现代企业管理

第一篇：现代企业管理

现代企业管理

【1】企业系统的基本资源要素：

1-人力资源：企业的主体和灵魂，人的素质的高低决定着企业经营的成败。

2-物力资源：企业的生产效率和质量很大程度上取决于这些物质要素。

3-财力资源：资金周转情况，是反映企业经营好坏的晴雨表。

4-信息资源：企业信息吞吐量是企业对外适应能力的综合反映，信息时效性可以使企业获得利润或产生损失。

【2】各类管理内容：

1-人力资源管理-包括工作分析及职位分类，工作评价及员工待遇等。

2-财务管理-包括资本的取得，资本的运用，预算及折旧，成本控制，财务分析。

3-生产管理-包括厂房的布置，产品的设计及研究发展，制造管理及生产控制，品质管制。

4-保养及安全管理-包括工作人员的督导管理，保养成本分析等。

5-物料管理-包括物料的采购，验收，储存，搬运，预算等。

6营销管理-包括市场需要分析，产品策略，定价策略，配销策略。

7-事务管理-包括文书及档案管理，办公室管理等。8-企业关系管理-包括劳动关系，公共关系，政府及法令等。

【3】现代企业资产组织形式：P22.1-独资企业或个人企业。

2-合伙企业。

3-公司制企业。（股份有限公司，有限责任公司）4-股份合作企业。

【4】按所有制关系的企业分类：

国有企业；集体所有企业；个体私营企业；中外合资经营企业；中外合作经营企业；外资企业。

【5】国有企业改革：

扩权让利阶段；利改税阶段；承包制阶段；转换企业经营机制，建立现代企业制度阶段。

【6】现代企业制度：P124.1-概念：现代企业制度是以企业法人制度为基础，以企业产权制度为核心，以产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学为条件而展开的，由各项具体制度而

组成的，用于规范企业基本经济及关系的制度系统。2-特征：P126.(1)产权明晰（2）权责明确（3）政企分开

（4）管理科学-领导制度；劳动人事制度；财会制度；破产制度。

【6】公司治理结构的内容：P132.1-组织形式-公司治理的组织制度坚持决策权，执行权和监督权三权分立的原则，由此形成了公司股东大会（决策机构），董事会（决策机构）和监事会（监督机构）并存的组织框架。

经理人员（执行机构）

2-制衡关系-（1）股东大会与董事会之间的信任委托关系；（2）董事会于经理人员之间的委托代理关系。

（3）股东大会，董事会与经理人员，监事会之间的制衡关系。

【7】1-公司的战略层次：P169.公司战略；经营战略；职能战略；

2-战略环境分析：P170.宏观环境分析-政治与法律；经济因素；社会与自然；技术因素；行业环境分析-新进入者的威胁；供应商；买方；替代品的威胁；

现有竞争者之间的竞争程度。竞争对手分析-目标；现行战略；竞争对手假设；竞争对手能力；

内部环境分析-资源；能力；核心竞争力。

【8】战略选择与评价：P179.公司战略：1-多元化战略-复合多元化；

同心多元化；垂直多元化；水平多元化；

2-专业化战略-企业仅在一个行业集 中生产单一产品或服务的战略。

经营战略：1-成本领先战略；2-差异化战略；3-集中化战略；

【9】顾客导向的市场营销战略与观念：P197 观念：1-生产观念；2-产品观念；3-推销观念；4-市场营销观念；5-社会营销观念；

【10】市场细分：P203.概念-指消费者对产品的不同愿望和需求，不同的购买行为及购买习惯，把整体市场分割成不同或相同的小市场群。

步骤-1-市场调查；2-数据分析；3-细分市场描绘。

【11】目标市场：P205.1-评价细分市场；2-目标市场的选择；

差异化与市场定位：

1-定位概念-与竞争产品相比，某种产品，品牌或某系列产品在消费者心目中的地位。

2-市场的战略定位-特色定位战略；利益定位战略；用途定位战略；用户定位战略；竞争者定位战略； 产品种类定位战略；质量价格定位战略；

3-市场定位方式-对抗定位；避强定位；反向定位；竞争对手再定位。

【12】生产计划：

长期生产计划；中期生产计划；短期生产计划（主生产计划，物料需求计划，能力需求计划，作业计划，生产控制与反馈）

【13】产品质量：性能-正常性能，特殊性能；寿命-平均寿命；可靠性-零部件耐用性，故障率，积累故障率，精度保持性；安全性-人身安全，环境污染；经济性-使用成本，制造成本；外观-造型，色泽，包装，舒适度。

