非人力资源的人力资源管理

第一篇：非人力资源的人力资源管理

随着现代人力资源相关理论在国内的广泛接受，许多企业已经逐渐从传统的人事管理中脱身出来，转而注重现代企业人力资源的管理与开发。在人力资源相关工作中出现问题时，自然责任也就落在了人力资源管理部门的肩上，甚至一般直线经理人认为与人事相关的都是人力资源部的工作，而这正是传统认识的误区。按照现代人力资源管理理论，人力资源工作不再单单是人力资源管理部门的工作，而是涉及到了所有的部门。简单的说，现代人力资源理论可以简单的概括为：选、育、用、留四字，所有的工作都是人力资源部门与其它所有部门共同完成的，同时双方是分工协作的关系，即各有侧重点，而这也是一般直线经理所不关注的。首先，选才：人力资源管理部门从事的是基础性工作，诸如设计职务说明书、选择招聘途径、发布招聘信息、设计相应的表格、组织安排面试、进行相关的测试、取证等，最后参与聘用决定；需求部门要明确岗位所需要业务能力、评估候选人、提出聘用意见。在这个过程中，需求部门必须注重对应聘人业务能力的考察。其次，育才：这个环节也是人力资源管理部门与具体用人部门共同完成的，人力资源部门根据公司的发展战略，制订出切实可行的人事政策，根据发展与实际需要确定公司培训计划，提供一个育才的大环境；用人部门在具体的使用中，要创造良好的部门工作环境，持续优化资深员工的职业能力，有效的指导新员工，对于各种项目计划的推动，提供必要的教导与指引，创造组织绩效，帮助员工快速成长，以适应岗位的需求，工作的心态如何，很大一部分将取决于部门内部的工作环境，以及管理者的个人素质与管理风格。再次，用才：在这个环节中人力资源管理部门能作的只是制定相关的用人政策，监督用工情况，处理用工过程中出现的问题；人都是有专长的，这就要求部门经理在用人过程中要结合其本人实际安排工作，结合目标管理，分配工作任务，绩效考核与绩效评估，落实方针与计划，知人善任是管理者所责无旁贷的。同时用人的过程也是培育人才的过程，在工作中锻炼成长是最快的，也是最有效的。有效的激励、合理使用及开发人才是部门经理的重点工作，这也是人力资源工作的重点。最后，留才：这是人力资源工作的归宿之一，怎样让在经过选、育、用之后成长起来的工作能力突出的、对公司发展有利的人才留下来持续为公司服务。这一环节不单单是人力资源管理部门与用人部门的工作，这需要公司所有部门都参与的事情，最终要实现用事业留人、用文化留人、用感情留人、用制度留人。因此，从某种程度上说所有的部门经理都是人力资源经理，只是彼此的实际工作内容与层次不同而已。

第二篇：人力资源管理论文——大人力资源观

人力资源管理论文——大人力资源观

如何系统的看待企业人力资源管理，以指导整个企业的人力资源工作？对此我们提出大人力资源观：

一、人力资源战略是根据企业远景制定的，是企业经营战略的一部分，并主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。

远景是要回答：企业将成为、想成为一个什么样的企业？经营战略则是实现远景的策略，人力资源战略是其中的重要组成部分。企业为实现其远景需要倡导的核心价值观是什么？采取什么样的理念来开展人力资源工作？如何制定人力资源规划？

例如，一家管理咨询公司的远景是成为向中国企业提供咨询方案的最佳服务机构。由于远景目标的知识性特点，其人力资源规划可以是初期选拔经验丰富并具有咨询业素质的专业人士，随着公司的成长和专业技术的完善，再加入毕业生由公司自己培养，以便尽快壮大队伍。其核心价值观可以是“信任、团队、智慧、创新”，以激发员工的价值认同感。一流企业之所以能吸引并凝聚优秀的员工，认同感是其中的关键因素。

二、大人力资源管理涵括组织建设、文化建设与系统建设，通过企业文化整合战略、组织和系统，落实到各个相互配套的操作系统。

组织建设包括“硬”的组织结构规划设计和“软”的人力资源队伍建设，经营战略和人力资源战略决定组织建构并透过组织得以实现。文化建设首先确立核心价值观，再将其有系统的向组织渗透，并有意识的融入管理系统、制度和程序。系统建设既要求操作系统的科学与规范，更强调各系统间的配套衔接，这体现在两个方面：

1.人力资源操作系统是对战略由宏观到微观操作层面的细化，其间必须经过一个更为基础的普适性的技术分析过程，我们称之为“人力资源平台”。人力资源平台即通过对工作、人、职位的分析、评估，整理、明确三者之间的关系，为各操作系统提供技术支撑。招聘、绩效管理、培训发展、薪资福利及人员管理等子系统就是建立在此平台上。

2.操作系统是连贯一体的，如人才保留不仅是薪资待遇和发展机会的问题，在员工招聘时就应该加以考虑。面试评估标准应关注应聘人的价值观念是否符合公司的核心价值观，应聘人的发展期望是否是公司可以提供的；如果不相匹配，即使招聘进来也很难长期保留。只有综合、系统地制定各操作方法，才能保证其有效性。

三、人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任。

大人力资源观强调职业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作，其各项职责如招聘、绩效管理、员工保留、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与。同时，各层管理者直接承担着下属辅导培养、企业文化建设等职责。员工也越来越多地负起自我管理的责任。

所以，认为人力资源工作只是人力资源部门的事，员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。当然，最重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。

简单来说，大人力资源观即战略性、系统性、全局性地看待人力资源管理。只有充分理解大人力资源观，才能建立起科学、有效的人力资源系统。某些企业寄希望于参加一两次培训，或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的。这种零散、不完整的观点正是企业人力资源工作效果不明显的重要原因。

第三篇：哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断

哈佛模式-人力资源管理__人力资源诊断.txt51自信是永不枯竭的源泉，自信是奔腾不息的波涛，自信是急流奋进的渠道，自信是真正的成功之母。哈佛模式-人力资源管理 人力资源诊断

第1章 管理诊断前的准备

第2章 人员管理诊断的基本内容 第3章 人事诊断方法

4章 人力资源管理诊断分析 第一章 管理诊断前的准备

一、人力资源管理诊断的意义

人是生产诸要素中最重要的因素，人也是企业各种资源中最宝贵的资源，因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工，员工素质的高低决定了企业的盛衰。企业人力资源管理诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估，分析人力资源管理工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到 “人”与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。可见，人力资源管理诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。因此，人力资源管理诊断的作用一方面体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势，较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题，提高管理水平；另一方面，通过人力资源管理诊断活动，可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流，有利于提高企业管理者的经营能力。

二、诊断准备

预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大，预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断也不应耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

接受诊断企业要提供以下18项资料：

(1)企业从业人员数及构成情况；

(2)组织机构及职权范围；

(3)劳动纪律和出勤情况；

(4)过去一年的生产情况；

(5)各类人员的变动情况；

(6)工资和奖金的情况；

(7)离职、退休制度及其执行情况；

(8)作业规则的实施情况；

(9)人事考核和能力评价的方法；

(10)现场整顿和安全卫生状况；

(11)教育训练情况及其效果；人力资源诊断

(12)提薪、晋级手续及执行状况；

(13)部门之间、人员之间的情报交流情况；

(14)福利保健设施及利用状况；

(15)领导及从业人员的素质状况；

(16)人际关系状况；

(17)从业人员的工作热情；

(18)近三年的劳动生产率变化情况。

搜集和整理现行的人事政策和人事管理程序，包括受诊企业的上级行政部门在人事工作方面的例行原则、工作贯彻等。

了解受诊企业劳动环境的特殊性。

准备诊断计划和调查问卷。调查问卷要根据专题进行设计，切忌勉强套用

了解和掌握同行业的劳动生产率水平、人员结构状况、行业内享有较高知名度的人物及其成长过程。

了解和掌握企业的经营战略与组织战略，以及围绕经营战略而拟定的产品发展计划、技术进步计划和投资计划，还包括与人力资源开发有关的其他资料或初步设想。

此外要确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源管理部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。还需要收集内外资料，包括企业所属行业的特点，面临的市场竞争和劳动力市场状况等有关信息。人力资源管理部门应提供有关企业发展、组织机构人事制度及运作全套规程等原始资料。

第二章 人力资源管理诊断的基本内容

人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断；确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。其诊断要点如下：

一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断

在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。因此，重视人的作用，加强人事管理，大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：

（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑。所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。所谓了解企业外部发生事情的能力，是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

（3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出

（4）是否谋求加快事务处理的速度?

