联想集团电脑公司的目标管理考核体系(定稿)

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第一篇:联想集团电脑公司的目标管理考核体系(定稿)

联想集团电脑公司的目标管理考核体系联想集团围绕“静态职责+动态目标”两条主线展开,建立目标与职责协调一致的大岗位责任考核体系。联想电脑公司的具体考核实施柜架包括职责分解、目标分解、目标与职责结合和考核实施四个部分。

静态职责分析

明确经营宗旨

首先是明确公司宗旨即公司存在的意义和价值。然后在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程,比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等。接下来确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元,构造组织结构。如产品流程牵头部门为各事业部的产品部,服务流程牵头部门为技服部,财务流程牵头部门为财监部等。最后确立部门宗旨。依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下,阐述部门存在的目的及在组织结构中的确切定位。

比如,1997年物控部宗旨为:在公司宗旨和发展战略指导下,健全并完善合理的库存结构,有效地利用资金,在有竞争力的时限内最大程度地满足用户订单需要,不断优化公司的物流运筹模式,提高公司经营效益和竞争力。确立宗旨,对明确部门的定位、指导业务方向、职责界定、对外工作协作及员工指导等有重大意义。

确立部门职责

部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,它确立了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。宗旨确定部门职责的方位和方向。职责是对宗旨的细化和具体演义。

职责不是具体的工作事项,而是同类工作项目的归总,一般从以下几个方面考虑:部门在增值流程中所处的业务环节;穿过该业务部门的若干业务主线(确定部门所需要的主要职责);相邻部门的“输入”和“输出”关系(确定职责边界);工作模式的改进与创新。部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置和制定工作流程的作用。

建立工作流程

工作流程包括工作本身的过程、信息系统与管理控制过程。其实质就是在部门内部、部门与部门之间、处与处之间建立职责的联系、规章和规范。如一台电脑的工作流程为:需求调研--产品规划--产品定义--产品开发—测试鉴定—过程转化—采购—生产准备--生产制造品质测试—产品运输—市场准备—代理分销—用户信息反馈。公司非常重视建立覆盖各个工作五环节的工作流程,并在全员范围内进行工作流程制作方法,这为部门直辖市、动作规范、提

示问题、持续改进、提升效率打下坚实的基础。

落实岗位职责

理清了由公司宗旨、部门职责以及部门为发行职责而应遵循的工作流程后,就可以将职责最终落实到每个岗位上。岗位职责来源于部门职责的细化和工作流程的分解,一般以“岗位指导书”的形式明确规定一个标准岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件和、岗位考核等。如一个部门经理的职责由3个部分组成:一是由本人具体完成的职责二是将一部分职责分解为下属承担的职责三是由本部门牵头,并由几个部门共同承担的职责。

动态目标分解

以上按职责这条主线,从公司宗旨一部门职责一岗位职责进行了职责分解m时以工作流程的方式,使各部门、岗位之间的工作关系有机地协调起来。但是一个岗位知道“做什么”、“怎么做”还不够,还要知道什么时间做要做到什么程度工、达成什么目标,要知道如何围绕企业中期发展战略与目标,按职责(横向)和时间(纵向)进行目标分解,最终落实到每个岗位,从而保证每个岗位的工作都是企业目标的有机组成部分,使每个人的工作都与公司发展密切相联。

分层进行战略规划

将企业目标具体化的首要过程是战略规划,公司战略更多关注的是在哪儿竞争的问题,而不是如何竞争的问题。公司范围的战略分析可以导致增加业务、保持业务、强化业务、弱化业务和调整业务的决定。业务部门要将战略落实到组织每一单元的活动中去。

联想的战略规划分为三个层次:集团战略发展纲要、子公司战略规划、业务部门战略规划。联想集团的中长期战略目标及路线是公司最高层(执委会)定期沟通分析的结果。为了适应IT产业快速变化,战略目标及路线每年视情况予以局部调整。集团战略目标及路线通过各种会议、发言等形式向集团内外传达。公司战略目标及公司的各项活动趁着重要的指导作用,为此集团规划部门制定了“联想集团的规划管理大纲”,对目的、原则、规划职责、阶段做了指导性的说明。

子公司层次的战略规划在集团中长期战略规划和战略路线的指导下,子公司的战略规划基本按“上----下---上---下”方式展开。部门层次的业务规划在联想全集团受到上下高度重视,联想集团在1998年、1999年两次召集全国各地的所有高能经理集中进行1~3天关于如何如何作业务规划和经营预算的培训。在,评价成绩时,对于是“瞄着打”还是“蒙着打”或是“打 了再瞄”,都作了清晰的区分。另外,联想业务规划的意义,不仅限于规划结果,更重要的是业务规划过程本身,对推动各级经理人思考和总结、强化经营意识、树立“说到做到”的联想文化直到巨大作用。子公司层次的战略规划是部门年度业务规划的重要指导,业务规划的结果落实到每年的经营预算,各业务模块的预算都必须与业务规划相联系。在“能量化的量化、不能量化的细化”的原则指导下,业务规划按责任中心和时间进度,分解落实成具体的、利润、、时间、满意度等指标。