【14】全面质量管理体系的内容：

1-设计试制过程的质量保证。

确定质量目标；产品的正式设计；产品的试制及鉴定。2-产品制造过程的质量保证。

质量把关-质量检验；质量预防-工程控制。

3-产品使用过程的质量保证。

【15】PDCA循环:

1-计划阶段-P-确定企业目标，活动计划，管理项目和措施方案的阶段。

2-实施阶段-D-根据预计目标和措施计划，组织计划和实行结果。

3-检查阶段-C-检查计划执行情况，与目标对比，找出不足。

4-处理阶段-A-针对执行结果，进行总结，分析和处理问题。

【16】人力资源管理职能：

1-工作分析。2-人力资源规划。3-人员招聘。4-培训。5-员工职业生涯管理。6-薪酬管理。7-劳动关系管理。8-绩效评价。

【17】工作分析的步骤组成：

1-成立工作分析的工作组；2-收集与工作相关的工作信息；3-收集工作分析的信息；4-整理和分析所得到的工作信息；5-编写职位说明书。

【18】制定人力资源规划的程序：

1-调查收集和整理相关信息。2-预测组织的人力资源供给与需求。3-自定人员供求平衡规划政策。4-对人力资源规划工作进行控制和评价。5-评估人力资源规

划。

【19】员工培训的工作流程：

1-培训需求分析阶段-组织分析；任务分析；人员分析； 2-培训设计阶段-培训目标；受培训者的心态；学义原则。

3-培训实施阶段-在职方式；脱产方式。

4-培训评估阶段-反应；学习效果；行为；成果。

【20】绩效考核的程序：

1-制定绩效考核的标准；2-评定绩效；

3-绩效考核反馈；4-考核运用结果。

第二篇：现代企业管理

现代企业管理

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。

经验主义的标准，没有理论支持团队效率低，员工忠诚度差没有标准，管理混乱，多变

没有规模效应，越来越累

员工职业化程度化低，没有训练

感性用人而非数字化量化，没有伦理标准

长松企业组织系统观点：

企业管理建设一定要建立科学有效的的企业管理组织系统：

1.深入学习指导思想、理论、原理，任何不懂原理的管理者，都没有办法驾驭系统。

2.建立个性化的企业管理组织系统，并且有能力做到过程管理中优化。

3.运作信息化，管理系统提高工作效率。

4.用企业管理组织系统去培训员工，达到全员认同与全力支持。

战略与计划的企业管理发展战略是企业管理发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。企业管理发展战略指导企业管理发展计划，企业管理发展计划落实企业管理发展战略。

注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是计划是对的;但还要围绕计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。

计划必须是基于企业管理发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。

第三篇：现代企业管理

班级姓名学号

现代企业管理

企业名称：胜寒机械加工有限公司行业：机械制造业

企业战略规划：企业战略的构成要素：1.产品与市场范围2.增长向量3竞争优势4协同作用。整体战略决策：在十年之内，充分发挥企业的内部条件，和企业的外部环境的基础上确定和选择达到目标的有效战略，并且将战略付诸实施，对战略实施进行有效控制，调整管理过程争取经过公司上下十年的努力，经公司实力提高到一个满意的层次上。

市场营销管理：产品策略：在满足客户的要求的情况下，将工件的用量和质量都尽可能提高，长此以往，相信回去的用户的信任。当然尽可能做好废品回收。产品价格：在减去自己的花费后尽量，不要贪图利大，要注重长远发展。销售渠道：让车间的主任，制图部主任，销售部有关人员去和别的公司的有关人员面谈，尽量薄利多销。促销：尽量降低自己的价格，提高自己的质量，薄利多销，相信是金子总有人发现自己的产品。.人力资源管理：人员招聘：对于高层次员工当然要选优秀的，而对于普通员工，主要还是要看他是不是能吃苦，对工作的态度怎么样，必须是诚实的人，毕竟机械厂不需要拍马屁不敢正视的人 成绩考核：基础的车场控制，机械制图，车床编程。。等等都要有优异的成绩培训：将车床，加工，制图的要领叫专业人员教授给他们，优秀的可以免费出国留学

