汽车营销人才的人力资源管理全套

第一篇：汽车营销人才的人力资源管理全套

汽车销售人员生存调查 金牌销售员稀缺

经常听说汽车销 售员压力大，收入不稳定。近日，又听到经销商说起由于销售人员短缺，商家精力不够，不得不无奈放弃一些参与宣传推广的活动。同时，由于销售人员的短缺，造成商家的营销服务跟不上，因为怠慢客户而造成顾客流失的情况也时有发生。究竟汽车销售人员处于怎样的生存状态，他们与经销商之间关系又是处于怎样的一个状态？

现状：保险收益高于新车返利

据了解，汽车销售人员的薪酬体系，一般都是“底薪＋提成”，提成包括车价提成、保险上牌的相应服务费与汽车美容装饰材料的提成。有些销售公司为鼓励销售人员的积极性，同时保证走量，还会采取“底薪＋提成＋奖金”的方式；如克莱斯勒，淡季销售一辆300C的提成加奖励大约1000元。

汽车销售人员的底薪600元至1000元不等，不同的车商对销售人员奖金和提成都有所不同，一般是根据车型的热销程度、销售淡旺季来定，好卖的车奖金少，不畅销车型尤其是库存车的奖金多。市场行情、车型、品牌和经销商的实力都影响着汽车销售员的薪金。如广本经销商给销售人员的提成一般是120元/车，东风标致、东风本田、长安福特等经销商对卖车的提成是300元/车，一汽丰田则是350元/车。提成与每车的利润挂钩，不同的老板给出的政策不同，从20%到50%不等。

据业内人士透露，保险的返点一般在30-40%，许多销售人员往往利用新车主对保险不了解的情况，为车主上高额保险，保险金额在4000元至6000元不等，一份保险返点收入就可达1000-2000元，甚至有些人的车险返点收入远远高于他的卖车收入。

直击：月入过万的金牌销售

据了解各类销售员收入基本情况如下，销售经理月薪5000-6000元+年终奖（5万-6万元）；国产车销售员平均月收入2000-3000元；普通进口车销售员平均月收入5000元以上；知名进口车销售代理每月底薪2000-3000元+每辆车上万元的提成。

作为某豪华品牌4S的销售员，黄孝忠其实不过大学毕业整一年，然而就在短短半年，他迅速成长，并成为公司每个月榜首的销售英雄。一年后的今天，他已被提升为销售经理，指导销售员日常工作。对于销售经验，他表示：“其实汽车销售相比于其他销售相对轻松，属于被动性销售，销售人员不需要走出去，而进门来的客人，往往是已经产生了购买的愿望，销售人员的工作是获得客人的信任，最后落到实处签单完成交易。”

而某品牌4S店的销售员顾小姐，平均每月能卖掉20台车，成为公司当之无愧的金牌销售员。随 之而言的相对较高的收入，使其已拥有一辆自己的车。而顾小姐成功的经验很实在，勤奋加上善于察言观色。“一开始我也有月末焦虑症，到了月底看到自己指标还 没有达到，整个人都处于过分焦虑的状态。后来慢慢发觉，耐心细心是根本。”

忧虑：优秀销售员流失严重

优秀的人才存在就会有竞争，据了解，目前汽车销售行业优秀人才的流动性极大。业内人士分析，由于择业观念不同，对于较高学历人才，很少有人愿意长期在一线从事汽车销售工作，他们在经销商那里经常会等待升职机会，一旦这种机会的可能性变小，他们就 会选择跳槽，这对原来的经销商来说是一个极大的损失。所以，经销商对于高学历人才的聘用比较谨慎。经销商之间较为频繁的人事变动，其实大都发生在中高层，是经销商之间人才竞争的一个表象。

如有多年工作经验的黄先生刚由本田汽车销售转入一汽丰田，据黄先生介绍，他在本田一个月能卖到15台车，跳槽不仅由于丰田提成比本田高，还因为之前公司办事效率不高。同样东风标致某经销商处的金牌销售员，保持一段时间的高收入后转而去念书深造。

