第一篇：对运行管理理解
运行组织、协调、细化
运行工作是简单的，只要你耐得住寂寞，四肢健全，分得清楚红黄绿，都可以做这项工作。运行工作也是复杂的，对于技术高度密集型企业电厂，涉及到物理、化学、电工基础、电子技术、工业控制、计算机等知识，你具备了以上知识，你才会有条件和机会敲运行这个工作的门槛。在运行这个系统中，知识的收集只是技术条件，重要的是对所有知识的管理，关键的是对这个系统的技术知识和管理知识以及人员的组织和协调。
一、建章立制，做到事事有据可依。
一是根据会议精神，部门着手，将部门涉及到的工作，从制度完善、标准化管理、安全目标管理、培训工作、支部工作、分工会工作等六个方面进行细化分类，并分工到部门各级管理人员，让每个人基本明白自己工作范围和工作边际。二是按照厂里要求把各岗位的岗位说明进行完善，并组织部门人员学习，了解自己的岗位职责。三是为了公平考核每位职工的岗位工作业绩，部门建立完善部门生产岗位动态管理办法。四是完善支部创先争优规划和支部廉政建设任务分解。五是建立分工会五型班组建设规划和实施细则，完善分工会小指标考核细则。六是建立部门对外培训管理细则。
二、完善标准，规范行为，杜绝工作中的不良习惯。一是修订技术规范，主要是完善、充实、细化了设备保护部分、各系统控制电源部分的操作等，另外把部分内容进行合并，也增
加了些常用的系统图册，已版印成册，指导工作。二是部门把缺陷管理重点放在作业交代和验收上，并制定详细缺陷管理控制流程，严格考核部门人员，督促每位职工明确消缺的重要性。
第二篇：谈谈对管理的理解
谈谈对管理的理解
世界上存在的一切问题，归根结底都是管理问题。管理，实际上包括两个方面，一是管，就是一种有形的或无形的约束，二是理，就是理顺各方面的关系，使各方面的效益最大化。
1、管，是一种有形或无形的约束。管有两种理解，一是狭义的理解，就是人治，是权力的体现，往往体现决策者的意志，体现当权者的武断，有人甚至把管与官联系在一起，官能管人，当官就是要当管人的官，当官就要讲话算数，也不问“管”的是否有道理，“管”的方法是否得当。
二是广义的理解，管是一种有形的或无形的约束，这种约束可以是纪律的，法律的、规章的，还可以是道德的，当然也可以是人本位或官本位的。古语说，不以规矩不成方圆，方圆就是一种良好的秩序状态，所谓“管”，其实就是用规矩去管，通过管达到形成一种良好的秩序。管，能否起效果，能否为被管的人接受，关键看两个方面，一是来自管一方面的，管的出发点、目的性、价值性意义等，二是来自被管一方面的，就是自觉性、主动性和定向性的服从意识。除了人本位或官本位的管，在管上可能带有主观性或功利性或有一定的价值取向，但无论是法律、法规、纪律，包括道德方面的约束，往往是全社会或一定人群范围内认可的，基本价值取向是人文化的，大众化的，民俗化的，即使是带有政治色彩，也是在一定政治背景下为政治服务的。另外，管还应该是双向的，一方面，体现以制治校的原则，学校为了维护学校及更广大教职工的利益，制定了一些具有约束力的制度与规章，国家为了维护国家利益和社会事业发展，制定了一系列法律法规，社会为了促进人类文明健康，人们还共同形成了一定时期一定背景下的伦理与道德，这些都是“管”的依据，都是约束人们操行的软硬件，是客观存在的，也不是针对个人的，而是对全社会或全校教职工都有约束力的。另一方面，针对这些客观约束的存在，管理对象首先应该意识到它们的存在，应该清楚作为一个教师，一个拿国家奉禄的职工，其言行应该受到哪些约束，应该时刻主动地意识到这些有形或无形的约束力的存在。只有这样，我们才能知道，哪些事情可以做，哪些事情不可以做，哪些事情只能做到什么程度，哪些是事情属于特殊要求，哪些事情需要自我克服。我们每做一件事情，都要想一想这是否与常规相冲突，是否与学校的管理规定有矛盾，是否与道德情感相违背，是否与大家或集体利益相抵触，是否与为纪律、法律所不容，是否是个人情绪化的表现，是否是个人功利化的趋动，是否是个人自由化的指向。我想对被管要有一种全新的理解，我们被管不是去服从谁，也不是向权力的屈服。因此，管，实际上是一种推行制度与措施的过程，管，是促进学校发展与进步的一种手段，管，也是道德与思想、行为的一种有形或无形的约束。“管” 的条条再多，“管”制度再健全，管理者水平再高，管理对象没有约束意识、规则意识，而是有意或无意去对号如座，不给管，不服管，甚至无理取闹，再高明的管理者也无法进行管理。