生产管理:相信在自己管理过一段时间后会对公司所需的空间有一定的了解，但必须引入先进的流水线，先进的设备，把车间化成小的组织和单位，提高效率。节约自己的生产时间，缩短生产周期，科学有效的利用时间，奖罚分明，只有这样才能提高员工的积极性。在整个公司的运行中必须把公司化成小的部门，小的部门化为组织，一步一步加强管理，只有这样生产效益才会高，才能提高员工的工资，员工才真心愿意为公司服务，相信只要有好的生产决策和高的工资员工会认真工作，这样公司的正常运转不会是问题。质量管理：质量管理标准iso9000系列标准。首先要以高加工零件的安全性，可靠性，价值性。产品的质量上不能有缺陷，这样会给公司带来极大的负面影响对顾客也是不利安全的。生产过程中不忘治理污染，加强对生产的每一个环节和过程的监督，对专业质检人员经行培训。产品的设计，制造都要经过专家的认真审查，设备要经过专家的严格控制，操作人与那也都要经过专业人员的培训。如何塑造企业文化：

1、动员宣传，使企业员工认识到企业文化的重要性。首先，使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；

有的是改变企业现存的不良风气；结果都是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观，可通过：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。

3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致。如何实现企业的管理创新：

寻求不同环境中的类比和例证。公司应该向一些高度弹性的社会体系学习，如议会民主制度、城市等。如果公司希望提高员工的动力，就应该去观察、学习各种志愿者组织。鼓励员工去不同的国家工作也非常有价值，这可以开阔员工的视野并激发思维。

培养低风险试验的能力。有一家公司的管理人员不断鼓励员工及团队提出管理创新办法。但他们很快意识到，要想使能动性转化为有效性，就不能放任所有的新主意在整个组织内蔓延。他们规定，每种创新只能在有限的人员范围和有限的时间内进行。这既保证了新创意有机会实施，同时也不会危害到整个组织。

利用外部的变革来源来探究你的新想法。当公司有能力自己推进管理创新时，有选择地利用外部的学者、咨询顾问、媒体机构们，会很有用。

持续地进行管理创新。真正的成功者决非仅进行一两次的管理创新。相反，他们是持续的管理创新者。通用电器就是一个例子。它不仅成名于其“群策群力”原则和无边界组织，还拥有很多更为古老的创新，例如战略规划、管理人员发展计划、研发的商业化等。

