《现代企业管理》课程推荐阅读书目

第一篇：《现代企业管理》课程书目

《现代企业管理》课程推荐阅读书目

1、《竞争战略》，迈克尔．波特

2、《竞争优势》，迈克尔．波特

3、《领导力》，（美）库泽斯

4、《卓有成效的管理者》，（美）德鲁克

4、《管理的实践》，（美）德鲁克

6、《创新与企业家精神》，（美）德鲁克

7、《公司的概念》，（美）德鲁克

8、《21世纪的管理挑战》，（美）德鲁克

9、《科学管理原理》，10、《看的见的手--美国企业的管理革命》，钱德勒

11、《第五项修炼: 学习型组织的艺术与实务》，圣吉

12、《世界上最伟大的推销员》，奥格・曼狄诺

13、《从优秀到卓越》，[美] 吉姆·柯林斯

14、《基业长青》，[美] 詹姆斯·柯林斯 / [美] 杰里·波勒斯

15、《经济学.组织与管理》，(美)保罗.米尔格罗姆

16、《战略风险管理》，（美）斯莱沃斯基 /（美）韦伯

17、《科学管理原理》，泰勒

18、《高效能人士的七个习惯》，史蒂芬·柯维

19、《变革的力量:领导与管理的差异》，〔美〕约翰·科特

20、《科幻:中国高新技术企业发展战略批判》，郎咸平等

21、《标本(地产领导者领先之道)》，郎咸平

22、《突围:中国企业战略抉择》，郎咸平大陆

23、《模式:零售连锁业战略思维和发展模式》，郎咸平

24、《突围-中国企业战略突围之战（D）》，郎咸平

25、《误区:中国企业战略思维误区分析》，郎咸平

26、《郎咸平说:谁在谋杀中国经济》，郎咸平

27、《郎咸平说：谁在拯救中国经济》，郎咸平

28、《郎咸平说：改革如何再出发》，郎咸平

29、《中国经济到了最危险的边缘》，郎咸平

30、《蓝海战略》，（韩）金，（美）莫博涅 著

第二篇：现代企业管理课程心得

现代企业管理课程心得

企业管理是一门实用性很强的学科，通过这一学期的学习，我也了解到现在企业管理的一些知识。要促进企业的发展首先要有一个好的管理团队，好的管理能力，提高企业的竞争能力和发展能力。学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义，为今后工作奠定一定的理论基础。

通过学习管理学，我初步认识了许多管理学知识:

一、企业概述:所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。

二、管理概述：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。

三、组织结构设计的原则：权责一致原则，精干高效原则，分工协作原则

四、战略管理的概念与特点：战略分析，战略选择，战略实施，战略联盟

五、人力资源开发与管理：人力资源的概念与特点，企业人力资源开发的含义，目标和内容，企业人力资源战略与规划，员工招聘与录用，绩效考评。

六、财务管理：财务管理的含义，财务管理的内容，资金的时间价值，筹资管理，投资管理

七、现代企业物流管理：企业物流管理概述，仓储管理，配送管

理，供应链管理

八、生产与作业管理：生产与生产管理的概念，生产类型，选址决策与设施布置，生产计划的体系结构与指标，设备维修与管理，先进生产系统

通过这个课程，我想：无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。一个学期的管理学带给我很多心得体会，我也将会应用于今后的实践中，取得更多的收获。我希望能在今后自己有机会创业时好好的去利用这次积累到的一切知识

老师幽默的讲课总是会让教室充满笑声。这是我读大学以来最有价值最精彩的一堂课，我想在很长的一段时间里我都会去思考，去回忆这一个课程。因为老师带给我们的不仅仅是一次简单的课程教学，而是一次思想的蜕变，同时也让我们领略到了他的那份洒脱，在教我们如何正确工作学习的同时，他还教会我们要好好享受生活，也正是他的那种积极的生活态度，才使得他更充满人格的魅力，也给我们每一位学生留下了更深的印象。

第三篇：现代企业管理课程论文

现代企业管理课程论文

通过中国知名企业的成功，浅谈企业管理模式 摘要：随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏，中国的经济的确得到了巨大的发展，但竞争无处不在，我们必须看到，中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。那么企业在激烈的市场竞争中如何成为常胜将军，企业长久的动力怎样获取?