（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?

（6）单据、转账、报表种类是否齐全?

（7）文件整理工作是否顺利?

（8）是否经常研究事务工作手续?

（9）更正错误工作情况是否多?

（10）是否作了适当的检查?

（11）有无消除违法行为的安排?

（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化?

（13）是否对工作的繁简作了调整?

（14）必要的资料、机器、仪器是否齐全?（15）环境是否良好?

（16）有无提案制度?如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

（17）对于采纳的建议是否发给奖金?如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。

（18）一年提出多少项建议?被采纳多少项?此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

（19）是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

（20）有无职员入股制度?如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

（21）对职员取得股份是否有限制。

二、人力资源考核诊断

人力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。人力资源考核诊断是企业人力资源劳动管理诊断的主要内容之一。其诊断要点是：

（1）人力资源记录是否完整；

（2）是否有成文的人力资源考核规程；

（3）人力资源考核的方法是否适当；

（4）对评定人员是否进行了教育；

（5）人力资源考核的间隔时间是否适当。

三、能力开发和教育训练诊断

能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，企业人员能力不足是我国中小企业普遍存在的问题。为了不断提高企业的素质和增强竞争能力，企业经营者越来越重视对企业人员的能力开发和教育培训工作，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

（1）能力开发是否在职务分析的基础上进行的；

（2）有无教育训练计划，实施情况如何；

（3）教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合；（4）教育训练与人员晋升是否做到有机结合；

（5）教育训练的方法、设施和时期是否合适；

（6）培育部属态度诊断说明。说明如下：

①应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或有上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。

②本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育。

③有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

④认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

⑤培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了。

四、工资诊断

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。其诊断要点分析如下:

(一)工资总额诊断

它是指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

（1）工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的?

（2）决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见?

（3）是否考虑了工资费用的支付能力?

（二）工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

（1）现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

（2）企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；

（3）现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

（三）基本工资诊断

进行基本工资诊断的要点是：

（1）基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

（2）工作业绩在基本工资中是如何体现的；

（3）受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；

（4）基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；

（5）晋升、提薪的基准是否明确；

（6）各种工资成分的比率是否恰当。

（四）奖金诊断

发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

（1）受诊企业的奖金与企业经营方针、人事方针的关系如何；

（2）发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

（3）奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

（4）奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

企业的素质，能直接影响其管理行为，影响企业的发展成败问题。素质的因素中，天生的很少。说“某某天生”就是经商的料实在是一种误解。也许某某人性格中确有利于经商的特质，但要想在商战中成功，必然存在一个积累和学习的过程，而这个过程中需要企业不断的自我反省，不断的自我完善，以提高自身的经商素质和领悟力。

企业人力诊断过程，是一个“痛苦的重生”过程，要求企业客观地评价，心平气和地自我接受，严格要求自己，敢作敢为。可以肯定地说，付之实施自我诊断，其行为本身就表现了企业的一种境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸宽广有果敢精神。

企业人力诊断方案的重点是自我评估，约定评估项目，认真评定。不要害怕承认自己在某些能力上的弱点，你的弱点正是需要改善的地方。

五、人际关系诊断

人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

（一）是否有明确的工作目标

（1）企业的全体成员是否都了解其工作目标；

（2）是否定期地进行从业人员意见调查；

（3）从业人员完成工作目标的热情如何；

（4）从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

（5）工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；

（6）对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

（二）情报交流的状况如何

（1）受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显；

（2）妨碍情报交流的原因有哪些；

（3）各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

（4）上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

（5）现行组织机构能否适应情报交流的要求。

（三）人力资源咨询制度的执行情况如何

（1）人事咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；

（2）从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

（3）有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

六、计划功能诊断

一个公司除了要编制长远计划，还要经常不断地对计划功能用诊断，使之能成功地适应变化情况，因此计划功能诊断是非常必要的。其诊断如下：

（1）一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，又同时能应付意外事件的发生。

（2）在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请问这两种做法在实际工作中能否一致起来?（3）良好的计划工作就是要能成功地适应变化了的情况。鉴于在计划工作中有许多易变的和不肯定的因素，请问你如何着手去解决这个问题?

（4）请问你如何运用计划工作的主要原理来阐明计划工作中所使用的方法?

案例一：领导作风诊断

领导作风诊断的目的是巩固发挥领导能力，如下表所示：

领导作风诊断表

序号项目

是尚可否

审查栏(在对应栏内填“O”）

转达部门的现状、今后的方向及方针、并共同

讨论使它共有化

能受到上司的信赖，而且提案或意见也能被采

纳，同时也能得到必要的援助、消耗品等的节 约和成本的降低

掌握部门的实态

平时会掌握部门的情绪，鼓动部属主动地思考、行动，并给予必要的指导

设法掌握部属的能力、行动、业绩、合作等，并加以肯定

了解自己，并努力使自己受到部属称赞你是一

位好的管理者，或某方面被认为很杰出

指导部属建立彼此信赖的关系，并提高合作的意愿

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

必要时必须积极努力取得相关部门的管理者与相关人员的合作、协助

借助日常的接触，与部属沟通意见，并采取建立信赖关系的行动与方法

研究并建立一个容易发挥领导能力的气氛

领导魅力诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

序号项目

是尚可否 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解

不会让部属不知所措，能有信心做好适时适当的指示或是判断

掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决

案例二：领导魅力诊断

诊断的目的包括如下两条（如下表）：

①公平地对待部属，不能有逃避或暧昧的行为。

②有信心指示部属，并以部属能够理解的方式回答部属。

领导魅力诊断表

序 号 项 目 研究如何才能受到部属的信赖,并采取行动

管理者所采取的态度、行为、方法，应让部属觉得受到公平的对待，工作或待遇也都很公平

对于部属的要求或意见不会以暧昧或回避的方式回答，而会明确地回答以便让部属理解 掌握部门的工作，确实地回答部属的问题

发生问题时，不会将责任或原因推诿给别人，要把它当做是自己的问题积极地解决。

案例三：职责合作诊断

诊断的目的就是要达到如下两点：

①与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。

②除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相合作时需要什么，并彻底执行。

诊断内容如下表所示：

职责合作诊断表

序号 项 目

制造机会坦率地与相关单位的监督交谈,促进意见沟通 与相关单位的管理者相互交谈情报、交换资料

确认与相关单位的管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 与相关单位的管理者相互讨教研究

与相关单位的管理者制定共同目标，并共同解

决相关联的问题 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 为加深相关单位的人员了解职责工作的方法

不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况

相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助

是 尚可 否

审查栏(在对应栏内填“O”)

提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支持单位的人选

工作计划诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

序号 项 目

是 尚可 否

在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白收集整理情报与资料，并加以运用，而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 不断地完善职责，并制定和完成计划工作场所是问题丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决

在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行

确认相关职责的协作关系，并决定协助的方法：

工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）

制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行

为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

案例四：工作计划诊断

草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法，如下表所示:

在理解上司的方针、掌握职责的状态及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划

彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项等，以便让部属明白 不断地完善职责，并制定和完成计划

为了使上司可以充分地发挥他的能力，会恰当地给予辅助

就上司所指示的业务计划（生产计划、销售计划等）

制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行

工作要明确化，不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等

工作态度诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”）

心中有一位期待中的管理或可作为目标的管理者, 并努力和他们一样

积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化, 而且对该内容加以说明

重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

与公司、部属、相关部门的管理者、相关人员等沟通，了解他们的期盼

不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决

执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法

建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行

掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上 案例五：工作态度诊断

诊断的目的包括如下两点（如下表）：

①自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。

②任务执行即使没有指示其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。

积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化,而且对该内容加以说明

重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化

执行任务时，即使上司没有指标，自己也能主动地

思考与行动

执行任务时，即使发生困难，也不会中途放弃，一定坚持到底

掌握部门的实际情况及部属的行为，并且应用在任务的执行上

职责履行诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做部属能掌握工作的整个进度，会严守进度而不致造成下一位管理者的困扰部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：职责履行诊断

