开源节流_提高效益(成本采购部)120907

第一篇：开源节流_提高效益(成本采购部)120907

开源节流 提高效益

效益是企业生存和发展的根本，在企业进入微利的时期，只有开源节流才能提升竞争力，这既是时势所趋，也是企业求生存、谋发展的必然举措。开源节流，就是要为企业创效益的同时更要杜绝不必要的开支。做为成本采购部着重从节流方面列举一下具体措施。

一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本

采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，减少资金占用率。尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购” 等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。

二、成本控制

测量工程量认真负责，误差控制在1厘米范围内，不断学习定额，福莱套价时选择套用最优的定额项。

三、办公用品管理

1、推行电子政务，减少纸张用量，各文件资料，信息等要充分利用电子文档的传阅功能，尽量减少纸质文件的传递。

2、员工尽量使用自己的水杯，纸杯留给客户用。

3、设纸张回收箱，复印、打印纸用双面，提高纸张的利用率。

4、电脑设置合适亮度，节电又护眼，将电脑显示器亮度调整到一个合适的值，显示器亮度过高既会增加耗电量，也不利于保护视力。

5、电脑主机、显示器等办公设备长时间不用时应关闭电源，减少待机能耗。

6、重复利用公文袋，将可重复使用的公文袋回收再利用。

四、降低能源消耗

1、在自然光线充足时，不得开照明灯，确保无人在办公室时电脑、空调、灯及时关闭。

2、严格控制空调温度，夏季室内空调温度设置不得低于26摄氏度，冬季室内空调温度设置不得高于20摄氏度，一般情况下，空调运行期间禁止开窗。

3、在卫生间用水后及时关闭水龙头，杜绝超量和长流水，发现水龙头损坏及时报修。

4、下班前主动检查办公室及公用区域照明、水、电等设施是否关闭。

五、减少和压缩差旅费的开支

1、严格按照公司规定执行，控制出差人数和天数，不得借用出差机会绕道旅行，杜绝不必要的出差。

2、出差人员在出差前应提前做好费用预算，在选择交通工具和住宿地点时，应根据时间和工作要求的实际情况，本着尽量降低综合开支的原则开展工作。

3、除特殊事宜外，尽量减少车辆的使用频率，同方向时，尽量合乘一辆车。

总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应只停留在口号上，而要体现在切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为，大收益。开源节流不是哪个部门的责任，而是全体员工的共同职责，要有高度的成本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，自觉接受公司的各项考核和监督，想方设法为降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。

成本采购部

2012-9-7

第二篇：采购部开源节流成本控制计划

采购部开源节流成本控制计划

根据采购部实际情况，办公用品、易耗品、采购部车辆等严格

遵章使用，杜绝一切浪费，为整个集团的节俭方针政策保持高度一致，计划做到以下的几点：

一、加强思想教育，统一思想。对酒店所有菜品的原材料的购买，严格遵照采购流程，拓宽市场渠道，真正的做到货比三家、物美价廉、用好每一分钱，对所采购回来的物品，经得起价格和质量的检验。

二、管好供应商。认真制定供应商的货物定价资料，确保每月的定

价都是有利于酒店一方的原则。对供应商进行考核，保证公平、公正、公开。确保每日及时送货。

三、部门每月定期向综管办上报办公用品、易耗品申购计划，并严

格做到“以旧换新”的政策，杜绝浪费，并保证各项办公用品和易耗品的费用相加控制在30元以内，超出部分，个人承担。

四、做好采购部车辆的管理。下班后，必须将车辆钥匙交于酒店前

厅部，并每日做好记录。严格管理出车次数，不准公车私用。控制车辆用油情况，每次加油，必须使用油卡，在财务做好登记，并将每月的加油费用控制在1500元以内。

以上控制计划，采购部所有人员必须严格遵守并执行，警钟

长鸣，请各位领导给予监督和指导，真正的做到：保证高品低价、严肃职业操守、增强成本意识、同创企业效益。

第三篇：企业如何实现开源节流 提高效益

企业如何实现开源节流 提高效益

效益是企业生存和发展的根本，如何提升经营效益是企业经营者永恒的话题，目前，经济大环境不景气，行业竞争加剧，利润空间越来越小，企业进入了微利时期，企业必须开源节流才能提升竞争力。2010年，公司把“开源节流”列为工作重点，是时势所趋，也是企业求生存，谋发展的必然举措。从经营角度上分析，开流节流，就是要拓宽销售渠道、提