时代在发展，社会在进步，人们的思维也随时随地在更新，企业管理也相应的进行着更新与换代。所以，继续学习和深化企业管理势在必行，尤其是信息技术和互联网突飞猛进的时代，电子商务已经走向一个全新时代，在陈旧传统的科学管理模式已经被遗弃的情况下，现代企业管理业已进入了一个新的运营模式，因此，抛弃陈旧传统的思维接受全新的人性化、系统化管理理念，是我们当前的首要任务。

关键字：企业管理模式人本模式 竞争模式企业文化

一、中国知名企业的成功

（1）联想(lenovo)集团

联想集团自1984年创办以来，由当年中科院计算所20万元人民币的投资，发展到2008年,联想度已跻身全球财富500强, 销售16,788(百万美元)。凭借其优先的技术、易用的功能、个性化的设计及多元化的解决方案，占据着中国电脑市场份额的第一位置，并在2005年完成对IBM个人电脑事业部的收购，标志着新联想已经成为具有全球竞争力的IT巨头。在企业发展过程中，联想集团提出的“大船结构”管理模式，使集团产生了1+1>2的总体效益。“大船结构”这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：

1.集中指挥，统一协调

公司以开发、生产，经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理、根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。

2.实行“船舱式”管理

公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部。实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。

3.实现制度化管理

从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度，比如财政制度、干部聘任制度、职工培训制度、库房管理制度等，着力进行规范化企业管理，为创建大规模外向型企业做准备。实现制度化管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾及整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业正常高速运转。

4.实行集体领导

董事会下设总经理（总裁）室，总经理室四名成员，两个在香港，两个在内地，实行统一指挥。由于领导班子成员有共同的理想、共同感的思想基础，有配合默契，使总经理一般人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免

在竞争中产生失误和失利。

（2）海尔集团

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席

执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营

业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国

最有价值品牌榜首。

海尔的成功与其独特的管理模式是密不可分的，从1990年初开始实施“日事日毕、日

清日高”的OEC管理模式，到1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，再到200

5年底开始实施基于“人单合一”的T模式，海尔管理模式就在于管理的不断创新。.OEC管理模式：日事日毕、日清日高

OEC管理模式由三个基本框架构成：目标系统、日清控制系统和有效激励机制，这三

个体系恰好形成了一个完整的管理过程。

OEC管理模式的核心: 将对结果的管理转换为对瞬间状态的控制、对过程的管理，以达

到精细化、零缺陷。

2.以市场链为纽带的业务流程再造

市场链主要是指将市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团公司的调控下，把

内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖

关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部市场订单，形成以“订单”为中心，上下工序和岗位之间互相咬合、自行调节运行的业务链。以市场链

为纽带的业务流程再造，主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以“订单”为凭据，重新整理管理资源和市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客，每一个人（流程）都与市场零距离，每一个人（流程）的收入都由“市场”来支付的管理运

营模式。

海尔的市场链流程再造分两个阶段：

第一阶段的以流程再造、机构重组、资源整合为主的市场链流程再造

1998年9月，海尔开始市场链流程再造。2000年底，确立了市场链的工作流程，整合了全球供应链资源和用户资源，形成了以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的市场

链流程再造。

第二阶段是以开展全员参与市场链并成为创新的“策略事业单元（SBU）”为主要内容的市场链流程再造。

从2001年开始启动，以扁平化、网络化和即时化为原则，以物料耗用表为基础，以订

单为中心，实施全员的市场链的工资，使每个员工成为市场链的一环，将订单的目标变成每个员工的预算目标，同时为每个员工提供创新的空间，使之成为不断创新的SBU。

3.基于人单合一的海尔T模式

2005年12月26日，海尔正式启动了国际化品牌发展战略阶段。为创造全球化品牌，海尔推出了人单合一的T模式。

人：自主创新的SBU单：有第一竞争力的市场目标

人单合一模式三部分：“人单合一”“直销直发”“正现金流”。

T模式是保证“人单合一”目标实现的管理方式。

T模式的四个含义为：Time，是时间要准时；Target，是目标，要有第一竞争力的目标；Today，是日清，即每天的工作要日清日毕；Team,是团队，市场目标是由SBU团队来完成。