业务规划要求首先确立宗旨、职责,根据宗旨和职责,在非常详细的环境分析基础上得出全年的目标。之后,进行经营预算、业务规划和,如联想电脑公司台式机事业部一个规划的五步酝酿过程:第一步,启动点是干部的务虚研讨会,所有处级以上干部都要参与,任务是明确整年的工作的指导思想,说出全年的工作目标,确定整个框架,分工作(明确谁负责哪一块),确定推进时间表。第十步,各个层次开会,分块多轮次研讨,提出每一块的规划草稿,要求全员参与,提高规划的准确性,建立沟通平台。第三步,分块汇报和个性,以事业部所有总经理级以上干部的联系方式对每块的规划进行研讨、修整,之后变成分块和定稿。第四步,由事业部的经营管理部进行总体整合。第五步,是向中电脑公司的总经理室进行汇报,然后定出几大修改意见,确定规划结果。这一过程历时将近三个月几乎是全员参与。规划制定以后的执行过程,也大致分成了五步:第一步是全员对整个事业部规划的宣传贯彻;第二步是分成各个 部门针对不同的详细规划进行宣传;第三步是根据相应的规划内容,制定一整套分季度的考核方案,来考核这个大预算的相应内容;第四步是结合大预算写入目标任务书,整个集团都运用“推进目标任务书”方式进行管理;第五步是要求每个季度都要按照目标任务书进行总结。

分解目标考核落实

为保证各项规划的实施各牵头部门在与相关部门进行沟通与交流的基础上,将目标按职责分解,年初制定《年度发展规划与目标》,对本部门的年度目标按职责一题意分解为部门内各处的年度目标、各季度的工作目标和实施计划,形成《部门季度计划》;处级经理以上干部,要按季度分解目标,并列入处级经理以上干部的考核之中,形成《处季度工作计划》;重要干部或岗位,要按月分解,制定《月工作计划》。

与岗位责任书对应,公司采用了“目标任务书”进行管理,其要点是:针对部门目标和薄弱环节,重点抓关键环节和重要步骤-,对重点工作制定改进措施和计划,并重点推进监控实施,以保证最终实现目标;确定最重要的又确实有能力解决的工作目标,一个岗位或部门一个季度确定重点工作三四项,日常职责则不在“目标任务书”上体现;把企业宗旨和目标分解到个人的“岗位责任书”和“目标任务书”后,就为监控和考核打下扎实基础。分解经营指标

在“能量化的量化、不能量化的细化”的思想指导下,业务规划的结果必须落实到每年的经营预算,各业务模块的预算财务标准都必须与业务规划建立联系;另一方面为了达到设定目标,需要企业动作环节各方面能够得到持续改进。将这些目标落到实处首先需要在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系,为了建立这种联系,管理部门建立了各种动作和核算模型,最具特色的是“屋顶图”和“双链模型”。

“屋顶图”

这是联想电脑公司根据管理会计原理、结合自己的产品成本结构,建立的一个量化的产品经营核算体系。

电脑公司台式机事业部通过“屋顶图”,将所有的费用细分成广告费、部门费,成本项目具体分成材料、制造、运输、技服、积压、财务六块,再把前两年的历史数据装进去,就得到清晰的产品成本结构图,这六块成本都可以落实到一个最直接的部门,比如说广告费是由市场部负责,部门费用是经营管理部负责等等。这样就建立起一个架构,将开源节流的任务

分解到每一个部门,将控制成本的任务分解到每一个岗位上去,这样就把每项费用变成它最直接的部门考核指标。

这个体系非常类似于财务的损益表,但与一般损益表不同的是,这是一个管理者能够非常直接和清晰地看到某个产品的成本和费用的架构。每一阶段都有相应的部门来对它进行控制,每一个部门都可以非常容易在这张图上捞到自己的定位,找到它和整个利润指标的关系。了解到产品成本结构,使经营问题清晰化;强化了全员的经营意识;促使管理者抓主要问题,把事业部推上一个良性动作的轨道等等。

“双链模型”

电脑有不断降价的趋势,在满足需求的情况下,库存越小风险越小,这就要求大大提高运作速度。为此电脑公司建立了一个“双供应链模型”。

从向供应商发出订单到产品能确认卖出为“确认周期”然后从接到客户的订单到把货发到客户手里为“发货运输周期”,然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”整个流程流程一步一步地都画出来,就形成“交付链”。

从向供应商发出订单到材料部生产领料是“材料周期”,从生产领料到输入成品都为“生产周期”。然后从录入成品部到产品被确认为成品为“库存周期”这样一步步就形成所谓“接收链”。

供应链中的接收链和将会链,形成一个“Y”形。1998年,销售供应链大概是9天,公司在年度规划中提出把销售链从9 天压缩到7天的运作目标之后,首先是责任的划分,比如制造厂负责等等,这样明确以后就会有一个细化的目标。比如说库存周期要减少到0.2天,确认周期要从三天减少到两天,发货减少到1.8天,运输要从3.5天减至3天等等。这些都要落实成为考核控制的目标。

目标确立以后,管理者发现各个 部门都动起来了,除提高工作效率外,还推动了主观创造性;借助双链将各段工作效率指标落实到了相应环节的责任部门,也有利于相应的统计和监控。

屋顶图和供应链或许不是个复杂的理论,但能够切实规划经营和分解目标推动企业各环节开源节流,并使信息及时得到反馈。这对联想公司建立“确定目标---考核评价---改进提高---确认新目标”的良性循环中起到极大的支持作用。

考核评价方式

设定职责和目标后,联想利用制度化的手段来保证“说到做到”,以实现预设目标。具体形式有几个方面:

定期检查评议

首先是干部管理。联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季度工作计划,述职报告和下季度工作计划都要与直接上级协商,双方认可。电脑公司为了保证干部在位受控、目标过程监控到位和提高对干部考核的科学性和准确性,在办公网络系统上建立一套《干部目标管理》的实时监控查询系统,基本内容包括各级干部对直接和间接上级主管的目标实施月报告系统和各项规划的季度实施情况通报系统。

其次是对业务的监控。业务单元的业绩报告每月都向集团汇报,总部业务管理部门每季 都要与预算对比,发现问题提示集团执委会,执委会随时听取汇报;每个季度,重要的业务部门要向子公司总经理室汇报总结 ;此外,还有其他季度、半年、全年的报告、汇报、总结形式等。制度化的业务汇报都形成了既定的程式。比如电脑公司几十个处的半年工作小结都遵循以下的程序安排:宗旨—职责—目标和策略回顾—目标完成情况—策略执行情况—原因分析和改进措施—下一季度工作计划。这种规范有利于确立行为目标导向、提高沟通效率、发现问题、总结提高。

第二篇:联想电脑公司

联想电脑公司是联想集团的子公司。它的产品主要有服务器、商业电脑、家庭电脑。目前,联想电脑公司的PC在亚太地区销量第一,在全球排在第十。联想创造的 “贸、工、技”道路强调先占领市场,然后了解市场,生产自己产品,第三步是开发市场、领先市场,因此营销特别是销售在联想公司占有重要地位。联想作为中国IT业的先锋,面对互联网的冲击时,采取了积极拥抱互联网的营销策略。

首先,实施互联网占领转移。1999年是联想电脑公司经营战略全面转向Internet的第一年,联想电脑公司总经理表示,电子商务的开通是“联想历史上一件有重大意义的大厦,将对联想Internet战略的实施起到带头作用”。联想于6月16日在古都西安“龙腾世纪”活动的主题报告会上,提到将开始由产品供应商向全面的产品、服务供应上转变。电子商务即是其开始转型的一个重要策略和先行措施。即联想不仅对销售商提供产品,同时也提供高速高效的商务运作服务。电子商务系统将进一步加强“大联想”在商务运作上的融合,同时联想还计划协助代理商进行自身信息系统的建设,以共同改进双方的商务运作。

第二,是建立互联网时代的经销渠道。联想电脑公司拥有近两千家分销商、经销商和代理商,这个被誉为拥有金牌渠道的公司,如今也正致力于互联网时代的分销体系建设,以巩固其大联想体系,保持渠道优势。互联网所带来的销售模式的转变不容忽视,而对于从1994年起提出不做直销的厂商来说,互联网

作为一种工具,同样意味深长。它带来的不仅是运作的高效,而且是沟通的高效。联想于1999年6月正式开通电子商务系统后,正值暑假家用电脑销售高峰来临,因此电子商务系统与开通次日即传出捷报:首日网上订货交易额已达8500万人民币,订货台数上万,全天共有一万多人次访问了该系统。电子商务系统开通后,公司80%以上的定单从网上获得。此次联想电子商务系统对其所有签约代理商开通,覆盖了全国三十多个省、市、自治区。

代理伙伴可以通过访问联想的电子商务网站,进行网上信息查询、网上订货和网上信息沟通。据代理商反映,电子商务的开通,达到简化了工作流程,而且避免了人工录入所造成的误差,商务运作过程更加流畅。更重要的是,由于代理商通过电子商务体会到网络所带来的方便,因此促使许多代理商有了自己建网、进行网络化管理的意图,使“大联想”促进因特网的运用落到实处。另一方面,联想认为,无论电子商务系统还是专卖店信息管理系统,它所带来的好处不仅局限于商务运作,同样重要的是网络的运用,实现了联想与伙伴之间的互助式交流,使得联想能迅速了解代理商及市场情况,及时进行产品线的调整,有效降低了库存,缩短了供货周期。尤其是专卖店信息管理系统的运用,还使联想能通过每一位最终用户的资料,指导专卖店的个性化服务,从而使“大联想”的服务水准有了大幅度提升。

联想人认为,互联网带来了竞争的加剧,联想会始终坚持“大联想”的战略,从长远出发,不仅把伙伴纳入自己的销售、服务系统,而且把他们纳入自己的分配、培训体系,竭尽全力让伙伴充分发挥自己的优势,运用个性化的客户服务系统,走上专业化道路。联想认为根据用户不同,渠道的专业化方向主要有以下几类:其一是针对行业用户和中小企业,这类用户要求渠道公司有一定的技术储备,有相关的系统集成经验;其二是针对家庭用户,由于他们对电脑了解程度存在差异,因而需要销售人员为他们提供耐心细致而且多样化的服务。此外,由于中国市场潜力巨大,需要一些专业的渠道管理者,他们应有很强的渠道开拓和渠道管理经验,诸如一些大的分销商。