高市场份额，减少内耗，杜绝

不必要的开支。下面就企业应如何 “开源节流”谈谈自己的看法。

一、充分发挥采购管理职能，合理控制采购成本

采购是企业控制运营成本的首要环节，关系到产品成本的源头控制，决定着商品的适销与否，所以要不断探索、健全、优化采购管理制度，要实行全面采购管理。一方面采购人员应了解市场行情，增强与供货商交流与合作，在维护现有供货商的同时，多开发新的供货商，并通过多种方式提高供应商对企业的忠诚度。采购时，要做到“货比三家”，并关注整个采购流程中涉及成本的环节，争取更多的资源支持。另一方面，要培养“砍价能手”，要提升采购人员对市场的敏感度，密切关注行业动态，加快库存周转速度，合理控制库存，减少资金占用率。要尽快使采购管理流程制度化和规范化，加强对商品采购的管理控制，争取更多的获利空间。同时，强化采购人员的“阳光采购”、“及时采购” 等能力素质的要求，杜绝暗箱操作。

二、优化营销管理模式，增进与客户的交流与合作

舒适的购物环境，诱人的商品与价格，及时到位的广告宣传以及良好的服务似乎构成了营销全部的竞争要素，可事实是不是这样呢？当顾客被千篇一律的促销手段“宠坏”了之后，他们就不会再满足现状了，惟有真正读懂顾客心声才能在市场竞争中最终胜出。因此，我们要学会创新销售、走动式管理，学会用多种方法去接近和拉住各经销商和终端客户群体。如：通过经销商年会，评选“最佳合作”客户、“最佳业绩”客户等奖项；每逢传统节日，给客户一个温馨的节日慰问；不定期上门拜访客户；组织与客户联谊等。一是增进客我情感交流；二是让客户及时了解公司近况，树立信心；三是让我们更了解客户的经营运作实况，为下一步提供服务与指导其经营提供可能。俗话说得好“会说话好办事”，往往费用只有几毛钱的一个电话就可以拴住客户的心。很明显，这是一件低成本高回报的事！对于销售人员来说，在合理费用前提下获取订单是其能力水平的最有说服力的元素。特别是“门业”，这个既古老又年轻的行业，由于起点较低，且目前的市场竞争已经达到白热化，谁第一时间占有市场、谁的产品在市场有竞争力，谁就成功了一半。企业为取得销售的成功，不仅需要以适当的价格、适当的渠道、向市场提供适当的产品，而且需要采取适当的方式促进产品的销售。

三、延伸财务管理职能，促进管理提升

现代企业管理对财务部门的要求不仅仅是处理帐务、成本核算，还要为经营决策提供信息和服务支持。为有效控制成本，公司应全面推动预算管理，各中心要结合实际，合理地做好费用预算，财务部门应提供该中心各种费用（结合经营的八大成本）的控制比例，每月、每季度组织各中心召开经营分析会，通报预算的执行情况，及时纠正偏差。同时，从可变费用项目切入，对各中心/部门每个月增、减幅度较大的单项费用进行明列、分析及通报，以引起各中心/部门对费用支出数据的关注，同时，也为调整管理策略提供信息支持，从而合理控制费用支出。

四、加强人力成本和办公成本管理

在企业各项节约成本的措施中，以“精减人员”最为重要。“兵不在于多而在精”，我们应该根据行业特征、产品生命周期、竞争状况及策略目标的需要，建立权责分明的制度，打造高绩效的团队，创造高效能的企业。适当的人员精减，不但可以节约不必要的支出，同时还可以提高员工的工作气势和效率，一举两得。同时必须对现有部门的所有岗位设置与人员配置的合理性进行评估，根据部门的职能划分、工作量和公司发展对人员的要求分析究竟需要多少编制，真正实现“少增员，多增效”。在这个过程中，人力资源中心的深化、细致工作就显得尤为重要了，如：抬高入职门槛，优胜劣汰；采用中肯的薪酬制度和绩效考核办法；通过培训提升员工技能和综合素质等。在办公设备/用品管理方面，坚持几个原则：一，能不买则不买。不是非用不可的物品，可以凑合使用的，就不买。二，不急于淘汰旧设备和电器。要想办法让这些“老马”再多服役几年。比如电脑可以升级使用，配上加速板就能运行新的、更高级的软件。

三、减少纸张或电脑耗材的使用，多使用“飞鸽”或“OA”等进行“无纸化”办公。

五、降低直接生产成本，提升产品竞争力

直接生产成本指的是产生一件产品所需要的直接成本，包含原材料、配件和工人的工资、厂房租金、水电费用等等，以往的数据显示，以前三方面所占的比例最大。在生产过程中，合理和正确用料，要提升一次检验合格率，运用技术创新提高效率、使用熟练员工减少出错等等这些都是行之有效的方法，要通过有效管理为降低成本做出贡献。总而言之，开源节流不是简简单单的一个概念，不应停留在口号上，而要体现为切实的行动中。对于一个企业来说，省一分钱就是赚一分利润，小行为，大收益。这一项工作不仅仅是人力资源部门、销售部门和生产部门的责任，公司全体员工本身就是一个“成本中心”和“利润中心”，一方面要有高度的成本意识，哪怕一张纸、一支笔，都要从点滴做起，勿以“本”小而不为。作为企业的一分子，每个部门、每个人都应该以此为己责，并自觉接受公司的各项考核和监督，想方设法为降低成本，为增大效益出谋献策、尽职尽责。