T模式目标：在市场目标和时间的约束下,通过SBU、OEC等方法的集成实现整个运行流程的优化改进。

二、企业现代管理模式

企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。

五种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式这种管理模式

利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。

三、现代企业管理模式的重要性

①有利于把社会上闲散的货币和分散的资本集中起来投资经济实体。通过建立股份公司完成资本联合，实现集资的功能。

②有利于资本在社会范围内得到优化配置。通过市场交易，使资源向经济效益好的企业流动，达到资本的优化配置。

③有利于形成权责明确，管理科学的新型企业内部管理体制，并有利于促进企业家阶层的形成。两权分立和公司内部法人治理结构将促进企业明确职责分工，形成科学有效的内部管理机制，也有利于经营者施展自己的才能，促进企业家阶层的形成。

④促进投资主体多元化和投资主题明确，有利于吸引和利用社会资金。投资主题将由国家单一投资向国家、企业、社会团体和个人联合投资发展，谁投资，谁收益。

四、几种管理模式及发展趋势

一、以人为本

人本管理，首先确立人在管理过程中的主导地位，继而围绕着调动企业人的主动性、积极性和创造性去展开的企业的一切管理活动。通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越受缚于生存需要的更为全面的自由发展。

人本管理对组织结构、组织形态、组织体系营运的最本质要求就是要充分发挥组织中所有成员的聪明才智，以保障组织整体的高效能。通过果断、足够、合理的授权，使组织趋于扁平化，达到集权和分权的平衡和适宜，有助于获得组织的理想的权力结构。组织修炼的重要一环是优化组织政策的设计与营运，这是组织发展和管理的一项重要内容。从组织发展的内容看，组织往往通过塑造组织文化、锤炼工作团队、确立集权与分权的平衡与适宜以及沟通与交互作用的营运机制来实现组织发展的。

二、以竞争为核心

每一个成功企业的背后，都有一两个失败的企业做基石，而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的，所以企业只有保持竞争的姿态，在不断的发展中壮大自己，才不会成为别人的垫脚石，管理者必须以竞争为核心是每一个管理者都知道的，但必须对竞争有一个全面深刻的了解，才能真正的掌握竞争的涵义，因为人们犯错误或做错事，往往是由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析，当管理者树立以竞争为核心的思想时，必须保持冷静警惕的头脑，冷静地分析问题，随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力，并且全面地、周详地调查别人。

只有客观地认识自己的长处短处，才能扬长避短，使自己少犯错误，而自己多一次错误就是多给对手一次机会，当失误太大时，就有可能被对手击倒。当为了应付别人的竞争，必须完善发展自己，这时你便需在人才、资金营运、工作效率等方面做一次提高。选取优秀人才，建立全新的财务制度，简化组织机构，使自己的企业达到少而精，富于竞争力，当要与别人竞争时，必须增强自己的实力，此时就必须采用量、本、利的方法，减少成本，提高销售，同时，要密切注意对方的行动，善于捕捉对方的失误，只有在竞争中不断地思索，时刻保持竞争的心态，才能战胜对方。

三、适时而变，战略的管理思想

在管理思想中，必须树立适时而变的战略管理思想，因为同一件事情在不同的地点、不同的时间，不同的环境下都会显现出不同的属性，我国企业的许多先进管理者在学习国外先进经验时，只是盲目的按部就班，不知道灵活应用。结果不但没有成功，反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中，不能墨守成规、一成不变。要根据时代的变迁，环境的改变，对象的改变，随时调整自己的部署，这样使自己始终如一，保持领先优势，在企业的决策过程中，要将“战略”这一词深深印入脑海中，使管理者从全局、从长远的角度分析思索问题。