所以，管理者之所以有时难以实施管理，或管理不到位，有管理者的问题，更有管理对象的问题。如果我们的教职工都有一种约束意识，我们的教职工都能按学校规章制度和要求、教师的职业操行去行为，我们的管理者也就轻松了，我们也就不会遇到矛盾了，也就不可能存在无理取闹的了。管与被管，本身虽然是一对矛盾，但绝不是有指向的、激烈的冲突，更不是战争，但我们的管，有些情况下往往会演化为冲突，甚至是战争。我们平心而论，我们的管，哪一项不是为了学校生存发展的需要，为了教学质量的提高需要，为了保护大多数或保障大家的共同利益的需要呢？种了人家地，荒了自家田要不要管；不备课、不布置或批作业要不要管；缺课、缺勤要不要管；班主任收费不公开要不要管？等等！不管不行，不管只能使学校跌入万丈深渊，只能损害更广大教职工的利益。
2、理，是使各方面的效益最大化。理，是梳理，理顺的意思，具体一点就是理事，就是协调各方面的工作，充分发挥各自的作用，使各方面效益最大化，它体现的是一种合作意识、一种协调意识、一种理解意识、一种配合意识、一种责任意识、一种规则意识和一种补台意识，体现的更是一种奉献精神、团队精神、敬业精神和牺牲精神。理，本身就是为规则与规矩服务的，离开了理，无论是纵的关系，还是横的联系都不可能协调，工作和思想也就不可能顺畅，最后管也就成了空话，措施与职责也就不可能落实到位。当然，理也必然要求管理对象给理，讲理，要求在理，言语在理，行为在理，人在理中，理在情中，理在规矩之中，理在法规之中，理在道德之中，切不能不可理喻，也不能强词夺理，更不能无理取闹。作为管理者，理也需要讲究方法、注意策略，理更需要管理对象的理解与支持，管理者要会理、在理、有理，也应该以理服人，以理理事，以理行为，以理治理，以理理顺关系，以理求得理解，理在理智之中，理在理性之中，理在理解之中，切不能不知所理，也不能以权代理，以势压理，更不能不讲道理，目无法理。因此，理也应该是双向的，没有高度自觉、高度配合、高度责任感、高度规则意识的管理对象的支持，没有会理、懂理、善理的管理者的自觉、主动、用心去理，上下的气就不能顺，管理者的威信就难以提高，我们的一些规章就难以落实，我们家就不能和，学校也就不能兴，事业就不能发展。
从某种意义上讲，我们大家都是理事者，只是理的依据有所不同，理的内容不同，理的对象不同，如果说这些不同是因为权限和职责问题，那么理的效果不同更多的则是主观上的问题，很可能存在理的方法、理的能力、理的策略问题。我们广大教职工的平时工作就是理事，职员同志就是要把学校分配的工作和本职岗位工作干好，而且知道什么时候理什么事，如何理？教师就是要理好教学上的大事，要理顺学科内与学科间存在的各种内在联系，还要理顺学科教师之间的默契，更要理顺学生与教师、班主任与教师、班主任或学校与家长之间的关系，还要正确处理好在教学过程如何实现知识技能目标、过程方法目标、情感态度价值观目标等。
因此，我想，无论是管，还是理，都离不开高素质的教职工队伍的配合、支持、协调、理解、自觉、主动，特别是主人翁意识与爱校如家的精神，每时每刻地都要想到我生活在社会之中，我是一位为人师表的教师，我们的行为就应该有一些有形或无形的约束，就要时刻树立“校兴我荣，校衰我耻”的意识，时时要理学校发展大事，理个人事业进步大事，理教书育人大事，还要成为谋事之人，成事之人。我们还要有强烈的是非感，要用事实、用良心说话，不要无中生有，惹事生非，如果没有一点人情味，没有一点是非感，没有一点正义感，没有一点善恶感，那不等于行尸走肉了吗？我们衷心地希望我们的同志都要有正常而平静的心态，在观念上、在行为上有一个大的转变，真正把以诚待人、以善处事的工作思路落实在教育教学中，落实在工作之中。
第三篇：我对班级管理的几点理解
我对班级管理的几点理解
班级是一个小小的社会，班级应有班级独特的管理办法个班级学生的思想境界、文化素质、劳动技能和身体心理素质的高低与班级的管理是密切相关的。我认为要把一个班级管理好，必须要做到并且做好以下几个方面：
一、班主任要不断加强自身修养
班主任的师表作用，常常表现在 自身的基本素质。时代在不断地发展变化，在当今这个知识爆炸、信息容量不断扩大、科学技术不断发展的时代，身为培养二十一世纪人才的班主任，如果不能不断地汲取知识，扩大自己的知识来丰富自己的头脑就不可能正确、有效的开发人力资源，也就不可能培养出合格的新世纪人才。班主任要有强烈进取的精神，奋发向上、乐观开朗的优良品格；班主任要有合理的知识结构和较广泛的兴趣、爱好；班主任要有鲜明的时代观和勇于创新的时代精神。