希望全体员工上下一心，共同争创2010年的效益年。

为应对金融危机,企业如何开源节流

首先，练好内功，积极自救。每一次经济危机都是优胜劣汰的过程，中国企业要学会适应，谁先适应谁就有机会。

中小企业要在危机中生存，应努力提升管理模式，成本、竞争力必须优于竞争对手，而开源节流、增收减支是应对金融危机的保障，降低成本是生存之道，企业在现金可能出现问题的情况下，应重新审视并调整费用预算，削减不必要开支，尽可能维持充足的现金，确保资金周转顺畅；同时改变企业高负债、低附加值、依赖性的经营模式，全力打造自己的核心竞争力。

在任何一次金融危机中，现金为王。企业要积极推进精益生产，加大应收账款的周转率，尽量降低库存，全面梳理债权债务，尽快回笼应收款项，减少赊销的同时紧缩投资，保证公司有足够的“冬眠”现金，并谨慎寻找下一轮的经济发展点。

经济危机来临，正是企业吸引人才和技术的好机会，这时购进人才的成本比较便宜，可以增加人才储备，优胜劣汰，并加强对员工的评估和考核，加大对员工的技能培训和企业文化建设力度，狠练内功，锻炼团队，提升能力，厚积而薄发。但在精减人员时，应注意合法、合理、合情，避免劳动纠纷。

在企业创新管理上，要学会在学习中创新，即企业在学习一些大品牌的过程中，进行组织流程再造，调整组织机构；不断完善规章制度，使之更贴近运营与市场实际；积极采取合理的薪酬激励机制，留住骨干人才；重新筛选客户，尽可能保留国际大牌客户，淘汰中小品牌客户，利用这次金融危机积累优质客户。

其次，抓住机会，开辟蓝海。危机背后意味着机遇。在这次金融危机中，中小企业应快速反应，牢牢抓住机遇，尤其要密切关注国家拉动内需的政策机会以及由危机造成的国际产业转移的机遇。

中国在这场危机中，实行了宽松的货币和财政政策，虽然众多出口企业贸易额受到严重影响，但这次危机也给我们的企业留下了非常大的财富。全球范围政治和经济格局将因此而彻底变化，中国的经济会重新洗牌，发展结构也会发生变化。过去中国的企业出口占了相当大比例，今后一些企业会将产业方向转为开发内需，中小企业应借助国家拉动内需政策的支持，加大企业的投资力度，开拓国内市场。

由于西方国家经济形势的持续恶化，使得西方国家的一些行业不景气，这给中国相关产业的发展带来了历史性的发展契机。这些行业在全球将重新布局，并有可能加速向亚太新兴市场转移，这将推进中国产业部门结构的优化。中国企业也将参与到全球产业结构调整的变革中去，除了产品制造，还将向产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售等上下游发展。中小企业可以充分利用国际产业转移的机遇，抢占市场，调整企业的产业结构，向新的行业转移。

再者，并购重组，积极扩张。现在是一个很好的并购机会，对于资金比较富裕的企业来说，可以趁资产价格较低的时候把自己的低效资产换成高效资产，目前无论是好资产还是坏资产都跌到了低点。这个时候参股或兼并公司会很便宜，如果需要增强核心技术、竞争力，就可以并购缺少资金但有技术的公司。

此次金融危机导致国际资本市场整体估值大幅下跌，却是难逢的全面参股的良机，既可以参股全球产业链两端企业，又可以参股行业，通过参股，从内部了解顶尖跨国公司的思维方式和全球战法，化解企业发展的战略风险。

拉动经济有三驾马车，即出口、投资、拉动内需。现在，出口受到金融危机的影响，投资往往会呈现滞后效应，拉动内需则成为目前的主要目标，一些中小企业，正在拓展思路，公司修旧利废管理办法

