如何实施成功的销售管理：团队管理

第一篇：如何实施成功的销售管理：团队管理

《如何实施成功的销售管理》之三：团队管理

团队管理是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。

团队管理的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员；制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人是非常复杂的生物，管理或营销管理无论从哪一方面来看，都离不开人的作用；有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，团队管理无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理三大内容之首。组建销售团队

销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘；招聘多少人员；招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握；而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢？这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验；语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐；高级销售及销售管理人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可；如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。

面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识；心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说？因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位；再有调查应聘人员的上司、同事；再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

主要从几个方面进行：

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。

市场管理：经销商开发、终端开发、维护；经销商管理，业务人员管理、信息管理。

行政管理：报表填写、顾客答疑、销售费用控制、自我管理、时间管理。

销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训；二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

组合销售人选

人员招了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护；发展型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人；渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要管理者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

明确考核标准和指标

考核标准是团队管理非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般销售团队的管理主要从以下几个方面来制定考核标准。

A、量指标

B、划能力指标

C、程管理指标

D、部行政工作指标

E、力、态度指标

一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可；如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低；如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些；对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

提高销售技巧

销售技巧虽然是“术”的层面，但会直接影响业务人员的业绩。对于不通过中间商直接销售给客户的产品尤为如此。

提高销售技巧，关键在于熟悉你的产品并将产品的卖点转化为客户关心的利益点。同时对竞争品牌的产品的优势、劣势了然于胸，可以做到非常有效果的沟通，并展示出自己产品的主要优势或相对于竞争产品的最大优势。

第一，完善自己的产品知识、熟悉所从事行业的市场、竞争状况和主要竞争对手

第二，展示自己良好的职业很专业素养，并站在客户的角度来考虑问题

第三，深刻洞察客户的真实需求，并提供和传递价值

第四，对自己以及自己所从事的事业充满自信

第五，沟通能力和亲和力

加强销售激励

为什么会出现“人心散了，队伍不好带”的情况？是因为激励出了问题。根据马斯洛的需求层次理论，人的需求从低到高分为五级，分别为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果业务人员的基本生存问题都没有解决，你去跟他大谈如何实现人生价值，显然起不到刺激和激励作用。关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论；另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断的上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感；其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

缺少激励，团队必定无战斗力和得过且过。那么对销售人员应该怎么加强激励呢？

目前主要的方式是基本工资加提成。对于销售较好市场成熟的企业，基本工资可以较高，提升系数较低。因为市场成熟，销量大，基数大，增长率就会较低，这样会兼顾效率和公平，如果大部分销量来自成熟市场，而成熟市场业务人员因为增长率低而得到很少的奖金，会挫伤积极性。对于发展市场，增长率可以适当设置高一点，提成系数也高，促使业务人员开拓市场，完成市场的布局和控制。新市场销

量考核不可太重，主要是目标结合进行过程考核，促使新市场合理布局，也有一个缓冲。这样，市场开发与市场健康、团队战斗力培养和形成才有保障。

强化日常管理

日常管理，可以归结到销售人员的“终端拜访八步骤”。也可以称之为制度化拜访模式或者精细化营销模式。

目前很多快销品行业都以区域为核心，在实施这套模式，对企业的团队管理起到了很大的支持作用。日常管理主要解决业务人员的工作全过程的效率，达成企业目标，业务人员日常管理表现为每人、每天、什么时间、干什么、什么程度、有什么问题、怎么解决等问题。

终端拜访八步骤，是从走访的准备开始，直到完成走访，离开客户为止的整个过程。

包括准备工作、店情查看、打招呼、陈列理货、检查库存、销售拜访、订货、致谢离开。流程化是为了拜访的效率化和规范化，目的是实现和终端的稳定良好关系。当然流程化并不是要求业务人员每次去到一个终端都要说同一句话，而是要完整的做完这个流程，不要遗漏重要的内容。当然，并不是有制度就不要人情，作为主管，一定要做好员工的思想工作和后勤保障，“为什么国民党会失败，因为他们没有政委。”这句话说得好，因为思想的统一和观念的一致是行动得以高效进行的保证。作为销售管理人员要对业务人员的日常生活和学习进行关心和照顾，这样，在和专业、系统的配合下，这个团队就会焕发强大的战斗力。

对于销售管理的绩效考核、信息管理、品牌推广、销售进阶等部分。

第二篇：如何管理销售团队

如何管理销售团队



管理方法介绍：

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

王金胜,多年快速消费品营销管理经验，擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等，从业务代表一步一个脚印开始，现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.