因此在学习管理这一方面我们必须学习如何生产管理方法，即学习管理方法的根源——管理思想，拨开各种管理方法的外罩，学习里面的最本质的东西，这是因为管理方法是活的、是多变的，而管理思想是死的、一成不变的，学习死的东西总比学习活的东西更实用、简单。但在运用的过程中，管理方法是死的，而管理思想是活的，这是一个问题的两个基本辩证统一的方面。活的思想可以产生多种管理方法，为我所用，只有这样，才能想出比西方的管理方法更好的方法，形成自己的管理方法，形成自己独特的管理模式，才能从根本上赶超别人。

五、分析东西方管理模式的差异

1.西方管理模式的本质是个人本位下的“制度管理”

西方文化认为人性本恶，形成了以法律保护个人权利的个人本位价值观。在人力资源管理中，表现为与个人本位取向相一致的“工作分析”、与薪酬系统挂钩的“岗位评价”，明确界定各个岗位的岗位职责与职位价值，这是组织分工的价值观依据，也是科学管理在西方的本意。

个人本位下如何实现合作？个人在群体、组织中形成合作的条件，体现为外在规章制度明文要求下形成的“他律”。即使表现在道德上也是如此，尽管康德说过：“使他敬畏的是头上的星空与心中的道德律令”，但是西方道德经过宗教改革后的含义，是指超越于个人之上的、只对上帝与法律负责的义务；激励力量主要来自个体成就感。

2.东方管理模式的本质是群体本位下的“文化管理”

东方文化认为人性善，形成了群体本位价值观。在企业管理中的成功经验是，集体奖励的激励制度、重视团队合作、更易出现员工公民行为等。

个人在群体、组织生活中的合作，是以人们信仰的强势企业文化为核心，根据各自所处位置与身份“自律”为主的控制方式。中国文化下的道德自律与西方的道德自律不同，是对群体中的他人负责，而不是对神（或者规章制度）负责；激励力量主要来自以个体在所属群体中的相对位置为标志的公平感和荣誉感。

美国管理学家敏锐地认识到造成管理模式差异的文化差异，是造就日本经济奇迹与日本企业竞争力背后的原因，提出了管理学中的“企业文化”理论。从以上分析可以看出，东方文化下的企业管理模式，在主要的约束与激励力量上，与西方企业存在明显差异。

3.日本企业管理经验的文化实质

同为受儒家学说影响的文化，虽然中日之间在核心文化价值观上存在差异，中国文化以仁为本，日本文化以和为本，但都属于群体本位的文化模式。日本在发展市场经济过程中，形成了很多不同于西方企业管理原则要求的做法，这些做法值得我们仔细分析、思考与借鉴。在日本企业管理内部，有质量圈活动、工作小组、全面质量管理、集体奖励制度等；在市场上，有大企业与小企业、企业与银行之间结盟与共好。以上现象都是与日本的群体主义

文化价值观相一致的管理活动与组织形态，形成以群体为形式的竞争主体。在最为知名的日本丰田生产模式中，无论是领导自上而下的强力推行，还是培养员工自下而上追求精益生产的自觉主动精神，没有凝聚在强势企业文化之中的群体本位价值观支撑，难以实现持续降低成本、提高效率的目的，这也是丰田生产模式在我国企业学习借鉴过程中效果不佳的原因----只学流程，没有文化支撑。

这种以群体、集群为单位的市场竞争主体及其相应的企业生产管理模式，要比单个企业的竞争实力大得多。后来出现的供应链管理理论，其实质是为了解决丰田生产方式在企业内部推行所受到的外部制约，以拉式生产、订单生产、柔性生产为核心，将准时生产、订单生产思想扩张到整个供应链条，以纵向企业联盟形式参与市场竞争，体现出很强的东方文化色彩。在我国成功的经验是浙江温州地区民营企业形成的产业集群，既与温州商业文化中重视、相信地缘合作有密切关系，也推动了温州企业的整体竞争实力。

4.中国企业管理模式创新的出路是坚持群体本位

中国企业管理模式属于群体主义文化下的文化管理。单个企业成功的例子是海尔管理模式，支持了海尔20几年的高速成长壮大，对海尔管理成功经验的具体分析，在《海尔企业文化的结构、功能分析与启示》一文中有所总结；温州企业之间自发形成的产业集群是供应链上企业联盟成功的例子；这些成功的例子，都是以群体主义价值观为文化支撑而形成的。