为加强公司废旧物资管理，逐步降低设备维修物料消耗，结合各生产厂小机修配置情况，特制订修旧利废管理办法：

1.人员组成：

各生产厂由机加工、钳工、电焊工、电工工人，组成修旧利废机修班组。

2.管理方式：

2.1人员、设施归生产厂统一管理，并负责设备维护、保养以及修旧利废的统计等具体工作。

2.2机加工设备资源全公司共享使用，各单位必须第一时间完成生产抢修、检修急用加工任务。以修旧利废为日常工

作重点，力所能及地制作部分小部件。

2.3涉及到两单位之间需要修复、加工零部件时，各生产厂出具委托加工（修复）单，设备部确认委托单位，各厂相

互协作完成设备、备件的修复、加工任务。

3.修旧利废小组的职责范围：

3.1负责本单位更换下来的旧设备、备件的修复、报废鉴定工作。3.2负责修旧物品、报废物品的分类登记，汇总上报等工作。

3.3负责设备抢修时急用零部件的修复和加工工作。

3.4协助其他单位完成委托修复、加工项目。

3.5完成公司安排的其它工作。

4.管理与考核

4.1 各生产厂可自行制订内部修旧利废管理制度，并根据公司小机修配置情况，制定必修设备、备件目录。必修目录

每三个月补充完善一次。

4.2凡列入必修目录的设备、备件，若生产厂无能力修理的，必须在下线15天内，报告处理意见。旧件超过15天未安排修理，按设备、备件价值的1%~~3%给予使用维护单位处罚。

4.3对于技术要求比较高，修旧比较困难或修复具有一定风险的设备、备件，可在修旧前，说明修理方案，节约价值，风险可能造成的损失，提出奖励申请。由设备部认可后，报请公司给予相应的奖励。

4.4修旧利废节约，暂按各厂备件品消耗总金额的5%进行考核。伴随管理的不断细化，以后适时逐步提高考核定额。

4.5生产厂每月28日将本单位修旧利废项目及考核情况汇总列表报设备部。对公司节能降耗，减少浪费做出明显贡献者，生产厂应及时总结书面材料，一并报公司给予奖励

设备修旧利废管理办法

1、目的

为了规范公司废旧物资（包括机械、电气、自动化设备、备品备件和材料）管理，开展好修旧利废工作，为公司节约维修费用，降低生产成本，提高经济效益，特制定本管理办法。

2、适用范围

本管理办法适用于公司机械、电气、自动化设备及备品备件和材料的修旧利废管理。

3、职责

3.1各分厂设备负责人负责对一般报废机械设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后投用设备或备品备件的质量验收及使用效果的鉴定工作。

3.2设备处负责重要报废设备、备品备件是否具有修复价值的确认，负责修复后物资价值的核定和闲置设备的调剂工作。

3.3能源动力处负责报废电气、自动化设备、备品备件是否有修复价值的确认，负责修复后物资价格的核定和闲置电气、自动化设备调剂工作。

3.4维修分厂负责组织对可修复机械设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.5电气分厂负责组织对可修复电气设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

3.6自动化分厂负责组织对可修复自动化设备、备品备件的修复工作，对所修复物资的质量负责。

4、管理内容 4.1废旧物资来源

4.1.1月份设备计划检修、设备大检修更换下来的报废设备、备品备件和材料。4.1.2设备改造淘汰下来的设备、备品备件和材料。4.1.3已经老化或损坏的设备、备品备件和材料。4.1.4库存积压闲置、报废的设备、备品备件和材料。4.2废旧物资的分类

4.2.1性能良好、可直接或经过简单处理即可再利用的物资。4.2.2经过大、中、小修可基本恢复原有性能的物资。4.2.3可部分拆做备品备件使用，其余部分报废的物资。4.2.4完全报废的物资。4.3废旧物资修复的确认原则

4.3.1各分厂设备负责人、设备处、能源动力处对废旧物资是否有修复价值的确认要坚持技术上可行，运行中安全，经济上合理，质量上可靠的原则。

4.3.2对设备的拆装、清洗、正常维护保养和原型号物资的更换不属于修旧利废。

4.4废旧物资修复

4.4.1各分厂在上报月份设备维修计划时，要上报废旧物资修复计划。临时发生的修复物资，报到下月的废旧物资修复计划中。

4.4.2设备处、能源动力处从安全、技术、经济等角度，全面审查各分厂的废旧物资修复计划，并上报主管经理批准。

4.4.3将审批后的废旧物资修复计划附在月份设备维修计划中，下发至相关的维修单位（维修、电气、自动化分厂）。

4.4.4维修、电气、自动化分厂按照审批后的废旧物资修复计划，领取待修设备、备品备件或材料，按时、保质保量完成修复任务。

4.4.5对价值高、技术含量高的设备或备品备件，设备处、能源动力处要组织技术力量攻关，必要时外委修复。

4.4.6各分厂设备负责人、设备处、能源动力处做好修复物资质量验收工作。4.4.7设备处、能源动力处要做好修复物资价值的核定工作。4.4.8修复好的物资由使用单位负责保管，作为备品储备。4.5废旧物资的再利用

