人人都是人才但需人尽其才

第一篇：人人都是人才但需人尽其才

人人都是人才但需人尽其才

不同的企业对人才的看法和用人的理念不同，企业的实际情况不一样，能把想法变成现实就可以了。全世界没有一个相同的企业，没有一个完全相同的人，因此任何企业对于人才的态度、管理方法发现和使用人才的理念都是不同的。

企业就像打仗一样，山头都要拿下，大家都要往前冲。现在以人为本，神经管理是指企业的神经系统，现在是信息化、技术、品质、服务、产品等等和人的大脑神经要对接起来。每个人的想法都是不同的，如果要求每个人想法都一样，就必须统一思想。其实这是做不到的，必须允许每个人想不同的事情，但是想什么和要什么，要和企业想干什么对上号。企业要想干的事情，和每个人的神经系统不连接起来，企业的管理神经和人的思想不连接起来，管理就会非常头疼、关系就没有理顺。

人人都说以人为本，以人制胜，在我看来留住人才需要几大基本要素： 第一个是精神与感情的要素。通过精神和情感的交融，最后人会被激发一种激情。创业和企业在市场上竞争，需要这样一种激情。有些人不死不活，那是很阴暗的。人一定要有激情，激情的人通常比较阳光，做坏事的相对少一点。

第二，当然是要有钱、要有年薪，这是物质的要素。事业和理想也是精神层面的。不同的人在不同的阶段有不同的想法，有自己不同的追求。

第三是制度的要素。因为人是有思想和尊严的，人还是会比较的。所以就需要有很多制度约束。设计公正、公平、公开、科学实际的管理制度，有时候非常难。公开、公正，又让别人不知道一些不该知道的东西，非常难，但必须得这样。

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第四是法律的要素。中国开始成为一个法制国家，很多地方要用到法律底线，任何人都不能跨越这个底线，如果谁玩小聪明跨越这个底线就一塌糊涂了。

注意事项

人力资源管理方法的系统性和科学性，现在还是在不断的实践和探索过程中。

“只要你有一个纯洁的动机，还是会打动很多人的，踏实把自己的事办好，别人的指责，别太放在心上。”

——SOHO中国有限董事长潘石屹认为，十几年创业的过程对他来说最大的收获、最宝贵的经验就是自己的成长。

“在卓越与自负之间，智者会亲前者而远后者。背道而驰的结果，可能是一生成就极少，而懊悔却巨大，成为你发挥最佳潜能的障碍，减弱你主控人生处境的能力。”

——李嘉诚深信谦虚的心是知识之源，是通往成长、启悟、责任和快乐之路。

“该花的钱一定要花，不该花的钱一分钱都不能花。省钱不是不花钱，不花钱可能造成更大的浪费，所以，该花的钱一定要花，这是不能打折的事情。”

——UCWEB董事长雷军认为该花的钱一定要花是控制成本实施的要领。

“消费者对于真正渴求、真正需要的东西，当和价值相符时，消费是‘不差钱’的。所以要多在销售质量上下功夫。”

——皇明太阳能集团董事长黄鸣认为，要给消费者提供合适的产品，而不是便宜或者昂贵的产品。

“压力从来都是动力，挑战从来都是机遇，能够抓紧机遇，就是顺应潮流而进。”

第二篇：10.11.11李书福：企业中人人都是人才 但需人尽其才

李书福：企业中人人都是人才 但需人尽其才

2008-11-11 16:02:46 来源: 网易商业频道 我觉得人才资本就是这个道理：谁能把事干好，把事干成就是人才。因此企业就要重用和发挥人的作用，要多少钱就给多少钱，这个企业就搞好了。

我们搞企业碰到了最大的问题是人才的问题。其实这个问题全世界办企业的人都知道，人才从哪里来？有些人看看自己的老婆不错当总经理，小姨子不错当会计，弟弟不错就跑业务和销售，这也是一个办法。看看都是人才，确实都是人才，但问题就是需要人尽其才，人尽其用。

不同的企业对人才的看法和用人的理念，企业的实际情况不一样，能把想法变成现实就可以了。全世界没有一个相同的企业，没有一个完全相同的人，因此任何企业对于人才的态度管理发现和使用人才的方法理念都是不同的。