日本企业将工业工程理论与日本文化相结合，创造出了丰田生产模式。中国企业也需要在学习外国成功的企业管理经验中，结合自己的文化特质进行管理制度、管理模式的创新。在学习借鉴欧美与日本的企业管理经验过程中，应注重以企业文化建设促进对日本管理经验的吸收；重视以文化管理思路促进企业管理科学化的重要性，将群体本位价值观与西方现有的人力资源管理制度结合在一起。

六、结语

现代企业已经成为国家管理中的重要元素，其社会责任和义务凸显。西方企业管理既有优势也有不足，所以有必要在学习西方企业管理的同时弘扬我国优秀的传统管理理念，倡导得民心者得企业的管理思想，对企业进行科学化管理。

总之，发展新经济对企业提出了更高的要求，现代企业管理中，管理者必须采用合理而有效的激励方式，只有这样，企业才能在激烈的竞争中经久不衰，才能够走出去，获得更大更好的发展。

第四篇：关于现代企业管理课程论文

专业选修课（现代企业管理）课程论文

二级学院 药科学院

专业 国际医药贸易 班级 08药贸（3）班 学生姓名 罗嘉慧

学号 080351236

2开课时间 03-14周完成时间 2011年6月10日

关于现代企业危机管理理论的综述

【概述】

本论文主要探讨现代企业对危机的应对机制及管理办法。

危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。企业危机管理于20世纪80年代由西方一些跨国公司最先提出。近年来，随着企业所处的外部环境越来越复杂化，企业面临的危机也呈多样化趋势，从而也形成了相对完整的企业危机管理理论体系。

一．如何界定企业危机

迄今，在研究企业危机方面，理论界对危机的定义有很多争议，其主要代表观点有： 英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特把危机定义为“一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜关注的承受者的事件”，这种关注来自于国际和国内的媒体以及其他群体，例如消费者、股东、雇员、家庭、政治家、工会会员以及由于各种原因而对环境保护组织的活动有着兴趣的环境保护主义者。

DanaldA．Fishman(1999)对于危机的界定是“发生不可预测的事件；企业重要价值受到威胁”。由于危机并非是公司企图所然，组织扮演较轻微的角色，企业对外回应时间极短，危机沟通情境涉及多方面关系的剧烈变迁。

日本企业危机研究会会长龙泽正雄列举了以下几种关于危机的解释：事故；事物发生(损失)的不确定性；事故发生(损失)的可能性；危险性的结合；预期和结果的变动。

总结以上几位危机处理大师对危机下的定义可以看出他们中的绝大部分是从危机的结果来对危机进行界定的，很少是从危机的来源对危机进行深入的剖析。我国台湾学者朱延智通过对不同企业危机案例的实证研究，从来源上对危机进行了界定。他认为危机的产生是两个或两个以上危机因子结合所致，这些危机因子是产生危机特质(突发事件以及由突发而带来惊异性)的根源，它们威胁到企业的基本价值或高度优先目标，对企业主及员工心理震撼大。在危机资源相对缺乏的情况下，企业必须在短时间内做出明快、智慧的处理；处理结果绝对影响企业的生存和发展。

二．企业危机管理的基本原则

1.制度化原则

危机发生的具体时间、实际规模、具体态势和影响深度，是难以完全预测的。这种突发事件往往在很短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。因此，企业内部应该有制度化、系统化的有关危机管理和灾难恢复方面的业务流程和组织机构。国际上一些大公司在危机发生时往往能够应付自如，其关键之一是制度化的危机处理机制，从而在发生危机时可以快速启动相应机制，全面而井然有序地开展工作。因此，企业应建立成文的危机管理制度、有效的组织管理机制、成熟的危机管理培训制度，逐步提高危机管理的快速反应能力。在这方面，天津史克面临康泰克危机事件时的沉着应对就是一个典型的危机处理成功范例。相反，阜阳奶粉事件发生后，危机处理的被动和处理缺乏技巧性，反映出一些企业没有明确的危机反应和决策机制，导致机构混乱忙碌，效率低下。

