质的，让人不能触摸或凭肉眼看见其存在；其次，服务不仅其特质是无形无质，甚至使用服务后的利益也是很难被察觉，或是等一段时间后享用服务的人才能感觉到利益的存在。(2)相连性：服务的生产过程与消费过程同时进行，也就是说服务人员提供服务于顾客时也正是顾客消费服务的时刻，二者在时间上不可分离。生产的过程也就是消费的过程，顾客只有而且必须加入到服务的生产过程中才能最终消费到服务。

(3)易变性：服务的构成成分及其质量水平经常变化，很难统一界定。一方面，同一服务人员所提供的服务也可能会有不同的水准，另一方面，顾客本身的因素也直接影响服务的质量和效果。(4)时间性：要求服务企业必须解决库存不足所引致的产品供求不平衡问题、如何制定分销策略来选择分销渠道和分销商以及如何设计生产过程和有效地灵活处理被动的服务需求等。(5)无权性：在服务的生产和消费过程中不涉及任何东西的所有权转移。使消费者在购买服务时感受到较大的风险，如何克服此种消费心理、促进服务销售是市场营销管理人员所要面对的问题。

5、企业采用多品牌策略的主要原因有哪些？

多品牌策略是指企业同时经营两个或两个以上互相竞争的品牌。采取此种策略的原因是：(1)多种不同品牌只要被零售商店接受，就可占用更大的货架面积，而竞争者所占用的货架面积就会相应减少；(2)多种不同品牌可吸引更多顾客，提高市场占有率；

(3)发展多种不同品牌有助于在企业内部各个部门、产品经理之间开展竞争，提高效率；(4)发展多种不同品牌可使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。

6、企业降低价格的主要原因有哪些？

(1)企业生产能力过剩因而需要扩大销售，但是企业又不能通过产品改进和加强销售工作来扩大销售；(2)在强大竞争者的压力下，企业的市场占有率下降；

(3)企业的成本费用比竞争者低，试图通过降低价格来掌握市场或提高市场占有率，从而扩大生产和销售量，降低成本费用。

7、顾客对价格变动的反应有哪些？

顾客对于企业的某种产品降低价格可能会这样理解：(1)这种产品的样式老了，将被新型产品所代替；(2)这种产品有某些缺点，销售不畅；(3)企业财务困难，难以继续经营下去；(4)价格还要进一步下跌；(5)这种产品的质量下降了。

顾客对于企业的某种产品提高价格可能会这样理解：(1)这种产品很畅销，不赶快买就买不到了；(2)这种产品很有价值；

(3)卖主想尽量取得更多利润。

8、简述分销渠道的宽度策略

分销渠道的宽度是指渠道的每个层次使用同种类型中间商数目的多少。企业分销策略通常分为三种：(1)密集分销：指制造商尽可能地通过许多负责任的、适当的批发商、零售商推销其产品。适用于消费品种的便利品和产业用品中的供应品。

(2)选择分销：指制造商在某一地区仅仅通过少数几个精心挑选的、最合适的中间商推销其产品。适用于所有产品，消费品中的选购品和特殊品最宜。

(3)独家分销：指制造商在某一地区仅选择一家中间商推销其产品，通常双方协商签订独家经销合同，规定经销商不得经营竞争者的产品，以便控制经销商的业务经营，调动其经营积极性，占领市场。

9、企业确定广告预算的主要方法有哪些？P460

企业确定广告预算的主要方法有四种：

(1)量力而行法：企业确定广告预算的依据是他们所能拿得出的资金数额，即在其他市场营销活动都优先分配给经费之后，尚有剩余者再供广告之用。但严格的来说，量力而行法在某种程度上存在着片面性。(2)销售百分比法：指企业按照销售额或单位产品售价的一定百分比来计算和决定广告开支。

优点：a、暗示广告费用将随着企业所能提供的资金量的大小而变化，是管理人员认识到企业所有类型的费用支出都与总收入的变动有密切关系；

b、可促使企业管理人员根据单位广告成本、产品售价和销售利润之间的关系去考虑企业的经营管理；

c、有利于保持竞争的相对稳定，避免广告战。缺点：a、把销售收入当成广告支出的“因”，造成了因果倒置；

b、实际上是基于可用资金的多少，这样会失去有利的市场营销机会；

c、导致广告预算随每年的销售波动而增减，从而与广告长期方案相抵触；

d、没能提供选择这一固定比率或成本的某一比率；

e、所有的广告都按同一比率分配预算，造成了不合理的平均主义。

(3)竞争对等法：指企业比照竞争者的广告开支来决定本企业广告开支多少，以保持竞争上的优势。

前提条件：a、企业必须能获悉竞争者确定广告预算的可靠信息；

b、竞争者的广告预算能代表企业所在行业的集体智慧；

c、维持竞争均势能避免个企业之间的广告战。

困难：a、企业没有理由相信竞争者所采用的广告预算确定方法比本企业的方法更科学；

b、各企业的广告信誉,资源,机会与目标不一定相同，某一企业的广告预算不一定值得其他企业效仿；

c、本企业广告预算与竞争者势均力敌，不一定能够稳定全行业的广告支出。(4)目标任务法：

具体步骤：a、明确地确定广告目标；

b、决定为达到这种目标而必然执行的工作任务；

c、估算执行这种工作任务所需的各种费用，这些费用的总和就是计划广告预算。缺点：没有从成本的观点出发来考虑某一广告目标是否值得追求。

10、企业设计销售队伍规模通常使用哪些方法？

(1)销售百分比法：企业根据历史资料计算出销售队伍的各种耗费占销售额的百分比以及销售人员的平均成本，然后对未来销售额进行预测，从而确定销售人员的数量；

(2)分解法：把每一位销售人员的产出水平进行分解，再同销售预测额相比，就可判断出销售队伍的规模大小。(3)工作量法：上述方法比较简单，但它们都忽略了销售人员的数量与销售量之间的内在联系，因而意义不大。

案例分析：

1、分析社会市场营销观念及其应用

从社会市场营销的视角，分析事件的产生原因；如何将社会市场营销观念融入到企业的营销全过程

社会市场营销观念的提出：

社会市场营销观念是对市场营销观念的修改和补充，促使人们将市场营销原理运用于环境保护、计划生育、改善营养、使用安全带等具有重大的推广意义的社会目标方面。这一概念的提出得到世界各国和各种有关组织的广泛重视，此理论的运用是推广具有重大意义的社会目标的最佳途径。

社会市场营销观念提出，企业的任务是确定各个目标市场的需要、欲望和利益，并以保护或提高消费者和社会福利的方式，比竞争者更有效、更有利地向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品和服务。

社会市场营销观念要求市场营销者在制定市场营销政策时，要统筹兼顾三方面的利益：企业利润、消费者需要的满足、社会利益。绿色市场营销：

指企业在市场营销中要重视保护地球生态环境，防治污染以保护生态，充分利用并回收再生资源以造福后代。绿色市场营销要求企业在开展市场营销活动的同时，努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响，具体：(1)企业在选择生产技术、生产预料、制造程序时，应符合环境保护标准；