第三,开发设计具有互联网特色的Conet产品。1999年11月,联想在美国拉斯维加斯99Comdex展上,举行了联想因特网电脑的隆重发布,产品一经亮相即获得了与会同行和美国用户的广泛赞誉,他们中国企业能推出这样一款“特别”的产品感到十分惊讶,“交口称赞,惊叹不已”,可谓对联想因特网电脑亮相美国Comdex的最佳形容。这也是祖国大陆的信息产品第一次在海内外同时举行大型产品发布会。者标志着联想作为中国信息产业的代表已经为其在国际同行中树立自己的品牌和形象迈出了第一步。联想Conet电脑外观设计新颖独特,有强烈的视觉震撼效果。它采用了多项国家专利技术,使其能够便捷地接入因特网;全新设计的互动操作界面,“频道”式网页设计配合独特的频道旋钮,使得Conet更加平易近人,能够方便寻找和浏览所需要的网上服务和内容。正如联想总裁所讲,中国人面临因特网应用的瓶颈在在于“上网不易、操作复杂、内容难寻”,而这款它称之为Conet的产品,正式为中国百姓量身定做的因特网电脑。它提出联想将从过去的PC供应商而逐步成为Internet技术和产品的供应商、应用方案的集成商和信息服务的运营商这样“三合一”的Internet中坚力量和角色。

第三篇:关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析

有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的一个重要组成部分。对组织与个人来说,只有对绩效做出公正的鉴定和评估,赏罚分明,才能充分调动人的积极性,为实现组织目标服务。不过在实际工作中,绩效评估因有种种原因而很难真正做到。如绩效评估须适合很多目的,从评估成效,到评定一位领导者的效能,评估训练的努力,以至做出奖励决定;还有绩效本身就是一种很难测量的工作。因为有很多因素,包括环境组织,个人因素等,都会影响绩效。此外,绩效评估时,还会发生很多伦理以及感情的问题。这种过程的结果对职工的工作和事业有极大的影响。

北京中关村地区一向是人才流动最高的地区,尤其是IT(信息技术)企业的人才流失率一直居高不下。近几年来,身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5%,属于正常范围。联想电脑公司的做法就是,采取多种考核和激励的措施,营造一种适合人才发展的气氛。

要对员工进行激励,想要达到理想的效果,首先就要了解员工们的各方面的实际能力。这时就要对员工进行考核评价。以下是对联想集团人力资源管理的考核体系做详细的分析。

分析一:定期检查评议。

优点:以书面报告作为考核评价手段之一,能够将员工在工作中遇到的问题,及时向公司做出反馈和说明情况。这样公司的人事部门就能及时做出人事的调动和分配,起到优化资源配置的作用。同时,可以及时为公司的人力资源补充新血液,加快人事的更新换代。尤其对于信息行业来说,更需要大批的新生人才来满足企业发展的需要。再者,书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档,作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。

不足之处:单是运用书面报告,就考察能力来说,是不足够的。这样可能对拥有实际操作技能但书写能力及表达能力较差的技术性员工的能力不能做出全面的评估(在电脑公司里,技术性人员是占比较大的比例)。而且,述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议,会浪费大量的时间。同时,亦会使员工不能发挥主观能动性的创新能力。对于信息行业来说,拥有创新能力,走在时代的前端是非常必要的。再说,上级的意见亦带有一定的主观性。可能产生片面思考问题的情况,以致抹杀了下属的创新思想。

分析二:量化考核,细化到人。

优点:这种对部门、对员工的绩效考核模式,是把公司的目标分派各部门完成,而各部门的目标又分派到各员工身上,让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线,一级一级地下达命令和执行任务,那么全部人都有组织的最终目标。

联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来,努力实现组织目标的形式。并且定期地针对目标的完成情况,对职工的绩效进行评估。其目的在于结合职工个人与公司组织目标,以改进公司绩效评估考核、激励和职工培训等。目标管理既是一种管理原则,又是一种管理方式,也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么,否则会指错方向,浪费时间,遭受损失。要克服错误的指导,有赖于管理者的自觉地提高管理水平,并对自己的成绩加以测量。同时对自己所屡行的职责,只能提出更高的要求,决不能降低标准。这样能够通过自我控制进行管理,来代替通过统治进行管理。

不足之处:在实行目标管理中,关键要准确找出组织的目标,并清晰地加以剖晰,准确地一级一级下达到各部门、各员工。否则,会出现目标的偏差。实行目标管理,应该与预算评估、工资、人力资源计划和发展系统结合起来。所以,在实行目标管理的同时,要制定一套完善的计划方案,方可顺利、有效地实施。在对员工的评价中,会由于效度、信度和偏见,使绩效测量出现偏差。信度(即评核分数的稳定性或可靠性)会由于以下的因素出现误差——情境因素(时间安排、对照效应、主管心境),不适当的绩效定义(评估者之间的不一致、方法不一致),暂时的个人因素(疲劳、心境健康)。在评估期间,与员工进行沟通是很重要的。但在这过程中,会由于“过滤”信息障碍、时间压力的障碍、信息过多的障碍等,造成沟通的障碍。所以,考核者应该使用书面、口头、非语言和大众传播等形式的沟通方法,进行有效的沟通,以及建设有效的反馈渠道。

第四篇:电脑公司技术人员考核

一. 工资考核(如实施,目前所有技术员基本工资全部下调200元)