第四篇：现代企业管理

简答题

1.梅奥在霍桑厂搞了哪几个实验？从中能得出什么结论？

答：梅奥在霍桑厂做了三项试验：照明、访谈和绕线圈试验

试验结果：

工作环境对工作效率的影响不明显

工人在没有监工的环境下心情舒畅，配合默契

工人中一般都有非正式领袖，他对工人的工作效率影响很大

在此基础上，梅奥教授等人建立了人际关系学说。人际关系学说的主要观点是：

（1）工人都是“社会人”，是复杂的社会系统的成员，不是经济人。他们有必须加以满足的物质方面的要求，但更重要的，是他们有社会方面和心理方面的要求。

(2)管理者应重视协调人际关系。领导的责任在于提高工人“士气”，增加工人“满意度”，从而达到提高生产率的目的。为此要改变传统领导方式，建立和谐的人际关系。

(3)企业除了正式组织之外，还存在着“非正式组织”，它是影响生产率的一个重要因素。

2.X理论和Y理论是谁提出的？主要内容是什么？各自的管理方式是什么？ 答：麦格雷戈提出了两种人的本性假设以及相应的管理方式——“X理论和Y理论”。

（1）X理论对人性的假设为：

多数人生来懒惰，不愿意负责任，只有少数人勤奋，有责任心；

多数人工作是为了追求物质利益满足，企业主为获得最大利润，工人为追求最高报酬；个人目标与组织目标是相矛盾的。

大多数人具有上述特点，只能是被管理者，只有少数人能克制自己，成为管理者。

按照X理论进行管理的方式：

为了克服人性的自私与懒惰的弱点，管理必须有严格的制度，实行标准化作业、程序化操作和规范化管理，以确保生产任务的完成；

管理的原则是实行权威督导与控制，管理权力高度集中在少数管理者手中，强迫多数员工绝对服从管理者的意愿；

激励制度是实施个人奖惩，用金钱来刺激员工劳动的积极性，同时对消极怠工者采取严厉惩罚措施。这就是所谓的“胡萝卜加大棒”的管理政策。

（2）Y理论对人性的假设是 “自动人”，或称为“自我实现人”。认为：

人天生勤奋，每个成熟的人除有物质和一般社会需求外，还有一种要充分运用自己才华，发挥潜能做出成就的愿望；

人只有在实现了自己这种愿望时才会感到最大的满足；

人在追求自我实现的过程中，会表现得主动、有自制力和有创造性。

基于Y理论的管理方式：

管理的重点是要创造一种适宜的工作环境和条件，让员工能充分发挥自己的潜能达到自我实现的满足；

提倡目标管理与自主管理，在管理制度上应该更具有灵活性，给员工更多一些完成工作的自主权，以便在实现目标过程中能充分地发挥人的独立性和创造才能；

提倡内在激励，管理者调动员工积极性不是靠物质刺激，也不仅是靠和谐的人际关系，而是强调工作本身对工作者积极性的激励作用。

3.什么叫柔性管理？柔性管理有哪些特点？

答：“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。“刚性管理”以“规章制度为中心”，用制度约束管理员工。而“柔性管理” 则“以人为中心”，对员工进行人格化管理。“柔性管理”主要不是依靠外力，如发号施令，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心

深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业开拓优良业绩，成为企业在全球激烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。柔性管理模式与传统刚性管理模式相比，主要有如下特点：

（1）根据订单而非库存来决定产量；（2）建立弹性生产体系；（3）柔性管理对企业人员的素质要求很高；（4）生产区位趋于集中；（5）企业组织机构增强柔性。

4.什么叫管理幅度？它受哪些因素影响？如何进行管理幅度的有效性分析？ 答：管理幅度是指一个管理者能够直接有效指挥和监督下属的数目。

影响管理者管理幅度有效性的主要因素有：

①管理者及其所管理下属的工作能力

②管理者及其下属的工作内容性质

③管理者的工作条件和工作环境

管理幅度有效性的准则是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量,从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。

5.什么叫目标管理？这种方法为什么有助于计划的实施？

答：目标管理是指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法有助于计划的实施是由于：①目标管理法有一套科学完整的目标管理体系，它把自己的目标体系以目标展开图的形式固定下来，有着鲜明的科学性和完整性；

②目标管理法注重协商交流，实行自我控制，在方针目标制定中注重从上到下、从下到上、上下结合的反复协商和意见交流；

③目标管理强调成果，注重实效，它对目标、成果的评价方法规定的很具体明确，易于操作，便于测定；

④目标管理重视提高素质，突出激励作用。强调“能力开发”，通过目标的激励促使员工挖掘自己的潜能，不断改进方法，提高能力和技术。

6.什么叫知识？什么叫知识管理？知识可以分为哪些类型？

答：中国国家科技领导小组办公室在《关于知识经济与国家基础设施的研究报告》中，对知识经济中的知识作出过定义：知识是经过人的思维整理过的信息、数据、形象、意象、价值标准以及社会的其他符号化产物，不仅包括科学技术知识（这是知识中的重要组成部分），还包括人文社会科学的知识，商业活动、日常生活和工作中的经验和知识，人们获取、运用和创造知识的知识，以及面临问题作出判断和提出解决方法的知识。

为了有利于分析，国际经济合作发展组织把知识分成四类:

（1）知道是什么的知识（Know-what）:是指关于事实方面的知识。

（2）知道为什么的知识（Know-why）:指原理与规律性的知识。

（3）知道怎样做的知识（Know-how）:指做某些事的技巧,诀窍与能力。

（4）知道该找谁的知识（Know-who）:这涉及谁与所做的事有关的信息,包含了特定的社会关系。

知识也可以分为：显性知识和隐性知识；知识还可以分为：个人知识和组织知识。

知识管理是信息管理的延伸与发展，也就是使信息转化为可被人们掌握的知识，并以此来提

高特定组织的应变能力和创新能力的一种新型管理形式。知识管理重在培养集体的创造力和推动创新。

论述题（未加入个人观点）

1.联系自己的实际经历谈谈需要层次论的现实意义。

答：1943年，美国人本主义心理学家马斯洛经过大量的研究，提出了“需要层次理论”，该理论的主要内容有：

①人生来固有五个层次的需要，由低到高分别是：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列，需要的发展逐层递进。当较低层次的需要基本得到满足后，就会产生更高一级的需要。

③未满足的需要才具有激励作用。

④高层次需要和主导需要具有更重要的激励意义。

2.双因素理论产生的背景与主要内容有哪些？你对该理论有何评价？

答：20世纪50年代，美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区对11个工商机构的200多名会计师、工程师进行问卷调查，要求回答“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你对工作特别不满意”、“满意和不满意的原因是什么”等问题。赫茨伯格根据调查的结果提出了“激励—保健理论”，亦称“双因素理论”。