(2)在产品设计和包装装潢设计时，应尽量降低产品包装或产品使用的剩余物，以降低对环境的不利影响；(3)在分销和促销过程中，应积极引导消费者在产品消费使用、废弃物处置等方面尽量减少环境污染；(4)在产品售前、售中、售后服务中，应注意节省资源、减少污染。

绿色市场营销的实质：强调企业在进行市场营销活动时，要努力把经济效益与环境效益结合起来，尽量保持人与环境的和谐，不断改善人类的生存环境。

2、市场主导者战略

市场主导者是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。它为了维护自己的优势、保住自己的领先地位，通常可采取三种战略：扩大市场需求总量、保护市场占有率、提高市场占有率。

扩大市场需求总量：市场主导者可从三方面扩大市场需求总量：

(1)发现新用户：每个产品都有吸引新用户、增加用户数量的潜力，因为有些消费者对某种产品还不甚了解或产品定价不合理、或产品性能还有缺陷等。制造商找到新用户战略：市场渗透战略、市场开发战略、地理扩展战略。

(2)开辟新用途：可扩大需求量并使产品销路久畅不衰。

(3)增加使用量：是扩大需求的一种重要手段。

保护市场占有率：处于市场领先地位的企业，必须时候防备竞争者的挑战，在产品创新、服务水平、分销渠道和降低成本等方面处于行业领先地位，保卫自己的市场阵地。但主导者往往无法保护它在整个市场的所有阵地，所以应当集中使用防御力量。

防御战略目标：减少攻击的可能性，使攻击转移到危害较小的地方，并削弱其攻势。共有六种防御战略可选：(1)阵地防御：静态防御，在现有阵地周围建立防线，此战略不能作为唯一的形式。

(2)侧翼防御：主导者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地，但要注意保护自己较弱的侧翼，防止对手趁虚而入。

(3)以攻为守：先发制人，在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它，即当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，对它发动攻击，或对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。

(4)反击防御：当主导者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。

(5)运动防御：不仅防御目前的阵地，还要扩展到新的市场阵地，作为未来防御和进攻的中心。方式有二：市场扩大化：企业将注意力从目前的产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术；市场多角化：向无关的其他市场扩展，实行多角化经营。

(6)收缩防御：放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。

提高市场占有率：市场主导者提高市场占有率，也是增加收益、保持领先地位的一个重要途径。需考虑因素：(1)引起反垄断活动的可能性；

(2)为提高市场占有率所付出的成本；

(3)争夺市场占有率时所采用的市场营销组合策略。

总之，市场主导者必须善于扩大市场需求总量，保卫自己的市场阵地，防御挑战者的进攻，并在保证收益增加的前提下提高市场占有率。这样才能持久地占据市场领先地位。

3、品牌策略

品牌策略主要包括：品牌统分策略、品牌扩展策略、多品牌策略等

品牌统分策略：企业如果决定其大部分或全部产品都使用自己的品牌，还要决定其产品是分别使用不用的品牌还是统一使用一个或几个品牌。可供选择策略：

(1)个别品牌：企业各种不同的产品分别使用不同的品牌。好处：企业的整个声誉不致受其某种商品的声誉的影响；推出较低档次产品时，不会影响企业的名牌产品的声誉。

(2)统一品牌：企业所有的产品统一使用一个品牌名称。好处：企业宣传介绍新产品的费用开支较低；如果企业名声好，其产品必然畅销。

(3)分类品牌：企业的各类产品分别命名，一类产品使用一个牌子。原因：企业生产或销售许多不同类型产品的，统一品牌容易互相混淆；生产或销售同类产品的，为了区别不用质量水平。

(4)企业名称加个别品牌：企业决定其不同的产品分别使用不同的品牌，而且各种产品的品牌前面还冠以企业名称。好处：可以使新产品合法化、能够享受企业的信誉；且是各种不同的新产品各有不同特色。

品牌扩展策略：企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品。可以节省宣传介绍新产品的费用，使新产品能迅速地、顺利地打入市场。多品牌策略：企业同时经营两个或两个以上互相竞争的品牌。采取此种策略的原因是：

(1)只要被零售商店接受，就可占用更大的货架面积，而竞争者所占用的货架面积就会相应减少；(2)可吸引更多顾客，提高市场占有率；

(3)有助于在企业内部各个部门、产品经理之间开展竞争，提高效率；(4)可使企业深入到各个不同的市场部分，占领更大的市场。

4、定价策略

六种：折扣与折让定价策略、地区定价策略、心理定价策略、差别定价策略、新产品定价策略、产品组合定价策略

折扣与折让定价策略：企业为了鼓励顾客及早付清货款、大量购买、淡季购买，酌情降低其基本价格。有五种：(1)现金折扣：企业给那些当场付清货款的一种减价；

(2)数量折扣：企业给那些大量购买某种产品的顾客的一种减价，以鼓励顾客购买更多的货物；

(3)功能折扣：贸易折扣，制造商给批发商或零售商的一种额外折扣，促使他们愿意执行某种市场营销功能；(4)季节折扣：企业给那些购买过季商品或服务的顾客的一种减价，是企业在生产和销售一年四季相对稳定；(5)让价：另一种类型的价目表价格的减价。

地区定价策略：对于卖给不同地区顾客的某种产品，是分别制定不同的价格还是相同的价格。

(1)FOB原产地定价：顾客按照厂价购买产品，企业只负责将产品运到产地某种运输工具上交货。交货后，从产地到目的地的一切风险和费用概由顾客承担；

(2)统一交货定价：企业对于卖给不同地区顾客的产品，都按照相同的厂价加相同的运费定价；邮资定价；

(3)分区定价：把全国或地区分为若干价格区，对于卖给不同价格区顾客的某种产品，分别制定不同地区价格。(4)基点定价：指企业选定某些城市作为基点，然后按一定的厂价加从基点城市到顾客所在地的运费来定价。(5)运费免收定价：企业因为急于和某些地区做生意，负担全部或部分实际运费。

心理定价策略：

(1)声望定价：企业利用消费者仰慕名牌商品或名店的声望所产生的某种心理来制定商品的价格，故意把价格定成整数或高价；

(2)尾数定价：利用消费者对数字的某种错觉制定尾数价格，使消费者产生价格较廉而定价认真的感觉；(3)招徕定价：零售利用部分顾客的求廉心理，特意将某几种商品的价格定得较低以吸引顾客。

差别定价策略：价格歧视，企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。(1)顾客差别定价：按照不同的价格把同一产品或劳务卖给不同的客户；(2)产品形式差别定价：对不同型号或形式的产品分别制定不同的价格；