1. 所有技术人员工资由基本工资+技能工资+工作量构成。

2. 技术员技能分初级,中一级,中二级,高级。新员工(技术员)进入公司统一为实习生

只有800元基本工资,一个月以后可提出申请,经考核合格可升为初级,中一级,中二级,高级,每升一级工资递加200元。

3. 工作量指派工单和回访单,一张派工单5元,一张回访单5元。

4. 技术人员每月考核包括《售后部技术人员行为规范考核》详见下面考核细节。如有违返

视情况扣相分值,并与工资挂勾。

二. 奖惩制度

1. 技术人员经常跟客户面对面接触,有很多销售机会,为提搞技术人员销售兴趣,所以实

行技术销售提成。具体方案待定。

2. 技术人员回访、售后过程中,应该及时发现客户需要,对客户一些采购信息应及时告诉

公司经理,对有重大信息提供者公司并顺利重标的销售项目给于一定奖历,具体以实际情况而定。

3. 售后人员因服务态度或其它原因导制客户投诉的,扣考核分值10分,情节严重的处罚

款。

三. 出差补贴

1. 技术人员下乡镇维护或工程安装时间超过8小时算是出差。

2. 出差期间,如客户未报销差旅、吃住等出差必要经费的情况下,公司凭单据报销所产生的经费。

3. 出差期间享受一天20元的生活补助。

四. 回访制度

1. 售后服务实行回访制度,对购买公司的产品的单位实行定期回访制度,乡镇的单位客户

理论上讲20-45天内回访一次。并做好回访记录。

2. 购买公司产品的个人用户,如3个月内没有上门服务过。由售后部主管电话回访,并做

好回访记录。

五. 技术人员配备

1. 售后部配备包括主管在内的4名技术员和1名送货员。

2. 送货员(可以是学徒),其职责是:给县城内各单位送货,给技术员或工程安装人员提

供后勤支持、整理售后部仓库、保持仓库清洁、保障售后部仓库和维修室的器具有序摆放。

六. 售后人员考勤制度

1. 售后人员除法定节假日外每个月可休4天,(原则上是周六周未休息)全勤26天。

2. 售后人员加班时间超过3小时按加班计算。

3. 如遇特殊情况,公司可按排加班。

4. 可以调休,没有特殊情况,连休不超过2天。一个月休息时间不超过4天,超过4天算

是请假。

5. 技术人员要休息需提前一天给部门主管口头通知,经同意方可休息。

6. 技术人员请假需提前一天给部门主管口头通知,超过2天(包括2天)应以书面请假条,超过3天(包括3天)需经公司经理签字同意。

7. 技术人员须按作习时间出勤,无故缺勤算逛工。无故迟到(没给部门主管或管理人员说

明的)1小时扣发半天工资,迟到2小时算逛工。逛工扣发3倍公资。

七. 例会和培训

1. 公司每月会按排例会一次,会议主要对技术人员的工作、业务技能、服务水平进行总结。

2. 公司每月例会可能会按排培训,培训方式分内部培训或外聘专家。培训内容为公司新产

品技术参数或相关技术进行培训。

售后部技术人员行为规范考核

1.售后人员应衣着得体,夏天不得穿拖鞋上班。上班和上门服务期间应配戴公司工作证。如客户要求留电话应统一留公司售后电话***

2.如有需要搬回公司维修或返修的设备,应由当事人从搬回—维修(返修)—测试—交给客户,并跟踪服务。

3.对客户提出的每一个问题必须认真、耐心作出合理的回答和解释,对涉及公司利益或商业机密的问题应委婉绝拒回答。

4.在接到派单时,应在10分钟内准备充分,县城内50分钟内到达服务单位或地点。乡镇在1个工作日内应做出按排。

5.售后人员到达现场后,应先询问客户设备故障的详细情况,对需要收费的项目或服务要当面给客户讲清楚,客户同意后方可进行维修。

6.如需对磁盘或其它存储设备进行格试化操作时应征询客户同意,并提醒客户这样做的后果,如有重要文件请备份。对于一些行业软件如没把握,一般不要求对软件进行删除卸载,如客户同意可适当考虑,但必须说明后果。

7.对于公司出售的在保修期内的商品在节约成本的前提下,应无条件给客户提出解决方案,并及时实施。保修范围外的商品或部件应告知客户是否收费,待费用到帐后及时维修或更换部件。

8.售后人员需要下乡镇服务时应提前询问客户设备的说细情况,并将所需物品准备充分。如是单位客户,到达后应对该单位所有本公司出售的商品进行维护和保养,并由使用人签字确认。

9.对于因售后人员操作不当而造成客户物件损坏的,由当事人自行陪偿。如客户因此而投诉,情节严重的罚款50-500元。

10.售后人员在接到工司派单后不得推委扯皮,无条件执行区域主管以及公司有关利益为目标的售后服务指示。

第五篇:联想集团策划书

联想集团策划书

一 宏观环境

1人口环境

中国是世界上最多人口的国家,人口众多表明巨大的市场,这对联想的发展具有重要战略意义。

(1)总人口

根据国家统计局2010年2月26日发布的“2009年国民经济和社会发展统计公报”,2009年年末全国总人口为133474万人,比上年末增加672万人。全年出生人口1615万人,出生率为12.13‟;死亡人口943万人,死亡率为7.08‟;自然增长率为5.05‟。出生人口性别比为119.45:100。男、女性别比例为51.4:48.6。

截止到2010年7月08日19时20分,中国大陆人口总数1,338,216,088(人),今年已出生人口8,353,995(人)

(2)流动人口

全国人口中,流动人口为14735万人,其中,跨省流动人口4779万人。与第五次全国人口普查相比,流动人口增加296万人,跨省流动人口增加537万人。

(3)城乡构成全国人口中,居住在城镇的人口56157万人,占总人口的42.99%;居住在乡村的人口74471万人,占总人口的57.01%。与第五次全国人口普查相比,城镇人口占总人口的比重上升了