“双因素”即指保健因素和激励因素。

保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护、人际关系、地位、安全等。这类因素处理得不好会引发对工作的不满情绪，处理得好可预防或消除这种情绪，但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性、维持工作现状的作用。激励因素：促使人们产生工作满意感的一类因素，主要包括工作上的成就感、得到他人的认可、工作本身带来的愉快、晋升、成长、责任等。这类因素能够激发人的工作热情。根据赫茨伯格的激励—保健理论：

管理中首先要注意保健因素，防止员工的不满情绪带来的负激励；更要注意发挥激励因素的作用，切忌把激励因素降低为保健因素。

3.什么是危机管理？危机管理的内容和意义有哪些？

答：危机管理是指企业为应付各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理等活动的过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，因势利导，把坏事变好事。按照危机的发展过程，通常将危机管理分为两部分：危机爆发前的预测防范管理和危机爆发后的应急善后管理。

机遇与危险并存，即：危险+机遇=危机。在市场竞争中，危机始终存在。然而面对危机，有的经营者惊慌失措，以致越败越惨；有的经营者镇定自若，变危机为良机。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。正确认识和及时处理危机，不仅可以化解危机，而且可以利用其中的潜在机遇。

4.彼得·圣吉提出的五项修炼的内容是什么？学习型组织应具备哪些特点和条件？

答：在企业学习和修炼中，圣吉将其内容归纳为五个方面，即五项修炼：系统思考、自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习。圣吉提出的五项修炼是一种观念的改变和信念的变革，它通过组织思维的优化，改变过去那种以“管理、组织和控制”为信条的管理思想，代之以“愿景、价值观和心智模式”为理念的新思想。

学习型组织具有如下九大特点： 组织成员拥有一个共同的愿景；组织由多个创造性个体组成；善于不断学习；兼学别样；扁平式结构；无边界行为；自主管理；员工家庭与事业平衡；领导者的新角色。

5.什么是组织文化?其构成和作用分别有哪些？

答：组织文化是组织在长期发展过程中形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的内容：组织的最高目标或宗旨；共同的价值观；作风及传统习惯；行为规范和规章制度；组织价值观的物质载体。

组织文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。组织文化的物质层、制度层和精神层是紧密相连的。物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础；制度层制约和规范物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，组织文化建设也就无从谈起；精神层是形成物质层和制度层的思想基础，也是组织文化的核心和灵魂。

组织文化是在民族文化、社会文化影响下形成的亚文化。其作用有：导向作用、规范作用、凝聚作用、激励作用、辐射作用

6.联系实际谈谈有效的领导者应具有哪些素质。

答：1.思想素质：

（1）要有强烈的事业心、责任感和创业精神

（2）要有高尚的思想品德与踏实的工作作风

（3）一心为公，不谋私利，不搞特殊化

（4）要谦虚谨慎、戒骄戒躁、严以律己、宽以待人

（5）胸襟宽广，不计较个人恩怨

（6）诚实守信，平等待人，具有影响他人的魅力

2.业务素质：

（1）掌握市场经济的基本规律

（2）掌握管理的基本原理、方法和基本知识

（3）熟悉领导的基本理论，掌握领导的工作方法

（4）熟知行业发展方向，懂得相关的专业知识

（5）熟练应用计算机网络和信息管理系统

3.能力素质：

（1）具有决策能力

（2）具有指挥和控制能力

（3）具有沟通，协调组织内外各种关系的能力

（4）具有不断探索和创新能力

（5）具有知人善任的能力

（6）具有学习能力

第五篇：现代企业管理..（推荐）

现代企业管理

“妖精”团队——阿里巴巴案例分析

1.试分析和总结阿里巴巴的企业文化

答：企业文化是指企业在在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的经营观念或价值体系。企业领导者把文化改变人的功能应用于企业，以“文”化“人”，以解决现代企业管理中的问题，就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体，后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去，就有了人们称之为企业文化的种种观念。

“6年2190天，一个正迅速扩张的仍超乎寻常地保持着”亢奋“和“战斗欲”的团队—阿里巴巴。其企业文化在现代企业中独树一帜。

阿里巴巴的远景目标：成为一家持续发展102年的企业；成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意。