第三篇：销售团队管理

《销售团队管理》(课程代码10511)第一大题：单项选择题

1、现代企业是否能实现其销售目标，一个很关键因素在于是否有足够的人员来执行企业的营销计划，这种人员是     A.管理人员 B.优秀的销售人员 C.生产工人 D.研发人员

2、具有时间短．见效快特点的招聘途径是     A.人才交流会 B.职业介绍所 C.内部员工推荐 D.各种媒体广告

3、主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解的工作过程表格是     A.周期工作计划表 B.周工作计划表 C.季度工作计划表 D.月工作计划表

4、在市场信息类表格中，用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息的表格是     A.竞争对手信息表 B.客户档案表 C.客户漏斗表 D.竞争对手资料表

5、容易给对方造成很大伤害的沟通方式是   A.“对人” B.“对事”   C.“对物” D.“对机构”

6、来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突，这是产生冲突原因的个人因素中的     A.存在偏见 B.存在误解 C.存在世界观差异

D.个人的价值观和个人的特征

7、以自我为中心，对管理他人感兴趣，讲究事情成败，不注重人际关系的销售人员，属于以下哪种类型     A.善于指挥他人的销售人员 B.善于思考业务的销售人员 C.善于处理关系的销售人员 D.“老黄牛”型的销售人员

8、制定销售目标可以采用“六步法”，“六步法”的核心和起始步骤是     A.设计销售目标 B.外部市场划分 C.销售团队人员编制 D.薪酬考核体系

9、计划的销售额与上一实际销售额的比率是指     A.市场占有率 B.销售增长率 C.市场覆盖率 D.利润增长率

10、适合于远距离、长期驻外的人员与企业或其他人员进行互动式沟通、交流的会议方式是  A.展示及演练    B.讨论 C.演讲

D.网络会议、电话会议

11、销售会议法、角色扮演、案例研讨法等属于美国管理学家培训方法划分类别中的     A.向销售人员集体传授信息的方法 B.销售人员集体参与的方法 C.向销售人员传授信息的方法 D.销售人员个人参与的方法

12、销售经理每年安排给销售人员的平均销售指标是50万元。除固定工资外，销售佣金是销售金额的4％，但是销售佣金从10万元起开始计算。也就是说，完成的第一个10万元的销售额不发任何佣金。而完成50万元销售指标的销售人员除了可以得到固定工资外，还可以得到以下数目的销售佣金     A.4000元 B.8000元 C.16000元 D.20000元

13、团队的目标定为：“提高市场占有率3％”、“集中全力于甲产品”的工作属于     A.销售目标管理的修正 B.销售目标管理的设定 C.销售目标管理的执行 D.销售目标管理的稽核

14、效能型的销售团队，在薪酬和考核的设计方面具有的特点是     A.低底薪、高提成 B.高底薪、高提成 C.低底薪、低提成 D.高底薪、低提成

15、如果团队领导者只关心成员的需要，而不注重销售，不注意目标的实现，则会出现     A.士气高，销售效率也高 B.士气高，销售效率低 C.士气低、销售效率高 D.士气低、销售效率低

16、团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始不听从指挥，各行其是，甚至根本不讲究方式、方法，对企业设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。表现出以上特点是销售团队的     A.观望时期 B.飞速发展时期 C.经受考验时期 D.高效时期

17、销售团队在不同阶段的发展与团队领导者权力的大小密切相关。一般来说，领导者的权力相对比较大的阶段是     A.在销售团队发展的初级阶段 B.在销售团队发展的成长阶段 C.在销售团队发展的成熟阶段 D.在销售团队发展的衰退阶段

18、成功的销售人员在个人品质的共性方面，也就是具有从他人角度来理解、判断市场的能力，即是     A.决策力 B.移情 C.感召力 D.向心力

19、对销售人员来说，当着客户的面进行销售培训的培训方式是   A.模拟培训 B.集中培训   C.分开培训 D.现场培训

20、拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。这是一个销售成功的方程式，叫做     A.平均数法则 B.销售订单法则 C.拜访介绍法则 D.销售态度法则

21、当市场比较广阔，而企业要求销售团队要快速实现短期利润的时候，适合运用     A.阵地战策略 B.攻坚战策略 C.游击战策略 D.闪电战策

22、损益平衡状态是指     A.销售收入>销售成本 B.销售收入<销售成本 C.销售收入=销售成本 D.销售收入≥销售成本

23、销售经理的首要职能是     A.销售计划的制定与管理 B.销售会议召开 C.调查与分析 D.销售计划的监督

24、首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现做法的开会方法是  A.分类列举法    B.缺点列举法 C.集思广益法 D.希望列举法

25、管理表格是对销售队伍的     A.日常管理 B.生活管理 C.财务管理 D.学习管理

26、当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法，称为     A.迁就法 B.回避法 C.合作法 D.妥协法