6.77个百分点。

(4)、年龄构成全国人口中,0-14岁的人口为26478万人,占总人口的20.27%;15-59岁的人口为89742万人,占总人口的68.70%;60岁及以上的人口为14408万人,占总人口的11.03%(其中,65岁及以上的人口为10045万人,占总人口的7.69%)。与第五次全国人口普查相比,0-14岁人口的比重下降了2.62个百分点,60岁及以上人口的比重上升了0.76个百分点(其中,65岁及以上人口比重上升了0.73个百分点)。

(5)受教育程度

全国人口中,具有大学程度(指大专及以上)的人口为6764万人,高中程度(含中专)的人口为15083万人,初中程度的人口为46735万人,小学程度的人口为40706万人。与第五次全国人口普查相比,具有大学程度的人口增加2193万人,高中程度的人口增加974万人,初中程度的人口增加3746万人,小学程度的人口减少4485万人(以上各种受教育程度的人口包括各类学校的毕业生、肄业生和在校生)。

(6)家庭户人口

全国共有家庭户39519万户,家庭户人口为123694万人,平均每个家庭户的人口为3.13人;集体户人口为6934万人。与第五次全国人口普查相比,平均每个家庭户的人口减少了0.31人。城镇平均每个家庭户的人口为2.97人,农村为3.27人。

根据上面的数据可得出,我国人口众多,市场广阔,而且我国人民受教育程度较高,会使用电脑的人数也迅速增加,有助我国电脑的普及化,进而增加联想的销售额。2 政治法律环境

联想集团成立于1984年,由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办,到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。(国家政府支持)作为国内IT行业龙头,联想的产业布局符合国家“十二五”规划的大方向。联想在转变经

济发展方式、大力发展战略性新兴行业等方面大有可为,联想既是受益者,也是贡献者。家电下乡政策

2003年的《政府采购法》及2004年的《电子签名法》,为电子政务的进展提供了强有力的保障,也必将带动政府信息化建设的快速推进

2005年,信息技术产品所涉及的251个税目将全部实现零关税,这给国内计算机产业既带来机遇同时也带来了严峻的挑战。信息产品全面实现零关税将进一步降低依赖进口的部分核心元件的成本,从而使计算机产品具有新的降价空间,并可能获得因降价而扩大的市场空间。3 经济环境

2007年中国的国内生产总值(GDP)达到246637亿元,同比增长11.4%。2007年农村居民人均纯收入4140元,扣除价格因素,比上年实际增长9.5%;城镇居民人均可支配收入13786元,实际增长12.2%。消费需求较快增长,城乡居民收入较大幅度增加。不断扩展的中国经济规模为企业的发展提供了坚强的市场基础和巨大的增长空间。

人民币升值趋势加强。人民币虽然都是稳步升值,但升值趋势加强。业内人士称,今年以来人民币汇率的整体升值态势在很大程度上要高于此前市场预期,预计今年全年人民币升值幅度有望达到5%以上。中金预计,2011年人民币将加速升值,最大升值幅度将接近6%这对联想未来的出口有一定影响。

4社会文化环境

(1)人口的城镇化比例呈现持续上升趋势,带动总体消费力的持续上升。

(2)城市化进程稳中趋快,人们对计算机网络知识的接受程度越来越高,进而带动电脑消费需求的上升,个人电脑的使用在城镇市场开始进入普及阶段;

(3)在当今的信息时代,上网己经成为人们生活的重要内容,电脑也因此成为一个相当重要的工具。

5科学技术环境

国内IT企业在核心技术能力上呈现两个特点:一是计算机的生产基本采用代工生产的方式,国内IT企业缺乏对计算机产品的研发和设计能力;二是在关键技术、专利和标准方面受制于美、日、欧盟等发达国家的大企业,对全球IT产业巨头的依赖程度非常高。可喜的是国内的IT企业正在为打造自己的核心技术进行努力,2004年3月,闪联标准《信息设备资源共享协调服务协议标准1.0版》正式提交到信息产业部,行业标准即将出台。“闪联”标准组成立的目的,就是希望通过“关联应用”等技术,整合消费者所拥有的各种电子设备,实现广电网、因特网和移动网的三网协同应用,“闪联”的出现,依托学术界和产业界共同打造的核心技术基础,为中国的企业研发推广下一代家电IT设备抢先占领了一块重要阵地。

二、行业环境分析

1、近年行业发展现状与趋势

联想集团目前似乎走进了一个国际化与本土市场难以兼顾的困局,这波国际金融危机对中国哪些企业影响最大?毫无疑问,就是那些外向度最高、国际化参与程度最大的企业。在IT行业中,联想集团无疑是一个最好的典型,目前,中国首先显现的将是以联想集团为首的一批外向度和国际化较强的企业。这些企业目前正在经济衰退的痛苦中煎熬。

联想近年大幅亏损

从2004年联想公司海外收购美国的IBM公司之后,四年来,联想每年都要拿出几千万美元甚至上亿美元弥补海外业务的亏损。几年下来,联想光是为海外业务亏损这个大窟窿,估计已经贴进去了几亿美元。

加上收购IBM投出的12.5亿美元,估计联想目前已经为这个海外收购和国际市场业务赔上去了20亿美元,约折合140亿元人民币,但至今未见到丝毫获利的预期。近年来联想的营业额几乎没有增长。