人人都说以人为本，以人致胜，怎么以人为本？怎么理解和推广呢？

我们吉利要请一个人才到吉利来，肯定就要告诉他吉利是什么？我们要向所有吉利的人坦诚报告。我们发展的战略是：总体跟上、局部超越，重点突出、合纵联横，招贤纳士、全面领先，这是我们发展的战略，很多年都没有改变过。

我们有一个核心价值理念，快乐人生吉利相伴。很多到了吉利的人才一下子并不是非常的明白核心理念。简单来说把产品造好了，要让用户用了以后不后悔，买了吉利产品物有所值，使用起来称心如意，因为用户高兴，所以工程计算人员和整个企业上上下下领导干部都非常高兴，为吉利做配套的厂商、经销商、售后服务商等所有跟企业打交道的人都感到高兴。这才是快乐，快乐的人生因为有了吉利，所以浓缩成快乐人生、吉利相伴。

人性化神经管理 军事化高效执行

吉利文化正在营造和发展过程中，最终想建成一个文化：人性化神经管理、军事化高效执行。企业就像打仗一样，山头都要拿下，大家都要往前冲。

人性化不用多说，现在以人为本，神经管理是指企业的神经系统，现在是信息化、技术、品质、服务、产品等等和人的大脑神经要对接起来。每个人的想法都是不同的，如果要求每个人想法都一样的，我们必须统一思想。其实这是做不到的，必须允许每个人想不同的事情，但是想什么和要什么，要和企业想干什么对上号。企业要想干的事情，和每个人的神经系统不连接起来，企业的管理神经和人的思想不连接起来，管理就会非常头疼、关系就没有理顺。

当事情定下来以后要干什么，就要靠军事化高效执行。大家都不要吵了，都不要讨论了，一定要把定下来的任务完成。

每个企业都必须要有精神，吉利有一个精神，就是团队合作精神、拼搏精神、创新精神、学习精神、精益求精的精神、实事求是的精神。这几个方面构成吉利的企业精神，吉利核心竞争力就是人才和创新。

吉利其实跟所有企业是完全一样的，都是从无到有，从小到大，一点一点成长起来的。不是靠多少钱，也不是靠多少的背景，靠的是人才和一点一点创新，靠自己的脑子推动企业发展。既然企业的核心竞争力就是人才创新，那么人才的管理基本原则就应当是相对稳定、动态平衡、优胜劣汰。一个人在企业时间太久，其实不一定是好事情，这个人一定要活起来。有的人这个企业走走，那个企业走走，这样的人有时候也是有用的——到这个企业走一年或者六个月，把思想和方法收回来，又走到其他企业去了，优胜劣汰，好的留下，不好的形成一种自动淘汰机制，好的进来，不好的走了。这样企业人才才可以总体不断提升，人力资源才会成为第一生产力。

怎样留住人才？

留住人才需要几大基本要素，这是我自己想的。第一个是精神与感情的要素。其实有些人不一定要多少钱，有些人追求的是精神层面：他有理想和抱负，希望有地方施展才华、实现梦想，如果我们够提供给他这样的舞台，比起提供多少钱要重要很多。

什么叫做志同道合？伟大的中国共产党打天下，同志们冲同志们前进，追求的是精神层面，而不是冲到前面去抢了大家东西大家都分，并不是这个意思，首先是精神层面，需要通过大家沟通和交流培养起感情。通过精神和情感的交融，最后人会被激发一种激情。创业和企业在市场上竞争，需要这样一种激情。有些人不死不活，那是很阴暗的。人一定要有激情，激情的人通常比较阳光，干起事来做坏事的相对少一点。当然还要有钱、要有年薪，这是物质的要素。因为人有血有肉，需要一个合理回报。事业和理想也是精神层面的。不同的人在不同的阶段有不同的想法，有自己不同的追求。如何满足追求，使人有成就感？其实有的管理者不讲道理，让你干什么就去干什么，你不要有太多自己的想法，后来经过实践证明看，这个做法是不对的。于是后来就彻底改了，你想干什么就干什么，这个效果却非常好。第三是制度的要素。光是说人性化、人性化，你想干什么就干什么，还要有制度的约束。因为人是有思想和尊严的，人还是会比较：不知道这个人拿了多少钱还好，知道了这个人拿多少钱，坏事了，他怎么拿得比我多，明天就开始不高兴了，所以就需要有很多制度约束。设计公正、公平、公开、科学实际的管理制度，有时候非常难。公开、公正，又让别人不知道一些不该知道的东西，非常的难，但必须得这样。