27、积极聆听要以询问开放式的问题为主，不属于询问开放式的问题是     A.你喜欢咱们公司的产品吗 B.你为什么会选择你的公司

C.你不喜欢咱们公司产品的哪些方面 D.您希望您的复印机具备哪些功能

28、通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。这种手段是     A.沟通 B.激励 C.反馈 D.聆听

29、一个销售团队是否成功的最重要也是最后的判断标准是     30、为团队目标而奋斗的精神状态称为     A.团队精神 B.团队凝聚力 C.团队士气 D.团队目标 A.销售团队的人际关系 B.正确的业绩评估 C.较高的薪酬 D.团队成员的配置

第二大题：多项选择题

1、销售团队招聘销售人员时，销售经理进行招聘的程序包括      A.人才能力测试

B.通过简历进行第一轮筛选 C.通过面试做进一步的筛选 D.洽谈工作合同和待遇问题 E.发出聘书或者是致谢信

2、奖励内容可区分为      A.精神奖励 B.物质奖励 C.目标奖励

D.团体奖励与个人奖励 E.年终考绩员工奖励

3、积极聆听的技巧主要有  A.问开放式的问题     B.重复对方的话 C.表示自己的理解 D.问封闭式的问题 E.保持沉默

4、销售团队按照发展过程可以分为      A.新成立阶段 B.摸索阶段 C.衰退阶段 D.稳定阶段 E.成功阶段

5、影响团队凝聚力的内部因素包括      A.团队领导者的领导方式 B.团队的目标 C.团队的规模 D.奖惩方式 E.团队状况

6、招聘手段中面谈的集中形式包括      A.非正式面谈 B.标准式面谈 C.导向式面谈 D.集体式面谈 E.流水式面谈

7、常见的培训方法包括  A.讲授法和会议法     B.小组讨论法和案例讨论法 C.角色扮演法和岗位培训法 D.销售模仿法和示范法

E.自我进修法和专业讲习班培训法

8、销售预测的方法包括      A.销售人员预测法 B.竞争对手调查法 C.德尔菲法 D.情景法

E.购买者意向调查法

9、团队成员配置过程中，确定销售人员书目的方法包括      A.汇总法 B.工作量法 C.下分法

D.销售经理预测法 E.边际利润法

10、有效的消除反激励因素的方法有      A.明晰的界定工作 B.消除抵触情绪 C.提供适当的指导 D.提供发展机会 E.实施公平的报酬

11、团队的销售目标一般包括  A.销售额指标     B.利润目标 C.销售费用估计 D.销售活动目标 E.销售效率指标

12、高效的销售会议特征主要有      A.目标能够实现 B.参加会议人数众多

C.目标能在最短的时间内被实现 D.让绝大多数销售人员满意 E.让销售经理满意

13、销售人员的知识类型包括      A.产品知识 B.行业状况 C.客户知识 D.竞争知识 E.本企业的相关知识

14、企业的销售培训计划内容主要包括      A.有关产品介绍 B.产品销售的基础 C.有效的销售指导 D.行政工作指导 E.争取市场指导

15、不同的市场策略对薪酬激励机制有着不同的作用，常见的市场策略主要有  A.闪电战     B.阵地战 C.攻坚战 D.保卫战 E.游击战

第三大题：名词解释题

1、销售团队

2、目标激励

3、纯粹佣金制度

4、销售预测

5、角色扮演法

6、销售团队压力

7、销售成长率

8、客户漏斗表

9、冲突

10、目标管理法

11、自驱力

12、激励

13、销售目标管理

14、销售量配额

15、团队精神

第四大题：简答题

1、简述销售经理在决定是否需要增加销售团队成员前要考虑的条件。

2、简述阵地战、游击战市场策略对企业薪酬制度的设计要求。

3、简述销售团队会议程序。

4、简述冲突的有害性。

5、简述销售经理与销售人员沟通前要做的准备工作。

6、简述在激励明星销售人员时销售经理应该注意的问题。

7、简述销售团队的构成要素。

8、简述确定销售会议主题的要点。

9、简述客户管理知识培训包括的内容。

10、简述团队成员配置的注意事项。

11、简述销售目标制定程序。

12、简述具体销售计划方案的内容。

第五大题：案例分析题

1、某保险公司销售部门未能完成这一季度的销售目标，在召开原因分析会上：团队成员A认为由于销售经理制定的销售指标过高，根本不可能完成，只有降低销售指标才能完成工作。团队成员B认为由于销售团队规模太大，有些销售人员会影响其他销售人员的工作，要控制销售团队人员数量。团队成员C认为由于平时各个销售人员都在各自负责区域进行工作，很少有机会和其他销售人员和销售经理沟通。销售经理在听取销售人员的各自看法后宣布散会，并约定一个礼拜后再次召开会议。在一个礼拜后的会议上，销售经理做出决定，降低销售指标，缩小销售人员规模。