联想集团的收入增长在经过2007年一个上升期后,逐渐下滑,今年第三季度增长几乎停滞。运营利润率本季度亦降至一年内最低。

特别严重的问题是,2008年第三季度,亚太区运营亏损2320万美元,而去年同期则实现盈利720万美元,运营利润率为-5%。这一状况如何得到扭转,还要看世界经济危机的发展程度。联想集团的大中华区业务量一直在增长,在总销售额中所占比例也由上季度的40.8%上升至43.9%。

大中华区最近这个季度的运营利润为1.08亿美元,同比增长4.85%,环比则下降近8个百分点。该区域利润率为5.7%,是近两年来比较低的水平。上季度大中华区的运营利润率为6.8%。但就是这点利润,也不断地被海外业务侵蚀。

2、主要竞争对手分析

联想的总部设在美国罗利,在全球66个国家拥有分支机构,在166个国家开展业务,在全球拥有超过25000名员工,年营业额达146亿美元,并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。PC业务也是联想的主营业务,当然还有下属的联想手机,数码外设等,实力强大!

目前联想是世界第四大PC制造商,第二季全球PC出货量排名近日出炉,据Gartner最新报告显示,惠普第二季度仍称霸全球PC市场,份额为18.1%;戴尔位居第二,市场份额为15.6%;宏碁第三,市场份额为9.4%;联想第四,市场份额为7.8%,是排名前五的PC厂商中唯一一家份额较上季度下滑的厂商,也是出货量年比增幅最小的一家;东芝第五,市场份额为4.4%。尽管戴尔依然落后于惠普,但差距却在缩小。

相比去年同期,明显,联想退步了,被宏基赶超,丢人。

竞争对手这前五名的都是,现在都在推行各自的全球扩张战略,志在做全球PC领导者。老对手像惠普和戴尔,都是走的消费路线,在销售模式上也都渐渐转变为全球经销,戴尔是直销与经销相结合,联想作为后起之秀,在收购IBM的PC业务之后,自然实力大增,THINKPAD系列为联想带来了巨额的利润和良好的品牌声誉,但该系列产品在美国之外的市场的高价位,使得这一系列产品一直让很多消费者望而却步,但联想似乎想把这以系列做成苹果。于是在今年推出了另外一个系列IDEAPAD,走的是消费路线,但刚出来的几款价格还是蛮高的,相比国内之前的天逸,旭日,都是高了。在国内况且如此,在其他欧洲、南美、非洲就更难了„„

像戴尔惠普,都是凭借自己全球化的生产营销模式在高效运转,生产成本比较低,而生产的产品品质也较好,优势十分明显,他们的意图就是要巩固自己的地位。用价格和品质来拖垮对手。联想如果想真正实现国际化,还是得学学宏基,宏基为什么成长这么快,人家眼光好,并购了一家u满足,继续,在欧洲并购了好几家有名气的pc,联想可以整合一下中国市场,将神州并购,也可以到南美去,并购一下,不要都没那几大巨头给吞噬完了„„也只有这样,对手才会害怕„„

加强技术的研发当然也是十分重要的了,售后服务的保障也是必须做好的四、消费者购买行为特征

购买者多而分散

消费购买涉及到每一个人和每个家庭,购买者多而分散。为此,消费者市场是一个人数众

多、幅员广阔的市场。电脑普及范围广。

大多属于非专家购买

绝大多数消费者购买缺乏相应的专业知识、价格知识和市场知识,尤其电脑技术性较强、操作比较复杂的商品,更显得知识缺乏。在多数情况下消费者购买时往往受广告以及促销的影响较大。

购买的发展性

随着社会的发展和人民消费水平、生活质量的提高,消费需求也在不断向前推进。过去只要能买到商品就行了,现在追求高性能,美观,方便的电脑。

五、营销战略分析

1市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题,但当利润长期最大化这个企业经营的最高目标出现时,联想也耐不住多元化的诱惑,出击互联网等一系列新业务,然而很快就发现许多新业务都水深浪急,因此决定进行战略收缩和调整.之后,联想将可和分为两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户.一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市场还是消费市场,台式电脑还是笔记本电脑,联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细分市场建立了副品牌.通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新.由此可见,市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点,对症下药,.针对日益增长的中小企业商用电脑需求,获得了不可动摇的市场份额.而在今后的一段时间内,联想的品牌价值管理还有相当大的提升空间,销售驱动力还可以变得更强.2市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同,其市场选择的类型大致可以分为四类:

(1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场.(2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象.人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功.(4)联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便.市场定位:

联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌.联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中国科学院计算机研究所是密不可分的.联想拥有着高质量的技术团队,其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的,因此在技术实力上同众多的港台厂商比,联想集团是不可超越的,它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的;

联想在产品技术层次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上,应用面广,市场大,易于商品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手,而不是一开始就开发整机,这才是联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司以后的进一步发展奠定了坚实的基础.六、营销策略分析

1、产品策略

涉及到一种产品推广的基本市场策略,包括规模化、细分市场、差异化三种方法。从联想昭阳笔记本的操作上来看,联想能够熟练地在合适的时机选择合适的市场策略。92年之前,联想一直以代理AST电脑为主,自己的声音非常微弱。但从92年开始,联想就盯准了中国广大的家用市场,推出了“家用电脑”的概念,之后相继推出了“联想1+1”电脑第一代、第二代,与当时平均水平几万元左右的国外电脑相比,靠价格打动消费者,同时,联想在94年建立专卖店体系,延伸到街道、社区,不断普及、拓宽家用电脑市场。