诊断的目的是诊断管理者职责履行业绩，如下表所示：

职责履行诊断表

未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致工作难处理，时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利地进展

部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、消耗品等的节约和成本的降低 部属都能确实做好机器、机器的操作、维修、保养，并做好工具、零件的整理

部属知道承担工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行

部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做

部属会主动拟写目标，并积极努力地去实践

部属非常明白工作的程序、关键,不会偷工减料或省略，能确实地去做

部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表述意见、希望、问题、信息等

部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改

沟通方法诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”）

为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见 不仅考虑自己的立场，也会考虑对方的立场

根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项对方即使提供令人厌烦或没趣的信息或意见,你也不会摆出不高兴的表情，而会直爽地聆听即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上若上司要你转达某个信息给他人知道时，不会像鹦鹉一样传话，而是自己会先去理解，再让对方也明白，且能造成影响 案例七：沟通方法诊断

诊断的主要目的是：管理者身为信息的收发者，应该研究必须注意哪些事项，并做好意见沟通的工作，如下表所示：

沟通方法诊断表

为了理解并让对方接受你所传达的事项，会考虑对象与对方的立场，并改变内容、说话顺序、说法、表现

为了不使接受者混淆，会把内容整理成浅显易懂的形式，而且也能让接受者知道已通知事项与相关事项的关联性交谈时应避免单向沟通，会反问对方，或让对方提出意见

根据对方的反应而认为自己对内容的表达不够充分时，会设法改变说法

交谈时,会特别留意要对方(仔细聆听)的事项

别人所说的内容，你能知道该留意的地方，以求做到“仔细聆听”的地步

即使发生不愉快的事，也不会表现在脸上

宣传激励诊断表

审查栏(在对应栏内填“O”)

部属有过失或失败，或工作无法按照预定计划完成时，不是一味地责备，还要他们分析原因，并研究该如何做好较好

要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

为了使小集团活动等的小组活动活泼化，在问题解决方面应给予适当的援助

要使部属解决问题时有满足感与自信，适时给予评价与奖励

在问题解决的方式、技术以及其他重要事项方面给予部属任何指导 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决

让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作

案例八：宣传激励诊断

诊断的目的包括：①让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。②指导与援助，并让部属积极地解决问题。诊断内容如下表所示：

宣传激励诊断表

让部属能察觉、思考问题，平日就向他们提出质询、提供信息，并要他们对任务或行为做自我评估的工作 探讨、思考职责中的问题，并加以解决

要部属解决问题时，先让部属了解这是他该解决的问题，并且在解决过程中遇到困难时，给予鼓励以及必要的援助

察觉部属有任何问题或有任何烦恼时，应加以援助、指导他努力解决 9 利用工作座谈会、会议，共同讨论职责中的问题 鼓励部属提出问题，并积极解决他们所提出的问题

活性环境诊断表审查栏(在对应栏内填“O”)

与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

在采纳中老年龄者时，会明确地制定出指导项目内容，并花时间充分地指导

从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务为促进中老年龄者与年轻人的意见沟通，会提供共同的话题以供大家讨论自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

力寻找对策

让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

题或生活设计进行会谈

考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案 案例九：自我活性激励诊断

诊断的目的为：管理者应自我勉励，除了要求部属活性化，自己本身也要活性化。诊断的内容如下表所示。

活性环境诊断表

运用中老年龄者的特征，让他们负责一般工作以外的特别任务

与其他管理者保持联系，或向相关者收集情报，以找到适合中老年龄者的工作

从其他部门转调过来的中老年龄者，应留意避免中老年人有自卑感或不安感，并给予适当的指导

改变现状时，应留意避免中老年龄者有抵抗或不安，如果感到不安时，应设法消除

自己单位里的中老年龄者要转调至其他部门时，会与接纳部门的管理者商讨必要的指导以及忧虑的事项

让中老年龄者参加公司内外的研讨会，对未来的问

题或生活设计进行会谈

为维持中老年龄者的健康与体力，会与相关人员合

力寻找对策

考虑中老年龄者运动神经方面的低落，会指出灾害原因，或改善原有的机器设备，建筑物（门窗、地板等），或实施改善提案案例十：能力评价诊断

诊断的目的：只用学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。诊断内容如下表所示：能力评价诊断表

对于职辖内的现状、情报、资料、事物等不应若无其事地置之不理，或当作耳边风，而应留意或抱着怀疑的态度

审查栏(在对应栏内填“O”）

即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见学习解决问题的手法，并加以使用

询问别人解决问题的经验，并阅读相关书籍

积极地参与问题解决，仔细听取参与者的意见，并积极地提出意见

即使面对困难的问题，也不畏惧，应勇于接受挑战

解决问题时，应想一想从中学习到了些什么，得到了哪些教训

与同为管理者的人士解决问题时，能相互发表意见，共同协商，并举办研讨会

凭借问题解决可以重新评估哪些能力的不足，并且努力加强

平日应记下所留意到的事、有疑问的事以及所关心的事，并研究该如何做比较妥当 关于问题的解决，需请上司给予评价，或适当的建立、指导与协助。

第三章 人力资源诊断方法

由于人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。人力资源管理诊断多采取如下方法：

一、调查问卷法

调查问卷法也是人力资源管理诊断最常用的方法之一，即通过设计问卷来了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

调查问卷法可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效的方法之一。

问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下6点：

(1)问句贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致。

(2)一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞。

(3)不用威胁性的语句。

(4)问句排列要合乎逻辑，便于回答者思考。

(5)问卷回收率必须达到一定比例。

(6)要作问卷信度分析。

二、量表调查法

量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、员工测评、自己测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一而又合理，调查结果便于计量，便于比较分析，如表3-1所示。

人力资源诊断

表3-1（此处图略）经理厂长基本素质调查表

基 本 素 质 打 分 权 重 事业心 纪律性 原则性 求实精神 竞争 6 廉洁 民主作风 服务态度 自知 坚韧性 马列知识 管理知识 知识面 自学能力 专业水平 综合能力 书面表达能力 口头表达能力 谋略 决断 指挥 应变 创新 任贤 交往 劝说 协调 28 工作效率 工作实绩 群众威信

三、面谈调查法

面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈，便可以对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念，并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源管理诊断人员获取第一手资料的一个有效的方法。

四、统计分析法

统计分析法即对人力资源管理部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

五、个案分析法

寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面的研究，力求分析方法的科学性和应用上的可操作性

人员功能测评是人员业绩考核的工具，一般要求采用“多层测评法”，即评定时，既要求有足够的评定人数，又要求评定人分层取样，保持一个合理结构，人力资源诊断

还要求评定人在没有外界干涉的条件下，独立自主地进行评定，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。

六、图像描绘法

人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员将分析结果加以量化成图像，让全体人员参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较容易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

七、德尔斐催化法

这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

经典制度

人力资源诊断要点

企业人力资源诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行、实施的实际状况和管理效果进行调查评估、分析人力资源工作的性质、特点和存在的问题，提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作达到“人” 与“事”的动态适应性目的的一种顾问服务活动。是帮助企业人力资源管理人员作出改进工作、提高管理效率、开发和引导人力资源的有效途径。人力资源诊断的内容主要包括如下几方面：