结合案例分析回答下列问题：(1)该公司产生冲突的原因?（6分）

(2)销售经理采取了何种冲突处理技术?（4.5分）

(3)销售经理采取了何种冲突处理方法?（4.5分）

2、某家IT公司将市场划分为三个销售区域，销售区域A的销售经理较为民主，销售区域B的销售经理是专制型，销售区域C的销售经理是放任的领导方式。员工对这三个销售团队各有看法，有人 喜欢较为民主的团队，有人喜欢放任的团队，但绝大多数都不喜欢专制的团队。在公司总结大会上，总经理强调无论是哪一支销售团队都要努力增强团队的凝聚力，营造互信的氛围，提高团队士气，培养协作精神 问：

(1)怎样营造互信的氛围?（5分）

(2)试分析民主、专制与放任三种不同团队领导方式下的团队凝聚力特征?（10分）

3、邵刚所负责的公司专营计算机芯片的销售。它是美国一家知名公司在中国的总代理。公司的总部设在广州，销售网点遍及北京、上海、武汉等地，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

上星期，销售部经理杨帆由于个人原因向公司提交了辞呈，公司急需任命一位销售部经理来代替杨帆。但是，问题并没有想象的那么简单，邵刚和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。

邵刚认为可以提拔近几年销售业绩非常不错的销售人员于多接替杨帆的职位。但他的这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林直言说：“于多个人能力的确不错。他才思敏捷、分析透彻、对于外在变化能很快适应，但我认为他太咄咄逼人，听不进别人的意见。如果提拔他当经理，恐怕日后和下属关系搞不好。”

接下来，周林又透露给邵刚一个消息：M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。她的能力是绝对没有问题的，如果需要自己先私下可以跟她沟通。邵刚听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。

（1）．企业在选择招聘方式时应遵循哪些原则？（6分）

（2）．本案例中，销售经理的职位适合采用何种招聘渠道及何种招聘形式？该招聘形式有何特点？（9分）

第六大题：论述题

1、试述销售业绩评估的重要性。

2、试述销售培训的作用。

3、试述提升团队凝聚力的措施。

第四篇：如何管理销售团队

如何才能建立一支高效、高素质的销售团队

我想这个问题是企业的经理人们最关心的问题之一。销售部门是企业通向市场过程中至关重要的一环，销售人员把产品推向市场，让产品最终体现出价值，又从市场中拿来信息回馈给企业，他们是离市场最近的人。然而，如何才能保证销售队伍的高质、高效？如何让这支队伍能够形成有凝聚力和向心力的团队，忠心耿耿地为企业去开疆拓土？

本期栏目我们邀请了几位经理人朋友，侃一侃他们在建立销售团队时的一点体会。我们从中选了几个关键词作为引子，期望大家可以一目了然。

关怀

我选择业务员主要选两种人：一种是从来没有做过业务的人，他们能够按照我指定的路走，而且比较勤奋；第二种是工作非常出色的人，这样的人我不惜花大代价挖过来。我认为，人关键是品质和心态，如果他能够吃苦耐劳，有人格魅力，那他的工作一定不会错的。而有些老业务员做得倒不一定好。

我管理销售团队有这样几点体会：一是要求业务员都成为“舵手”、“医生”，“舵手”能够把握全局，而“医生”能在最短的时间内找出市场病症，并对症下药。二是把爱心给业务员，真诚地关心他们。

三、给他们灌输技能，做好他们的老师，让他们佩服比让他们害怕更重要。

四、告诉他们要有自信、自尊、热情，鼓励他们多面对挑战，对市场、对企业都充满希望。

我这样的方法还是赢得了很多人的尊重的，也很有效。

海翔食品饮料有限公司销售经理孙建军

执行

我认为销售人员最应该看重的是品德，我们一般不要求他们有多强的业务能力，更多的时候我们都是招一些“空白人”，就是他们什么业务都没有做过。这些人都是从零干起，很容易和公司一条心。而且我们能很明确地知道他们想要什么，我们能给他们什么。新的销售人员进入公司后，我们一般对其有半个月的培训，从做人、业务技能、公司情况、产品特点等方面对其进行统一的灌输。而我们就是要做好“传、帮、带、教”的作用，把他们一个一个都培养起来。

我认为，好的销售人员首先要有“执行力”，执行力强，这个业务员就是成功的。我们要求业务员下去拜访客户，他们回来后都要填写一个拜访回馈表格，有这样的约束，老业务员也不敢怠慢。我们对新来的业务员一般都会“跟踪”一段时间，到客户那里看看他去了没有，效果如何，客户如何评价。从而发现他的优点和缺点，好的发扬，不好的指正，并且这样可以因材而用，把他们安排到不同的岗位上。