第四是法律的要素。中国开始成为一个法制国家，很多地方要用到法律底线，任何人都不能跨越这个底线，如果谁玩小聪明跨越这个底线就一塌糊涂了。

我以前定下来要造汽车，首先是办学校和培养人。一切人力资源的工作始终围绕公司战略目标实现，将企业的战略落实为积极的行动，这些是我们很具体的规划。我们有愿景、目标、五年经营目标、战略目标、核心成功的要素。

干活怎么干要有一套逻辑系统。几万人多了，哪个人不好，哪个人好，也要有一个评价系统。虽然有这些思想，而且每个人到吉利之前，都会经过这样一个过程：被告诉核心价值理念是什么？战略是什么？精神是什么？最终还是要有具体的方法考核。所以我们讲考核系统，认证资格考核，工作绩效考核，价值理念考核，人力资源有这些系统软件。最终要想知道每个人到底是怎样？得到的结论基本上是准确的。

这整套系统里边，里面有一个人才金字塔。领导力的发展，领导力的考核有一套方法，管理能力的提升和考察也有一套东西，还有继任计划、后备干部等：有些干部今天在，过两天可能就不想干了，但有后继准备的人……。这些都要有一套全员的培训系统保证。

人力资源工作其实是一个很大的专业工程，中国企业也很重视这方面的工作。人力资源管理方法的系统性和科学性，现在还是在不断的实践和探索过程中。另外还有一个适应性的问题，有些领导考核不是很高兴。所以这些东西要因地制宜，要根据实际情况和人的不同情况做一些调整。

培养人才还要有类型开发体系。企业一开始都是缺人才，可以从外面请一些人才进来，从外面请进来的人才说成是大树，好像大樟树一样，一棵一棵运过来，种在企业里面。森林里面全部都是大樟树就不好看，也不是很生态，所以必须自己培养人才。大樟树和小树种在一起，小树不断的成长，和大樟树在一起，大樟树总有一天枯萎的，所以最终企业要形成自身的人才成长机制，而不能简单的从外面请人进来，这是吉利人才战略的核心思想。

这里面有一个职业发展通道，人进入企业要给一个成长的通道，每个人从学生到企业里面，大学刚毕业进来以后当工人，到底是朝着管理方向发展还是朝着技能方向发展，还是要朝着哪一个方向发展，里面有四个通道，不同的人有自己不同的方向。如果大家都想当领导，领导的岗位是有限的，如何使一个人才又想成长和发展，又在当不了领导时心里能平衡，又能够得到相应报酬和相应满足感？这里面有许多职业发展通道的设计。比如说有级别，一级到五级，不同的员工级别不同，拿的薪水和待遇各方面不同。

我常推广的对人的理念，就是“人人是人才，人人也是老师，可人人也是学生”。接下来我要讲一下吉利的人才培养系统，人人是老师，人人是学生。干部的培养也是这样的，分层分级的培训，有些成长路径。一个企业就是一座学校，要使企业人才辈出，企业有博士后流动站培养博士后，汽车工程学院培养硕士研究生和博士研究生，北京吉利大学培养是专科的学生，还有三亚学院学生是本科学生，吉利有教育中心主要培养动手能力比较

强的技师技工，集团有培训中心，可以做全员的技能培训和学历培养，还有各种各样的技能决定站，这就构成了吉利培训培养的系统，效果是非常好的。

大家如果注意看全中国每年要举行的汽车行业技能大赛，全中国、包括海外在中国的企业，比如丰田、本田、宝马、通用、福特、一汽、二汽，吉利的员工总是拿第一名，有些是单项冠军，有些是团队冠军，有的时候前三名都是吉利拿的。有一次我记得比赛的时候，广州本田拿去的车，为了让其他的选手看不懂，拿去的全部都是英文和日文说明书，在汽车里面还设置了很多故障，我们员工很快就解决了。这都跟员工的培养培训有关系。