一、人力资源政策和人力资源组织诊断。其诊断要点为：

1.企业有无明确的人力资源方针、政策；

2.人力资源管理组织是否适应企业特点和规模；

3.企业员工是否了解企业人力资源方针、政策；

4.人力资源管理制度是否健全；

5.人力资源部门与其他部门上下左右关系是否协调、融洽，沟通是否有效。

二、人力资源考核诊断。人力资源考核是晋升、奖惩、培训等人力资源工作的依据，其诊断要点为：

1、有无完整的考核制度和严格的考核规程；

2.人力资源记录是否完整、实事求是；

3.人力资源考核方法、程序是否适应不同考核目的和不同考核对象；

4.人力资源考核结果是否具有权威性、是否被有效运用。

人力资源诊断

三、人才教育培训诊断。其诊断要点为：

1.人才培训是否在职务分析基础上进行；

2.人才培训是否与能力开发有机结合；

3.人才培训的重要作用是否被重视；

4.人才培训的方式、方法、内容、设施及实施时间是否有效。

四、工资诊断。工资作为企业人力资源管理中最敏感领域之一，其诊断要点为：

1.工资总额诊断，包括①工资总额如何确定；②工资总额是否反映员工意愿；③是否考虑了人工费用的支付能力限度。

2.工资体系诊断：包括①工资制度是否与企业经营方针、生产性质相一致； ②是否能吸引人才、调动员工积极性；③存在的问题。

3.工资、奖金激励结果诊断，包括①工资奖金结构；②工资奖金能否体现职务差别；③提薪、晋升的方法是否适合且制度化。

五、人员调配、任用诊断。其诊断要点为：

1.人员任用是否有计划依职务要求进行；

2.对新进员工如何管理、评价；

3.能否做到因事择人，人适其职；

4.对能力不适者如何处置； 5.是否实行能力晋升制度。

六、人际关系诊断。其诊断要点为：

1.企业经营目标是否得到员工支持；

2.是否经常进行员工意见调查；

3.各部门、各职务之间权责分割是否明确、协调；

4.员工参与管理状况如何。

人力资源诊断的实施要点

一、预备诊断的实施要点

预备诊断是为正式诊断作准备的，因此正式诊断的规模越大预备诊断越应该细致，只有预备诊断做得好，正式诊断才能迅速、准确，但预备诊断亦不宜耗时耗力过多，以免喧宾夺主。

预备诊断包括如下操作：

1.预备诊断表的编制：预备诊断表是为了初步收集企业人力资源工作资料而准备的，因而最好能设计标准格式，以使企业人力资源部门有关工作人员正确填写。

2.诊断小组的组成：即确定诊断小组的成员，一般根据受诊企业的状况、规模、诊断人员的能力以及人力资源部门的实际情况而定，要求诊断人员、人力资源管理部门主管和企业经理共同组成。

3.收集内外资料。包括企业所属行业特点，面临的市场竞争和劳务市场状况等有关信息。人力资源部门应提供有关企业发展、组织机构、人力资源制度及运作全套规程等原始资料。

二、正式诊断的实施要领

正式诊断是整个人力资源诊断活动的主体，通常持续较长时间，在这一阶段中，诊断人员将进行分散调查和集中协调，一般经过如下顺序：

1.综合调查。其目的在于通过调查企业经营概况和人力资源部门运营状况，了解面临问题，制定详细调查方向。诊断人员可以通过与人力资源部门主管，企业领导人和其他有关人员面谈获取信息。

人力资源诊断

2.详细调查。根据人力资源工作的主要职责分类别、有重点地调查分析，此时可采用人力资源工作运作分析，事务、程序分析或依据有关报表进行统计分析等方法。

3.总结阶段。这一阶段是根据归纳出的详细调查结果制定综合改进方案，以向企业领导者和人力资源主管进行说明，交换意见，因此需经过如下几步：

（1）诊断人员协商，对各人调查分析结果进行汇总、讨论、综合，然后就全面改革方案的归纳、总结作协商。

（2）与企业管理者面谈，主要讨论改革方案的内容及构想，双方相互交换意见、反复讨论研究，其目的是即使企业方面理解人力资源工作中的主要症结和变革方案，也同时补充、修改方案的不完整部分。

（3）汇总诊断结果、编写诊断报告书，同时举行诊断报告会，让企业管理人员，全体员工和诊断人员共同参加，加深全体人员对变革方案的理解，以促进人力资源改革的顺利实施。

人力资源诊断实施方法

由于人力资源诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断侧重点略有不同。人力资源诊断多采取如下方法：

一、实地观察：诊断人员在诊断过程中常到企业内走动，进行现场观察，仔细调查、询问和了解企业的工作气氛。一个富有经验的诊断人员以此往往可以较准确地获得有关人力资源工作状况的感性认识。这种方法直观，但对大规模企业来说，则需投入较多人力。

二、面谈：面谈是人力资源诊断一个有效方法。一名优秀的诊断人员只需与少数人进行面谈即可对企业人力资源管理乃至整个企业状况有较准确的概念并对组织运转状况有较准确的认识。因此，面谈是人力资源诊断人员获取第一手资料的一个很有效的方法。

三、调查问卷法：调查问卷法也是人力资源诊断最常方法之一，即通过设计问卷了解企业员工的意愿。依据不同的人力资源诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定会支持，反之则不然。

调查问卷法可用来诊断企业运营状况，也可用来分析人力资源部门的管理效果，是人力资源诊断中最有效方法之一。

四、统计分析法：即对人力资源部门提供的有关报表用数理统计方法分析综合，揭示某方面的变动趋势。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力。

五、图像描绘法：人力资源诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力促进企业的发展，因此，诊断人员将分析结构加以量化成图像，让全体员工参观，听取诊断人员的解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的说教更易于让员工理解，也较易获得他们的支持。相反，大量的文字和数据则往往使人不知所措，因而缺乏说服力。

六、德尔斐催化法：这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样、然后分析这些数据并作出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得最大限度回答时即可最后定稿。

以上提供的几种人力资源诊断方法各有其特点，诊断人员可在实际工作中谨慎选择，方能取得满意的效果。

人力资源诊断工作准则

一、要明确。人力资源诊断的根本目的在于充分发挥企业员工的积极性、创造力和潜能，以及改善人力资源管理效果，提高企业组织效率，因而人力资源诊断不是为了把员工管“死”，也不会损害员工的根本利益，企业管理人员和全体员工必须理解认识到这一点，人力资源诊断工作才能顺利、有效进行、所提供的改革方案才能有广泛的群众基础。

二、要分析人力资源部门与企业各职能部门的密切联系。人力资源管理涉及到的绩效、士气、价值取向、行为方式均体现在企业员工投入、转换、产出的各项基础活动中，与财务管理、物资管理、信息管理的功效关系十分密切，因此进行人力资源诊断不可把目光仅局限于人力资源部门内部工作，要树立全面、全过程的系统人力资源管理思想，这样才能正确认识企业人力资源工作中存在的实质问题，在制定改善方案时，才能与企业各职能部门的业务管理工作和整个企业的经营管理有机衔接，不至于“只见树木，不见森林”而导致人力资源管理工作与其他部门的工作割裂开来。

三、人力资源诊断应与培训工作结合起来，以提高企业人力资源部门工作人员的素质。诊断是短期的，管理却是长期的，只有通过诊断活动普及有关现代化管理的理论和实践知识，使人力资源管理者掌握科学的人力资源管理方法，才能保证企业人力资源工作长久高效运作。

四、人力资源诊断必须尊重企业现行的人力资源政策和人力资源安排。一个企业得以生存发展，必有其存在的依据，其原有的人力资源管理制度、体系和规程与企业生产经营的性质和管理风格有密切联系，片面否定企业原有做法只会造成管理上的混乱。因此，人力资源诊断报告书的提出应把握住“分寸”，既要克服阻力，大胆改革，又要循序渐进，与其他改革配套进行，人力资源诊断才会取得满意的效果。