我们用人还有一个“秘招”，就是多用外地人员，这些人思想包袱比较轻，而且可以把他们集中在一起，我们同吃同住，象一家人。在不断的交流中形成一种凝聚力，利于培养团队精神。当然，我们也为他们提供广阔的发展空间，让他们感觉在这里工作前途是光明的。

海南椰岛股份有限公司杨涛

责任心

销售人员是企业的中流砥柱，企业到底能不能发展下去全看这些人的工作怎样。而如何去选择业务员呢？综合素质是考察业务员的标准。我们一般看他的业绩、语言表达能力、个人的气质、文化修养等等，如果这个人素质高，业务精，当然是最好的选择。但是人无完人，因此选择业务员的时候，我认为评判的标准中最关键的一点就是看他的业绩。业绩也是一个人综合素质的体现。如果打分的话，业绩这一栏我认为应该占到80%的比重。

构建好的销售团队，要培养销售人员的责任心。销售人员必须和公司的奋斗目标一致，虽然每个人都不一样，但是只要有共同的目标，相同的见解和想法，那么这个销售团队就有了核心，也就能拧成一股绳。

我们经常召开一些小团体会议，交流思想和意见，激发销售人员达到公司销售目标的责任心，鼓励大家团结起来，共同奋斗，通过这些小会议把这些思想慢慢渗透到大家的头脑中。

好的销售团队都有非常强的向心力，我们就是要把这个向心力激发出来，让销售人员围着公司这个“心”而努力工作，进而在工作中提高自身的素养。

黑龙江双城王占峰

激励

我发现很多企业之所以人才流动异常频繁，根本原因就在于激励措施不到位，员工心里有怨气，要么是一言不发愤然离去，要么是向上级反映了也没有得到反馈而郁闷不已。

那么，如何才能更好地激励业务员从而形成一个团队呢？我认为一要广开言路。业务员们对市场的看法，对公司的看法都是非常有代表性的，应广开言路，认真倾听他们的呼声，进行有选择地采纳，然后相应地进行表扬和鼓励。这样让他们感觉到体现了自己的价值，对他们的精神是一种推动。

二是奖励承诺要及时兑现。在涉及到“钱”的时候一定要谨慎，但是谨慎不是抠门，而是不要轻许承诺，但是承诺了就要说到做到。有一句话说“人的耐心只有30天，因此工资是一月一发。”其实替业务员们想想：在市场上辛辛苦苦地工作，不过是相信公司能够兑现承诺，给予他们实现销售目标后可以得到的东西：或是提升或是奖励。如果企业在这时候没有及时兑现，那会给业务员的心理造成很大的影响。不仅会认为企业没有信誉而对企业丧失信心，还有可能会导致对公司的不满而跳槽到对手的公司。

还有一点是注意树立领导的形象。让大家感觉到你是一个体贴下属、亲近随和的领导岂不是比让大家认为你是一个整天装酷、只会发号施令的人强多了？

某品牌浙江区经理王业

沟通

沟通———比什么都重要

从以上几位经理人的阐述中我发现一点，就是不管持何种观点的人，都认为交流和沟通是非常重要的。构建一个好的销售团队，领导人就要想办法让大家齐心协力把工作做好，沟通是最好的工具。

销售团队是由每个人组成的，这些人可能是因为利益目标而聚到一起来的，但是到一起后就不是简单的利益关系了。每个人都有自己的思想和处事原则，如何让他们放弃自己的一些棱角，把他们糅合到一起，让他们尽力把自己最优秀的一面展现出来，这就要靠心灵的交流了。

沟通的方式有很多种，但是最根本的就是要尽量满足个人所需，在“发展”的大前提下把这些人的积极性调动起来。

在这样的领导面前，销售人员怎么会不卖力地去跑市场，尽心竭力地为企业工作呢

第五篇：销售团队管理

1、本课程的学习重点包括销售团队的薪酬设计、销售团队的目标、销售团队的销售计划、销售团队的激励机制、销售团队的业绩评估等内容；学习难点是销售团队的薪酬设计、销售团队会议、销售团队冲突管理、销售团队的激励等内容。

2、销售团队的概念：由两个以上的销售人员组成，通过各成员之间的相互影响，相互作用，在行为上有共同规范的介于组织和个人之间的一种组织形态。

3、销售团队的构成要素（即如何打造一个基本的销售团队）：一个特定的销售目标，最核心的力量——销售成员，领导者的权限，销售团队的定位，具体的销售计划。

4、销售团队所发挥的积极作用：促进新产品的推广；促进新产品的创新；促进竞争，从而推动产品改善革新，提高经营效率，降低成本；通过刺激“消费—就业—消费”循环来增加消费者收入；销售团队成员的待遇很好；在销售团队中，女性人数日益增加。