4.5.1经过修复的物资，在生产中要优先使用，充分发挥修复物资的价值。

4.5.2修复物资再利用时，尽量不使用在安全隐患较高的部位。各分厂设备负责人、维修单位要密切检查其运行状况。

4.6修旧利废奖罚办法

4.6.1为了鼓励广大员工修旧利废，为创建节约型企业多做贡献，对进行修旧利废的单位和个人给予一定奖励。

4.6.2修复物资价值确定，原则上是按照该物资新的现市场价减去修理费用后的 30～50％计价。

4.6.2物资经过修复再利用后，使用时间超过一个月以上无异常时，证明该物资修复、再利用有效。修复单位（维修、电气、自动化、动力、水暖分厂）每个季度末填报一次《修旧利废物资结果报告单》。经过逐级审批后，上报综合管理部，按照核定、审批后价值计入本单位挖潜增效指标。对修旧利废工作相关人员按照核定后价值5％进行奖励。

4.6.3修复、再利用的物资质保期为一年。主管部门每年底要对修旧利废物资的使用情况进行全部检查审核。因维修质量原因使用时间未达到一年的，要扣回增效额和相应的奖励。

4.6.4对修旧利废成绩突出的单位或个人，可按照合理化建议或即时奖励给予奖励。

4.6.5对因修复质量不好，对生产造成影响的，视情况给予相关的单位或责任人一定的处罚。

5、说明：

5.1本管理办法由设备处、能源动力处负责解释。5.2本管理办法自下发之日起执行。

第四篇：论建筑企业如何控制成本提高效益

论建筑企业如何控制成本提高效益

摘要：近几年我国建筑企业管理不断在完善，如何提高企业的经济，控制成本成是最关键的。本文通过笔者多年的经验，提出了一些关于如何控制好建筑企业的成本，做了一些简要的分析。

关键词：建筑企业；控制成本；分析

1施工项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；能源价格持续上升；设备更新改造资金筹措困难；环保压力与日俱增等。都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

2项目部在成本管理上存在的不足及原因分析

2．1．管理体制不够健全

2．1．1管理人员的素质有待提高

施工项目成本控制，是指项目经理部在项目成本形成的过程中，为控制人、机、材消耗和费用支出，降低工程成本，达到预期的项目成本目标，所进行的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等一系列活动。因此可以说项目经理的好坏关系到整个项目部的成败。

2．1．2机构设置不合理

有些工程的项目机构的设置不合理，不能按照工程规模大小和工程难易程度等因素做出合理的人事安排，造成人浮于事，一定程度上增加了管理费用。

2．1．3工期安排不合理

在施工过程中，由于各二级施工单位只重视短期活动，忽视整体工程框架，施工班组问缺乏沟通与协商，使各期工程间缺乏衔接性，最终造成意外损失。

2．2施工计划不科学

施工前没有做出正确合理的预测和规划，在施工阶段临时更改施工计划，造成材料浪费、成本提高。

2．2．1施工带有一定随意性

很多小建筑企业问都存在这种漏洞，施工单位拿不到正式图纸，又缺乏和甲方的足够沟通和商讨，导致施工中纠纷不断。

2．2．2开办费用严重超标

项目施工中还有一些事前未预算到的额外开办费用：如工期严重拖期，后期为了加赶工期会造成许多的预算外费用，这样就会使例如施工临时道路维修费，抽水、清泥花费，文明施工清理费等费用大幅增加，从而造成费用严重超标的结果。

2．3材料控制体制不合理

2．3．1生产要素配置不好

使用材料不能进行科学合理的规划和使用新技术来降低成本，在工程进程中选择了价格高的材料，其浪费造成了公司不应有的损失。

2．3．2措施费过高

由于管理粗疏，或不甚科学，浪费较大，企业成本很难降低。

2．3．3“清包”方式使项目部的材料费难于控制

施工项目中一些技术含量较低的部分往往会承包给一些分包商，分包方式有“双包”和“清包”，“双包”是指分包商以一定的分包价承包施工所用的所有材料和人工，“清包”则是分包商只提供人工，材料由项目部承担。在分包前应做好充足的分析以决定合适的分包方式。

3降低工程施工项目成本的对策

要解决上述问题，需要进行科学的施工项目管理和项一目成本控制。降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。

3．1加强成本控制的组织措施

(1)人员素质上，注重项目经理队伍建设。一是强化培训，使他们真正学会管理项目；二是竞争上岗，择优录用；三是加强监督约束，健全完善项目管理各项规章制度，定期对工程项目进行审计、财务检查；四是企业对于不称职或素质低下的项目经理要果断撤换，以防造成更大的损失，使隐性成本增加。

(2)精简项目机构、合理配置项目部成员、降低间接成本。精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽职尽责。