(3)产品部位差别定价：对于处在不同位置的产品或服务分别制定不同的价格，即使这些产品或服务的成本费用没有任何差异；

(4)销售时间差别定价：对于不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务分别制定不同的价格。

新产品定价策略：

(1)撇脂定价：在产品生命周期的最初阶段，把产品的价格定得很高，以获取最大利润。

条件：市场有足够的购买者，且他们需求缺乏弹性；需求及产量减少、成本增加，这些不致抵消高价所带来的利益；独家经营，无竞争者；有专利保护的产品。

(2)渗透定价：企业把它的创新产品的价格定得相对较低，以吸引大量顾客，提高市场占有率。

条件：市场需求显得对价格极为敏感；企业的生产成本和经营费用会随着生产经营经验的增加而下降；低价不会引起实际和潜在的竞争。

产品组合定价策略：企业要研究出一系列价格，使整个产品组合的利润实现最大化。

(1)产品线定价：当企业生产的系列产品存在需求和成本的内在关联性时，为了充分发挥这种内在关联性的积极效应采用产品线定价。

首先，确定某种产品最低价格，它在产品线中充当领袖价格，吸引消费者购买产品线中的其他产品； 其次，确定产品线中某种商品的最高价格，它在产品线中充当品牌质量和收回投资的角色； 最后，产品线中的其他产品也分别依据其在产品线中的角色不同而制定不同的价格。(2)选择品定价：企业在提供主要产品的同时，还会附带一些可供选择的产品或特征；

(3)补充产品定价：生产主要产品的制造商经常为产品指定较低的价格，同时对附属产品制定较高的加成。(4)分部定价：服务性企业经常收取一笔固定费用，再加上可变的使用费；

(5)副产品定价：制造商确定的价格必须能够弥补副产品的处理费用；

(6)产品系列定价：企业经常以某一价格出售一组产品，一组产品价格低于单独购买每一产品费用总和。降价与提价策略： 降价的主要原因：

(1)企业生产能力过剩因而需要扩大销售，但是企业又不能通过产品改进和加强销售工作来扩大销售；(2)在强大竞争者的压力下，企业的市场占有率下降；

(3)企业的成本费用比竞争者低，试图通过降低价格来掌握市场或提高市场占有率，从而扩大生产和销售量，降低成本费用。

提价的主要原因：

(1)由于通货膨胀，物价上涨，企业的成本费用提高，不得不提高产品价格。调整价格方法： 推迟报价定价策略：企业决定暂时不规定最后价格，等到产品制成时或交货时方规定最后价格；

合同上规定条款：企业在合同上规定一定时期内可按某种价格指数来调整价格；

不包括某些商品和劳务：在通货膨胀、物价上涨时，企业决定产品价格不懂，但原来提供的某些劳务要计价； 减少价格折扣：削减正常的现金和数量折扣，并限制销售人员以低于价目表的价格来拉生意； 取消低利产品；

降低产品质量，减少产品特色和服务。

(2)企业的产品供不应求，不能满足其所有的顾客的需要。

方式：取消价格折扣；在产品大类中增加价格较高的项目；提价。

5、分销渠道管理

选择渠道成员：生产者在招募中间商时，常处于两种极端情况之间。一是生产者声望高或产品能赚钱，生产者可毫不费力地找到特定的商店并使之加入渠道系统；二是生产者必须费尽心思才能找到期望数量的中间商。

不论哪种情况，都要明确中间商的优劣特性：

(1)一般，生产者要评估中间商经营时间的长短及其成长记录、清偿能力、工作态度、声望等；

(2)当中间商是销售代理商时，还需评估其经销的其他产品大类的数量与性质、推销人员的素质与数量；(3)当中间商打算授予某家百货公司独家分销时，须评估商店的位置、未来发展潜力以及经常光顾的顾客类型。激励渠道成员：生产者不仅要选择中间商，而且还要经常激励中间商使之尽职，不仅利用中间商销售商品，而且把商品销售给中间商。许多中间商常受到如下批评：不能重视某特定品牌的销售；缺乏产品知识；不认真使用供应商的广告资料；忽略了某些顾客；不能准确地保存销售记录，甚至有时遗漏品牌名称。

生产者必须尽量避免激励过分与激励不足的情况。激励不足时两条措施：

(1)提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合使之更有利于中间商；(2)采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。

生产者在处理与经销商关系时，常依不同情况而采取三种方法：合作、合伙、分销规划。

(1)合作：不少生产者认为，激励的目的不过是设法取得独立中间商、不忠诚的中间商或懈怠的中间商合作。(2)合伙：一些老于世故的企业往往试图与经销商建立长期合伙关系。

(3)分销规划：建立一个有计划的、实行专业化管理的垂直市场营销系统，把制造商的需要与经销商的需要结合起来。

评估渠道成员：生产者除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。为了避免不愉快，需要做：生产者与中间商要签订有关绩效标准与奖惩条件的契约；生产者还需定期发布销售配额，以确定目前的预期绩效。方法：(1)将每一中间商的销售绩效与上期的绩效进行比较，并以整个群体的升降百分比作为评价标准；

(2)将各中间商的绩效与该地区的销售潜量分析所设立的配额相比较。

第三篇：企业战略管理总结

杂志：企业管理、管理世界、中国工业经济、管理案例研究与评论 报刊：《中国经营报》等

电视：中央2台的《经济半小时》、《对话》、《财富故事会》等栏目 资料来源 统计年鉴

国研网

中国经济信息网

中国产业经济信息网

企业战略管理的兴起——企业管理的几个阶段：

阶段Ⅰ：现代工厂企业形成和建立（19世纪20年代→19世纪末）

经验管理型

阶段Ⅱ：现代工厂企业实现大规模生产阶段（20世纪初→30年代）

以生产为导向的生产型企业管理 要事件：泰列的科学管理理论、福特的黑色汽车及其发明的流水线 阶段Ⅲ：现代企业重视商品推销阶段（20世纪30年代→50年代初）

以推销为导向的生产型企业管理

主要事件：1929—1933年的资本主义经济危机，生产过剩，二战后科技的高速发展和大量军工企业转向生产民用产品，使得竞争空前激烈，整个市场迅速由原来的卖方市场转变为买方市场。

阶段Ⅳ：现代企业以市场经营为中心的阶段（50年代→60年代中期）

企业管理由生产型转向经营型管理

主要事件：基本消费品的需求已经达到饱和，社会已经从对生活“数量”的需要转向对生活“质量”的需要，需求发生了多样性的转变。如美国一家面粉公司（皮尔斯堡面粉公司）、福特汽车

阶段Ⅴ：现代企业以战略为中心的阶段（20世纪60年代中期→至今）

企业战略管理的新时代

主要背景与事件：“进入20世纪60年代后，由于政府严格的限制和各种调节政策，企业失去了对环境的控制。而且由于外部环境的复杂性和交互作用使得企业难以预测环境变化。企业要发展，必须具备能够对外部变化作出迅速反应的能力，并且要适应环境的变化，选择灵活性的战略。”