员工的技能培训非常的重要，这都要靠培训。比如教材，我们有很多教材，也几乎每天都在产生教材，之前的培训，之后就能形成讲义，最后形成教材。在培训的时候，基本上都是视频，大家愿意去听、愿意去看、都可以参与，就是一个广泛的培养氛围。我们还有一个自分享讲座，讲座就充分体现了人人是老师，人人是学生的理念，企业里面的所有员工，只要觉得自己有能力上台，要上台讲述自己的经验和理论教训，工程技术方面生产工艺方面的、营销方面的，各个方面都可以，那就提出申请，公司可以安排讲座，发公告大家自由报名听课。听得人都是满满的，讲得人自己觉得很好，听的人津津有味，这样就不断形成良好的氛围。

我们汽车工程学院请的老师也都是全中国全世界最精英的、对汽车某个方面有独到研究的。比方这里面有中国工程院院士郭孔辉，非常了解汽车行业，还有同济大学李余光教授，当然还有很多从日本、美国请来的汽车专家进行讲座……

总而言之，在座各位企业家精英朋友们，中国的未来是非常美好伟大的。当前全球金融碰到了一些困难，全球经济碰到了一些困难，中国的经济也碰到了一些困难，我相信在座的各位可能遇到困难，这些都是暂时的。只要把人才的问题想清楚了，把人才热情激情发挥出来了，把人才的聪明才华发挥出来，把真正的人才吸引到我们的周边来，我认为我们明年和后年、我们的未来一定能够取得非常大的发展！谢谢各位。(本文来源：网易商业频道)

第三篇：人人都是英雄

人人都是英雄

——观《一个小孩三个帮》有感

今天，我们在老师的带领下，观看了《一个小孩三个帮》这部电影。它讲的是北京小学生杨洋到马鹿沟采访已故的爷爷植树造林护林的感人事迹，在此期间结识了三个小伙伴，举报了一家烹饪云雀的饭店，勇敢无畏地与四个伐木贼作斗争，协助警察将他们一网打尽，最终杨洋采访了护林员关大叔，恋恋不舍地离开大兴安岭的事。看完后，我思潮起伏、“英雄就是为了爱能付出一切的人”，是啊，只要你怀着一颗善良的心，去关爱他人，不管你关爱的是路过的行人，还是身边的小草，如果你认真、真诚地关爱别人，你就是当之无愧的英雄。在我们生活的每一个地方，是否常常能怀着关爱，为别人也为自己留心呵护一片美丽的世界？

我读过这样一个故事：一位绅士路过橱窗，叫店员将橱窗里的花取出一部分，店里的人照着他的话去做，并问他要买多少。这位绅士出人意料地回答：“我不想买花，只是看它们太拥挤了，怕它们被压坏，想让它们轻松一下。”这位绅士就是英国文学家王尔德。

其实，不仅是大文豪，普通的人也是“英雄”：一位作家在一个开满鲜花的公园里散步，当他走近一座花坛时，一个小女孩挡住了他，轻轻地说：“叔叔，请你不要走过去，那边有一只漂亮的蝴蝶，请你不要惊吓了它。”王尔德、小女孩关爱的不仅是身边的事物，他们是在用心呵护世界，用爱支起蓝天。

只要你肯对他人付出爱与关怀，你就是英雄。让我们像电影中的杨洋、关大叔他们，做一个顶天立地的英雄吧！

第四篇：人人都是销售员

人人都是销售员

□

丹尼尔·平克

如今，传统销售已走向没落，最富成效的卖家，无不是先服务，再销售。

以前，只有某些人从事销售，其他人则负责做事，人人都心满意足。有一天，世界风云突变——越来越多人开始为自己工作，成了创业家，也成了销售员。与此同时，很多大企业发现，条块分割的工作职能，已不再适应瞬息万变的商业环境。因此，它们开始要求员工掌握跨领域的灵活技能，其中就包括销售。