另外，一些经验丰富的销售人员，了解整个汽车销售操作的过程，积累了一定的人脉关系，并清楚 汽车销售的利润区间后，往往选择辞职后成为二级经销商。他们可以独立完成售前、售中及售后“一条龙”的服务。二级经销商替车主完成选择车型、与车商讲价、办证上牌、办理保险、售后服务与维修等众多繁琐的环节，并从中获得4S店销售员与经销商两者的收入，有时在保险、装饰、维修方面甚至能获得更多的利润。以 汽车膜为例，一般车膜成本仅为70元/卷，整车玻璃贴下来，每车成本仅为20元至50元，但二级经销商可以收2000元至3000元。

后记>>>

显然，金牌销售员每个经销商处基本会有一个，但流动性大。专家预测，未来10年中，我国大约需要汽车销售人才50万人。然而目前在一线从事汽车销售人员都很年轻，很多人抱着做临时工的态度，是吃“青春饭”，稳定性比较差。

销售人员薪水不高、流动性大的问题其实也有经销商的原因。经销商均采用的薪酬机制给销售人员造成巨大压力，但薪水却上不去。每个销售人员都有自己的客户群，一旦销售人员离开公司，都意味着对客户的不负责任，甚至是潜在客户的流失。

由于我国汽车行业发展较晚，现在的经销商资历最老也就十多年，自身管理还并不完善，人才引进 机制更加缺乏。据了解，汽车销售人员中相当大的一部分来自亲戚朋友的引荐，而非社会招聘。纵然这样的做法可能会降低员工跳槽的风险，但不利于销售队伍整体 素质的提高，在竞争机制上也会出现问题。

第二篇：家族企业人才人力资源管理

[摘要] 在改革开放和社会的推动下，家族企业如同雨后春笋，开始出现在中国的大江南北。二十多年过去了，从大量的事实中我们可以看出，大部分家族企业只经历了成长、发展阶段，还未到繁荣时期就走下坡路了。国内的一个报告显示，中国家族企业平均寿命仅为2.9岁，而中国企业的平均寿命有8年。导致这样的结果应该是多方面原因造成的，由此引起国内许多学者的重视，激发了对家族企业人力资源管理方面的研究热潮。笔者在前人研究的基础上，力图对该方面的探索有个新的突破。本文从中国现代家族企业本身的特点入手，主要分析家族企业中人力资源管理方面存在的问题，并有针对性的提出解决办法和措施。

[关键词] 家族企业人才人力资源管理

一、前言

家族企业是一个古老的组织形式，历经上百年，从最早的家庭作坊发展到现在的股份公司，其中有成员只包括亲属的纯粹意义上的家族企业，这类企业以杂货、文具、日用品的小商店、以及制造食物的小工厂居多，所有人员几乎来自同一家族，只有在忙不过来的时候，才会雇用少数几个帮手；第二类就是企业里有本族人员也有外来人员，但企业大权由家族成员担当，外来人员主要是工人或次要管理人员等；第三类是经营权与所有权分离的现代意义上的家族股份公司，家族拥有所有权，但经营权交由非家族成员支配。本文主要针对前两种类型的家族企业进行探究。

二、家族企业的特点

1.家族企业起步快，发展缓慢

在共同目标下的召集下，凭借家族成员之间特有的血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，可在较短的时间里，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，使之能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。但在“大家”和“小家”的思想下，大部分成员关注眼前利益，这样容易出现家庭目标与企业目标的冲突，从而制肘企业的发展。

2.家族企业反应灵活

在家族利益最大化目标的带动下，家族成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员；同时，家长制的权威领导，可使得企业的决策速度相对其他企业较快一些；企业内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识，使政策贯彻坚决、决定执行得力。

3.家族企业具有强烈的凝聚力

家族成员之间彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的凝聚力，以家长为核心将各成员团结在周围，但过分依赖家族成员而不能很好地利用外来人员的技能。

4.家族企业行业分布广，地域性强

家族企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。家族企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，排外性强，不利于企业引进新的人才。有的企业位于家族城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

三、家族企业在人力资源管理方面存在的问题

1.人员招聘过程随意，人才选用存在误区

由于家族企业主要以血缘关系为纽带，在招揽人员时首先考虑的是家族内部成员或亲朋好友介绍的人员，对有血缘关系的待聘人员降低要求，一般是直接录用或者根据个人简历情况作概括性的了解，而没进行全面的测评就被聘用；对毫无关系的人却设重重阻拦。另外一个现象是，面临竞争激烈的市场，有些家族企业也意识到了人才的重要两三个，多则四五个，大家拥有同等权利。当这些主要领导人意见不和时，便容易引起内部纷争，使其他成员往往无所适从，耽误正常生产。严重后果便是主要领导人各自拉拢一帮支持者，导致企业四分五裂。