阿里巴巴的管理理念：东方的智慧，西方的运作。

阿里巴巴的四项基本原则：唯一不变的是变化；永不把赚钱作为第一目的；客户第一，员工第二，股东第三；永不谋求暴利。

阿里巴巴的总裁马云对公司运营与人力资源的基本看法：“价值观“、”使命感“才是企业的生存之道。的确，企业价值观是企业文化的核心，它决定着现代企业存在的意义和目的，决定着企业规章制度的价值和作用，它为企业的生存和发展指明基本方向和行动指南，为企业员工形成共同行为准则奠定了基础。阿里巴巴所有的策略、战略都基于价值观。

六脉神剑是阿里的企业文化，是由于阿里出发点一切为了客户而形成的一种

特殊文字含义。阿里巴巴这个团队的绝大部分人，拿着国内同行业中下水平的工资（在杭州处于中等），却有着职场人士对职责少见的忠诚、幸福感和向心力，这是公司较强领导力的影响结果，是该团队对领导者已产生了图腾崇拜的心理，它内在循环产生的力量将导致遇敌时的所向披靡。

阿里巴巴的价值观体系为：

一、客户第一

客户是衣食父母，卫哲说，阿里巴巴是以“客户第一，员工第二，股东第三”的企业文化，在帮助客户实现价值，帮助中小企业解决生存难、管理难以及发展难的同时，也要让阿里巴巴的员工实现自己的价值。企业员工应关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。应具有超前的服务意识，防患于未然。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。阿里巴巴的“魔力蔓延到与阿里巴巴雇员朝夕相处的亲人，他们愿意并荣幸地将自己的亲人交给阿里。阿里巴巴已得到了社会的认可和信任。其魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密，它的中心是以人为本的人本思想。阿里巴巴网站不是生产企业而是服务企业，阿里巴巴的价值是通过客户体现的。只有客户在网上做成了买卖，赚到了钱，只有客户通过网上贸易成长了壮大了，阿里巴巴才能赚到钱。客户与阿里巴巴相互依存共同成长，直至形成一个生态圈。这个理论看似简单，其实很深刻。阿里巴巴的客户文化就是建立在这个理论上。

二、团队合作

有分析人士认为：在一个知识时代，团队价值即最大价值。“以小我完成大我”，阿里巴巴的员工，共享共担，平凡人做非凡事；积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。他们教学相长，积极主动分享业务知识和经验，善于利用团队力量解决问题和困难。阿里人“长期处于同样的氛围，对内高度统一，大家都用同样的逻辑对待他人”，他们有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。“有业绩也有团队精神的属“猎犬”，这才是阿里巴巴最需要的。

三、拥抱变化

企业员工在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路，来适应公司日常变化。创造变化、迎接变化、勇于创新，并带来绩效突破性地提高。面对变化,理性对待、充分沟通。对困难和挫折能自我调整，并正面影响和带动同事。

四、诚信

诚实正直、信守承诺，领导者与雇员们“豪赌”，结果雇员们能信守承诺，表里如一，不传播未经证实的东西，不背后不负责任地议论事和人，并能正面领导。勇于承认错误勇于承担责任，并即使改正，并对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。

五、激情

“这恐怕是是中国笑脸最多的一个公司，而且执行力较强，但我不知道为什”。企业里的人乐观向上，喜欢自己的工作，并充满激情，热爱阿里巴巴，认同企业文化，顾全大局，不计较个人得失，以积极乐观的心态面对工作，面对挫折永不放弃，3自我激励，不断设立更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

六、敬业

“专业执着，精益求精，以专业的态度和平常的心态做非凡的事情”。阿里巴巴员工保持着忙碌状态，忙碌被认为是实现“精神控制”的必要条件。今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向，能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确事。

2.请结合案例分析阿里巴巴企业文化的功能？

答：1.指导功能：正确的经营目标和经营决策，既能使企业活动保持正确的方向，又能使企业充满活力和生机。一个企业的经营目标、经营决策的正确确定和贯彻实施，取决于整个企业的精神状态和文化氛围。正确的经营目标和经营决策，既能使企业活动保持正确的方向，又能使企业充满活力和生机。6年，这个迅速扩张的团队仍超乎寻常地保持着“亢奋”和“战斗欲”。这正是企业文化的指导功能所发挥的作用。2.凝聚功能：阿里巴巴的团队魔力来源的核心，关乎人性的深层秘密。员工虽工资不高,却拥有对职责少有的忠诚,幸福感和向心力.集体意识的加强,强烈的归属感,形成了强大的凝聚力.而当一个团队对领导者产生图腾崇拜心理，它内在循环所产生的力量，将导致遇敌时的所向披靡。这正是阿里巴巴“精神控制术”的魔力。