5、销售团队的发展周期：观望时期、飞速发展时期、经验考验时期、高效时期、成熟时期、衰败时期（重点理解观望时期、飞速发展时期和高效时期销售团队领导工作的要点）。

6、销售团队对销售成员的影响：对社会助长作用，社会标准化倾向，销售团队压力（包括劝说、引导、攻击和开除四个施压阶段），从众行为（即有积极作用，又有消极影响）。

7、招聘原则：具有相关的经历，与企业发展阶段相切合（企业一般有婴儿期、青年期和成熟期三个发展阶段），销售人员期望的满足，与销售人员个性相吻合。

8、招聘准备：收集材料，书写提案（包括检查属下涵盖的销售区域，分析市场的销售情况，分析企业的销售情况，分析其他区域市场的销售团队以及分析企业的经营理念）；文案准备；判断（销售经理要注意：①判读销售能力没有捷径、准则②判断一种可能的人选是一种艺术，而不是科学③慎重招聘④降低用错人的几率）。

9、招聘程序：①通过简历进行第一轮筛选②通过面试做进一步的筛选③洽谈工作合同和待遇问题④发出聘书或者是致谢信。

10、招聘手段：①借助于求职申请表②借助于面谈（包括非正式面谈、标准式面谈、导向式面谈和流水式面谈）③借助于测试。

11、标准式面谈也叫记分面谈或组织面谈，事先安排一整套结构严谨的面谈问题，适于面试人数众多的情形；导向式面谈只规定若干典型问题，主持人灵活掌握，根据需要，深浅适度，是非正式面谈和标准式面谈的折中方法。

12、招聘标准：①品质（包括移情、个人积极性、自我调节能力和诚实正直，其中移情是指具有从他人角度来理解、判断市场的能力，而自我调节能力即指走出失败的能力）②技能（包括沟通技能、组织技能、分析技能和时间安排技能）③知识④个性(包括敏锐的同感心和自驱力，其中同感心是能体会他人并与他人具有相同感受的能力，自驱力是指内在的想用自己的方法设法完成销售的心理因素。

13、团队成员配置：①销售人员数目的确定方法（包括工作量法、下分法和边际利润法）②团队成员配置注意事项（包括适当地授权给销售人员，多与销售成员沟通，成员配置应该与个人兴趣相结合，给出好的指导，为可能发生的障碍和失败做好准备）。

14、培训作用：①提高销售人员的自信心②提高销售人员的创造力③改善销售人员的销售技巧④延长销售人员的使用期⑤改善与客户的关系⑥发现员工的潜在问题⑦使员工多了解产品及企业情况⑧使员工尽快融入企业文化⑨使新销售人员尽快进入状态⑩摆正老销售人员的心态。

15、培训程序：①考虑培训需求（包括组织分析、工作分析和人员分析）②制定培训计划③实施培训计划（包括讲授法、会议法、小组讨论法、实例研究法、销售演习法和销售游戏法）④进行培训评估。

16、培训内容：①认识企业的优势②市场及行业知识③产品知识④企业概况⑤销售技巧⑥管理知识⑦销售态度⑧销售行政工作

17、培训方式包括集中培训、分开培训与现场培训。

18、培训方法包括讲授法、会议法、小组讨论法、案例研讨法、角色扮演法、岗位培训法、销售模仿法、示范法、自我进修法和专业讲习班培训法。

19、培训要点：①借助关系②注意受训销售人员的销售感应力③建立双方的责任感④培养受训销售人员养成写报告的习惯⑤注意销售人员的可塑性及学习态度⑥帮助受训销售人员建立积极乐观、自信的心态⑦处理士气的不稳定⑧向受训销售人员解释销售的平均数法则。

20、培训计划的主要内容：①有关产品介绍②产品销售的基础③有效的销售指导④行政工作指导⑤争取市场指导。

21、培训计划的步骤：①信息的注意与获取②信息的理解③同意与接受④在工作中不断接受培训⑤水到渠成。

22、集中培训一般由企业统一举办，培训企业所有的销售人员；分开培训是由各企业分支机构分别自行培训销售人员；现场培训是指当着客户的面进行培训。

23、角色扮演法是指培训者安排受训者分别担任客户或销售人员的角色来模拟实际发生的销售过程的一种培训方法；销售模仿法是指假装或模仿一种销售情况，让受训者在一定时间内做一系列决定；示范法是指运用幻灯片、影片或录像带的示范训练活动。

24、平均数法则：拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。

25、薪酬模式：①纯粹薪水制度②纯粹佣金制度③纯粹奖金制度④薪水加佣金制度⑤薪水加奖金制度⑥薪水加佣金再加奖金制度⑦股票期权⑧特别奖励制度，26、薪酬选择的原则：公平原则、激励原则、稳定原则、灵活原则、控制原则、边际原则及合理原则。