人力资源诊断观察一览表

1.组织结构

1-1-1 是否以机构划分职能

1-1-2 各部门主管与下属比例是否适当

1-1-3 有无流动性

1-1-4 为执行职务其人数与工作是否相当

参考资料：组织图、职务说明书

1-2 命令系统

1-2-1 是否有明确规定

1-2-2 系统是否以职能为中心

1-2-3 上下横纵关系是否明确

1-2-4 有无双重指令系统

1-3 责任权限

1-3-1 有无有名无实的规定

1-3-2 规定的内容是否正确

1-3-3 是否适当授权给部属

1-3-4 有无相互矛盾的职能 参考资料：责任权限表、决策权限规定

1-4 委员会

1-4-1 委员会的数目是否能与经营规模相称

人力资源诊断

1-4-2 有无活动

1-4-3 效率是否在提高

参考资料：委员会有关规定

2.人力资源政策

2-1 合理的政策

2-1-1 经营者是否有现代人力资源管理意识

2-1-2 是否实施有效政策

2-1-3 处理问题时是否有违度和人情味

参考资料：人力资源管理各种计划书和记录

2-2 人力资源管理组织

2-2-1 组织的性质与人力特征是否适宜

2-2-2 现场的人力资源管理组织是否适宜

2-2-3 组织的事务手续是否适宜

参考资料：人力资源管理规章、事务处理流程

2-3 人力资源研究 2-3-1 是否在研究有关职务与组织问题

2-3-2 是否在研究有关人力资源管理的惯例

2-3-3 有无利用报纸杂志等刊物进行研究

参考资料：各种机构发布的统计报告文件的运用状况

3.招募员工

3-1 录用计划

3-1-1 是否依生产、销售、预算等计划录用人员

3-1-2 有无现场管理者参与计划拟定

3-1-3 对劳动供给来源的选择、开发、维持如何

3-1-4 是否参考社会劳动力市场状况作计划

参考资料：有关录用的各种文件

3-2 录用方法

3-2-1 录用的手续和组织是否适宜

3-2-2 测验种类、内容、方法是否适宜

3-2-3 有无优先雇用亲友情形

3-2-4 是否有雇用那些易拉帮结派者

3-2-5 是否对家庭交友等背景进行调查

3-2-6 中途录用方法是否适宜 3-2-7 对中途录用者经历、背景调查是否适宜

参考资料：有关录用规则、程序、内容、工具、记录

3-3 接纳方法

3-3-1 试用期间与处理是否适宜

3-3-2 是否使录用者充分了解人力资源管理规定

3-3-3 对年轻员工的关心是否适宜

参考资料：就业规定、工资制度、新进员工教育培训办法

4.人力资源考核

4-1 记录整理

4-1-1 是否作了完善的整理

4-1-2 保管是否适宜

参考资料：人名册、人力资源考核记录、人力资源档案、出勤卡、工资卡、劳务合同等

4-2 晋升、升级

4-2-1 方针是否彻底

4-2-2 标准是否适宜

4-2-3 考选办法是否公平适宜

人力资源诊断

4-2-4 是否对制度内容、运行、升职等考试作记录

参考资料：人力资源考核记录、升职记录等 4-3 离职制度

4-3-1 为配合调整生产导致的人员调整适宜度

4-3-2 是否与辞职者面谈以作深入研究

4-3-3 退休制度的运用是否适宜

参考资料：有关辞退、辞职记录、规定

5.工作守则

5-1 就业守则

5-1-1 必要事项是否已全部包括

5-1-2 是否已为全体员工了解

5-1-3 与其他规则关系是否合理

参考资料：就业规则、工资规定、退休金规定、出差规定、假日规定、安全卫生规定等

5-2 勤务

5-2-1 勤务时间长短是否适宜

5-2-2 出退勤的时间规定是否明确

5-2-3 加班处理是否适宜

5-2-4 出差处理是否适宜

5-2-5 对休假的时间是否考虑适宜

5-2-6 对假期时间考虑是否适宜

5-2-7 换班制是否合理

5-2-8 休假的安排是否适宜

参考资料：有关勤务管理的规定

5-3 规律

5-3-1 有关人员的行动规则是否有明文规定

5-3-2 员工规则是否熟悉

5-3-3 各级干部能否以身作则

参考资料：奖惩规定、调查流程

6.工资报酬

6-1 工资报酬

6-1-1 各种待遇、津贴构成比率是否适当

6-1-2 体系是否公平、明了

6-2 基本薪金

6-2-1 是否能符合经营内容、规模

6-2-2 有无考虑到职务、能力、效率因素

6-2-3 构造是否公正、明了

6-2-4 是否考虑同行同业同职位状况

6-2-5 是否考虑物价因素

参考资料：工资制度、有关统计资料

6-3 各种津贴

6-3-1 津贴的种类与内容是否适宜

6-3-2 以盈余分配津贴的内容是否适宜 6-4 提薪制度

6-4-1 定期提薪是否合适？

6-4-2 升职等办法是否合理

6-4-3 是否曾对制度的合理性与运用效果作评定

参考资料：工资制度、人力资源考核制度有关升职等规定

6-5 奖金制度

6-5-1 奖金的来源如何确定

人力资源诊断

6-5-2 分配方法是否公正

参考资料：工资规定、奖金考核办法、人力资源考核制度

6-6 补偿制度

6-6-1 对公伤补偿的实施状况如何

6-6-2 对伤病补偿实施如何

6-6-3 休假时工资给付标准如何

6-6-4 补偿制度实施是否合理

参考资料：工资规定、就业规则、保险医疗规定

6-7 退休金制度

6-7-1 制度内容是否合理

6-7-2 执行是否适宜 6-7-3 有无研究年金事宜

参考资料：退休制度及有关记录

7.员工福利

7-1 保险

7-1-1 办理手续是否有效率

7-1-2 员工的受益程度是否高

参考资料：有关保险规定、记录

7-2 福利活动

7-2-1 宿舍与住房设施是否合理

7-2-2 伙食内容与设施是否适宜

7-2-3 其他福利设施是否适宜

参考资料：福利制度及支出记录

7-3 文化体育

7-3-1 文化体育娱乐活动是否有计划性

7-3-2 员工参加率是否高

7-3-3 各种设施的经营是否适宜

参考资料：各种有关规定

8.安全卫生 8-1 安全管理

8-1-1 是否有计划的实行安全管理

8-1-2 管理组织是否适宜

8-1-3 安全设施是否健全

8-1-4 有无推行安全教育

8-1-5 预防火灾与消防体制的训练如何

参考资料：安全管理规定及安全记录

8-2 卫生管理

8-2-1 管理计划是否适宜

8-2-2 对工作环境是否考虑

8-2-3 定期检查卫生工作进行如何

8-2-4 对工作特有伤病是否充分防治

8-2-5 医疗设施是否健全

参考资料：有关卫生管理的规定

9.教育训练

9-1 新进员工教育

9-1-1 内容与期间是否适宜

9-1-2 效果有否提高

9-1-3 企业外教育训练处理是否适宜

参考资料：新进员工教育训练规定、培训制度、培训记录

9-2 再训练

人力资源诊断

9-2-1 再教育训练的方法与期间是否适宜

9-2-2 效果有无提高

9-2-3 监督人员培训是否适宜

参考资料：再教育训练规定、升级规定

10.传播活动

10-1 意见交流

10-1-1 意见交流的机会是否充分

10-1-2 与干部的接触是否充分

10-1-3 能否活用提案制度

10-1-4 能否活用人力资源协商制度

参考资料：会议规定、会议状况、民主制度

10-2 公司方针传达

10-2-1 对内刊物是否被活用

10-2-2 能否借公告、广告作充分说明

10-2-3 对家庭传播活动是否充分

10-2-4 对传播活动效果是否作评估

11.人际关系

11-1 人情处理

11-1-1 规定与程序是否明文 11-1-2 是否被活用

11-1-3 效果有无提高

11-2 精神关怀

11-2-1 干部有无努力创造公司良好气氛

11-2-2 与业务外人员接触是否充分

11-2-3 对员工关心是否充分

11-2-4 能否充分了解员工家庭与环境

参考资料：咨询制度、人力资源记录、信息交流程序

12.上下关系与民主建设

12-1 认识

12-1-1 经营者能否重视良好的关系

12-1-2 工会的作用如何

12-1-3 管理者与被管理者之间关系是否协调

12-1-4 双方是否了解有关政策规定

12-2 纠纷处理

12-2-1 和平交涉和意见交流委员会是否有作用

12-2-2 交涉途径是否有效

参考资料：过去纠纷处理记录

组织温度调查表

1.我们这个组织里的笨蛋和做事效率高的人好像一样多。