2.诚信形象原则

企业的诚信形象，是企业的生命线。危机的发生必然会给企业诚信形象带来损失，甚至危及企业的生存。矫正形象、塑造形象是企业危机管理的基本思路。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业诚信形象带来的损失，争取公众的谅解和信任。只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以尽力挽回影响，赢得消费者的信任和忠诚，维护企业的诚信形象。“泰诺”中毒事件的处理维护了约翰逊公司的信誉，赢得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。相反，老字号南京冠生园原本也是个有竞争力的企业。2001年9月，中央电视台对其月饼陈馅的曝光，使南京冠生园遭到灭顶之灾，连带全国的月饼销量下降超过六成。企业的形象危机甚至造成“三株”、“秦池”等知名品牌的销声匿迹。

3.信息应用原则

随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对企业危机管理的作用也日益明显。预防危机必须建立高度灵敏、准确的信息监测系统，随时搜集各方面的信息，及时加以分析和处理，从而把隐患消灭在萌芽状态。在危机处理时，信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于企业各部门统一口径，协调作业，及时采取补救的措施。2003年 8月的“进口假红牛”危机中，红牛维他命饮料公司及时查找信息来源，弄清事情真相。红牛公司立即同国内刊登该新闻的一些主要网站取得联系，向其说明事情真相。同时，红牛通知全国30多个分公司和办事处，要求它们向当地的经销商逐一说明事情真相，并坚定经销商对红牛的信心和信任。及时、准确的信息应用使“假红牛”的负面影响控制在一定范围之内，把危机对于品牌和公司的危害降低到了最低限度。

4.预防原则

防患于未然永远是危机管理最基本和最重要的要求。危机管理的重点应放在危机发生前的预防，预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。现实中，危机的发生具有多种前兆，几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此，企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越可能控制住危机的发展。1985年，海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面，将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁，力求消除质量危机的隐患，创造出了“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念，给人一种强烈的忧患意识和危机意识，从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

三、现代企业危机管理理论

企业危机管理既是一门科学，也是一门技术。尽管学者们对企业危机、危机管理在概念上有不同的认识，但是他们还试图从不同的角度探讨企业危机管理的基本理论，以便指导企业的具体实践。根据现有文献的整理，有关企业危机管理的理论可归总为以下几个方面：

1． 企业危机管理的系统理论。

从系统论角度来看，企业的内部环境和企业所面临的外部环境构成了企业的整个经营系统，企业经营系统是多层次的、多面向的，不断地进行复杂互动的，并且能通过输入、输出和运作过程及反馈不断循环而达到相对稳定的状态，当系统循环受到外部环境或内部因素变化的影响无法保持稳定时，系统就可能出现失控和变态现象，而危机就是整个系统的失控与变态。Peter M．Senge在其所著的《第五项修炼》中所引述的“啤酒游戏”就是很好的例证。并且认为企业外部环境危机的来源是企业重要的威胁，企业究竟有没有能力处理，完全依赖

于内部组织结构的健全，以及结合内部情报与资源的决策体系是否能做出正确决定以解决企业的危机。

2．企业危机管理的结构理论。朱延智(2002)在迈克尔·波特的“五力模式”的基础上，构建了企业危机的结构理论。他认为快速变迁的经营环境，使企业营运不能再只是注重内部效率性的管理，必须更进一步应对外在竞争环境的变迁，外在环境变化最多，是企业危机最主要的来源，而外在环境中同业竞争者的挑战、替代品的压力、供应商的背离、同业竞争的威胁是分析企业外部环境危机的主要四大因素。从替代品威胁这个因素来说，Foster的 s曲线模型是说明替代效果的重要理论工具。从潜在竞争者的挑战这个因素来说，潜在竞争者的威胁程度视企业所能建构的危机管理机制而定。危机管理机制强调的关键是：强化提升学习曲线的效应；提高资本密集的程度；扩大差异化程度；升高转换成本；加强销售渠道忠诚度等。由这些危机因素所构建的企业危机结构论从总体的角度观察及分析了企业外部环境的变化，使企业能清楚地掌握面对任何外部环境的威胁以及未来较有利的战略方向。