27、销售模式包括效率型销售模式(低底薪+高提成+少量综合奖励)和效能型销售模式（高底薪+低提成+较高的综合奖励+考核倾向于在过程中不断创造求得结果）。

28、企业的市场策略包括闪电战、阵地战、攻坚战和游击战。

29、薪酬实施：①薪酬预测（方法：

1、考虑有几种可行的方案可供选择；

2、成立一个销售人员小组，对计划的运行在桌面上进行监督）②介绍给全体销售人员③评价（包括评估工作价值、协商底薪、把工作变动情况通知人力资源部门、建议加薪和提升、帮助销售人员获得合理津贴）。

30、销售目标是根据销售团队的愿景而制定的行动纲领，也是实现愿景的手段。

31、制定销售目标 黄金准则（SMART）：明确性、可衡量性、可接受性、实际性及时限性。

32、销售目标制定程序的“六步法”：①设计销售目标②了解销售的关键流程③外部市场划分④内部组织和职能界定⑤销售团队的人员编制⑥薪酬考核体系设计。

33、销售目标值确立方法包括销售成长率确定法、市场占有率确定法、市场覆盖率确定法、损益平衡点确定法、经费倒推确定法、消费者购买了确定法、技术确定法及销售人员申报确定法。

34、客观评价销售人员的个人目标：①针对完成常规性目标的销售人员；②针对完成解决问题目标的销售人员；③针对完成创新性目标的销售人员。

35、销售目标管理包括销售目标的设定、执行、修正、追踪、稽核与奖励。

36、销售目标的稽核方式包括评价人员、评价时间、评价原因、评价内容和评价方式；稽核对象包括产品的稽核、部门的稽核、销售人员的稽核和经销店的稽核。

37、销售目标的奖励内容可区分为：①目奖励②团体奖励与个人奖励③年终考核员工奖励。

38、销售计划是一个有意识的、系统化的决策过程，它明确了对团队成员、群体、工作单元和销售团队未来期望达到的销售目标和预期进行的销售活动，以及为实现这些销售目标所需要使用的资源。

39、制定销售计划的程序：①调查分析②确定销售目标③制定销售方案④选择销售方案⑤编

制销售计划⑥附加说明。

40、销售预测的程序：①搜集资料（包括搜集历史性资料和现实性资料）②分析资料③选择预测方法，做出推断④依据内外部因素调整预测⑤将销售预测与企业销售目标进行比较⑥检查和评价。

41、影响销售预测的因素：①外界因素（包括需求变化、竞争对手情况、经济变动、政府）②内部因素（包括销售策略、销售政策、团队成员及生产情况）。

42、销售预测方法：①高级经理意见法②销售人员预测法③购买者意向调查法（即根据购买者的意见来进行销售预测的方法）④德尔菲法（即根据专家意见做出销售预测的方法）⑤情景法（即根据未来产品销售的、可广泛选择的、假定情景的各种发展趋势而做出预测）。

43、销售配额是销售经理分配给销售人员在一定时期内必须完成的销售任务。

44、销售配额对销售人员的作用包括指引作用、激发销售人员的积极性、控制销售人员的活动、评估销售人员的能力以及使销售人员明确销售目标。

45、销售配额的分类：①销售量配额②销售利润配额（包括毛利配额与净利润配额）③销售活动配额④专业进步配额（指涉及到销售人员销售技巧和能力的配额）⑤综合配额（是指对销售量配额、利润配额、活动配额进行综合而得出的配额）。

46、销售配额分配的两点原则：可信性与公平性；销售配额分配的具体方法包括根据时间、团队单位、地区、产品、客户、销售人员分配。

47、具体销售计划方案包括：划定销售区域和客户，明确销售的新增长点，确定主要任务和工作事项，制定短期目标，预算销售费用以及控制销售计划的执行。

48、确定会议参加者包括确定参加者、确定与会人数、选择参会人的参考指标。

49、开会的五种有创意的方法：①分类列举法及缺点列举法（是以发现问题为观点的方法）②集思广益法③希望列举法（是首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现的做法）④KJ法（是通过体系化而掌握新思考的线索，并将此线索连接而产生新的创意）⑤纸牌法（是事先分配好数张卡片，请与会者每一张写一个创意而开始）。

50、聆听不仅是指一般所熟悉的利用耳朵，即运用听觉器官去接收信息，还包括利用眼睛，进行换位思考与动脑思考。

51、工作过程表格包括周期工作计划表、月工作计划表、周工作计划表和工作日志。

52、表格运用要点：①除非有特殊情况，四周的财务业绩分解应当充满月度财务计划②月工作计划表中强调的目标应当在周工作计划表里充分表现出来③周工作计划表中的大事应当与工作日志表相对应④工作日志表中的变化要与客户资料相对应。