4.企业缺乏培训体系，总体技术水平落后

家族企业一方面受资金的限制，所购设备和材料往往是即将被淘汰的落后产品，这就要求消耗大量的人力，使得每个员工没有参加再培训的时间和精力，另一方面没有长远的用人计划，企业没有制定人才培训计划，所以容易导致企业人才匮乏，员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的员工素质要求，从而降低企业的竞争力，在现代以人才为核心的竞争中败下来。

5.缺乏科学的激励措施

家族企业的主要领导人因亲属关系，对待亲属成员会一视同仁，往往不会采用激励措施；而作为亲属关系的员工，也碍于面子，不好意思开口要求实施奖励制度；其他无血缘关系的员工，为了保住自己的工作，更怕做第一个吃螃蟹的人。长期下去，员工的积极性下降，人员稳定性差。

四、对家族企业人力资源管理的意见

1.领导者要转变观念，真正重视人力资源

人是一切资源的载体和物质财富的创造者，只有管好和利用好人，才能提高效率、增加收入。为此，家族企业的领导者首先要从思想上真正认识到人才的重要性，摈弃把人当作“物”加以利用管理的思维方式，确立将人视为主要的管理对象，以及最主要资源的人本管理理念，重视以员工为主体和第一要素来发展企业，无论在企业人才结构的战略设计，还是开发、利用、培养人才的规章制度上应以员工为核心，体现人本管理思想。以人为中心的管理还要求打破“内外有别”的界限，让每个有才之士都能发表自己的意见，提出的合理化建议能够得到重视和采纳。

2.加强宣传，打破家族界限，不拘一格吸引广大优秀人才前来应聘

有些家族企业建立在偏远的城郊、乡镇，所处的地理位置已不占优势，加上企业本身规模小，资金有限，对于这类家族企业，应该有一个宣传、“包装”自己的过程。在对自身的形象设计“包装”的基础上，实事求是地宣传企业的目标、发展前景、企业的福利待遇、员工的培训计划、员工的提拔与晋升机会、企业的地点和工作条件等，吸引广大人才的眼球。在选拔人才时，应坚持公平、公正的原则，对所有应聘人员要一视同仁，任人唯贤，并考虑符合自己岗位的人员，并不是非要聘用非常能干、优秀的人。

3.建立科学、有效的评估体系和约束机制

家族企业应该放下血缘、亲缘关系，建立全面科学的评估指标体系，在公正、公平、公开的原则下，从德、能、勤、绩各方面考核员工，约束员工的行为，调动员工的工作热情；其次是制定相应的规章制度，对员工流动进行管理和控制。现在推行较为普遍约束机制是建立职工入股制度，鼓励企业员工以资金入股，既解决员工稳定问题，又增加企业流动资金。励制度

在大多数家族企业中，员工还是最关心投入与报酬的关系。建立完善的薪酬体制是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。所以建立科学合理的薪酬制度对企业而言是必不可少的。（1）提供充满竞争力的薪酬，使出类拔萃的员工一进来就很珍惜这份工作，竭尽所能;（2）薪酬必须与工作绩效挂钩，对不同方面的人才按照各自的评价标准，奖励工作业绩突出者，利用金钱奖赏达到激励员工的目的;（3）施加精神奖励。如对员工的信任，授权，参与式决策等，对于员工而言，特别是知识型的员工，精神奖励和员工的工作满意度有相当大的关系，往往能起到事半功倍的效果;（4）在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。

5.建立完善的培训体系

许多家族企业往往忽视了对员工的培训工作，招徕新人时大都通过老员工以师傅带徒弟的方式指导新员工，费时又费力，而且许多老员工在传递经验时为了防止徒弟超过自己，往往会留一手，这样不利于新员工技术的提高，而且这种培训只针对操作技能方面的培训，很少有专门针对管理、知识、人际关系等方面的培训。企业要发展壮大起来，就必须提高员工的综合素质。家族企业人员素质本来就参差不齐，面对以人为本的竞争市场就更需注重本企业人力素质的提升了。家族企业首先要根据自身的情况制定出一个培训计划，确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，还要对培训与开发效果进行评估。