企业管理发展的三阶段：（按投入、产出要素划分）

（1）生产管理（19世纪末—20世纪初）

（2）经营管理（20世纪初—20世纪70年代）（3）战略管理（20世纪70年代后）

企业战略的定义：在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的特征：

• 长期的目的性 • 高度的全局性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性 • 相对的稳定性

企业战略的层次：

公司战略（应该做什么业务和怎样去发展这些业务）– 确定公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的谋划。（所在领域、发展方向、实现途径）

竞争战略或事业部战略（怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势）

– 通常发生在事业部层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。

职能战略（怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图）

– 为营销、研究开发等职能领域所采用，他们通过最大化资源产出率，来实现公司和事业部的目标和战略。

经营运作战略

企业战略管理的定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业外部环境分析框架：G-PESTN模型与Porter模型 企业内外部环境组合分析—SWOT分析

内部环境可分为三类：内部环境分析的目的是明确企业的优势与劣势。一是企业资源条件，如人力、物力、财力、组织、技术、商誉等；

二是企业的能力，如财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等； 三是核心能力分析，是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力。

社会责任：指企业在法律上和经济上的义务之上，追求对社会有利的长期目标的义务。战略型社会责任：寻找能为企业和社会创造共享价值的机会（既有益于社会，也有利于企业）企业使命：社会角色及其社会责任。包括两个层次（1）企业哲学（Philosophy）：反映企业的价值观、态度、信念和行为准则。

作为精神力量，应具感召力，且始终如一。如：松下电器——使家用电器像“自来水”那样••

Sony——弘扬日本文化，提高国家地位••（2）宗旨（Mission）：反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客（创造顾客：Drucker)。

避免过窄或过宽

如：化妆品公司——“生产化妆品”与“出售希望和美丽”

石油公司——“出售石油”与“提供能源” 目标（Objective）：企业活动要达到的结果。战略（Strategy）：实现企业宗旨目标的手段或途径。

在企业使命定位的基础上，企业战略目标的内容：市场目标、创新目标、盈利目标以及社会目标。

德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：（1）市场地位。通常以产品销售额或所占市场份额表示

（2）创新。企业用以改进其经营操作方面的各种变化，包括技术性或服务性的（3）生产效率。产品生产或提供服务过程中所耗费的资源与产出之间的关系（4）资源状况。指企业拥有的财力资源和物质资源（5）获利能力。常用投资回报率、销售利润率等来表示

（6）管理人员的发展。管理人员工作的质量及个人才能发展的程度

（7）工人绩效与态度。指企业应采取措施，设法满足工人的需求和期望，创造各种条件使他们的才能得到充分发挥，并借此建立和谐的人际关系

（8）社会责任。即企业在实现自身目标的同时，还应承担促进社会福利的某种义务

行业(Industry或产业），是指从事相同性质的经济活动的所有单位的集合。行业生命周期：

导入期（最早的进入者，产品的价格很高而表现不佳）成长期（开始吸引竞争，为增长市场中的份额而战）

成熟期（出现价格战，一些竞争者退出，赢得市场份额困难）衰退期（大多数投资者开始缩减投资，有一些退出）

替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。

替代产品的性能/价格比及适用性越高，购买者的转换成本越低，其竞争力就越强。

战略集团（一个行业内，执行同样或类似战略、并具有类似战略特征的一组企业）用于识别战略群体的特征有： 1产品差异化程度 2各地区交叉的程度 3细分市场的数目 4所使用的分销渠道 5品牌的数量 6营销力度

7纵向一体化程度 8产品服务质量 9技术领先程度 10研究开发能力 11成本定位

12能力的利用率 13价格水平14装备水平

15所有者结构（独立公司或母公司的关系）16与政府、金融界等外部利益相关者的关系 17组织的规模

利用两个或三个关键特征，通常可以界定一个行业内的战略群体。

战略集团分析的作用：

（1）巩固企业在所处战略群组中的地位（2）了解集团间的竞争状况

（3）了解集团间的“移动障碍”——由一个集团转移到另一个集团需要克服的困难

（4）预测市场变化或发现战略机会——由行业“空缺”而发现新的战略空间，创造一个新的战略群组

回答以下问题有助于确认行业关键成功因素：

（1）顾客需求分析：顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？

（2）行业内竞争分析：行业中的一个厂商要取得持久竞争优势必须采取什么措施？（3）资源和能力分析：行业中的一个厂商要取得成功必须有些什么？

产业集群（产业群落或产业聚集）：在特定的区域中，具有竞争或合作关系且在地理上集中，有相互关联的企业、供应商、厂商及其他相关机构组成的群体。钻石体系（菱形理论）：波特提出了一个由影响国家竞争优势的关键因素的钻石体系，包括生产要素、需求条件、企业战略，结构和竞争对手以及相关产业和支持性产业四大要素。

资源：企业在生产经营过程中所投入的各种要素（外显、静态、有形的客观使用对象）能力：整合企业资源，使价值不断增加的技能

（潜在、动态、无形的主观能动条件）资源与能力关系：

当能力必须依附于特定资源才能发发作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶；当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体；当人是资源的附庸时，资源是持续发展之源；当人独立于资源成为生命主体时，留住人成为企业长期发展之本。

企业资源的分类：

（1）有形资源：财务资源、实体资源、人力资源、组织资源（2）无形资源：技术、商誉、知识产权、品牌、创新能力

企业能力包括财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等。

财务能力分析方法：雷达图分析

雷达图：是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价。因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。雷达图的绘制：

（1）先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

（2）在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。

（3）将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连接相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

企业的核心能力（核心专长、核心竞争力）：〖企业在长期发展中逐渐积累形成的、独特的，竞争对手无法模仿的综合能力〗组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。理解：核心能力的载体是企业整体；核心能力是企业.去成长过程中积累而产生的；关键在于“协调”和“有机结合”；存在形式基本上是结构性的、隐性的，而非要素性的、显性的。企业核心竞争力的基本特征： 增值性和效益性 领先性和独特性 延展性和多样性 协调性和整合性

凡是企业能力具有以上四项特性者，就是企业的核心竞争力。

核心能力树主根：核心竞争力

须根：其他组织所需能力 主干：核心产品

树枝：核心产品催生的各种关联业务 树叶、花朵、果实：最终产品

内部环境分析工具： 价值链分析法

经验曲线或经验效益（企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降）微笑曲线(①产品设计ODM〖Original Equipment Manufacturer〗委托合同加工制造产品→②代工企业OEM〖Original Design Manufactures〗按委托企业要求，除生产包装外，还进行产品设计→③品牌营销OBM〖Original Brand Manufactures〗企业自行创立品牌，生产销售拥有自主品牌的产品，OBM企业整合整条价值链活动)企业同时采取OEM、ODM及OBM多重业务动态组合模式，可增强企业的经营弹性。IFE(M)〖内部因素评价矩阵〗