53、冲突的发展阶段：①出现可能引起冲突的潜在因素②冲突的外显③产生行为意向④付诸行动（处理冲突的技术包括利用职权、存货缓冲、暴露处理和引起冲突）⑤冲突产生结果。

54、冲突的处理方法包括竞争法、迁就法、回避法和合作法。

55、多角度聆听包括反面听、侧面听和正面听。

56、积极聆听的技巧包括问开放式的问题，重复对方的话，表示自己的理解及保持沉默。

57、沟通技巧：①就事论事，对事不对人②公私分明③要注意聆听④坦白表达自己的真实感受⑤多提建议少做主张⑥注意措辞⑦让销售人员理解自己所表达的含义。

58、沟通前的准备：①关注销售人员的思想倾向②设定陈述目标③注意开场白的效果④指出要点⑤使用过渡句⑥简要回顾与结尾。

59、有效反馈：①正面反馈（就是要表扬对方，当发现对方有良好表现的时候应及时认可和表扬，须注意：

1、将全部注意力集中在提问者身上

2、向提问者确认您已接收到了他的问题

3、针对问题做出回答

4、化解无法解答的问题）②负面反馈③修正性反馈④没有反馈。

60、消除反激励因素：①明晰地界定工作②提供适当的指导③提供发展机会④实施公平的报酬。

61、激励的方式包括目标激励、榜样激励、工作激励、培训激励、授权激励、环境激励、民主激励、物质激励、精神激励、竞赛激励、进行工作调整、关怀激励以及支持激励。

62、激励不同类型的销售人员①针对销售人员的特点（包括善于指挥他人的销售人员、善于思考业务的销售人员、善于处理关系的销售人员和“老黄牛”型销售人员）②针对销售人员的招聘特点（包括从企业内部招聘来的新成员、新招聘来的经验相对较少的销售人员、从别的企业招聘到的有经验的销售人员和本企业的老成员）进行激励。

63、不同阶段的团队激励：①新成立团队的激励方法（包括帮助大家尽快熟识、增进团队信赖感、宣布对团队的期望、为团队提供明确的目标及提供工作指导）②摸索阶段的团队的激励方法（包括安抚人心、妥善处理纷争、树立团队榜样、建立行为规范）③稳定阶段的团队的激励方法（包括鼓励团队分析讨论有争议的问题、提高员工的责任心、分配角色、强化行为规范、营造团队文化及将工作重心从指导和教导转移到支持和领导④成功阶段团队的激励方法（包括增强使命感、尝试放松控制、鼓励团队成员轮换角色、监控工作进展并定期召开会议以及培养成员领导能力）。

64、业绩评估的重要性：①作为人事决策的依据②回馈与发展③作为企业政策与计划评估的依据④销售人员甄选的重要依据⑤督促团队成员完成销售目标⑥为销售人员的奖惩提供依据⑦可以发现需要培训的领域。

65、业绩评估的原则包括：公正原则、开放原则、反馈原则、制度化原则、可靠性原则、实用性原则、定性与定量相结合原则。

66、业绩评估的内容包括对销售结果、销售质量、销售活动、销售技巧、岗位知识、自我组织与计划、时间安排、报告、开支控制、个性特征、与客户关系的评估。

67、业绩评估程序：①建立基本政策②制定考评目标③与团队成员进行沟通④确定评估的内容⑤收集数据、资料和信息⑥业绩评估的实施。

68、业绩评估方法：①积分法②对照表法③考评尺度法④关键绩效法⑤目标管理法⑥多项目综合考评法。

69、业绩评估面谈要点：①营造一个非正式的和没有压力的氛围②面谈最好能有一个轻松的开端③让成员知道面谈内容④了解成员的内心想法⑤讨论团队问题。

70、团队精神是指团队的成员为了团队的利益和目标，而相互配合、竭尽全力的意愿和作风，包括团队的凝聚力、互相合作的氛围、高涨的士气和协作精神等内容。

71、如何提升团队的凝聚力:①强调团队力量②合理设定团队目标③采用民主的领导方式④多设立集体奖励⑤培养集体荣誉感⑥控制团队规模。

72、团队领导者如何建立互信氛围：鼓励合作、采用公正的管理方式以及向成员展示长远目标。

73、提高团队士气的方法：①保持积极心态②做一个优秀的领导者③经常进行沟通④坚持按劳分配的原则⑤确保人际关系的和谐。

74、协作精神是所有成员的动机、需求、驱动力和耐力的结合体，是能够推动整个团队前进的一股特殊力量。培养团队的协作精神：①鼓励团队成员互相帮助②采用公正的管理方式③创造成员相处的机会④引导成员从长远角度考虑问题⑤尽量避免成员之间的竞争⑥一起参加集体培训。