6.加强企业文化建设

企业文化是全体员工认同的价值观，它在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥着无形的作用。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。我国大部分家族企业长期以来拥有的只是家族文化，实施的家长制约束下的行为规范，成员之间以亲缘关系为纽带，以维护家族和个人利益为目标。在竞争激烈的时代，家族企业要获得长期的发展，不仅要注重企业硬指标的建设，更要着力于企业软项目的耕耘，这样才能拥有高素质的团队，拥有肯为企业卖命的人才，既而获得长期发展的资本。

五、结束语

随着经济环境的改善，家族企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，家族企业面临的竞争也迅速加剧。人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。“重视人才，以人为本”的观念逐渐被接受，而要落实并实施还需要一定的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定改革、完善企业的人力资源管理。

第三篇：经管营销人力资源管理

关于在锡林浩特华新房地产开发有限公司方面的实践报告

一：公司简介

华新房地产开发有限公司是按照中华人民共和国公司法，于2008年11月27日在内蒙古自治区锡林浩特市工商行政管理处登记注册成立的公司。其性质为有限责任。注册资金3000万元人民币。公司是自主经营、独立核算、自负盈亏具有独立法人资格的经济实体，主要从事房地产开发，目前公司共划分为：办公室、财务部、营销部、工程部四个部门，在册职工总数为45人，有职称的专业人员21人，其中中级以上10人，为房地产开发资质暂三级企业，也是目前开远地区较有活力的房地产开发企业之一。公司本着绿色健康，造福百姓，美化环境，贡献社会，一切以您的需要为原则，把温馨、舒适、健康、欢乐、幸福的家园呈现给广大市民，既获得了社会效益，也创造了自身的效益。公司将继续用心制作、为每一个选择我们的人打造您心中的精品。“创精品楼市、造健康家园”是我们的宗旨；“温馨舒适的环境、科学规范的管理、优质高效的服务”是我们的理念；“您的满意”是我们的愿景！

二：实践目的通过社会实践来达到锻炼自己的意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验为自己即将步入社会做好铺垫。巩固专业知识，提高实际操作能力，丰富实际工作和社会经验掌握操作技能，将所学知识用于实际工作。同时也是为了减轻父母的经济负。

三：实践内容和经历

从今年2月中旬开始，我在锡林浩特华新房地产开发有限公司进行毕业实践。所从人力资源部人力资源管理。实践期间，我在领导、同事们的热心关怀和悉心指导下，熟悉劳动人事保险及相关政府部门的办事章程，建立，完善和执行公司各项规章制度，绩效考评体系，薪酬福利体系，收集，整理员工合理化建议并提报和处理。

在这段实习期间，发现了自身的很多不足，例如：对公司的一些行政体系认识不够完善，总是莽撞行事，导致对他人，对自身添加了很多不必要的麻烦。

四：实践感想与体会：

实习期间，除了浅层次地学习了专业技能外，我还感受和体会到了很多技能之外的东西。首先是工作人员的敬业和那种生机蓬勃的工作氛围。走进这样的一个集体中，你的心会不由自主地年轻起来，你的脚步会不由自主地跟着大家快起来，远远的脱离了我们学校以前的那种懒散、自由的作风，而你的工作态度更会变得努力、认真，再认真一些，再努力一点。也许，这就是一个集体的凝聚力，这就是一个企业写在书面之外的“特殊文化”！

人往往是很执着的，尤其是在人际交往和待人处事方面。上司告诉我，对待朋友，切不可斤斤计较，不可强求对方付出与你对等的真情，要知道给予比获得更令人开心。如果你只问耕耘不问收获，那么你一定会交得到很多朋友。不论做是事情，都必须有主动性和积极性，对成功要有信心，要学会和周围的人沟通思想、关心别人、支持别人。

通过近两个月的在职实习生活，让我明白人力资源管理不是一个简单的事情。这是一个非常

艰难而又需要耐心的任务，它的目的和意义是十分重大的。通过对公司的规章制度的建立，巩固与实施过程当中，发现问题，解决问题，到最后的正式实施过程当中，有着不一样的动力与坎坷，但是当自身做到了之后会发现只要努力用心去做一件事，总有能够成功的那一时刻，但是当真的成功的那一刻到来之时，不要骄傲，因为这只是一个开始，后面的挑战才是艰巨的。

