第一篇：酒店扭亏为盈策划书
酒店扭亏为盈策划书
策划背景：
在国家“三打两建”以及颁布禁酒令后，立足xx二十年TY酒店，开始丧失公务接待的独特优势，并且，由于设备相对老化，服务质量长期未有显著提升，致使KTV、中餐及客房业务面临强大的市场压力。
策划目的：
通过开拓客源、调整产品、节源增效这三大营销手段，巩固酒店品牌，拓展酒店新盈利点。
具体措施：
一、开拓客源方面：
1、向竞争对手要客源！
目前xx酒店的竞争对手，主要是xx酒店及新世界大酒店，这两家酒店进驻xx的时间虽然没有xx酒店久，但其建筑规模、餐饮质量、客房设计和KTV业务，走的都是中高端路线，给TY酒店形成了巨大的竞争压力。
《鬼谷子》有云：逆取劲断，势如破竹。既然xx酒店、和新世界酒店所提供的产品，和xx酒店形成了市场竞争，那么也就是说：xx酒店和新世界酒店的顾客，其实也都是TY酒店的潜在顾客。xx酒店和新世界酒店所拥有的建筑规模优势、餐饮质量优势、客房设计优势和KTV业务优势，TY酒店同样具备！
所以，TY酒店可以在上述两家酒店的正对面，寻租广告位，扬长避短，将自己的产品优势、价格优势和服务优势，以及对手的各项劣势进行艺术化对比。xx酒店和新世界大酒店的门前，车水马龙，来来往往者多是高官、富翁、白领、公务员或官二代、富二代，这些人才是酒店的常客，这样的地方，才是一打广告就能立竿见影的地方。
2、向梁村、中洲要客源。
xx虽地处两广一湘交界处，但在贵广铁路未竣工前，它均距肇庆、广州、梧州、贺州的两个小时车程，始终是燕城难以突破的交通瓶颈、物流瓶颈与外来客流瓶颈。
另外，TY酒店经过二十年的深耕细作，早已将自身口碑推销至怀城各角落，在目前国内经济低迷，国民消费需求显著下降的今天，如果TY酒店仍想仅凭怀城的老客户来维系生存，其后果则会诚如《孙子兵法》中所说的：不能谋全局者，不能谋一隅；不能谋万世者，不能谋一时。
放眼xx左近，唯有梁村、中洲二镇，人口各达数十万，内拥铁矿河沙之资源，外有侨胞巨贾之资助。所以，将TY酒店妞多、床大、服务好的客房优势，以及摆酒好吃又体面的婚宴、寿宴、满月宴品牌宣传到梁村、中洲，必将对TY酒店开拓客源大有裨益。
3、借鸡下蛋，向选美活动要客源。
目前国内有些酒店，虽然也面临“三大两建”、“禁酒令” 及市场竞争压力，但它们始终能盈利运转，其原因归结起来无非两点：
一、地处繁华都市，商务接待始终看涨；
二、地处旅游景区，游客从来川流不息。而TY大酒店的情况，与上述这两类酒店完全不同，xx方圆百里之内，并没有什么出名的旅游景点，且xx当地，轻工业、重工业、服务业及高新产业均不发达，房地产业、金融业仅有雏形，大型民营企业凤毛麟角，甚至由于产量过剩的原因，当地的支柱产业之一——铁矿业，近两年的市场业绩来还大幅萎缩。
因此，在既没有旅游景区也没有商务接待，而且公务接待还饱受政策抑制的情况下，TY酒店要长期吸引客流，光靠好产品是不够的！TY酒店需要一个噱头，来承载稳定客源的使命。
这个噱头就是选美！
在中国，珠宝、香水以及名牌服饰的消费靠女人，而买楼、买车以及吃喝嫖赌的消费，则靠男人。因此，酒店如要稳住自己的男顾客，不妨以“提升本土旅游市场，构建精神文明xx”为理由，向当地旅游部门、电视广播部门，申请补贴资金举办一个燕城选美活动。