2.职责的划分不清楚。

3.似乎没有人清楚地知道我们组织中问题出在哪里。

4.我们的组织并不缺乏技能，但已有的技能不是我们组织所需要的。

5.如果大家能对他们的工作再表现出更多的兴趣，对组织会有好处。

6.好的建议不被当作一回事。

7.每个部门各自为政。

8.经理人员相信大家只为金钱工作。

9.大家对谁来构成组织里的“关键人物”一点都不清楚。

10.大家并没有足够的时间来计划未来。

11.大家对薪水分配的比例看法相当不一致。

12.要花很多时间才能让大家同意什么是作业的标准。

13.工作的划分不清楚。

14.授权不够。

15.经理人员好像没有足够的时间来认真地做好训练工作。

16.我们组织里并没有实实在在的诱因来促使改进作业，所以大家都不在乎改进。

17.与传统不一样的观念从来没有被听进去。

18.各个团体并没有聚集在一起来解决共同问题。

19.经理人员相信监督愈严，生产效率愈高。

20.我们的组织常常需要从外面雇用新的经理人员。21.我主要的问题之一是不知道上面期望我怎么表现。

22.由于别的公司薪水高，使这里的员工常辞职。

23.干工作的人的水准一年不如一年。

24.我们组织的标准已不合时宜，需要赶上时代。

25.只有高阶层的经理人员有资格参与重要的决定。

26.各个部门对训练所采取的态度不一样。有的当它是一回事，有的不当它是一回事。

27.惩罚的次数似乎比奖赏的次数多。

28.只要我们的组织多冒一点险，就会增加成功的机会。

29.大家并不打算说出他们真正的想法。

30.经理人员相信大家基本上是懒惰的。

31.我们组织并不准备储备人才，来接替未来的位置。

32.组织对员工说的是一回事，而评判又是另外一回事。

33.顺从好像得到最好的奖赏。

34.大多数新进的人员很快就离职了。

35.我们组织的各个领导各自为政。

36.我们组织并不清楚组织里有哪些人才。

37.工作上需要的技能并非有系统学来的，而是偶尔拾得的。

38.大家被剥削—工作努力但报酬不足。

39.革新经常得不到奖赏。

40.只要压力一来，每个人只顾自己而不管组织的利益。

41.经理人员想到回到纪律至上的时代。

42.管理部门并不发掘和培养有潜能的人。

43.个人的目标和组织的目标很少能一致。

44.薪资制度使大家的工作不能做最好的配合。

45.许多员工只是勉强能达到标准的工作效率。

46.高级主管要做的事太多，而无法直接处理每一件事。

47.做决定时所需的正确资料并不能马上得到。

48.经理人员必须刻苦学习，因此他认为别人也必须跟他一样。

49.组织里的人并不完全知道他们的表现是怎样被评判的。

50.与我们竞争的组织，好像有比较先进的观念。

51.每一个经理都对自己的部门负责，并不欢迎别人干涉。

52.这组织所以存在，唯一的理由是要替股东赚钱。

53.大家并不知道这个组织对他们未来的打算是什么。

54.组织依照个人的性格而不是按他们的贡献来评判员工。

55.一般说，组织并没有适当的方法来奖赏特别努力的表现。

56.新进的员工似乎得到较好的工作，这引起大家愤愤不平。

57.有些部门人多但贡献少。

58.组织根据老观念而非新观念来作业。

59.经理人员没有能力训练他人。

60.危急时，经理人员并不会全心全意地帮助组织。

61.有些事情一旦要成了既定的作业后，就很少受到挑战。62.开会不受欢迎，因为常常是没有结果的。

63.部门经理并不关心员工工作是否快乐。

64.管理业绩和发展是不能计划的，因为牵涉的因素太多。

65.这个组织的未来计划很差。

66.这个组织所付的薪水无法吸引有足够才能的人。

67.这个组织中人才实在不多。

68.组织里重要的事情经常要么不做，要么一做做两次。

69.没有将劳工流动率的数字计算出来。

70.只要有恰当的技能，便可以使生产增加。

71.我并不觉得我想要做的事情有人支持。

72.这是个变化的时代，而这个组织的步调却不够快。

73.一个部门学到的经验，并没有转移到其他部门。

74.这个组织并没有想使工作变得有趣而且有意义。

75.很多人在这个组织里接受了训练，却替竞争的组织工作。

76.目标表达不清楚。

77.大家必须工作很长的时间才能获得刚够生活的薪资。

78.这个组织雇用了几乎没有才能和经验的人。

79.有些经理人员工作量过多，有些却过少。

80.员工并不知道薪资竞争的程度，因为没有比较的数字可供参考。

81.这个组织并不鼓励大家的技术赶上时代。

82.就因为大家没有机会贡献，所以也就不专注了。

83.大家并不喜欢“破坏现状”。

84.组织内的竞争如此激烈，以致产生破坏性的影响。

85.经理并不认为大家对他们自己的工作生活性质有兴趣。

86.高阶层经理人员的经验不够广泛。

87.须优先办理的事不清楚。

88.大家觉得他们好像在二流的组织工作。

89.在改选时，这个组织容易选出适当可用的人才。

90.谈论改组是没有用的，大家的态度已经不会改变了。

91.由经理部门控制的信息，并不是需要用时就有。

92.如果职员的技能较好，便可以更好地改进产品的质量。

93.这个组织的薪资低于标准，大家不满意。

94.经理人员对外在环境的改变并没有足够的反应。

95.虽然大家可以互相帮助，但他们似乎心不在此。

96.大家并不直呼经理的名字。

97.经理不相信管理教育对他们能有什么作用。

98.计划似乎不实际。

99.这个组织的一切福利比其他类似的组织差。

100.这个组织并没有许多大家认可的备选措施，每个经理根据自己认为最好的方法去选择。

101.部门经理并没有认识组织对一个“不满的员工”所付的代价。102.想想看新进员工刚进来的几天，组织是如何地对待他们，便知道有时候他对组织的印象不好是不足为怪的。

103.大家希望他们的工作有更多的挑战。

104.面对问题时，并不开放和坦诚。

105.每一个团体无意采取步骤来改变他们在一起工作的方法。

人力资源诊断

106.经理与经理间明争暗斗。

107.经理对于他们员工的前途并不开诚布公。

108.现在所做的决定，其实几个月前就该做了。

109.我个人觉得公司付我的薪水低了。

咨询顾问业务素质要求

一、咨询工作的专业知识。主要包括：

1.咨询工作的性质、目的和历史；

2.咨询公司的专业、职责、组织和管理；

3.咨询的类型，有关咨询的术语；

4.咨询顾问的基本任务和特点；

5.各种咨询职务之间的关系；

6.咨询顾问与受咨询企业之间的关系；

7.工作及行为准则；

8.咨询公司的行政及财务管理。

二、调查和解决问题的技法。主要包括：

1.解决问题的系统方法；

2.了解企业组织现状，鉴别问题；

3.计划和安排工作任务；

4.掌握事实的方法和技巧，工作研究、会谈和其他技法；

5.调查、分析事实的方法和技巧；

6.形成可供选择的方案，论证可取得的效益；

7.提出解决问题的建议、详细办法；

8.设计工作制度和程序、管理体制；

9.制定实施方案的具体措施，培训受咨询企业的人员；

10.提出继续服务的措施。

三、思想交流和改革。

1.介绍行为科学，企业内思想交流和改革方面的发现；

2.进行口头交流，倾听具有实效的陈述，有目的地找有关人员交谈；

3.领导和掌握小组会议，了解问题；

4.进行书面通讯，利用信息和传递的工具，撰写报告；

5.提出实行改革的战略和策略。

四、管理理论和实践。

1.经济、社会、市场和其他环境对管理的影响；

2.管理职责和管理机构；

3.综合管理；

4.财务管理；

5.销售管理；

6.生产和供应管理；

7.研究和开发管理；

8.人力资源管理；

9.应用于管理的定量技术；

10.资料管理；

11.管理信息系统和计算机在管理中的运用。

人力资源诊断

市场营销咨询程序

人力资源方针和人力资源管理组织

诊断要点

一、对问题的认识是否敏感、正确、灵活？经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等；是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响；对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感；对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