(3)实行项目股份制或风险经营。实行风险经营其实质是维护企业利益和增加个人(项目部管理人员)的风险度，即包赢包亏。一是确保上交，可实行个人资产抵押二是实行责任追究制，凡属于管理不善，或管理上存在着“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位，并追究责任。

(4)抓结账催讨，加强完工后的成本考核。落实到项目责任，做到完工一个，清理一个，考核一个，奖惩一个在处理一些实际问题时，应遵循以下原则：①项目工程总收入，应以甲方签认的工程价款算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收人人账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额；②分包工程按合同逐一清算。弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对合同付款必须查明，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还；③清理各种往来款项，分清性质进行处理内部单位和人员借款必须清理完毕，外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理；④项目工程完工并不代表整个项目的结束，要通过结账，保证资金到位，才意味着整个项目的结束。为了提高结账质量保证资金到位，在施工过程中，要积累好各项资料，使之正确、完整、清楚、经得起验证，避免资料不详实，影响结账。

3．2严格进行项目的技术审核与可行性分析

(1)认真审核图纸，积极提出修改意见。编制项目可行性研究报告。利用足够的时间按照正常程序细心进行项目可行性研究报告的编制工作。此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价风险分析方面的内容。在项目实施过程中，施工单位必须按图施工。施工单位应该在保证工程质量的前提下，对设计图纸进行认真的会审，并提出积极的修改意见，避免给自己在施工中遇到不必要的损失。

(2)制订先进的、经济合理的施工方案。同时制订两个或两个以上的可行的施工方案，以便从中优选最合理最经济的一个。施工方案包括四大内容：施工方法的确定施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

(3)严把质量关，节省费用开支。在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益，是降低项目成本的又一个关键。

(4)目标成本的分析和评估。项目部要通过对目标和实耗数据的不断对比分析，及时发现过程中存在的问题确保项目成本处于受控状态真正实现项目成本从事后反映向事前和事中控制的转变。

3．3严格推行成本控制责任制

(1)建立成本控制责任制。保证工程质量，为顾客提供满意的工程产品，是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。因此，应十分重视提高工程质量水平。建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标，在项目施工中显得尤为重要。

(2)人工费和材料费的控制管理。人工费控制主要从用工数量方面进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5％一10％)一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。分包队伍一般通过招标方式确定，应按定额工Et单价或平方米包干的方式一次包死，以便管理。在施工过程中，严格控制支出，并每月预结算一次，发现超支现象及时分析原因。在工程成本中，材料费要占总额的50％一60％，甚至更多。因此，在成本管理里工作中，材料的控制既是成本控制的重点，也是成本控制的难点。从一定程度上可以说，材料费的盈亏左右着整个施工项目施工成本的盈亏。要从材料的流程开始讨论材料成本的控制方法。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，通过市行情的调查研究，择优购料，确保合同要求质量。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备；坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，降低堆放、仓储损耗；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；制定并贯彻节约材料措施，合理使用材料，扩大代用材料、修旧利废；坚持余料回收，降低料耗水平。材料收料、保管、发料等环节责任到人，做到帐物相符，台帐清楚，注意各环节的相互监督，相互制约。

(3)间接费及其它直接费控制。主要是项目部的差旅费、交通费、办公费、业务招待费控制，对各项目部的通勤费，根据每个项目部路程远近不同，制定不同标准，实行包干制度。通过总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等各种形式配合就可以达到费用降低的目的。

(4)建立各分包商目录，招标选择劳务队伍。根据贯标要求，建立分包商目录，对进入目录的分包商实行动态管理，定期进行跟踪考核，年审评定，优胜劣汰。从某种意义上讲，工程质量优劣取决于包工队素质的高低，工程成本取决于对承包队伍管理的松紧程度。

(5)制定严密的合同条款。承包合同的各项条款要细化、细化、再细化。特别是容易发生纠纷和索赔的条款更要细化。随着我国加入WTO，工程项目的管理也逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

(6)做好项目部责任成本的分解预算。每个中标工程，因为降价幅度不同，中标价格也有肥瘦差异。为了统一考核标准，对中标工程要进行标价分离。工程价格可以分成两块，一块是项目部的直接开支，即项目部的责任成本，另一块是上交费用，包括各级管理费，各项税费和利润等。这一分解，直接关系到项目责任成本考核是否公平、合理。通过大量项目工程与标价的比较测算，把项目责任成本确定在标价的一定百分比之内，确保项I的预计利润。项目成本控制的组织措施

技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。4小结

施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理。才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。