3.导向功能:马云以“六脉神剑”的价值体系来引导企业员工的思想、观念、追求和行为心理,使其自愿地将企业目标作为自己的追求目标。从而对企业的整体心里、整体

思想和整体行为起到导向作用。

员工拥有自己的花名，郭靖、黄蓉、韦小宝等。办公场所也以侠客岛等命名。4.约束功能：与众不同的考核制度;奖罚分明.以明确的规章制度,对员工形成无形的,理性的韧性约束.阿里巴巴的员工虽然领着比同行业里还低的工资水平，但还有着无比的幸福感和满足感。这是企业文化建设通过微妙的文化渗透和企业精神的激励和感染，形成一种约束倾向，成为员工的无形准则。

5.激励功能：对“枕边人”的感慨—加油干吧,以后就靠你了.使员工得到上级的信任与尊重,自觉为企业奋斗.6.辐射功能：杭城老媒体人的感慨;荷兰CRF评选中阿里巴巴荣登榜单.企业文化开始影响社会,为其他组织所借鉴.3.有人说“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”你认为对吗？为什么？

答：对的，要判断“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”我们将这句话分成两部分进行深刻分析。“企业文化不是万能的”和“没有企业文化是万万不能的”

一．“企业文化不是万能的”的分析

可以说企业文化不是墙上的口号，首先要了解什么是企业文化，企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。就是说企业文化是企业价值观的核心，企业精神的灵魂，企业道德的准则，企业形象的重点，企业环境的保证，企业创新的动力。企业文化决定着该企业在市场活动中的态度，决定着企业产品属性的价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，决定着企业员工的敬业态度和奉献精神，决定着企业的创新精神和团队精神。在谈到企业文化时候，我们可以看到什么是企业文化企业文化的重要性、企业文化的作用，比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是，这些功能所发挥的作用，最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中，也就是说，我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

在企业管理活动中，“组织”一词既是名词，也是动词。按照字面解释，“组”就是将所有的东西合起来，“织”就是将东西编成一个整体。可是，在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中，我们大部分人却仅仅注意了“组”，而没有注意到“织” 的重要性。一个词汇的关键与结果说明，往往在后一个词上，这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说，“组”好比将一些线揉合在一起，成为一个线团；“织”却应该是将这些线编织到一起，纵横交错，成为一块布。从这一方面来理解，我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用：一团线的功能，充其量可以做一块抹布，可是一块布的作用却显而易见！我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇，而是想解决企业管理中的一个问题。看看我们现实的管理，大家都在喊着如何如何组织，但是，大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”！企业发展了，招来了一批人，将大家分配到各个工作岗位上，就开始干活了。但是，这仅仅是“组”—将一团线揉在一起，成为一个线团。在这种情况下，员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约，要想让大家产生高涨的工作热情和主动性，自然是不可能的。因此，我们说，组织管理中的核心问题不是“组”，而是“织”—成为一块布，让员工们纵横交错，相互扶持，紧密结合，唇齿相依，共同发挥更大的作用。而且，这块布的紧密度越高，其价值就越大。

又比如说“两座房子”的故事，在企业这座“房子”里，人们拿着工资和福利还怨声载道，而在寺院这样的“房子”里，人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比，我们不难发现一个问题，就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西，更多的是一种基于简单利益的交换，干活，给钱！这个能够让员工产生信仰的东西，就是价值观；或者说，是以价值观为核心的优秀的企业文化。就像阿里巴巴员工的工作激情，阿里巴巴的大部分员工拿着同行业的中下等工资，却有着职场少见得忠诚、幸福感和向心力。这就是通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系的企业文化真正发挥的作用。企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力，对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。打个比方说，有两台功率相同的发动机，分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上，摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。如果将发动机视为企业拥有的核心资源，那么，拥有同样资源的两家企业的成长速度，将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率比如共同价值观的选择与锤炼，企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性，企业组织结构的合理设置及其运转效率，企业制度的人性化与可操作性、持续创新性，企业流程的顺畅与持续完善，企业内部信息传递的畅通，企业内部沟通体系的健全与不断完善等等，这些管理工作做好了，企业的内部团队意识将逐步紧密，资源配置的效率也将大大提高，企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”，企业的竞争力将大为提高，成长速度自然将快起来了。反之，企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神，“体积”不断增大，“体重”持续增加，这样的企业，能够维持就不错了，成长则是不可能的事情。所以说不是满口的企业文化就可以说有企业文化就可以发挥作用，要知道企业文化不是万能的，企业文化的作用，更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。企业文化不是附庸风雅。一些企业的所谓文化建设，写在纸上，贴在墙上，有的管理者甚至还没仔细看，就束之高阁了。这些对于企业文化的曲解和错误建设是可悲的。企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的。也不是只要企业有企业文化存在，企业就一劳永逸、高枕无忧了。所以说企业文化不是万能的，企业文化达到成熟是一个循序渐进的过程，需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后释放才会破茧而出，只有长期的经营中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。真正成功的企业既要重视企业文化，又重视科学管理，要用两条腿走路，用两只眼睛看世界。在企业的实际发展过程中，企业文化和科学管