二、对哪些方面的信息关心？其范围有多大？必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

三、企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异？如有差异，应予指出

四、是否谋求加快事务处理的速度？

五、是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作？

六、单据、转账、报表种类是否齐全？

七、文件整理工作是否顺利？

八、是否经常研究事务工作手续？

九、更正错误工作情况是否多？

十、是否作了适当的检查？

十一、有无消除违法行为的安排？

十二、是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？

十三、是否对工作的繁简作了调整？

十四、必要的资料、机器、仪器是否齐全？

十五、环境是否良好？

十六、有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

十七、对于采纳的建议是否发给奖金？如有，应调查奖金数目是否有助于促进其积极性。十八、一年提出多少项建议？被采纳多少项？此外，还应计算出采用的建议所占的比例。

十九、是否向建议者说明了不采纳其建议的理由。

二十、有无职员入股制度？如有，应调查职员持有股票总数相当于总资本的百分比。

二十一、对职员取得股份是否有限制。

人力资源考核诊断要点

力资源考核是企业对从业人员进行考查的重要手段，是进行人员安排、晋升、奖惩、能力开发的科学管理依据。考核的目的，主要是为了教育和培训，促进从业人员素质的提高。其诊断要点是：

一、人力资源记录是否完整。

二、是否有成文的人力资源考核规程。

三、人力资源考核的方法是否适当。

四、对评定人员是否进行了教育。

五、人力资源考核的间隔时间是否适当。

能力开发和教育训练诊断要点

能力开发和教育训练是现代企业经营的战略任务，能力开发和教育训练诊断成为企业人力资源劳动管理诊断的重要课题。其诊断要点是：

一、能力开发是否在职务分析的基础上进行的。

二、有无教育训练计划，实施情况如何。

三、教育训练是否与能力开发和工作调动有机结合。

四、教育训练与人员晋升是否做到有机结合。

五、教育训练的方法、设施和时期是否合适。

六、培育部属态度诊断说明。

１.应本着坚定的态度培育部属。

２.本着使命感，认真地、专心地、积极地培育部属。

３.有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行，一起共同参与可刺激部属的意愿。

４.认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心。

５.培育部属也有利于管理者成长。

工资诊断要点

工资诊断包括工资总额诊断、工资体系诊断、基本工资诊断和奖金诊断等。各诊断要点分析如下：

一、工资总额诊断

它是指对工资、津贴资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：

１.工资总额是如何确定的，是参照同行业平均水平决定的，还是根据本企业平均水平决定的？

２.决定工资总额时是否与工会协商，是否考虑了广大从业人员的意见？

３.是否考虑了工资费用的支付能力。

二、工资体系诊断

工资体系是构成工资总额的各种工资支付项目的总括。其诊断要点是：

１.现行工资的作用如何，与企业的经营方针是否一致，是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高，是否有利于录用新人和保持现有人员的稳定，是否有利于调动从业人员的积极性；

２.企业经营者对工资问题的认识如何，有无改善工资管理的愿望；

３.现行工资体系存在哪些问题，从业人员对现行工资体系有哪些不满和意见。

三、基本工资诊断

进行基本工资诊断的要点是：

１.基本工资有哪些要素构成，它在工资总额中占的比重如何；

２.工作业绩在基本工资中是如何体现的；

３.受诊企业有哪些津贴，与基本工资的关系如何；

４.基本工资的构成方法与企业性质是否相符合；

５.晋升、提薪的基准是否明确；

６.各种工资成分的比率是否恰当。

人力资源诊断

四、奖金诊断

发放奖金具有对有功者奖励和生活补助的特点。发放奖金的目的是多种多样的，有的是对有功者的奖励，有的是变相的生活补助、有的是利润分配，有的是对全年工资总额的调节。与发放奖金的目的相对应，发奖的方法也多种多样，有的一律平均，有的强调考核，有的突出工作成绩，有的重视年功，有的重视全面考查。奖金诊断的要点是：

１.受诊企业的奖金与企业经营方针、人力资源方针的关系如何；

２.发放奖金的目的和发放奖金的方法与企业性质和特点是否相符；

３.奖金的固定部分与随企业盈利状况浮动部分的构成比率是否适当；

４.奖金总额的决定方法和奖金的分配是否妥当。

人际关系诊断要点

人际关系诊断包括对受诊企业的提案制度、情报交流制度、人力资源咨询制度以及小组参与制度的诊断。其诊断要点是：

一、是否有明确的工作目标

１.企业的全体成员是否都了解其工作目标；

２.是否定期地进行从业人员意见调查；

３.从业人员完成工作目标的热情如何；

４.从业人员在制定目标时是否充分发表了自己的意见；

５.工作目标确定后，能否根据情况的变化及时进行调整；

６.对完成工作目标的情况是否给予了公正的评价。

二、情报交流的状况如何

1.受诊企业采用何种手段进行情报交流，其效果是否明显 ；

2.妨碍情报交流的原因有哪些；

3.各职能部门之间的工作是否协调，有无扯皮和拖拉现象；

4.上下级之间、同事之间能否经常沟通思想，交流工作情况；

5.现行组织机构能否适应情报交流的要求。

三、人力资源咨询制度的执行情况如何

1.人力资源咨询由谁担当，是上级部门还是专门顾问，或者人力资源部门；

2.从业人员是否乐意找他们反映自己的不满、不快和困难；

3.有无人力资源咨询的记录，在人力资源管理中是如何利用这些资料的。

计划功能诊断要点一、一个公司怎样有条不紊地计划才既能适应“正常情况下的经营”，而同时又能应付意外事件的发生，如一场大火或爆发战争？

二、在组织力量编制长期计划时，一般的公司都有一个长期计划工作中心参谋部。但一般人认为，计划工作是经营主管人员的任务，他们每个人都必须对他们的计划及其执行负责。请

第四篇：【人力资源】2014年人力资源管理趋势预测

【人力资源】2014年人力资源管理趋势预测

一、人力资源战略规划使得企业人力资源管理更加系统和专业化

人力资源规划作为企业人力资源管理的传统六大模块之一，在过去的数十年中并没有得到相应的重视，在国人的观念中，计划远没有实际的动作有意义，计划永远赶不上变化。但是随着组织岗位、薪酬绩效、招聘培训、能力发展等模块的专业性的提高，越来越多的企业需要建立切实有效的人力资源规划方案来帮助企业更系统更专业的完成整体人力资源体系布局。

另一方面，个性的员工、更高的流动性和快速增长的人工成本需要企业在运营过程中对人力资源所需要承担的成本和风险有一个清晰的认识。企业无法再如以往一样承担缺乏规划的人力资源管理带来的不确定损失。

二、人力资源管理需要转型，从思维意识到工作重点进行转变

人力资源部门在企业中承担的角色大致可以分为三种：事务处理型角色、专业服务型角色和战略导向型角色。众达朴信认为，国内70%以上的企业仍然将人力资源定位在第一类角色，即事务处理型角色。人力资源工作者将大部分的精力放在离职管理、员工信息管理、薪酬统计、招聘管理等事务性工作上，无法与业务部门形成有效的合作，更遑论指导其它部门的管理工作。

未来的人力资源定位将更多的向第二乃至第三类角色转变，大部分企业会将人力资源部门定位在第二类角色。人力资源部门也将从事务性工作中解脱出来，更多的涉及政策的制定、流程的设计和分析规划等工作，与业务部门之间的联系将更紧密。

三、中国企业已经进入营销管理时代，组织管理变革成发展趋势

企业的运营模式和组织架构是分不开的。国内企业在经历了生产管理时代和销售管理时代之后，现在已经全面进入了营销管理时代。

在生产管理时代，企业只需要将产品生产出来就能够转化为效益，这时候企业的组织架构是以生产流程为导向的直线型结构，各项职能尚未独立。进入销售管理阶段后，企业开始考虑将产品卖出去的事。这时候销售开始独立，与生产并立。而进入营销管理时代后，企业将更多的思考的是“市场需要什么”。企业需要在自己和市场之间搭建桥梁，网络、研发、市场等职能纷纷独立，组织架构向复杂化精细化趋势发展。