外包：企业经常将部分价值链活动或内部职能委托外部专业单位完成。外包往往更有效率。

经验效益的战略意义：

成本领先战略：高收益与价格战的运用 经验效益实现途径：多生产低起点

快学习关键：提高市场占有率

前提：非价格因素能被市场所接受

企业内外部环境组合分析—SWOT分析 I 大胆发展战略（SO战略）II 防卫性战略（WO战略）III 退出性战略（WT战略）IV 分散战略（ST战略）

基本竞争战略：

（1）成本领先战略（Cost-Leadership）：企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。（2）差异化战略（Differentiation）：企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具一格，从而建立起独特的竞争优势的一种战略。（3）聚焦战略（Focus）或利基战略：（企业将经营活动集中于某一特定的购买群体、产品或地域市场，为这一部分的顾客提供比竞争者更好、更有效率的产品或服务从而来建立竞争优势的一种战略）聚焦于低成本：着眼于在其目标市场上取得成本优势

聚焦于差异化：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象（4）混合型或最佳成本战略：成本领先与差异化战略结合而形成的最佳战略。

竞合战略的含义：泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。竞合战略的主要实现形式：战略联盟

战略联盟通常有四种形式：合资企业、股权参与、契约性协议、国际联合。红海：代表着现今存在的所有产业，也就是企业或经营单位已知的市场空间。蓝海：代表着亟待开发的市场空间或产业。

公司战略的种类：

稳定型战略（稳定地、非快速地发展）

增长型战略（密集型成长战略、一体化成长战略、多元化成长战略）收缩或防御性型战略（收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略）“解释”

市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额 市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场

产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售

后向一体化：企业自己供应现在所生产品或服务的全部或部分原材料或半成品

前向一体化：企业自己对所生产的产品作进一步的加工，或对资源进行综合的利用，或自己建立营销队伍对产品进行营销 多元化战略：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务

调整战略:企图扭转公司财务状况欠佳的局面，提高运营效率，使公司能渡过危机 放弃战略:卖掉公司的一个主要部门

清算战略:拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在。该清算时还是要及早“出手” 收获战略：如BCG中的金牛型业务

公司战略的实现或发展方式： 自我发展或公司内部发展

并购（兼并：完全收购一家公司；和收购：只是获得公司的部分股权，取得控股权）战略联盟（两个或两个以上的企业，为了共同的目标而形成的合作协议）合资经营（一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司所有）

战略联盟的形式：契约性协议

定牌生产

特许经营

相互持股

合资经营

企业国际化的战略类型：

全球战略

跨国战略

国际战略

多国战略

公司国际化经营的原因（P248）

（1）利用技术领先的地位——延长产品寿命周期（2）利用卓越而且强大的商标名称（商业模式的复制）（3）利用规模经济优势

（4）利用低成本的资源（如劳动力、自然资源（张裕、圣元等）、贸易壁垒）（5）战略考虑（一体化或多元化）（6）“带动论”（如订单、客户、竞争对手、关键企业）

企业国际化的环境：

国际贸易体制—WTO框架 政治—法律环境 经济环境

地理、社会、人文环境

国际市场进入的方式：

商品出口

许可生产

合同安排

直接投资

企业国际化的动因： 获取高额投资回报

扩大市场规模取得规模效益

利用区位优势（劳动力、原材料等投入要素，有利的地理位置）发挥自身优势（技术领先、商标卓越等）分散商业风险

公司国际化经营的特点（P249-250）经营空间广泛 经营环境复杂 竞争激烈

信息管理难度大 计划和组织要周密

国际本土化战略（P256）将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元,由这些单元向本地市场提供本土化的产品。跨国公司本土化战略的原因：（1）降低成本

（2）解决市场准入问题

（3）满足文化环境差异的需求

（4）进行全球资源的有效配置

战略选择的影响因素：

（1）现行战略的继承性

（2）企业对外部环境的依赖程度

（3）企业领导人的价值观及对待风险的态度（4）企业内部的人事及权力因素（5）时间及时机因素（6）竞争对手的反应（7）中层管理人员和职能人员的影响（与过去的战略差异不大，少冒风险）

战略评价模型：

IE矩阵（内部-外部矩阵）

BCG矩阵（增长率—市场占有率矩阵）GE矩阵（行业吸引力—竞争力矩阵）SPACE矩阵（战略地位与行为评价矩阵）QSPM矩阵（战略的确定）BCG矩阵的局限性讨论：

过于简单化；

难以确定综合性产业的市场占有率；

“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本；

矩阵不能反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会；

无法反映出企业尚未涉足的领域；

存在着不平衡的BCG矩阵。战略实施的八项任务或内容： 构建有能力的组织 进行资源配置

制定战略支持（政策和程序）进行最佳运作并不断改善 建立信息、交流和运营系统 将激励机制同战略目标相关联 进行战略领导

组织文化与战略相匹配

企业战略与组织结构的关系：

企业战略规范着企业的组织结构

原有的组织结构制约着新战略的制定和执行

没有组织结构的重大变革，很难在战略上实现实质性创新

建立企业快速反应的组织结构（1.使组织变瘦，适当合并关系密切的部门 2.组织扁平化

3.建立各种跨部门团队，加强各部门之间横向信息沟通和相互合作

4.全员参与管理，加强企业上下之间纵向信息沟通和相互合作）

第四篇：企业战略管理总结

总体战略分为三类

一发展战略 要求企业充分利用外部环境的机会，发掘企业内部的优势资源，求得企业在现有的战略基础水平上的更高一级的方向发展。进入新经营领域战略

并购战略： 并购的含义通常是指两家或更多的独立企业公司合并组成一家企业；包括兼并，收购，接管，联合优点： 从并购方的角度看，缩短发展所需的时间，在短期内获得新产品市场 从被并购方看，得到大部分好处。不足： 失败的比例原来越高，并购后企业实体庞大，加大管理的难度，一并购入多余的资产，耗费不必要的资源，文化冲突。

内部创业战略： 内部创业战略就是通过自己研制或开发新产品进入一个新的行业。考虑因素：进入障碍，现有企业的报复

一体化战略： 一体化战略就是将独立的若干个部分有机的结合在一起组成一个整体的战略。

纵向一体化战略：又叫垂直一体化战略，是将生产与原材料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，即向行业价值链的不同方向扩张。

后向一体化战略： 是指企业通过建立或购买一个或若干个企业而进入其原材料生产行业。

前向一体化战略： 是指企业通过兴办或购入一个或若干个企业而进入其产品的销售行业。

纵向一体化战略优点：向前一体化可以提高加工深度获得较丰厚的利润

向后一体化可以使企业对所需的原材料、半成品的供应更加有保证，并且在数量、时间、质量、成本等方面实施更有效控制取得规模制造所带来的巨大利润。达到某种程度的垄断控制。纵向一体化战略缺点：相比专业制造或专业销售，效率较低，加强控制方面的好处在实际操作中不容易实现，导致产品设计方面的局限性。生产能力不平衡，需要较多的资金，管理幅度加大。横向一体化战略：是指为了扩大生产规模，降低成本巩固企业的市场地位，提高企业竞争优势，增强企业实力而与同行企业进行联合的一种战略。横向一体化战略的优点：吞并或减少竞争对手，形成强大的竞争力量，取得规模经济效益。取得被吞并企业的技术及管理等方面的经验。横向一体化战略的缺点：更大规模上从事某种经营业务，风险加大，企业过于庞大的情况下，机构臃肿，效率低下。横向一体化使用的情况：在某一市场领域中减少竞争，获得某种程度的垄断行业增长迅速，扩大规模经济效益来获得竞争优势，资本和人力资源丰富，需要某种特别资源。