第五篇：项目部如何控制施工成本提高效益

项目部如何控制成本提高效益

引言：在目前激烈的市场竞争中,项目部作为公司业绩的主要来源，其基础和核心地位越发明显，项目部在工程建设中的业绩好坏直接关系到公司的生存和发展。项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径。建筑企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展，取决于它能否持续地以最低的成本，生产出业主满意符合合同要求的产品。换句话说，就是要追求低于同行业平均值的成本水平，取得最大的成本差异，成本越低，利润越高，资本积累也就越多。作为工程建设者必须明白，无论外界条件如何变化，对项目管理而言，它永远不变的主题是在保证工程质量、进度、安全的前提下以最小投入获得最大产出。

关键词：项目部；控制成本；经济效益

一、项目成本控制现状

控制成本是企业增加盈利，提高竞争力的主要方式。随着企业面临竞争加剧，控制成本将面临越来越多的挑战。这主要表现为：人工成本增长过快；原材料价格持续上升；设备更新改造速度加快；环保压力与日俱增等，都使企业控制成本面临挑战。只有不断改善企业经营环境，重视影响企业成本控制的不利因素，企业才能应付成本控制面临的挑战。施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，对项目有效地计划、组织、协调和控制，以适应内部及外部环境并组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，利用现代化的管理技术和手段，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

二、加强项目成本控制的现实意义

加强项目成本控制是增加收入的需要,要想创造效益唯一的出路就是强化内部管理,苦练内功,向内部挖潜要效益。因此,加强项目成本控制是目前一条非常现实的途径。建筑市

场竞争越来越激烈,增收提效,开源节流,强化成本控制将是今后加强施工管理的重点。

加强项目成本控制是适应市场竞争形势，加强企业内部管理工作的需要。随着建筑行业的快速发展，建筑市场竞争越来越激烈。今后一段时期，施工企业将面临日趋激烈的市场挑战，施工企业的经营环境难有大的改善。增收提效，强化成本控制是提高企业效益的关键途径。这就要求施工企业要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上。按照市场经济的要求钻研、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将企业管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为企业管理的中心。

三、项目部施工成本控制分析 1.责任成本与计划成本

建设工程项目施工成本控制应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。成本作为项目管理的一个关键性目标，包括责任成本目标和计划成本目标，它们的性质和作用不同。前者反映组织对施工成本目标的要求，后者是前者的具体化，把施工成本在组织管理层和项目经理部的运行有机地连接起来。

2.组织管理层和项目经理层

根据成本运行规律，成本管理责任体系应包括组织管理层和项目经理部。组织管理层的成本管理除生产成本以外，还包括经营管理费用，项目管理层应对生产成本进行管理。组织管理层贯穿于项目投标、实施和结算过程，体现效益中心的管理职能；项目管理层则着眼于执行组织确定的施工成本管理目标，发挥现场生产成本控制中心的管理职能。

3.成本控制的内容

成本控制内容包括：施工成本管理的任务与措施、施工成本计划、工程变更价款的确定、建筑安装工程费用的结算、施工成本控制和施工成本分析等。

4.施工成本的定义

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。

直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费和施工措施费等。

间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

5.施工成本管理的任务和环节主要包括：

● 施工成本预测；

● 施工成本计划；

● 施工成本控制；

● 施工成本核算；

● 施工成本分析；

● 施工成本考核。

成本控制的程序体现了动态跟踪控制的要求。6.成本控制应满足下列要求：

1）要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；

2）要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验收报告审核等，同时要做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等；

3）控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加；

4）把施工成本管理责任制度与对项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力；

5）承包方必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为施工成本控制的一个重要手段。

四、降低工程施工成本的对策

降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果。控制项目成本的措施归纳起来有四大方面：组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

（一）组织措施。

项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管工程预算，根据施工图预算的费用组成、取费标准、计算方法及编制程序，编制施工预算；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

（二）技术措施

1．制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

2．在施工过程中努力寻求各种降低消耗，提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

3．严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

（三）经济措施

1．人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

2．材料费控制管理。在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

3．机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

4．间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。

（四）合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次，在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素，特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析，采取必要的风险对策，如通过合理的方式，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例，并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同执行期间，合同管理的措施既要密切注视对方合同执行的情况，以寻求合同索赔的机会；同时也要密切关注自己履行合同的情况，以防止被对方索赔。

五、总结

总之，项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，工程项目部的成本控制，对降低工程成本，改善经营管理，提高工程质量，确保安全施工，提高项目收入乃至整个施工企业经济效益等具有深远的意义。加强项目工程成本管理是施工企业向科学管理要效益的具体举措，是使施工企业在激烈的市场竞争中不断完善，做大做强的必由之路。