该活动要惊天动地地搞，把选美对象覆盖到全xx18岁以上26岁以下的少女，光初期宣传、报名工作就要搞他一个月，并充分利用微博、微信、Q群、海报、报纸、喷画等工具，把这个活动宣传到整个xx鸡飞狗跳，把冠军的奖金拉升至十万级别，然后，分五个月，通过才艺比拼、泳池比基尼走秀、香闺实拍、电台观众投票、“麻辣问答”之决赛悦景康城的环节，在TY大酒店宴会厅、泳池逐日、连贯、滚动地——专门选在吃饭的时间进行此噱头宣传，借此吸引顾客、扩大影响、娱乐全城，并顺带宣传TY集团旗下的悦景康城、步行街、小贷公司及超市。如果可以，这个活动，甚至要将宣传面，覆盖到全肇庆。
二、调整产品方面：
1、餐饮方面：
xx的餐饮消费结构分成两部分，一部分是酒店中餐及早晚茶市消费，这个消费群的主体是人到中年的成功人士；另一部分是西餐厅及大排档消费，这个消费群主体是相对年轻的打工一族。
从目前的趋势来看，西餐厅及大排档消费，具有出品时间短、成本低、味道好、价格不高、获利稳定、越来越受欢迎，且附带有啤酒、饮料、雪糕、冷盘收益的特点，是三五朋友或情侣们在周末、节假日增进感情所不可或缺的一种方式。因此，在公务接待与商务接待都每况愈下的今天，尝试西餐经营，将酒店餐饮定位由高端化转变成亲民化，是TY酒店明智的选择。
2、KTV方面：
TY酒店的KTV设备，采购于十年前，如今已落后于竞争对手，因此，在硬件无法更换的前提下，酒店第一要引进一些诸如跳舞机等电玩设备，将唱k与电玩融为一体，以吸引时尚潮女，唱k的地方，有女人就一定会有男人，有男人就一定会有消费额。
第二、因为欧洲重大的足球比赛，经常是在北京时间凌晨两三点左右举行的，所以KTV可以尝试推出“嘉士伯足球之夜”服务项目，即，买一台可移动的液晶电视放在KTV里边，在有欧洲足球重要赛事的当晚，开放给球迷集体围观，并提供嘉士伯、牛肉串等获利较高的吃喝产品，利用深夜时间，创造K房盈利，并逐渐形成自己的球迷顾客。为此，酒店还可以适当赞助下xx体育中心的足球比赛。
第三、提升靓女陪唱服务。所有陪唱的公主，一律要经过严格培训，把她们变成真正令男人神魂颠倒的公主，让男人天天想找她们来唱k，而不是简单的把她们培养成市侩的赚钱机器，让男人新鲜劲一过厌恶她们。
3、客房方面：
由于酒店客房生意长期不错，因此在客房产品调整方面，我就只有一条意见：推出免费的酒店旅客（比如青年男女微信+现实见面交友）互动节目，让孤身入住酒店的旅客排遣寂寞，并从中感受到酒店的人性化服务特色。
三、节源增效方面：
1、通过缩减管理人员，借此提高基层员工工资，从而激发基层员工的服务热情。
2、把不受客人欢迎的产品，全部删除，以此节减运营成本。
3、加快应收账款催收力度，以赢取资金的时间价值。
4、适当放宽客人信用评价标准，放宽赊账条件，并以这类应收账款申请金融机构贷款。
5、注意：节源，不是要省下提升服务质量的成本，那叫饮鸩止渴。增效，不是要把员工当民工使用，那叫火上浇油。节能增效的真正涵义......以上省略一万字。
第二篇：优秀厂长带领企业扭亏为盈（xiexiebang推荐）
李晶同志自参加工作以来，一贯严格要求自己，几十年如一日，爱学习，工作兢兢业业、任劳任怨，无私奉献，得到了全厂干部职工的一致好评和上级领导的充分肯定。由于工作出色，先后担任财务科副科长、科长、总会计师等职务，2003年7月，任青岛钢铁集团兖州焦化厂党委书记，2006年4月兼任青岛钢铁集团兖州焦化厂厂长，是一位开拓创新、科学