多样化战略企业同时经营两种以上不

同的经济用途的产品或服务 同心多样化战略：是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展现有产品或劳务不同的新产品或劳务。同心多样化使用情况：所处的行业增长缓慢，或停止增长，增加相关的新产品可以带动现有产品的销售。新的相关产品可以按较高的价格出售新的相关产品的季节性特症与现有产品的季节性相反或互补。现有产品处于产品寿命周期的衰退期。很强的管理队伍，新的相关产品会给企业带来某种综合经济效益同心多样化的优缺点：利：获得技术上的协同效应弊：新产品的渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在市场营销的竞争中有时会处于不利的地位 复合多样化战略：是指通过合并，收购其他企业或合股经营等形式来增加与现有产品或劳务

不相同的新产品或新服务的一种战略。复合多样化使用情况：行业衰退，具有进入新行业的资金和人才，面对着很有吸引力的机会，有互补关系。优点：分散企业经营风险，利用市场机会，逐步转移，发挥优势，综合利用各种资源缺点：加大管理难度，在各类市场中都没有取得领先地位，导致巨大损失。战略联盟 ：是指两个或两个以上的，有着对等经营实力的跨国企业之间，为了实现资源共享，风险共担，优势互补等特定战略目标，在保持自身独立的同时，通过参股或契约联结等协议的方式组成较为稳定的合作伙伴关系的网络式的松散型联合体。二稳定战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。使用范围：适用于对环境变化预测比较准确，经营成功的企业，一般按一定比例提高销售、利润目标，集中经营原有的经营范围和产品，改进各部门和员工的表现对保持和增加竞争优势很重要，对处于需求平稳、行业稳定中的企业较有效。优点：风险较小，减少资源重新组合造成的资金和时间上的损失，充分利用现有的人力 资源，减少人员调整、聘用和培训的费用，调整发展过快、过急造成的失衡状态。风险：前提条件是外部环境稳定，市场需求稳定，竞争格局稳定如果这种平衡不存在或者被打破，企业将会陷入困境。容易形成惧怕风险，回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。

稳定战略的类型：无变化战略（No Change Strategy），利润战略（Profit Strategy）暂停战略（Pause Strategy），慎重战略（Caution Strategy)

三 紧缩战略:指企业偏离战略起点而从目前的战略经营领域和基础水平收

缩和侧退的战略。

优点及时清理和放弃处于亏损的领域，降低费用，改善财务状况，发挥企业的优势，寻求新的发展机会。风险缩小经营领域，削弱企业的技术研究和新产品开发能力，处于消极、被动的经营状态，影响企业的长远发展。紧缩战略的类型：转向战略，改组战略(重组战略 Reorganization），撤退战略（剥离战略 Divestiture），清理战略竞争战略三类

一、低成本战略：通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品或服务。优点：设置较高的进入障碍，增加对供应者和购买者的讨价还价能力，降低或缓解替代品对本企业产品的威胁。在竞争对手毫无利润的低价格水平上保持盈利。缺点：如果竞争对手拥有更低成本的生产方法，就会使企业原有的成本优势变为劣势，当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的方式形成与本企业相似的产品或成本，给企业形成新的压力。如果企业过分地追求低成本，可能会在一定程度上降低产品或服务的质量，影响对消费者需求的满足程度，造成消费者需求的改变．从而使企业原有的竞争优势变为劣势。

二、差异化战略：是指企业向市场提供与众不同的产品或服务．用以满足顾客特殊的需要，从而形成竞争优势的一种战略。优点：怎样对付五种竞争力量，现有竞争对手，品牌忠诚度；价格敏感度，买方讨价还价的能力，对价格并不敏感，关键是性价比，供应商讨价还价的能力，要求高质量的原材料，并能有效进行成本转嫁，潜在进入者，构成很高的进入壁垒，替代产品，有品牌忠诚度；无品牌忠诚度。缺点：企业产品不是真正意义上的差别化，竞争者的效仿（一些健康组织），当外部环境变化的影响使企业不能长时期保持差别化优势，20世纪80年代，（国产家电与洋品牌家电），差别化的成本过高

三、重点集中战略：企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，并为这个特定的目标市场提供特定的产品或服务。优点：如何对付五种竞争力量：集中成本领先战略与成本领先战略大致相同，集中差异化战略与差异化战略大致相同。缺点：具有与成本领先战略及差别化战略相似的一般风险。此外，还具有以下风险，竞争对手可能会集中在一个更狭窄的细分市场上，从而使本来集中变为不集中，整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。目标市场相对来说过于狭窄，会使企业的市场份额总体水平相对较低，使企业在取得市场份额方面存在局限性。位于狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。

成熟行业的战略选择 特点：低速增长，竞争加剧。注重成本和服务上的竞争。裁减过剩的生产能力。企业间的兼并收购增加。企业趋向国际化。买方市场形成。职能策略面临新的调整战略选择：缩减产品系列：集中。创新。低成本。渗透：使现有用户扩大使用量。国际化经营战略。产品结构调整、差异化。购买廉价资产。退出或多元化。

衰退行业的战略选择 特点：行业需求下降，总体需求低于经济增长，形成新的需求结构。出现新的细分市场退出障碍的影响。战略选择：重新定位战略，领先战略，取得适当的地位，回收战略，快速退出，转向多元化

衰退行业战略选择应注意的问题 客观的分析衰退行业的形势，避免打消耗战，谨慎地采用逐步退出战略。分散行业的战略选择分散的原因：进入障碍低，缺乏规模经济，市场需求多样化，行业初期，服务成为关键时，小企业变得更有效。企业战略选择：建立有集中控制的分权组织，连锁经营，增加产品或服务的附加值，分散布点，简朴实惠。

选择一般竞争战略的原则1，一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略；2，一个经营单位可以在价值链的不同活动采取不同的竞争战略3，一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略

价值链——企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

二、简答题

1、简述波特五种竞争力量模型要素，及决定进入障碍的因素有哪些？

迈克尔•波特认为，任何产业，无论是国内或国际的，无论生产产品或提供服务，竞争规律都将体现五种竞争的作用力，或者任何一个行业的企业都会受到五种基本外力的影响，即新的竞争对手的入侵、替代品的威胁、客户的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力，以及现存竞争对手之间的竞争。