销售无处不在

做个创业家，会成为常态，而不再是特例了。一个满是创业家的世界，也就意味着一个满是销售员的世界。拿布鲁克林腌渍公司来举例再恰当不过了。

该公司销售手工腌制的蔬菜。它位于布鲁克林，1 个老板，10名员工，生产14个种类的泡菜。像这样的企业，已日渐成为当前经济的组成部分。在此过程中，他们对销售给予了方方面面的重视。

公司创办人谢默斯·琼斯称自己为“被逼上梁山的资本家”。他早先是个厨师，因为对餐饮行业越发热爱，3年前出来创业，把自己偶尔为之的泡菜手艺，当成了全职买卖。因为在生产、经营、管理上全无背景，他借用了一个朋友餐馆的厨房，从晚上10点到第二天上午8点逐一实验泡菜食谱。

随着口碑流传开来，现在，在美国和亚洲高端食品超市的货架上，都看得到布鲁克林腌渍公司各种口味的泡菜了，如今的琼斯把更多的时间投入在推销产品、打动他人上。

一周7 天，他都在约见经销商，讲述公司的故事，尽力说服超市上架他的商品。等他回到自己前店后厂的公司，他的工作又变成了影响员工，激励他们怀抱热情、技巧性地完成工作。这就是一个小型创业家的生活。每件事都得亲自经手，而每件事都不可避免地与说服力有关。

为什么有越来越多的人从事销售？小型创业家的崛起，就是一大原因。

小型企业内部的实际运作，跟大型企业完全不同。具体而言，大型企业依赖专业分工。比如，小公司完全不需要人力资源部；可2000人的公司没有人力资源部就无法生存。在较大的公司，销售往往是一个专门的职能——一个事业部，一项只有某些人从事而好让其他人专心去做其他事情的任务。但小规模经营的东家，可享受不了这般的奢侈，他们必须身兼数职，而其中之一必然是销售。

市场研究公司IDC估计，30%的从业人员现在为自己工作，到2015年，全球非传统从业人员如自由职业者、承包商、顾问等的数量将达13亿。北美洲的增长幅度最大，但亚洲同期也有望新增6亿多独立工作者。在经济合作与发展组织的16个成员国中（包括法国、墨西哥和瑞典），现有90%的企业员工人数少于10人。此外，“新生代创业家或新兴企业的业主兼管理者”人数，在中国、泰国和巴西市场的比例，远远高于美国或英国。

哈佛大学的劳伦斯·卡茨预测，未来中间阶层的就业渠道不是成为大组织的员工，而是成为自给自足的“手艺人”。

不管我们称他们为手艺人、非雇主生意人、自由经纪，还是小型创业家，这些人随时都在销售。他们所属的行业可能是餐饮、法律服务或景观设计等，但本质都是一样的——需要打动别人。

做生意的方式在变

Etsy是一个小企业和手艺人的网络市场，创办于2005年，基本上没有外部投资，现在拥有87.5 万多家活跃的在线商铺，每年总计销售的商品价值高达4亿美元。

Etsy出现之前，手艺人吸引工艺品买家的能力相当有限。但网络，原本打算消灭销售员的技术，降低了小型创业者准入的门槛，让更多的手艺人进入销售领域。

eBay也是一样。现在，超过75万的美国人表示，eBay是他们的主要或第二大收入来源。同时，多亏了Kickstarter，创业家们更容易筹措资金了，因为他们可以把自己的创意项目梗概贴出来，如电影、音乐、视觉艺术、时尚等，尝试把点子卖给投资人。自2009年Kickstarter上线以来，180万人投入了超过两亿美元，资助了超过2.4万个项目，在短短3 年时间内，Kickstarter就超越了美国国家艺术基金会，成为美国艺术项目的最大支持者。

网络推动越来越多的小型创业家蓬勃发展，但和智能手机相比，其整体影响就显得不值一提了。这些手持微型电脑，显然会给销售的某些方面带来不良影响。消费者可以使用智能手机作调查，进行店铺比较，绕过销售人员。但它带来的最终影响，仍然是具有更多的创造性，而不是完全地摧毁。