决策、善于管理、勤奋实干的优秀企业家。2006年初，兖州焦化厂亏损严重，濒临停产关闭。前任厂长在扭亏无望的情况下，向上级领导提出辞职，4月份，李晶同志走马上任。面对长期低负荷生产、原料极度缺乏、外欠资金大、无资金来源、企业巨额亏损、干部职工队伍不稳定等各种困难，她紧紧依靠广大干部职工，强化“以市场为导向，以效益为中心”的经营理念，倡导“工作为了生活好、安全为了全家好”的安全和谐氛围，内抓管理，外拓市场，励精图治，艰苦奋斗，短短两个月时间就将濒临停产的企业一举扭亏为盈，5月份实现利润116万元，由此企业进入快速发展的新时期。
李晶同志将全部精力扑在事业上，在她的带领下，兖州焦化厂一年一个台阶，进入了持续健康发展的新轨道。2006年11月，企业获国家发改委行业准入，同时具备完善的安全、危化品生产、能源综合利用等许可条件。2007年，完成销售收入6.56亿元，实现利税8107万元，位居济宁市50强企业第35位；2008年，企业达到百万吨规模，进入大型焦化企业行列。
2008年下半年以来，由于受金融危机的影响，焦化行业出现了前所未有的困难，青钢集团兖州焦化厂在李晶同志的正确决策和带领下，采取积极措施应对，对外及时调整营销策略，对内强化管理，在克服金融危机带来严重影响的困难条件下，企业仍保持了强劲的发展势头，完成销售收入11.46亿元，首次突破10亿元大关，实现利税11487万元，首次突破亿元大关，上升至济宁市50强企业第33位；同时面对严峻的市场形势，李晶同志提出了“减产不减工作量，靠完美的工作保收入”的口号，组织职工广泛开展技能培训、技术比武、设备防腐刷漆、卫生清理等工作，对原先外委的部分工作转为职工自己完成，既节约了资金，又锻炼了职工队伍，职工人心思上，丝毫看不出危机重创下对焦化企业的影响，使企业无一名职工放假，保证了职工收入不减，稳定了职工队伍，承担了国有企业应有的社会责任，为我市经济发展和社会进步做出了积极贡献。去年“5.12”汶川大地震，李晶同志个人带头向灾区捐款8000元，所在企业向济宁市、兖州市两级慈善总会捐款341311元，展现了企业崭新的精神风貌。
在企业经营活动中，李晶同志廉洁自律，奉公守法，始终坚持以企业利益为重，坚持货比三家，招标采购，取消中间环节，把大宗原材料的采购渠道全部转到国有大型煤矿，而采购价格在全省同行业中一直保持低水平。严把资金支付关，不绚私情，严格按合同要求进行结算。积极拓展产品销售市场，和许多客户建立了长期战略合作关系，得到了国内外用户的广泛称赞。
李晶同志积极倡导“污染是放错了位置的资源”的发展理念，全力延伸焦化产品产业链，提升产品附加值，走可持续发展之路。经广泛的市场调查和论证，决定近期开工建设综合利用焦炉煤气年产10万吨甲醇项目，该项目符合国家产业政策，是一项节能减排、能源综合利用的环保项目，并得到国家拉动内需1000万元的资金支持。
李晶同志十分注重党建工作，大力加强基层组织建设，加强党员教育，充分发挥党支部的政治核心和战斗堡垒作用，充分发挥党员先锋模范带头作用。同时积极开展争先创优和精神文明创建活动，开展丰富多彩的文体活动，为职工办好事、办实事，增强了职工的凝聚力和向心力。
多年来，李晶同志艰苦创业，勇于奉献，成绩卓著，多次受到上级部门的表彰和奖励，先后荣获济宁市“五一”劳动奖章、济宁市优秀女企业家、兖州市劳动模范、优秀企业家等光荣称号，2009年4月，荣获济宁市第八届劳动模范光荣称号，赢得了全厂干部职工的拥护和爱戴，得到社会各界的一致好评和高度赞扬。
第三篇：物业管理扭亏为盈秘诀
物业管理师考试经营管理资料：物业管理扭亏为盈秘诀
2010-9-17 14:42 来源于网络 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