六、案例分析：辽化建筑公司成本管理案例

辽化建筑工程公司从1992年成立至今，经过十多年的拼搏、发展已初具规模，但是随着企业的发展壮大、社会进步及人工、材料、机械成本的普遍上涨，企业经营形式却呈下降趋势，产值很高，而利润却持续下滑，工人每天早出晚归、辛勤工作，但获得的薪酬水平却排在了辽化的最后一位，企业的经营形式面临着严重的考验。因此如何改变企业的落后面貌，实现企业利润最大化是辽化建筑工程公司所要解决的最重要的问题。在一个施工项目收入比较固定的情况下，施工成本决定着企业的利润，因此施工项目成本管理是辽化建筑工程公司诸多管理领域中的核心要素。辽化建筑工程公司作为辽化公司为数不多的集体所有制企业，依赖辽化公司的庇护保证了活源充足，但是企业经营形式却呈下划趋势，纠其原因最主要的还是企业施工项目成本管理方面存在着较大的问题，主要体现在两个方面，即缺乏高效、强有力的施工项目管理团队“项目经理部"以及有效的、科学的施工项目成本管理的事前、事中控制手段和方法。

2005年7月该单位施工的辽阳石化80万吨PTA装置钢筋混凝土循环水蓄水池的施工项目就因为质量管理不严，致使循环水蓄水池施工验收试水时出现渗漏现象，根据多方论证不能使用，由于是公司自身造成的原因，只有无偿拆除重新施工，而且其它未施工项目也不允许该公司继续进行施工。在这个施工项目的质量事故中，造成直接经济损失85万元，间接损失无法估量。

2006年5月该单位施工的辽阳石化烯烃厂聚合反应釜罐内清理维修工程中，因施工项目安全管理制度混乱，施工人员安全意识淡薄，安全施工措施未落实到位，施工中罐内突然发生闪爆，造成罐内作业人员2死亡、3人重伤，造成经济损失500多万元，致使单位元气大伤、人心浮动，企业一度面临解散的危机。

给我们的思考：辽化建筑工程公司子在施工中存在的问题？？？说明了什么？？？

（与听众进行互动，让听众来回答分析）

在施工项目的成本管理中一定要控制质量事故，否则就会产生巨大的返修、甚至从做的质量成本的损失，给施工项目的成本管理带来不可估量的损失，同时也会降低企业的信誉和信心，这是最致命的。因此项目经理部在施工项目的管理过程中必须将施工项目的成本管理与进度、质量、安全管理进行有机结合，才能保证项目管理的健康发展。

2007年辽化建筑公司承揽施工的辽阳石化分公司乙二醇装置地下管道工程就由于对施工成本预测把关不严造成项目亏损。地下管道工程是在原有厂区进行扩建的工程项目，由于老厂区地理位置复杂，原有地下管线、电缆、水位、土质情况很难确定，造成工程施工时出现了大量的不可预见因素，比如排水问题、排障问题、土方支护措施、土方倒运问题，图纸变更问题、采用大型施工机械施工问题以及由此造成的施工窝工、怠工现象严重，该工程原计划工期为6个月，但实际施工时间却达到了13各月左右。由于签定施工合同前未能充分考虑现场施工条件可能造成的影响，该工程施工承包合同的结算方式为预算包干形式，预算外费用全部包含在包干系数范围内，而包干费用与实际消耗成本相差甚远致使该程出现亏损。该事件给我们的启示？？？（请观众回答分析）通过这个事例可以说明施工项目成本管理事前控制的重要，这也说明施工项目成本管理事前控制过程并不是可有可无，是需要辽化建筑公司认真加以对待的环节。如果在施工前充分考虑现场条件，施工合同采用预算加签证形式，那么该工程发生的额外费用就基本上可以结算，工程就会减少亏损甚至赢利。

总结：

对于辽化建筑公司这样一个国营施工企业来讲，施工项目成本管理是企业重要的经济活动，是企业日常运转的中心工作，搞好施工项目成本管理研究可为企业的施工项目成本管理理论注入新的元素，进而提高了施工项目成本管理水平。加强施工项目经理部的建设，选择优秀的施工项目经理，建设高素质、团结的项目经理部团队是企业项目成本管理迫切的要求。加强施工项目成本管理的事前、事中控制就可减少施工项目人工、材料、机械设备的浪费，增加企业的总收入，从而提高企业的经济效益；对于任何一个施工项目来说，只有不断强化施工项目成本管理组织流程的执行，才可在保证工程质量、安全的前提下，减少成本耗费，增加施工收入。另外，加强施工项目成本管理，有利于提高辽化建筑公司的经济效益和社会效益，本案例对我们的借鉴意义意义重大，努力降低施工成本，增强企业效益，有利于企业获得竞争优势，并且可以促进企业经营、物资管理、资金管理、科技管理等各项工作的进一步开展，从而提高企业经营管理水平。