决定进入障碍的因素，主要有规模经济、产品差异的优势、资本需求、转换成本、销售渠道、政府政策及其它因素等。

5、试对企业纵向一体化战略利益进行分析。

也称为垂直一体化，是指生产或经营过程相互衔接、紧密联系的企业之间实现一体化。战略利益：（1）实现范围经济，降低经营成本。（2）稳定供求经济，规避价格波动。（3）提高差异能力，树立特色经营。战略成本：（1）弱化激励效应。（2）加大管理难度。（3）加剧财务紧张。（4）降低经营灵活性。（5）难以平衡生产能力

7、试分析我国企业实施购并战略的动机和成功因素。

动机：（1）利润最大化（2）优势互补、风险共担（3）有利于国家金融整顿，处理坏账呆账问题（4）调整产业结构

成功因素：（1）我国经济发迅速（2）加入WTO后带来的机会（3）后发优势等

11、试分析企业实施多元化战略利益和成本。

利益：（1）有利于进行战略性行业转移（2）获取范围经济（3）提高或获取核心竞争力（4）分散风险

企业不恰当实施多元化战略，则会损害企业资源的合理配置，从而影响企业的竞争优势。多元化战略可能给企业带来的风险包括以下几个方面：（1）系统风险。（2）资产分散化。（3）成本风险，即代价风险。

12、如何理解价值链分析方法。

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

三、论述题

3、试评价“人无我有、人有我精、人精我改、人改我创”这些说法所体现的战略思想。（1）这个说法体现了差异化战略思想。（2）差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。

（3）实施差异化战略的条件

A、具有较强的研究与开发能力； B、具有产品质量好或技术领先的声望；

C、具有强大的市场营销能力； D、研究、生产和营销等部门之间能够进行有效的协调与配合。

(4)优点：

A.建立起顾客对企业和企业所生产产品的信赖和忠诚，形成企业竞争优势。

B.顾客的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入壁垒。

C.差异化可以使企业制定高价格，进而获取高额收益。

(5)缺点：

A.由于增加研究费用、采购高档原料或做大量广告等原因，企业成本较高。

B.如果竞争对手也推行差异化战略，并且在质量、性能、形象等方面不断推出差异性，也会使本企业的差异化优势大大降低。

6、试分析企业制定集中化竞争战略的过程。

（1）集中化战略也称目标集聚战略，是将企业资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本领先优势或差异化优势的战略。主要有低成本集中与差异化集中两种形式。

成本领先战略和差异化战略是面向整个行业，在整个行业范围内进行活动，适宜于大型的企业；集中化战略则是针对特定的细分市场，适用于中小型的企业。

（2）具备下列四种条件，采用集中化战略是适宜的:

具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

在相同的目标细分市场中,其他竞争对手不打算实行重点集中战略；

企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；

行业中各细分部门在规模,成长率,获利能力方面存在很大差异,致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

企业在制定集中化竞争战略的过程中,必须要分析上述条件是否具备.

第五篇：工商本--企业战略管理形考

工商本--企业战略管理

形考11、宜昌纺机为什么要进行战略变革?请你结合本例谈-下战略变革与竞争优势的关系。

答:(1)现如今商业全球化引发相同产业间的竞争激烈，劳动力等各项成本的上升,没有技术创新的纺机已经不能很好的满足客户需求，为了帮助客户提升竞争力，同时也为了自身业务的发展，投入研发可以大幅提高生产率，降低生产成本的纺机是势在必行的战略变革方向。

(2)只有战略变革才能维持、取得竞争优势。企业战略的制定应不断提升自身能力，尽最大努力拉大与竞争者的差距,以保持长期竞争优势,并且尽力防止竞争对手模仿自己的战略，从而维持市场地位,延续竞争优势，同时还要阻止潜在竞争者的进入。可以说战略变革是竞争优势的基础。

2、这种变革属于哪个层面?这个层面有哪些战略类型可供选择?

答:这种变革属于公司层面的。

在这个层面上有几种战略类型如下:

(1)公司总体发展战略

(2)密集增长战略

(3)-体化战略

二

1.美图是通过什么途径陈述自己的企业愿景与使命的?

答:美图秀秀是通过品牌标识来概述自己的企业愿景与使命的。原标识是“秀”字在圆环的包围下，四周围绕着放射状光芒。标识很好的展现出美图秀秀有让人“秀”出自己美好一面的功能，让人很好的理解公司是以“让更多人变美”为使命，并怀揣着“成为全球懂美的科技公司”的愿景。

新标识中的字母mT除了代表美图,也分别寓意着meet(遇见、社交)和true(真实、纯粹)。而“MT”的笔触呈现向上趋势，彰显积极无畏、朝气蓬勃的生活态度。

2.通过美图的例子,你认为如何做好企业使命的陈述?

答:企业使命的陈述首先要体现顾客的期望，确定企业产品对顾客的效用。其次陈述要高度概括，内容应该是有关态度和展望的宣言，而非对具体细节的陈述。再次陈述应突出重点，陈述内容应该集中在有限的目标上，不能过分求全。

形考二

一、1.海尔“人单合一”的主要内容是什么

答:人单合一”模式的内容包括:“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”

指的是每位员工都有自己的定单，并且要对其负责，定单与员工一一对应，合二为一。可以

最大限度的减少库存成本、生产成本和应收账款数里，使得每个员工都贴近市场、参与市场，从而都能成为创造市场价值的战略事业单位。“直销”指的是创新设计时要直接面对市场，针对客户的现实潜在需求。产品制造时要面向定单，依据客户的现实需求进行生产。“直发”

是在满足客户的交货日的情况下生产完成后，不经过仓库后直接发货。可见“直销直发”可

以避免过度开发造成的研发费用的浪费和节约仓储成本。“正现金流”是“人单合一”执行中避免过多的应收账款存在，和开发预付定货的必须的保证结果。

2海尔的核心竞争力是什么?海尔的创客模式是如何强化这种核心竞争力的?

答:海尔张瑞敏说:”企业的核心竞争力就是企业创造用户价值的能力，由于用户的价值，用户的需求不断变化，所以核心竞争力就要不断地变化”。从张瑞敏的话中我们可以看出海尔CEO对核心竞争力的理解，“根据客户需求，不断创新变化”，即，创新是海尔的核心竟争力。

海尔的创客模式分为:

(1)员工提出创业项目，在海尔的创业平台上创业搭建平台

(2)是针对用户在网上的抱怨和需求，全球创业者都可以利用海尔平台上的资源提提出供

解决方案。

(3)原来是的海尔员工，创业项目不符合海尔，就脱离海尔创业，后者为创业团队提供平

台资源。

(4)海尔将创意放在平台上，然后整合各方资源研发创新。海尔通过创建家创业平台，为创业提供机会资源，人人都可以是创业者、创新者。用户的需求得到重视与关注并借助创业平台集思广益，能得到更快更好的解决方案。创客平台的实现更能强化海尔以人为本，不断创新的核心竞争力。

3.你认为海尔“人单合一”模式是否适用所有的企业?为什么?