物业管理扭亏为盈秘诀
秘诀A：业主自治与专业化服务相结合的“共管式模式”
1991年，该公司在惜鉴国外同行经验的基础上，率先在天景花园推行由业主参与小区物业管理，成立了国内首家业主社团法人组织一一“业主管理委员会”。
秘诀B：“寓管理于服务之中”的模式
1994年公司率先在荔景大厦推出“酒店式服务”，安全员身着迎宾服装，使出入大厦的业主（来宾）感受到一种和谐、温馨、亲善、愉悦的人文气氛。
秘诀C：“无人化管理”模式
公司率先在万科城市花园营理处推行“无人化管理”。“无人化管理”可以简单用一个公式概括为：“无人化管理”=“智能化”+专业化服务程序。“无人化管理”不仅可以节省人力成本开支，更重要的是可以避免许多由于人与人之间接触所导致的矛盾。
秘诀D：“个性化管理服务”模式
在刚刚接手管理的万科地产开发的楼高160多米，被公认为国内领先并达国际水准的深圳顶级超高层豪华住宅一一“万科俊园”，首次推出“个性化管理服务”管理新模武。个性化管理服务是一种新型管理服务模式：是对原有模式的延伸。作为一种服务模式，其宗旨不仅在于针对业主的某些个性需求策划一些特别的服务，重要的是改变一种管理服务与策划的观念与方法，开拓一种新的管理模式而不单单是提供一些服务项目，模式的建构是要建立一种个性化服务项目能动式的孵化机制，建立信息（包括业主需求信息）输入或服务输出的动态循环系统。
秘诀E：人才理念和顾客理念一一“以人为本”
“以人为本”包括两方面：对顾客，强调“尊重顾客，善待顾客，让顾客满竞容是朋友”的原则，并明确提出“我们的使命是持续超越我们的顾客不断增长的期望。”对员工，公司秉承万科集团的人才理念一“人才是万科的资本”，提倡“员工第一”、“先有微笑的员工，后有微笑的顾客”，“健康丰盛的人生”等等。
秘诀F：共管式（业主自治与专业化服务相结合）
和“中国海外”同样齐名的，是“中国海外”组建的物业管理公司——中海物业管理公司。在“中海物业”有这样一个量化标准：凡是“中海物业”管理的小区，大厦标准层墙面瓷砖使用白色纸巾擦拭60厘米长后，纸巾无污染。了解多了发现，“中海物业”还有一堆的量化标准：小区内绿地草坪高度保持在4一8厘米；道口岗亭保安员对进出车辆换证时间不超过20秒钟；维修组24小时上班，按听电话铃声不超过3声，并在25分钟之内赶到现场一一“中海物业”作为香港著名上市公司的下属物业管理公司，充分掌握了港式物业管理的特点，并且还吸收了物业管理设备上现代化高效率的特点、日本式物业管理理程序严谨一丝不苟的精
神、新加坡“共管式”的物业管理模式，“中海物业”毕竟是中国人办的公司，所以也十分准确地掌握中国国内物业管理法规及运作程序，能够恰当地处理物业管理中的各种问题。秘诀G：经营理念一一运用创造性思维
公司理念体系中明确提出“争足够的利润支持公司的成长，并且提供实现公司其他目标的资源；同时，作为公民，在我们有经营业务的任何地区，都要成为对当地经济有贡献的社会财富，以尽我们对社会的义务”这一发展目标。
秘诀H：管理理念一一规范化宫理
1996年，公司顺利通过1S09002国际质量认证，是公司实施规范化宫理迈出的关键的一步。1999年，公司又率先在物业管理行业中执行“季度管理报告制度”，按季度公开管理处各项管理服务工作内容及费用，并在公司互联网站上公布各小区的管理费标准，进一步提高管理服务的透明度。
第四篇：药店如何扭亏为盈
药店如何扭亏为盈
药店亏损的具体表现为客单数少，客单价低；结果表现是费用率大于毛利率。造成药店亏损的原因有很多种，归纳起来有以下几个方面：