作为一个即将毕业的大学生，我很清楚的知道，眼高手低是我们的通病。所以，在自己动手能力还很弱的情况下，我更乐意从最基本的东西学起，在领导对我尽心尽力地指导和帮助下，尽可能最大程度地容忍我的很多欠妥之处，一点一滴的温暖让我很感激他们。

在想来，学期末的实习生活，我收获还是蛮大的。我所学到的生活的道理是我在学校里无法体会的，这也算是我的一份财富吧。现今，在人才市场上大学生已不是什么“抢手货”，而在每个用人单位的招聘条件中，几乎都要求有工作经验。所以，大学生不仅仅要有理论知识，工作经验的积累对将来找工作也同样重要。事情很简单，同等学历去应聘一份工作，公司当然更看重个人的相关工作经验。就业环境的不容乐观，竞争形式的日趋激烈，面对忧虑和压力，我必须努力改变自己，学习更多的知识。在实习中，我体会到了工作的辛苦，锻炼了自己的意志品质，同时积累一些社会经验和工作经验。这些经验是一个大学生所拥有的“无形资产”，真正到了关键时刻，它们的作用就会显现出来大学生除了学习书本知识，还需要参加社会实践。在这次实习中，我懂得了理论与实践相结合的重要性，获益良多，这对我今后的生活和学习都有很大程度上的启发。这次的实习是一个开始，也是一个起点，我相信这个起点将会促使我逐步走向社会，慢慢走向成熟。

五：公司在薪酬福利方面存在的主要问题

对员工的福利方面得不到改善，从我对基础员工交谈中发现，员工在职工作3年以上的员工当中一直没有得到更好的福利补助，最初的工资到现在的工资基本无变动。

六：实践总结：

这次社会实践活动，我学到了：

一、在社会上要善于与别人沟通，要融入社会这个团体中，只有人与人之间合力做事才能事半功倍，别人给你的意见，你要听取、耐心、虚心地接受。学习他人的长处，补充自己的短处，充实自己的知识。

二、在工作上要有自信。社会经验的缺乏，学历不足等种种原因会使自己缺乏自信。只要有自信，就能克服心理障碍，那一切就变得容易解决了。自信不是麻木的自夸，而是对自己的能力做出肯定。做事情要耐心，专心的专注一件事情，总有破开问题的那一刻。

三、知识的积累是非常重要的。就如人的血液一般，少了血液，人的身体就会衰弱，缺少了知识，头脑就要枯竭。

通过短短的两个月的培训,就像一个小小的切口。通过它,我不仅证明了自己能做好这一份工作，还了解相关的理论知识，了解了实际操作能力。虽然这次接触的是人力资源管理，但对

我来说并不是很陌生，要想把工作做好，也只有多多了解这方面的知识，对其各方面都有深入的了解，这样才能更好地应用于工作中。

从无知到认知，到深入了解，让我深刻的体会到学习的过程是最美的。在整个实习过程中，我每天都有很多的新的体会，新的想法，想说的很多，也从中学到了很多课本没有的东西。在就业心态上我也有很大改变，找一份适合自己爱好，专业对口的工作很难，初到社会的我们应尽快丢掉对学校的依赖心理，学会在社会上独立，敢于参加与社会竞争，敢于承受社会压力，这样才能使自己在社会上快速成长。让自己不断强大起来，不在局限于学校的那一片天地当中，外面的世界很大，有很多我们未知的事物等待着我们去探索，去实践，从开始踏上社会的那一刻，我们心中就要有这样一种心理，这个社会，这片土地，会留我一片天地在我脚下，任我发现，由我主宰。