答:“人单合一”的最大好处就是避免企业在管理过程中因过度分工导致各自为政毛病，能最大化的激发员I创造性和潜能，在企业内部创造多个利润中心，从而最大程度的提升企业效益，增加竞争力。“人单合一”模式适用于所有企业，但我认为此模式更加适合产品高度同质化、市场竞争激烈，以市场销售为导向的行业或企业。

二.、1.根据案情，分析春秋航空公司是如何实施低成本战略的?

答:(1)购买飞机成本春秋航空机全部飞机都是采用以租赁的形式，并只租单一机型，这使得里大更有议价权及减少日常:飞机的维护成本。并只设置经济舱，增加座位数，降低每座

位的成本。

(2)飞机高利用率春秋航空的~飞机日利用率超过11小时，比行业平均水平高两小时，相当于每天可多飞一-趟上海一青岛往返日利用率的提高还可以有效地摊薄飞机发动机折旧及员工薪酬等固定成本。

(3)降低管理成本王正华带头“抠门”，自己的办公室面积不10平方，-套沙发用18年;组织结构采用扁平化设计，从而节约沟通成本;推行一专多能，飞机由空姐自己打扫。

(4)销售费用自行研发销售软件，自行建立自己的售票系统，使公司的销售成本比一般航.空公司要低。

(5)简化客舱服务不提供餐饮

2.你是否赞同选择差异化竞争战略能够促进春秋航空公司可持续发展的观点?

答:赞同，春秋航空选择差异化竞争战略，通过低价，满足了部分用户的需求。细分市场不但让春秋航空有了利基市场，同时也开拓新的用户，低价航空的出现，部分人们也许会放弃.票价相差不多，但十分耗时的陆路、水路交通，选择航空出行。利基市场、潜在市场的开拓

是春秋航空未来的发展动力，足以支持春秋航空的持续发展。

形考三

一、1.公牛集团为什么采取专注化战略?采职专注化战略成功的条件是什么?

答:专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点

带动公司的成长。

在公牛集团进入排插行业时，市场上没有市占率高的龙头企业，行业产品质里良葵不齐，不

仅质里没保障，更存在巨大的安全隐患。此时公牛集团采职专注化战略，把产品质童放在了

首位，喊出了“用不坏的插座”口号。以“用不坏”为目标。专注研发、专注品质，克服了插座

使用过程中常见的松动接触不良和非正常发热等问题o在整个行业乱象中杀出了一条血路，抢占了市场份额，并树立了高质里、高价格的品牌定位形象。在插座行业进入门槛低，竞争

非常激烈，同行之间不断压价大打价格战的市场背景下，公牛集团只有采取了专注化战略，以质理取胜，才能从同业竞争中脱颖而出，取得竞争优势。

以上也可以看出，专注化战略成功的条件有:

(1)行业竞争激烈，在目标市场上没有高市占率的竞争龙头企业。

(2)集中资源到特定的价值链可以产生竞争优势。

2在专注于插座的同时，可否进行多元化?如果可能，多元化的方向是什么?

答:在专注于插座的同时，可以基于自身优势做产品延伸，发展民用电工相关品类，利用多

年的销售渠道和品牌优势迅速打入市场。

二、问题:

1.请问浙江产业集群属于哪种产业集群?有什么特点?

答:产业集群类型分为1.共生型企业集群2.寄生型企业集群3.混合型企业集群。

浙江产业集属于共生型企业集群o共生型企业集群是指两个或两个以上成员企业通过互利共存、优势互补，组成利益共同体。共生型企业集群中，各企业在组织结构、经营方式、规模和技术等方面水平大体相当，通过合作，可以实现资源和信息的共享。

2.浙江产业集群的组建主体是?如何实现竞争优势?

答:浙江产业集群的组建主体是无数小企业

通过产业集群，产业集群内的企业上下游、配套企业在相近的区域里，可以加快配套速度与

降低物流成本;企业之间关系密切，减少了沟通成本;企业间分工协作，提高了生产效率，降低了生产成本。如此，产业集群通过迅速产生覆盖全国的低价产品优势，将其他非产业集

群生产的产品，挤出市场，实现竞争优势。

形考三

(一）1.为什么腾讯、阿里要进行组织变革？

从案例可以看到腾讯的两次组织变革，第一次由职能式转变，第二次由业务系统式向事业群转变。可以看出腾讯处于不同的发展阶段时，面临公司内部管理出现的问题和外部环境的变化，腾讯通过组织变革改善公司管理的同时，也使之更好地应对用户的新需求，以及新技术、新业务模式层出不穷的挑战。

从案例可以看出阿里的每一次组织变革都是基于未来战略所做出的必要调整。在面向未来的挑战，只有及时调整战略才能让公司与时俱进，取得竞争优势。而组织变革作为战略升级或者转型的推动力量显然必不可少。

以上可以看出组织变革的重要性，这就足以说明为什么腾讯、阿里这么热衷于组织变革。

2.组织结构有哪些类型？腾讯和阿里变革后的形式分别属于哪一种？为什么采用该组织结构形式？

答：组织结构一般分为：

（1）创业新组织结构（直线型）（2）职能型组织结构

（2）事业部制组织结构（4）战略业务单位组织结构（SBU)

（5）矩阵制组织结构（6）H型结构（控股企业/控股集团组织结构）

（6）多国企业的组织结构

腾讯和阿里都属于事业群制组织结构采用事业群制的组织形式，能在事业群内充分发挥灵活、敏锐、创新“小公司”精神。同时，各事业群之间服务核心用户以及共享基础服务平台，力求充分利用“大公司”的资源平台整合优势，让业务线的员工们能够“站在巨人的肩膀上”来处理问题。

(二)松下电器公司彻底设蒂还是新科技革命的起点?

1.根据案例能否判断松下电器公同彻底设落，为什么?

松下电器的家电、消费电子业务的衰落是个不争的事实，由于当前消费电子产业变化革新快，而且本企业京革相对保守，所以对市场变化反应迟缓，不能及时的对产品进行升级调整，故而失去了竞争力。但这不能说明松下电器公司已经彻底没落2013年开始，松下开始剥离重组亏损的业务、出售工厂，甚至退出某些业务市场，但同时也加快战略转型，加快向车载、住宅、元器件等B2B领域转型，设立AVC、环境、住宅、汽车四大事业部。

在2017年8月24日东京举办的100周年纪念活动上，松下电器说“change for the next100”,我们可以相信随着松下的战略转型布局新业务，松下的下一个百年会重新闪耀光芒。

2.松下为什么要放弃江苏制造工厂转投新能源电池制造?

全球各国和地区相继推出禁售燃油车的政策，毫无悬念，未来就是新能源汽车的世界。

新能源汽车的变革，带动了整个相关行业的发展，动力电池就是其中的一一个关键行业。松下舍去“百家争鸣”的监控摄像头业务，布局新能源电池制造。与其在红海搏杀，不如放弃当前的电子市场，把视角、资源、钱集中在新的科技革命，发力新--轮的科技革命。