一种情况是新店开业就一直亏损，这种情况一是由于前期开店缺乏科学调研，过于乐观；或是前期预估时考虑到开通医保的销售，但医保又迟迟未开通；或是出于战略考虑，抢占目标市场位置，处于市场培育期的亏损。第二种情况是老店周围开的新店越来越多，市场竞争越来越激烈，导致客流量流失，客单数下降，造成亏损。第三种情况是由于门面租金与人工费用上涨,成本费用大幅度增加，但销售在竞争中又没有提升，导致亏损。
药店亏损就要扭亏，个人认为，药店要扭亏，得从如下三个方面来进行：
一是改变经营方法（换思想）。通过对亏损程度、周边环境、消费群体及竞争状况的调研，分析它的毛利率、费用率、人效、坪效等指标，商品品类、品种结构、动销率、周转率等情况，以及评估店长及团队能力，就可以找出该门店亏损的真正原因，只要把好脉，找出了亏损的真正原因了，就好对症下药。
根据调研结果，在现有的状况下，改变经营方式，如调整商品品类、品种结构，调整价格策略，调整薪酬激励机制等；同时裁减过多的人员，缩小店面，调整店堂布局，改变店面形象，通过降低成本费用，改头换面，再通过各种促销活动拉动销售。
通过以上的调整，一般情况下会有明显的改观和效果。如本人在以前的经营工作中，于2005年收购了怀仁大药房在当地与别人合作的两家亏损店，通过分析，针对一家门店位于刚改造的商业街，门面租金高、客流量大、客单价低的特点，把原四空门面转出两空，缩小店面经营，不仅赚得了一笔18万的转让费（收购时四空门面的转让成本为5万），缩小店面后租金降了一半，客单数却并没有下降多少，很快实现扭亏；针对另一个门店位于该市蔬菜批发大市场门口，郊区菜农送货与交易集中在清晨，竞争激烈的特点，调整该店的作息时间，把每天上班的时间提前到6：30，同时针对菜农的消费水平调整该店的商品价格策略，该店每天成交的客单数有了明显的提升，经过一段时间的努力也实现了扭亏为盈。
二是换人。根据自己工作和实践经验，药店亏损有很大部分原因就是工作没有做细，工作没有做到位，造成经营和管理混乱，服务质量低下，最终导致顾客流失，造成亏损，这就是执行力不强的表现，是人的因素。而作为一个店来讲，最关键的人就是店长。俗话说的好，“不换思想就换人”，如果通过对店长能力的评估与考核，认为因为店长的因素左右了该店的发展，就必须毫不犹豫的更换店长，以提高该店的执行力，增强团队凝聚力和活力，改变团队与经营状态。这并不等于否认该店店长的能力，从另一个角度来讲，每个人都有自己的优点与劣势，有的店长稳重，适合于守，有的店长思想活跃，能够自动自发的进行创新性工作，适合于攻；适当的进行换人，主要还是要把合适的人用到正确的岗位，充分发挥其特长。如上述举例的那家在蔬菜批发市场门口的亏损药店，通过调研和调整经营策略，先后换了两位在其他店做的不错的店长来执行，但都没达到目标效果，最后本人破格提拔了一个思想活跃、“经常不按常理出牌”、销售能力比较强的大店营业员去当这个店的店长，通过她的观察与执行，把工作时间做了调整，才有效提高客单数，实现扭亏。
由此看来，对于亏损药店来说，选择用什么样的人是非常重要的。
三是迁址。如果对亏损门店既实施了改变经营方式和方法，又针对性的调整了执行人员，都没办法实现扭亏为盈，这就说明该店在当地已基本丧失了竞争力，这种情况多发生在受竞争对手“围剿”且自身实力（包括店面、品种品规数、消费满足率等）明显处于劣势的小店，或是店铺位置有严重问题，缺乏一定消费群体支撑的“偏店”，这种店子既然扭亏无望，就要提前选择周边新的有可行性开店的“码头”，进行迁址。