二、组建得力的班干部
班干部是班级的核心，是班级常规管理和开展各项活动的骨干，也是班主任的左膀右臂，每学期开学的时候，我担任的班级都要采用无记名投票的方式，民主选举新的班干部。班干部不实行 “终身制”，每月底进行一次民意测验以决定班干部的去留，有时候还要随时听取广大学生的意见进行合理调换，这种做法，大大提高了班干部工作的责任心，学生的自我监督意识也增强了。
三、建立完善的班纪班规
为了严肃班纪，端正班风，创建一个 良好 的学习环境，发动学生制定一个切实可行的班规是十分必要的。由于班规是同学们亲自参与制定的，大家都乐于自觉遵守；又由于班干部是民主选举产生的，所以他们轮流值 日，一丝不苟，深怕辜负了同学们的期望，这样，班里学习气氛浓厚，环境干净整洁，学生 自我监督意识增强了，积极参与班级活动，好人好事层出不穷，集体主义意识也增强了。
四、建立平等、互相尊重的师生关系
在班级民主管理中，教育者和被教育者之间不仅仅是一种工作上的垂直关系，还应该是
种民主的平等关系。因而应打破传统的师道尊言观念，建立新型的师生关系，拓宽师生间
正常交流的空间，使人人都有安全感、温暖感，班级充满正义，充满关爱，充满人间温情，学生的身心在良好的环境中得到健康发展，以形成良好的心理素质和道德品质。
五、成立互帮互助小组
良好班风，浓郁的学习气氛，有力的促进了同学们的学班级管理之我见习活动。但我发现有些学生由于潜在的能力低和基础差等原因，学习仍感到吃力，为了缩小这些差生和中等生与优等生间的差距，我班成立语文、数学、英语、美术、音乐、体和劳技等互帮互助小组，还开展 “一带一”活动，一位优生帮助一位后进生。这几方面工作的有机的结合，使我班同层次和不同特长的学生在德智体美劳方面都得到了全面发展和提高。
第四篇：浅谈对六西格玛管理的理解和认识（本站推荐）
浅谈六西格玛管理
六西格玛管理法是一种建立在统计学基础上的全面质量管理方法，崇尚以追求完美为目标的管理理念。这种管理方法在通用电气最先取得成功，然后是摩托罗拉的成功，近年来更是风靡全球。达到六西格玛管理标准，意味着在每一百万个机会中最多只允许出现3.4个错误或故障。
中国企业也有许多运用六西格玛管理模式来经营的，例如海尔集团在全集团形成了608个六西格玛项目小组，工位六西格玛的评价推进到产品开发、采购、制造、服务的每个节点，在企业内部形成全流程节点、全员、全面的六西格玛推进模式，形成团队合作机制，提高了海尔产品面对国际市场的竞争力。海尔集团第一期六西格玛项目成果发布大会在海尔中央研究院举行。会上9个质量改善项目获得表彰，9位项目负责人分别被授予黑带和绿带称号。其中海尔洗衣机事业部的李明获得“黑带”称号，其他8位获得“绿带”称号。
在六西格玛管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带区分不同质量队伍等级。其中黑带是企业中全职做六西格玛的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特定的项目团队开展工作，负责使团队开始运作、管理团队的进展，并最终使项目获得成功。绿带则是六西格玛人数最多的，也是最基本的力量。作用是把六西格玛的新概念和工具带到公司日常活动中去。
专业人士指出，六西格玛管理是一种帮助企业实现二十一世纪质量战略的重要工具。它是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。那么六西格玛管理模式为什么可以取得那么大的成功呢？又甚至可以让海尔这样的运用它的企业取得如此骄人的成绩呢？
我认为这是和六西格玛的文化精神使分不开的。
首先，六西格玛管理方式要求对顾客需求的高度关注。
六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。
同时，六西格玛定义了顾客需求，这是如今经营策略中十分重要的一点。它主要分以下步骤：
1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。接着，它会针对顾客需求评估当前行为绩效。（1）选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。（2）对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。（3）确定评估指标的资料来源。（4）准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。（5）实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。（6）通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