从92年到96年,联想电脑销量增长迅速,这个时候,联想继续专注于家用电脑市场,从全民电脑到家用电脑,从功能电脑到应用电脑,各种新鲜的设计理念以及随后发动的四轮价格攻势终于使中国家用电脑产生了爆炸式的增长,联想也由此一跃成为中国PC市场的领头羊。在对市场细分的基础上(把PC划分成为商用PC和家用PC),把自己定义成为中国家用电脑的应用引导者,在此基础上通过已有的分销渠道以及安全库存模式、逐渐增强的同上游厂商的谈判能力(尽可能的缩短运筹期而延长帐期)、已有的板卡生产优势,强势的品牌推广策略,一举奠定胜局。从此之后,联想一直在家用电脑方面成为游戏规则的制订者,并在随后的时间高度重视产品定义及市场细分,我们可以看到,无论联想推广何种产品,都会有一个清晰的产品定位和目标客户,都会具备一种或者几种不同的产品特色,都会有尽量宽的产品线,都会配合相适应的产品渠道以及良好的媒体公关活动。当然,由于各种主客观因素,也并不是每种产品都获得成功。

认清所处的产品周期阶段,选择合适的经营策略。不同的产品,周期不同,要清楚的认识到产品处于产业发展的哪个阶段,并尽快形成与关于实施策略的各种基本能力。

1、价格策略

市场营销理论中,定价共包括八种基本策略:成本加成定价法,认知定价法,反向定价法,剥离式定价法,产品组合定价法,目的定价法,折扣定价法,价格弹性定价法。

联想在1996年的时候,基于良好的产品定义能力以及企业自身的管理运营基础,合理地选用价格策略,一举成为中国PC产业的领头羊,从中可以看到联想对价格策略运用的娴熟程度。

96年以前,PC厂商几乎都选用剥离式的定价策略,尤其是国外厂商已经习惯于把相对美国落伍的电脑产品搬到中国,以赚取高额利润。联想在96年以后抛弃了以往的剥离式的定价策略,而是采取认知的定价策略,用价格换市场,第一个把1.5万元的奔腾电脑降到了万元以下,然后相继发动三次降价,一举登顶,成为中国PC产业的新科状元。在99年到2000年期间,联想在昭阳笔记本电脑的推广过程中选择了合适的时机全线降低产品价格,这为联想昭阳笔记本在2000年成为中国笔记本电脑的第一名奠定了坚实的市场基础。

但当价格低到一定程度,用户对产品价格的敏感程度降低的时候,则需要从拓宽产品线、赋予产品更多功能与特性来维持或者扩大市场份额。

3、渠道策略

渠道指产品从制造者手中转至消费者手中所以过的各中间商连接起来形成的通道。营销渠道大体可以分为直销渠道和分销渠道两部分。联想主要的分销渠道是在全国各个省市开设多家厂家直销店,直销能减少流通的中间环节,使企业直接面对市场,对销售情况有第一手把握。这种形式能保持我们对市场的控制力并使企业赢得更多利润;分销指与各个电脑代理商联合,分销则是企业充分利用经销商现有资源,弥补企业直销时铺货面有限的劣势,有助于某

品牌产品迅速占领全国市场。

据联想内部人士介绍,联想人足迹所到之处,几乎都有自己的派出机构。这些机构承担的职能,既有业务开发、提供技术保障,也包括市场研究。现在联想又逐步采用分销和代理销售方式,以降低部分员工的管理成本。

联想的成功得益于其直销模式,其精华在于“按需定制”,在明确顾客需求后迅速作出回应,并向顾客直接发货。另一好处是能够直接与顾客打交道,掌握顾客的资料,从而能最大限度的细分顾客需求,捕捉微小的变动,并把对顾客的理解体现在产品上,保持对市场的敏感和快速反应。

四、促销策略

联想以前有一句口号“如果失去联想,人类将会怎样?”给人留下了非常深刻的印象。仔细想想会怎样呢?

联想在品牌策略与自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中,二者相辅相成,给联想带来了良好的经济效益与社会效益。2000年9月,联想邀请著名学者、视觉艺术大师陈逸飞担任联想昭阳笔记本电脑产品的设计顾问,此举不禁使我们联想到搜狐曾聘请高晓松担任艺术总监的举动,但尽管作秀的成分很大,联想人对市场推广重心的把握仍然值得称道。

至今10年来,联想的整个品牌战略可以大致划分为四个层次:产品广告活动、市场促销的公关活动、政府公关活动、对所需环境的营造和培养活动。80年代能在众多的中关村小公司之中脱颖而出,联想对中国国情的深刻理解以及对环境资源的充分利用是最为重要的内因。在IT行业,能够很好的结合中国国情、市场需求、产品定位、品牌战略行之有效的进行市场策划,联想的能力无出其右。

总的来说,联想在这20多年以来,一直在不断的进步,能从当年众多的中关村小公司之中脱颖而出,也非常的成功。它充分的掌握了市场的发展与变化,从而不断的提升自己,时刻警惕着,随时准备着出击,最大利用了市场营销的策略琰壮大自己。

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