通过迁址，既保留了在当地的市场份额，又维护了自己的品牌；同时，既然原店周边有不少的竞争者，就说明当地必定有不错的消费潜力，通过迁址开新店，有针对性的提升自己的竞争力，再次参与竞争，胜算一般还是较大。这也是对亏损药店进行转换和扭亏的一种方式。
弱能胜强，蛇可吞象。只要找准了市场定位，找对了方法，用正确的人把正确的事做正确，药店扭亏为盈不是难事。
第五篇：火锅店扭亏为盈案例
火锅店扭亏为盈案例
坐诊专家：许仁杰
患者：北京市赣乡情火锅
籍贯：北京市
年龄：2个月
体态：2000平方米
医生：许仁杰
北京风云餐饮职业经理论坛常务理事、北京市赣乡情火锅营运经理，曾任职石家庄市新东方商务酒店餐饮总监、北京秀兰餐饮管理公司常务副总、北京刚记海鲜长春地区营运总经理，擅长经营管理、企业文化建设与金牌服务培训、营销策划。
背景
赣乡情火锅位于北京市朝阳区，经营特色火锅，开业初期的活动吸引很多顾客前来就餐，但因其定位问题、缺乏整体营销方案、内部管理问题等导致人气不高，加之内部开销过大，企业出现亏损状况。症状
1.市场定位出现偏差，缺乏科学、准确的市场调研；
2.人气时好时坏，开业两个多月来财务一直处于亏损状态；
3.开业之初的优惠活动力度大、时间短，活动带来人气后就将活动停止，顾客无法接受价位骤高而流失；
4.菜品出品不够稳定，缺乏标准，生产成本过高。
诊断
我年初加入这家以云南为特色的火锅餐饮企业，开业两个多月来，生意一直不温不火。财务一直处于亏损状态，赤字高达20多万。我对该店观察分析后发现：
一、市场定位出现偏差，没有做出科学准确的市场调研，没有正确了解目标市场对性价比（环境、味道、服务和价位等要素）的真实要求，而只凭感觉做出了错误的判断。
市场定位不准的情况表现为：顾客对味道、环境、服务都很认可，但是定的价格超出了目标市场消费者的心理承受价位—人均消费90元以上，而目标消费者能接受的价位是60-70元（我通过半个月的内外部调研所得）。所以生意一直时好时坏。并且，企业的现状是房租高、人员工资高，费用也高，座位相对少，因此，只有提高翻台率才能确保营业额的提升。
二、开业之初的优惠活动力度大、短暂，很多优惠措施几天或半个月就结束了，客人由低消费（人均60-70元）一下子提升到了中高消费（90元以上），心理上无法接受。
我来这之前也存在这种情况：起初做了一个除锅底小料外打6.8折的活动，效果也不错，人气很旺。可能老板认为生意已经这么好了，活动没有必要再搞下去了，就戛然而止，生意马上就冷清了—造成了人气与消费者心理的“硬着陆”。
其实，出现这种情况的主要原因是他们不知道人均消费的虚高和顾客无法长期接受这个高价位的事实。所以没有采取正确的由低消费
到适度中高消费的过渡策略，使消费者心理实现“软着陆”，因此给企业与顾客之间的关系造成了“硬伤”。
三、菜品没有进行标准化与分类，导致很多外地空运过来的原材料变质，使出品成本急剧上升；缺乏统一的标准，导致味道、分量、质量都出现不稳定的状况；所有原材料都用一个标准，导致进货成本增高。
产品没有主次之分，导致员工对核心产品概念模糊不清；对所有品种的进货和验收都是一个标准；口味不稳定，主要表现在核心产品上—赣家酸汤锅，它的酸度总是稳定不了，要么过酸，要么酸度不够。因缺乏标准，导致分量也不稳定—时多时少。
处方