其次，它高度依赖统计数据。
统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。再者，它重视改善业务流程。
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：现在到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。更重要的是它所倡导的无界限合作。勤于学习的企业文化，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
近年来，中国的一些企业常常把一些国外的管理思想、方法变成了“流行”的东西。剔除部分企业刻意作秀的因素外，也表达了一些企业迫切希望迅速提升自身的急躁情绪。它们今天说学习型组织，让人人都读书，读完之后写个心得体会就成了学习型织，然后从此绝口不提，又开始学六西格玛、精益、知识管理。把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程，最终的结果是有时无终。
中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年，最大的推动是《韦尔奇自传》，很多人读了这本书之后知道了六西格玛这种管理工具，就一下子流行起来了。这种心态可以理解：改革开放20年来，中国企业一下子与全世界站在同一个起跑线上，想尽快与国外企业展开竞争，于是饥不择食，有点像狗熊掰棒子，学一个扔一个。
但是，每一种管理思想、管理工具都需要长期的实践，不是用三两天时间实施了，很快就能与世界级企业一样了。尤其是六西格玛，通用电气从1996年开始做，到现在仍然感觉距离理想还很远，还在不断追求卓越。而有的中国企业在第一期项目用6个月时间实施后，就对是否继续下去表示了怀疑而犹豫不决。而他们应该做的，则是要一期一期做下去，起码要做几年。
其实，并不是现在的中国企业都适合实施六西格玛，真正有条件实施六西格玛的中国企业还不到一半。出现这种情况的主要原因有两个：
第一，大多数企业管理基础薄弱。六西格玛需要企业内部具备一些条件，从理论上对自己的运营有一定的认识，特别是有ISO等流程管理的基础，更要有一些好的管理人员。如果你的企业本身是一团乱麻、一个巨大的垃圾场，六西格玛是不能帮你改善的。就像锻炼身体，你要有一定的基础。六西格玛能够帮助你变得强壮，但如果你已经过于肥胖虚弱，你就要先通过一些别的方法减肥瘦身，然后再进行锻炼。
第二，企业最高领导的随意态度。有的领导说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光是嘴上说，还需要关注很多具体的事情。中国有些企业的领导实际上并没有做好长期推广六西格玛的心理准备，尽管他觉得这个东西很好。
也就是说六西格玛和ERP一样，是一把手工程。甚至比ERP更为明显！因为ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的。
上述原因中，推进方法问题是目前中国企业普遍存在的问题。所以我认为中国企业想要更进一步的话，应该要学到六西格玛如下的两点：
1.改进服务水平，由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。通用电气照明部门的一个6σ管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系，使得票据错误和双方争执减少了98%，既加快了支付速度，又融洽了双方互利互惠的合作关系。
2.形成积极向上的企业文化，在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。通过实施6σ管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
以上便是我对六西格玛管理的一些简单认识，希望在以后的学习认知中我会更多的了解这一优秀的管理方式。