3．企业危机管理的生命周期理论。SimonA．Booth在分析危机的特性时首先提出了企业危机管理的周期理论。他将企业危机分为五个时期，即企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期以及企业危机处理结果与后遗症期。他认为危机处在不同阶段有其不同的生命特征。在企业危机酝酿期，对于危机因子的形成和发展问题，该理论认为许多危机都是经渐变、量变最后才形成质变，而质变就是危机的形成与爆发，因而潜在危机因子的发展与扩散才是企业危机处理的重要阶段，将危机扼杀于酝酿期是第一等的危机处理方式。在企业危机爆发期，常会 出现对有关危机的资讯不足、企业的收入顿减、企业的形象受损等现象，若不立刻处理危机的破坏强度与范围，损失就会更大，从而进入危机的扩散期。危机的处理期是生命周期的关键阶段，此时企业若能找出并利用企业自身的优势及外部的机会，就能决定其生死存亡的命运。

4．企业危机管理的扩散理论。企业危机扩散理论的构架，起始点是在危机爆发后，通过媒体效益而产生形象危机、财务危机和生存危机等。该理论是综合危机理论、经济学、大众传播理论、公共关系、社会心理学以及企业避险等行为与理论所凝聚而成的，它以企业未能事前化解危机，也未能迅速在企业危机爆发后有效地处理危机为前提假设。建立和维持与社会公众的信任关系是企业危机管理的有效方法。

【总结】

企业危机管理理论已开始成为现代企业管理研究中一个十分引人瞩目的领域，它相对于以往的企业管理理论提出了新的内涵。从企业的危机角度来解释企业的行为，充分考虑企业可能失败的原因，为企业的成长和发展提供了新思路。目前，虽然企业危机管理理论 尚不完善，但对这一理论的研究无疑具有非常重要的意义。在我国，尽管有 85％的企业家都相信“企业危机与死亡和税收一样不可避免”，但是有很少的企业能够认识危机。正像美国著名的管理大师、洛克希德 一马丁公司首席执行官奥古斯丁所说的：“每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现，培育以便获取这个潜在的成功机会就是危机管理的精髓。”面对全球性的危机压力，我国的企业必须完善内部危机管理制度。

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（5）龙泽正雄 ：《企业危机管理》[M]，高宝国际有限公司，1999：146-16

3（6）朱延智 ：《企业危机管理》[M]，中国纺织出版社，2OO3：56-78

（7）高民杰、袁兴林：《企业危机预警》[M]，中国经济出版社，2000：167-178

（8）鲍勇剑 陈百助 ：《危机管理 ：当最坏的情况发生时》[M]，复旦大学出版社，2OO3：

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（9）邱毅 ：《危机管理》[M]，台北出版社，1999：154-166。

（10）诺曼·奥古斯丁等：《危机管理》[M]，中国人民大学出版社，2001：113-124

（11）杰佛里·卡波尼格罗：《危机顾问》[M]，中国三峡出版社，2001：67-78

第五篇：2012年现代企业管理课程考试题目

2012年现代企业管理课程考试题目

在以下题目中选取一个题目，撰写论文一篇。

要求：

1、字数3000-6000。

2、题目可以选择范围内自定。

3、符合论文格式：题目，摘要，关键词，正文（包括理论部分，论证等），参考文献。可参考正式刊物发表论文格式。

4、资料数据引用来源可靠、准确。

5、放假前，电子版上交。

题目：

1、中小企业成长过程中的治理问题分析

2、企业家与企业成长的关系研究—以某企业（如苹果）为例

3、广东企业协同创新研究

4、国有企业转型升级路径研究—以某企业为例

5、民营企业人力资源管理的难点与对策

6、广东企业扩大内需战略—基于市场营销的视角

7、第二代民营企业家的成长动力分析

8、广东中小企业做强做大的战略思考（政府层面或企业层面）

9、世界级跨国公司的成长路径研究—以某跨国公司为例