学号：Y10031098600049

姓名：温志浩

2012年4月22日星期日

第四篇：营销人力资源管理复习题

1.职务分析:又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该职务的工作内容和职务范围的描述和研究过程，即制定职务描述书的系统过程。2.职业生涯: 是员工在某一组织内部的流动通道，是在该组织中所担任的一系列职位构成的总体。3.360度绩效考评:是扩大考绩者人数与类型，使各类考绩者优势互补，结论公正而全面。4.宽带薪酬：是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。5.人力资源规划：根据企业的人力资源战略目标，科学预测企业未来的人力需要，衡量供求之间差距，制定人力资源净需求计划，用以指导人力资源工作。6.平衡记分卡：被设计为一个能够将历史财务数据的精确性与未来绩效动因相结合，同时又有助于企业实施差别化战略绩效评价系统，是根据企业的战略要求而精心设计的指标体系。7.薪点工资制：它是以岗位和员工技能评价为基础，一点数为标准，按照员工个人或团队的实际贡献定系数，以结算工资总额定点值，确定劳动报酬的一种弹性工资分配制度。8.能力薪酬体系：是指企业根据员工的绩效行为能力来支付员工基本薪酬的一种薪酬体系。9.绩效工资：是对过去工作行为和已取得成就的认可，常常与员工的绩效考评结果挂钩。10.德尔菲法：是有步骤的使用专家的意见去解决问题。是采用背对背的通信方式征询专家小组的预测意见，经过几轮征询使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来的发挥在该趋势的预测结论。

1、人力资源管理的基本功能有哪些？答：（1）获取（2）整合（3）保持和激励（4）控制与调整（5）开发

2、人力资源管理的职能工作包含哪些内容？答：（1）人力资源规划（2）招聘和选拔（3）人力资源开发（4）薪酬和福利（5）安全和健康（6）劳动关系

3、请简单描述人力资源规划的程序。答：（1）收集所需信息（2）预测人员需要（3）清查和记录内部人力资源情况（4）确定招聘需要（5）与其他规划协调（6）评估人力资源规划。平衡人力资源供求的措施有哪些？

（一）求过于供的情况（1）改变员工使用率（2）使用不同类别的员工去达到企业的目标（3）改变企业目标(二)供过于求的情况（1）计算不同时段出现人力过剩问题的成本（2）考虑不同的减员方法和减员成本（3）改变员工使用率，计算出重新训练、重新调整等的成本（4）改变企业目标的可能性

4、职务分析的方法有哪几种？答：（1）访谈法（2）观察法（3）问卷调查法（4）功能性职务分析法（5）资料分析法（6）关键事件记录法（7）实验法（8）工作秩序分析法（9）工作日记法

5、职务评价的方法有哪些？答：定级法、套级法、因素比较法、评分法

6、职务描述书的内容有哪些？答：（1）职务概要（2）责任范围及工作要求（3）机器设备工具（4）工作条件与环境（5）任职资格

7、与内部招聘相比较，外部招聘有何优点和缺点？答：优点：1.引入新观念和方法。2.员工在企业新上任，凡事可以从头开始。3.引入企业没有的知识和技术。缺点：1.人才获取成本高。2.新聘员工需要适应企业新。3.降低在职员工的士气和投入感。4.新旧员工职工之间相互适应期限延长

8、与外部招聘相比，内部招聘有哪些优点和缺点？答：优点：1.员工熟悉企业。2.招聘和训练成本低。3.提高在职员工士气和工作意愿。4.企业了解员工。5.保持企业内部的稳定性。缺点：1.引起员工为晋升而产生矛盾。2.员工来源狭小。3.获晋升可能会士气低落。4.容易形成企业内部人员的板块结构。

9、用人部门在员工招聘工作中的工作内容和职责有哪些？答：1.负责增员计划的编制和报批。2.负责新岗位工作说明的撰写。3.负责笔试考卷的设计。4.参加面试和其他测评活动。5.负责后选人员及最终录用人员的确定。6.负责试用期的考核。7.协助招聘活动的评估。

10、培训需要分析应从哪几个方面进行？答：1.组织分析2.工作分析3.个人分析。

11、什么是培训的转移效果，如何提高培训的转移效果答：培训的转移效果是使培训和发展的结果有效的转移到实际工作上。提高培训转移效果的技巧包括：公开演说、财务管理、员工管理、面谈、培训、书写技巧。

12、舒伯和伯恩把职业发展分为哪几个阶段？答：1.探索期2.现实测试期3.试验期4.立业期5.守业期6.衰退期。

13、常用的绩效考评技术有哪些？答：1.排序法2.考核清单法3.量表考绩法4.强制选择法5.关键事件法6.评语法7.行为锚定评分法8.目标确定法9.直接指标法。

14、什么绩效考评的强制正态分布法，它有哪些优点和缺点？答：此法是根据事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例。然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。优点：1.等级清晰、操作简便。2.刺激性强。3.强制区分。缺点：1.如果员工的绩效水平事实上不遵从所设定分布样式，那么按照考评者的设想对员工进行硬性区别容易引起员工不满。2.只能把员工分为有限几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息。3.个别组织为了应对强制分步法，想出了办法就是“轮流坐庄”，老好人战略，这样不能体现强制分布的真正用意。