四、能力管理已经提上日程

尽管职位管理模式在企业管理中已经深入人心，但是随着企业和社会的发展，人力资源管理所遭遇到的问题也逐渐增多。在某些情境下，应用职位管理模式则显得捉襟见肘，能力管理模式则开始被企业所接受，作为职位管理的有效补充。

这种情况随着90后迈入职场表现得愈加明显。80后的管理者成为了这些90后新职场人士职位晋升的阻碍，企业不得不寻求其他方式对待这些颇具活力的新人，加入能力序列无疑是一个不错的选择。不得不提的是，在对待研发人员的时候，能力管理模式要比职位管理模式显得更为合适。

五、非经济性薪酬体现雇主品牌多样化、个性化

再过去一段相当长的时间里，货币形式的薪酬是薪酬唯一的表现形式，以至于人们将其等价于薪酬看待。即使在最近几年，外延得到扩展的薪酬概念也大多限制在经济领域。

在这样的背景下，非经济性薪酬有着其特殊的象征意义，它将比经济性薪酬形式更能代表企业文化和品牌概念。在经济形式以外，它可以用任何形式表现出来，这意味着与众不同的灵活性：任何企业都有机会找到最能体现自己品牌文化的独特“薪酬”给付形式。

六、培训体系建设需要转变思维

人才是企业最重要的战略资源之一，大环境的人才紧缺将使其将在未来占据更重要的地位。通过行之有效的内部培养机制解决人才困境是大多数企业采取的策略之一。但是在搭建培训体系的过程中，许多企业则走进了误区，投入了大量的资源却看不到收益。

众达朴信经过总结发现，企业在建立培训体系的过程中需要完成四大转变。首先，企业需要结合自身经验培养特色人才。培训策略由搭建理论知识体系向开发企业特色课程转变，培养与企业价值观相一致、与企业行为相一致的人才，增加人才培养计划最终落实到企业实践中的执行力。

其次，培训体系需要目标一致支撑企业经营策略。培养方向从单个活动向目标一致的支撑经营策略转变，从战略角度纠正人才培养计划实施过程中存在的偏差，整合聚焦企业资源，培养企业最需要的人才。

此外，企业需要将单一课程设计成完整的产品。工作重心由单个课程为主向培训产品转变，建立从任职资格到培养路径、学习方式等一系列完整的学习体系，摆脱单一课程与现实脱节的窘境，切实为员工发展服务。

最后，企业需要落实结果为导向的评价体系。评价方式由人次、满意度等向能否有效提升企业经营转变，从结果上落实人才培养的效率，避免无用功，促使人才培养计划迅速有效地转变为企业盈利能力。

七、通过人才梯队建设优化人才结构

人才梯队建设是当下人力资源领域一个热门的话题，众多的企业试图通过人才梯队建设解决自身的人才问题，与此同时，并不是所有企业都清楚人才梯队建设的内涵，许多企业甚至将人才梯队建设简单的等同于培训。

事实上，人才梯队建设最核心的目标是优化企业的人才结构。众达朴信认为，目前大多数企业的人才结构是花瓶型的：初学者和有经验者占据了大多数，骨干、资深和骨干仅占很小的部分。这往往造成了能做事的人忙碌在前线、初学者被撂在一边的窘境。而改变这种情形的办法就是优化人才结构，扩大骨干以上人才的规模，从花瓶型过渡到钻石型再到橄榄型。

不可否认，培训是人才梯队建设的重要手段，但不是最终目的，人才梯队建设的结果是最终实现企业人才结构的持续优化。

八、人力资源数据化成为趋势

正如业界、媒体们所宣称的那样，大数据时代已经到来，“数据，已经渗透到当今每一个行业和业务职能领域，成为重要的生产因素。人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。”大数据，同样也渗透到了人力资源领域。

“拿调薪来说，在过去，调薪只是动动嘴的事，只要涨了就比原来强。但是现在不行了，信息的广泛交流不仅使企业更轻易的拿到竞争对手的数据，员工也一样可以看到别人的薪酬水平。这意味着企业调薪必须建立在掌握一定的市场信息的前提下进行。无论是薪酬、绩效还是满意度或者人员流动，人力资源领域已经几乎被大量的数据所覆盖了。”这显示是大多数人力资源经理人的心声！

第五篇：人力资源若干问题释疑(人力资源管理论文)

1.公司的人力资源咨询与教师的人力资源咨询有何区别？

80年代，高校教师（或科研人员）倡导人力资源管理，引入了我国早期人力资源管理理念。后来，以公司（法人组织形式）为主体的人力资源咨询蓬勃发展，与过去以个人为主体的人力资源咨询有了明显的区别：

着眼点不同：人力资源咨询公司是在理念引导下，进一步关注人力资源咨询的可操作性和时效性，即着眼于“如何去做”，是过程与结果导向的。

咨询理念不同：人力资源咨询公司以咨询活动及其效果为自身业绩，从自身利益出发希望与客户结成长期伙伴关系，互相促进，共同成长。

运作规范不同：人力资源公司以咨询为己任，遵循业界运作规范，有科学的流程和制度，依靠数据库进行技术分析，重视企业长期利益。

智力资源不同：公司提倡团队协作，智力联盟，既延揽具有深厚理论功底的学者，又聘用业界精英，从而实现理论知识与既有经验的最佳组合，发挥最大效力。

外在约束不同：在目前的法制背景下，公司作为法人实体，所受外在约束严格；同时，作为一个长期存在，谋求发展的企业，人力资源咨询公司具有内在的自我控制机制。

2.什么是大人力资源观？

我们倡导的“大人力资源观”强调的是以系统、全局的观点来看待人力资源问题，即跳出人力资源的圈子看人力资源。不把人力资源局限于相关的部门，不把人力资源管理封闭于狭小的领域，而是把人力资源管理作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业远景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目标。

3.“软”的企业文化如何与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。

企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否协调一致，如果存在矛盾，就必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

4．人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的；每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法；人力资源部通过制定作为“技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统，两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起；通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

5．人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要通过建设人力资源平台（职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动。也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过功能系统作用的发挥，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

6．如何衡量人力资源咨询的效果？

人力资源管理咨询的目标是短期内促进企业业绩提升，长期内注重企业发展，而侧重点是企业的长期发展，这样就给评价、衡量人力资源咨询的效果带来了一定的困难：即人力资源咨询的效果大部分是不能量化的，但这并不是说无法评价、衡量人力资源咨询效果，事实上可以通过以下几个途径来衡量：

短期内，进行成果导向的绩效评估：企业进行人力资源管理咨询总是因为企业人力资源管理上存在这样那样的问题，如招聘、面视程序不合理，关键员工无法保留，报酬系统不合理，绩效考评流于形式等。在这种情况下，人力资源咨询的首要任务就是解决这些“紧迫问题”，处理“危机”，这些问题是否得以圆满解决是衡量人力资源咨询成效高低的标志。

长期内，人力资源咨询倡导的是一种全新的管理理念，(本文权属文秘之音所有，更多文章请登陆www.xiexiebang.com查看)内容包括人力资源框架（包括价值观、企业文化、组织结构）的重构，这些都是需较长时间才能有效反映出来的。在这种情况下，衡量人力资源咨询效果主要是看是否有效提供了新理念的启发，是否引导了企业内部新理念的产生和认同。

从技术手段上讲，可以采用满意度调查、组织气氛调查、组织文化调查等多种方法来评价、衡量人力资源咨询的效果。

人力资源咨询在企业人力资源工作中只能扮演一个战略支持的角色，不可能在企业发展中居主要地位。但是推崇“成长伙伴”理念的人力资源顾问公司会将自己与被咨询企业的命运联系在一起，提供跟踪服务，对既有成果不断进行评估，寻求改进。