理应互为补充，互为促进，这样才能最大限度的发挥企业文化的管理作用，企业文化才能成为企业发展的有力支撑。

二“没有企业文化是万万不能的”的分析

面对社会的发展，越来越多的企业已认识到企业文化的重要作用。可以说企业文化是企业本身的需要。企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国内公司，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。管理制度的需要。没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果的大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。人才竞争的需要。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。市场竞争的需要。良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。

企业文化对企业生存与发展的重要作用。企业文化建设作为现代企业管理的重要内容，对企业经营业绩的促进作用已得到大家的公认。企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，在 21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。因此，企业文化建设是管理创新的重要内容，也是企业持续、快速、协调发展的重要保证，同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。中外企业发展的成功实践表明，企业文化为现代企业管理理论和管理方式的重要内容，其丰富的内涵、科学的管理思想、开放的管理模式、柔性的管理手段，为企业管理创新开辟了广阔的天地。加强有中国特色的企业文化的研究、运用和实践，是企业管理创新的必由之路，也是完善和建立现代企业制度的重要途径。企业应切实重视企业文化的建设，真正为企业健康发展注入持久的文化推动力。企业的发展是核心竞争力，核心竞争力来自于技术，技术来自于管理，而管理靠的是企业文化。没有企业文化，谈不上核心竞争力，企业文化对企业生存与发展具有以下重要作用：

1.凝聚作用。企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

2.激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性。

3.协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很多问题的认识趋于一致，增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通，使企业的各项活动更加协调。

4.约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一。

5.塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

企业文化与可持续成长企业文化具备开放性、阶段性和发展性的特点，在运作中若不能准确把握企业文化的这些特点，将对企业的经营活动产生非常严重的后果。与可以枯竭的物质资源不同，生生不息的企业文化是支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有

自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。

虽说没有文化的企业也可以成长，但没有文化的企业却难以实现可持续成长。没有文化就好像没有灵魂，没有指引企业长期发展的明灯，因而无法获得牵引企业不断向前发展的动力。文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。在管理者和员工的关系方面，没有共同的目标，就没有共同的利益，这是一个基本常识。具有较好企业文化的企业，以员工为本，在较长的周期内，把企业的发展与员工的发展统一起来，按照企业发展的战略，通过组织员工培训、规划员工的职业生涯、对员工进行企业文化宣传和教育、强化员工对自身和企业未来的信心等，投资员工的未来，使员工的素质持续得到提高，以保证企业的持续发展，获得企业自己的未来。但许多企业只注重短期效果，注重员工的短期业绩，大多数是典型的“业绩导向”关系，即“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，我就不给你发钱，甚至叫你走人”。久而久之，管理者和员工之间的关系就靠钱来维系，在企业发展顺利的时候，双方相安无事；企业发展不顺利的时候，许多事情就无法搞定，双方的矛盾就会激化，甚至演化成管理者和员工的严重冲突。这样的企业焉能做大做强？从这个意义上说，中国企业能否不断长大成为世界级企业，成为长寿公司，与企业文化建设的成败有着密切关系。

企业文化就是企业的灵魂。可以说有了崇高灵魂的企业，将万众一心，具有坚强的生命力和强大的竞争力；有了崇高灵魂的企业，企业将长盛不衰，立于不败之地，员工将最大限度地实现自己的人生价值。所以说没有企业文化是万万不能的。

总之：“企业文化不是万能的,但没有企业文化是万万不能的”企业文化不是墙上的口号，企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的。也不是只要企业有企业文化存在，企业就一劳永逸、高枕无忧了。需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后释放才会破茧而出，只有长期的经营中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。这样的企业文化的企业才有了企业的灵魂，有了坚强的生命力和强大的竞争力，才能真正的使企业长盛不衰，立于不败之地