Palantir是一家规模更大的公司，总部设在加利福尼亚帕洛阿尔托，在世界各地均有办事处。该公司开发的软件，可以帮助情报机构、军队和执法部门整合并分析数据，打击恐怖主义和罪犯。尽管Palantir每年销售的软件价值达2.5亿美元，但同样没有任何销售人员。相反，它靠的是所谓的“前沿部署工程师”。这些技术人员并不开发公司产品，至少一开始不是。他们深入现场，直接与客户互动，确保产品满足客户需求。

这样一来，专家们就能够向总部工程师反映产品有哪些不足之处，并建议如何改进。他们可以在现场就替客户解决问题，最重要的是，他们还能找出连客户自己都不清楚的新问题。与客户围绕问题展开互动，本身并不是销售，但它却能带动销售。

它驱使工程师更加依赖技术能力以外的东西。但Palantir 公司并不提供销售培训，或者通过复杂的销售流程招募新人等方式来帮助工程师发展技能弹性。它只是简单地要求每位新员工阅读两本书。一本是有关“9·11”恐怖袭击的纪实作品，这样员工就能更清楚地明白，要是政府无法理解掌握的信息，会导致什么样的局面；另一本则是英国戏剧指导老师所著的即兴表演指南，帮助员工理解头脑灵活、技能多变的重要性。

简而言之，即使像阿特拉森和Palantir这样的大型企业，也必须跟变形虫式的泡菜制造商谢默斯·琼斯一样做生意了。

这标志着我们在做生意的方式上发生了重大转变。

当组织按工作内容进行分工的时候，技能往往是固定的。如果你是会计师，就做会计工作，不用操心自己业务范围之外的事情，因为自然会有其他人专门从事那些工作。

在商业环境稳定和未来可预见时，同样如此。每个季度或者每一年开始的时候，你就知道自己需要完成多少会计工作量，以及完成哪一类型的会计工作。然而，这种单调的工作已经不复存在了。

如今的买家，并不像许多经济模型假设的理想情形那样，“充分了解信息”。但他们也并非从前信息不对称状态下的受害者。

在信息不对称的世界，指导原则是“买家谨慎”； 在信息对等的世界里，新的指导原则变成了“卖家谨慎”。这一规则已扩展到大部分涉及打动他人的领域。以旅游业为例，15 年前，旅行社垄断信息，有些中介肆无忌惮地多收顾客的钱，大模大样地虐待顾客。然而，今非昔比，只要有一台笔记本电脑，任何人都能像专业人士一样了解机票、酒店的价格，以及其他顾客的事后评价。

第五篇：人人都是班组长（范文模版）

人人都是班组长

班组建设是企业安全健康发展的核心力量，班组长是安全生产的主心骨，轮值班组长是搞好班组建设的支柱！重视班组建设也是《国家安全生产监督总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会》提倡各化工企业结合本单位实际，切实提升班组建设能力，全力夯实安全生产基础，促进化工企业安全生产局面持续稳定发展的基础。

偶尔学习了国投塔山煤矿班组建设经验材料《人人都是班组长——国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践》，我觉得很有借学价值，现分享给大家，结合实际，认真学习借鉴，提高自身素质，创新平台，切实加强班组建设管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平，促进安全生产持续稳定好转，为企业做好贡献，健全自身基础：

国投塔山煤矿是隶属于大同能源有限责任公司（以下简称国投大同公司）的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名（含选煤厂）。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造了没有得到充分发挥。为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两个平台、四个机制。

（一）构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少了抵触情绪，避免了走形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受合理正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活动委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸

展示，课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣传、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，讲班组人员平均化分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

（二）搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已达了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

（三）建立思乡班组轮值管理长效机制。

1.分享评价机制。利用召开班前会、班后会等机会，职工轮流讲案例、讲技术、将绝活、将经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所的工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，进一步增强交流，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”，在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，有轮值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约 等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等成级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。目前，该矿共建立了安全生产公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行，“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、坚强了队伍

建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6﹪、10﹪、26﹪。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工，达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定，“两堂一舍”（餐厅、浴室、公寓）实行宾馆酒店化管理，全体干部职工免费就餐、一同就餐，职工平均收入增长25﹪以上，班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

管理中心电仪白洁

2013年2月18日