一、将企业重新进行市场定位：该店处在很多写字楼和一所大学附近，来就餐的顾客多以院校师生和白领为主；通过顾客调查单发现，很多人还是愿意来就餐的，但普遍反映价格太高，从而影响了客流量的稳定性。以前店里的目标客户群是以白领阶层为主，现在改成以周边消费为主，白领阶层为辅，人均消费定在60-70元。
策划系列营销活动，力度由大到小，同时逐步降低部分菜品价格，让消费价格逐步恢复到合理（企业和顾客都能接受的价位）。
营销系列活动：第一阶段，吃100返100代金券（锅底小料除外，满100返100代金券）。活动第一个月代金券回收率达到85%，代金券流失率仅仅15%（说明活动效果明显）。实际全单打了7.6折，实际人均消费69元，净营业额比活动前一个月增加40万元，加上收回的代金券部分营业额增加83万多元；第二阶段，吃100返50元代金券（同时对部分菜品的价格进行下调，对大部分菜品的分量适度上调，进而提高整体性价比）；第三阶段，吃100返30代金券。
二、除此之外，将网络营销也纳入进来。虽然以前也有或多或少的网络宣传，但没有实施规划和统一。我将几大“吃”网进行数据对比分析，再把网络宣传带来的顾客进行统计，重新规划出网络宣传的力度与时间，让其贯穿整个活动期，并穿插北京晚报广告进行弥补。
三、以菜品的重要性进行三个等级的A、B、C分类：突出具有企业核心竞争力的A类产品（如酸汤锅等独家产品），对其原材料的采购标准、制作流程和出品标准都做了严格的制定，确保A类的标准化生产；B类作为大多火锅店都有的、可比性比较强的价格稍微偏高的菜品，如牛羊肉类的，采购验收标准比A类稍微降低一点，但分量要足；C类菜品是很普通的价格最低的菜品，如蔬菜类。如果想把所有的菜品都做得很好，那不现实，因为企业的财力、物力、场地、精力等等都无法做到，所以只有把更多的精力投入到最具竞争力的菜品上去才会有更大的收益。
分量不稳定解决的办法相对简单：制定标准，严格训练，技能比赛等等，很快得到解决。
针对菜品变质的情况改进方法如下：根据每天的销售量确定从云南空运的发货量，每次少进，勤进；砧板档口必须根据上菜口的销售量的要求加工备货，不能图省事就一次大量加工。对于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原来一天换一次水改为一小时一换水，从而保
证其新鲜度和口感。
收效
一、以前顾客普遍反映菜量太小，经过调整，我将一些高毛利、顾客点击率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顾客调查单上满意度逐渐增加，且回头率也在增加，营业额逐步得到提高。
二、通过营销系列活动的策划实施，在第一阶段就取得了很不错的效果—人气提升，出现排队等座现象；毛利率由原来的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻台率增加，再加上季节原因，所以毛利不降反升；营业额由55万提升到95万；财务由亏损20多万到盈利19多万元。
三、经过一段时间的培训和灌输，前后所有部门的员工都能用A、B、C去区分店内的招牌菜，工作也有了侧重点。菜品变质倒掉的现象减少了，成本也下来了，顾客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整体毛利没有受影响，反而因翻台率大大增加而提升了毛利。
到第三个月时，该店进入平稳发展阶段，月平均流水持续在85-90万元，最高峰达100多万元。
经营问题|火锅店管理
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