15、如何运用平衡记分卡设置绩效考核指标答：平衡记分卡从财务、顾客、内部流程、学习和成长四个维度确立了一个绩效评价体系，从而构成了内部与外部的平衡、数量与质量的平衡、结果与动机的平衡、短期目标与长期目标的平衡。

三、论述题

1.请分析比较绩效考评和职务评价的相同点和不同点。职务评价是一种系统地某一职务在其组织内部价值结构中所占位置的技术，它某一职务在正常情况下对任职者的要求进行系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。绩效考评是通过运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行定期考评。同：都是价值评估。不同：对事物、对人。

2、薪酬设计要考虑其外部竞争性，同时薪酬设计又要考虑其内部公平性，试论述在薪酬设计的过程中如何处理其外部的竞争型和内部公平性的关系。内部公平性：同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。外部竞争性：社会上和人才市场中，企业的薪酬水平要有吸引力，才足以战胜其他企业，找到所需人才。薪酬水平性问题是外部竞争性问题，企业确定薪酬水平时应使员工感到外部公平，否则，不能保留和吸引优秀员工。建议用岗位工资制，通过岗位评价确定各岗位价值，确保薪酬分配的内部公平；通过对关键岗位进行针对性的市场调查，从而实现薪酬分配的外部公平性。

3、员工培训的方法主要由哪些？如何进行培训方法的选择？答：方法：代理式教学培训、亲验性学习教学培训（包括：案例讨论、现场操作、模拟学习、管理游戏、竞赛、角色扮演、心理测试等）如何~培训方法的选择有：

1、正式培训/脱产培训

2、非正式培训/在岗培训。正式培训和非正式培养具有互补作用，前者着重于知识、技术与态度的传授和培养，后者则强调直接的学习后果，对行为的改变和企业绩效的改进尤其有明显的效用。正式培训的转移效果较低，学习后未必能完全应用在工作上，而非正式培训的转移效果较高。

4、试述外在性需要与内在性需要的区别与分类，并阐述内外在需要与激励间的关系。答：区别：外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制组织、领导与同事手中，因而工作时手段性的。内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作活动本身具有目的性。分类：外在性需要分类：

1、物质性需要

2、社会—感情性需要。内在性需要分类：

1、过程导向的内在性需要

2、结果导向的内在性需要。内外在需要与激励间的关系：外在性激励是源于外在性资源所产生的牵引力；内在性激励则是工作内部蕴含的资源所具有的驱动力。

第五篇：营销体系人力资源管理方案

一、网络促销类、推广类、业务类、服务中心类人员：

1、促销员：

促销员的任职资格及晋升机制以人力资源科促销员管理相关文件为准

2.市场推广人员：

市场推广人员的任职资格及晋升机制以应用电子市场部市场推广人员

管理相关文件为准

3、业务员：

（1）、业务员的任职资格：

① 大专或相当于大专以上学历

② 工作认真负责，有上进心

③ 具有良好的职业道德

④ 具备良好的业务能力及沟通表达能力

⑤ 身体健康，吃苦耐劳

⑥ 严守公司机密

（2）、业务员晋升办法：

① 一级业务员:新入职业务员为一级业务员，底薪1200-1500元/月； ② 二级业务员:在一级业务员层面工作半年以上，表现优秀，任务完成率在大区排名前30％，且没有重大工作失误，有资格晋升为二级业务员，底薪1600-2100元/月；

③ 三级业务员: 在二级业务员层面工作半年以上，连续两个季度完成任务，任务完成率在大区排名前30％，且没有重大工作失误，有资格晋升为三级业务员，底薪1800-3000元/月；

⑥ 业务主任：三级以上业务员，在相应层面工作一年以上，业绩一直非常优秀，任务完成率在大区排名前10％，能够对业务部的工作起到带头和榜样作用，有资格晋升为业务主任，底薪2500-4000元/月。