第五篇：对安全管理基本制度的理解
对安全管理基本制度的理解
安全是发展社会经济，构建和谐社会的主题。它包含了一个国家的安定团结和社会稳定，在我国经济高速发展的今天，安全事故仍然处于多发状态。
从许多发达国家的经济发展史来看，经济增长率与事故发生率成正比。美国用了50年、日本用了20年左右的时间才逐步缓解这一矛盾。而我国要用多少年呢？这是一个值得我们安全管理人员深思的问题，特别是煤炭这一高危行业，其安全事故死亡率仅次于交通安全事故的死亡人数，足以反映出煤矿安全生产管理紧迫性和重要性，而且应该考虑更长远科学发展、安全发展问题。
安全必须重治，为了保障煤矿安全生产，从中央到地方，先后出台了很多煤矿安全生产的法律法规和行业规定，例如《煤矿安全规程》、《矿山安全条例》、《矿山安全监察条例》、《矿山安全法》、《煤炭法》、《安全生产法》等。这些都体现了党和国家为了防止煤矿安全生产事故，保障矿山职工在劳动生产过程中安全与健康的政策，也进一步强化煤矿行业主管部门及企业安全生产的法制观念，达到依法办矿、依法管矿，依法治理煤矿安全的目的。国家的煤矿安全生产的法律法规及地方的行政法规，都是煤炭行业而制定的一个大的法律体现，具体落实到一个煤矿，就需要在国家法律法规的框架内，依法制定符合煤矿实际情况的规章制度，进一步细化
安全管理，进一步规范和约束从业人员在生产过程中的具体行为，以保障煤矿安全生产。
《煤矿安全规程》规定，煤矿企业应当建立安全目标管理制度，如安全奖惩制度、安全技术审批制度、安全隐患排查制度、安全检查制度、安全办公会议制度等，通过这些制度的建立和落实、执行，对实现煤矿安全生产和矿井规范化管理起到至关重要的作用。因此，这些制度是煤矿搞好安全生产的重要保证。
中国自古就有“没有规矩、不成方圆”之说，所谓规矩，在煤矿安全生产管理过程中就是保障煤矿安全的规章制度，所以建立健全煤矿安全管理的规章制度，是抓好煤矿安全工作的重要前提和保障。所以，制定的规章制度要结合实际、符合矿情，否则所制定的制度就形同虚设，要使制定的安全管理制度能够符合矿情、结合实际、便于操作，就必须要求我们深入现场、深入基层进行调查了解，掌握在实际操作过程中作业人员的思想、行为，才能制定出有针对性、可操作性的规章制度，再通过煤矿安全管理的各级管理人员去落实和执行，才能有效地约束管理从业人员，才能起到积极作用，才能达到保安全、促生产。
对煤矿安全生产管理规章制度，应该达到以下目的：
1、要有科学性。规章制度的制定必须以科学理论为依据，做到源于科学、尊重科学、践行科学。
2、要具有规范性。要以党和国家安全生产方针为指导，规章制度的每一条、每一款应该针对一定时期内管理人员和从业人员的行为进行规范，要明确禁止哪些行为、遵守哪些行为，才能达到所制定规章制度的目的。
3、要有可行性。制定的规章制度要符合现场实际，不能与现场格格不入，这样反而适得其反。
4、要有强制性。所制定大的安全生产管理制度，必须符合党和国家安全生产方针，一旦制定形成文字依据，就必须严格执行、强制执行，若违反安全管理制度，必须追究其责任，严肃处理。
安全管理制度要以人为本，教育当先。安全管理制度要靠人去履行、去执行、去完成，而人的行为是受思想意识的支配，在制定本单位的规章制度时，就要考虑到以人为本，让人们自觉遵守。
执行安全管理制度必须做到有令不行、有禁不止，言必行、行必果，做到有法可依、执法不严、违法必究。否则一切制度都形同虚设，就将一事无成。如果安全管理制度抓得不严、管得不紧，就会使不自觉的人我行我素、违章蛮干，以至造成事故。
通过安全管理制度的建立，结合煤矿实际，针对工作中存在的问题，制定相应的规章制度，按照制度抓好现场管理、做好现场处理，管理者与操作者有机结合起来，抓不放心的人，管不放心的事，及时处理存在的安全隐患。对安全工作要做到头脑清醒、眼睛明亮、工作踏实、作风严格。加强对职工的安全教育培训，提高从业人员的安全意识和操作水平，通过管理制度的落实，把违章行为和安全隐患都消灭在萌芽状态，才能有效预防安全事故发生。
安全管理制度是每个煤矿管理者对企业实施安全管理的有力武器，因此，要求我们每一个煤矿安全管理人员要增强安全管理理念、提高安全管理水平、创新安全管理办法，在安全管理上要居安思危，防患于未然，杜绝煤矿安全事故发生。
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