满足以上条件的业务员，可由业务部根据实际情况填写员工动态表（每季度结束后的1～20天内），报大区总经理审核、签字，再由人力资源科审批，晋升为上一级业务员。业务员调薪和晋升每季度进行一次，各大区调薪和晋升总人数不得超过业务总人数的15％。

已经晋升到一定级别的业务员，若业绩不能保持，表现较差，则逐级下降，直至辞退。各大区可根据实际情况每季度考核一次，与业务员晋升同期进行，报人力资源科审批后执行。

工作经验丰富、能力突出的新入职员工，由各大区（分公司）业务

部向总部人力资源科申报，经总部总经理批准，可酌情提高入职等级。

后备经理：在工作时间一年以上的业务人员（包括三级业务员、业

务主任）、市场经理、推广人员，综合能力强，表现特别突出，可参加后备经理评选，通过人力资源科选拔，进入后备经理人才库。人力资源科对其进行重点关注和培养，作为业务部经理的后备梯队人才。

4、业务部经理：

（1）、业务部经理任职资格：

① 大专学历；

② 工作认真负责，有事业心；

③ 具有良好的职业道德，为人诚信、正直，没有出现过经济和刑事问题；

④ 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ⑤ 身体健康；

⑥ 心态良好，能上能下；

⑦ 严守公司机密。

（2）、业务部经理任职办法：

业务部经理：后备经理经人力资源科培养和考察，表现优秀，综合能力

强，具备担任业务部经理的能力，可由人力资源科推荐提名，由总部领导审议通过，报总经理批准，任命为业务部经理，主持业务部工作。亦可由各大区提名，经总部审议，报总经理批准。

5、市场部经理：市场部经理任职资格与任职办法参照业务部经理任职资格

与任职办法。

6、大区、分公司总经理：

（1）、大区、分公司总经理任职资格：

① 大专或相当于大专以上学历；

② 工作认真负责，有事业心；

③ 具有良好的职业道德，为人诚信、正直，没有出现过经济和刑事问题；

① 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ② 具有全局观和敏锐的市场洞察力；

⑤ 身体健康；

⑥ 严守公司机密。

（2）大区、分公司总经理晋升办法：

大区、分公司总经理：业绩非常优秀及综合能力等各方面都很强的业务部经理，经总部研究，可由总裁或总经理批准任命为总经理。

大区、分公司总经理经总部考察，业绩非常优秀，在应用电子营销网络 能够起到带头和榜样作用，经总裁批准，可晋升为总部副总经理兼大区、分公司总经理。优秀的网络人员可提拔调回总部任相应职务。

7、技服类人员：

技服类人员的任职资格及晋升机制详见用户服务部技服类人员管理相关文件。

二、总部机关和财务人员：

1、总部机关员工：

总部机关员工任职资格：

（1）、文员任职资格：

① 中专或相当于中专以上学历；

② 工作认真负责，有上进心；

③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；

④ 具备良好的沟通协调能力；

⑤ 身体健康，吃苦耐劳；

⑥ 严守公司机密。

（2）、职员任职资格：

① 大专或相当于大专以上学历；

② 工作认真负责，有上进心；

③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；

④ 具备良好的业务知识和沟通协调能力；

⑤ 身体健康，吃苦耐劳；

⑥ 严守公司机密。

（3）、主管以上人员任职资格：

① 大专或相当于大专以上学历；

② 工作认真负责，有事业心；

③ 具有良好的职业道德，没有出现过经济和刑事问题，；

④ 具备良好的管理知识和组织管理能力，具备良好的沟通和表达能力； ⑤ 身体健康，吃苦耐劳；

⑥ 严守公司机密。

总部机关员工分以下九个职级：

（1）、职员：

（2）、主管：

（3）、副经理：

（4）、经理（总监助理）：

（5）、总经理助理（副总监）：

（6）、副总经理（总监）：

（7）、执行副总经理（总监）：

（8）、常务执行副总经理（总监）：

（9）、总经理：

应用电子总部机关员工经考核工作表现突出，业绩优秀，综合能力强，可按照总部机关员工职级逐级晋升。总部机关员工也可调网络任相应职务。

2、财务人员：

财务人员的任职资格及晋升机制详见财务部财务人员管理相关文件。

三、本实施细则自2010年 月 日起生效，所有人员按工资标准转入相应等级。以前文件规定与本文件相抵触的，以本文件为准。本实施细则由总部人力资源科负责解释和修订。