找到引爆市场的按钮--如何规划区域市场拓展策略

第一篇：找到引爆市场的按钮--如何规划区域市场拓展策略

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找到引爆市场的按钮－－如何规划区域市场拓展策略

没有思想的人是可怜的，没有策略的销售人员则是可悲的。

笔者曾经面试过众多销售人员，当问到如何制定区域市场的拓展策略，十有八九的答案都是：找个好的经销商，把货铺满渠道，做好产品陈列，在终端开展导购，再进行消费者促销。各位请想一想，这种说法能成其为策略吗？那么这其中有没有点策略呢？没有，这只是步骤而已，是无论哪个销售人员都必须经历的工作步骤，而问题就出在这里。招商、铺货、陈列、买堆、导购、试用、特价，这就是众多销售人员所熟知的工作步骤，但是当销售人员把步骤当成策略来思考，就陷入了一种误区。他们自以为有策略，其实只是在按固定的步骤行事，所谓的策略始终都是模模糊糊的，正因如此，他们最终发现，好像该做的事都做了，可业绩就是完不成，也找不到什么有效的方法来改进。这就是众多销售人员的困惑。追根溯源，他们其实并没有策略，一个优秀的销售人员应该是有思想的人，他要能够真正用策略来开展工作。其实，策略性的思维方式并不难，只要按顺序回答好几个“为什么”，一套区域市场拓展的策略就将自然生成，这无异于找到了引爆市场的按钮，成功自会事半功倍！本文的目的即在于通过阐述区域市场拓展策略的规划思路，来引导销售人员掌握策略性拓展区域市场的方法。

你对市场了解多少

区域市场拓展的策略本质上是一个规划问题，而规划，则取决于对市场了解的深度，取决于对市场的洞察力。现在的问题在于，很少有销售人员能够清晰地将区域市场的消费特性、行业趋势、竞争态势、渠道结构系统地描述出来，正因如此，销售人员往往对于整个市场的机会点和增长点把握不清，那么自然难以作出一份客观、可行的整体市场拓展策略规划。如何才能充分了解区域市场呢？至少要包含以下几方面的内容：区域GDP增长率、职工人均工资收入水平、消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等。对于这些重要的信息，有的可以通过二手资料（如统计年鉴）获得，比如对区域GDP增长率、职工人均工资收入水平；有的则可以通过业内人士获得，比如对于行业趋势、竞争态势等；而有的可以通过亲身观察获得，如产品结构、价格水平、铺货率等；还有的可以通过消费者访谈获得，比如消费结构、消费态度、消费行为等。这些方式其实并不复杂，只是需要用心、用脚而已，销售人员一定要养成系统的思维方式，同时要舍得下功夫沉入市场，如此方能获得大量充分的信息和数据，自然对区域市场也就了解了。当年毛泽东就是通过亲身的实地访谈调查，写出了《中国农民运动调查》报告，敏锐地察觉到当时革命斗争的关键之处和发展趋势，从而准确作出了判断，并得出了“没有调查研究就没有发言权”的经典理念。当今做市场同样如此。

你的目标是什么

目标，是一种人人都懂得讲但却很难做到的东西。现在，不少企业中所谓的目标，其实都是“假目标”，是一种数字游戏而已。这些目标并非自下而上所得，它们的形成缺乏充分、客观、具体的依据，到最后仅仅是企业高层人士一厢情愿的梦想罢了；而当区域销售人员面对总部下达的销售目标，已经失去了发言权，只能按照要求执行，但他们又并不了解目标制定的依据，事实上，这种没有得到认同的目标将无法充分发挥作用。

另外，在制定目标上还犯有一种错误就是：走极端！有的企业是一个月一个月地向区域销售人员下达销售目标，其后果就是销售人员的眼光顶多只能看到下个月那么远，而且会形成过于追逐短期效果的心态，市场拓展容易陷入浮躁的局面；另外有一些企业则只确定一个年度目标，中间过程如何任由销售人员发挥，由于目标拖的时间过长，其后果是销售人员往往淡忘了最终的目标是什么，此时目标已经失去了应有的引导和激励作用，而最终一旦未达成目标，那么企业连及时调整的机会都没有了。

就区域市场的销售目标而言，在这里要着重强调的是，不管总部下达的销售目标是什么，作为一个区域销售人员，必须要对自己所负责的区域市场有清晰的认识，通过对市场态势的把握和对自身能力的判断，确定出最真实的区域销售目标，至于其和总部下达的销售目标有多大的差距，则是另外一回事情。同时，销售人员还必须形成一套阶段性的目标体系，通过较长期的目标来明确方向，通过较短期的目标来指导行动，从而能够既有远见又兼顾眼前。

实质上，目标只是一种工具，企业不能将其作为目的，否则反而会失去制定目标的意义。你的机会点（增长点）在哪里

说起来，明确区域市场的机会点（增长点）在哪里好像应该很容易，事实上不然。其中的关键在于销售人员能否具有足够的洞察力，也就是说，这要建立在深入调查了解区域市场的基础上，对机会点（增长点）的确定要有具体的依据，包括数据或信息，而不能只是感性地判断。总体而言，对机会（增长）点的分析可以采取一种矩阵式的组合方式，比如产品和渠道的组合，销售人员可以通过分析现有产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，新产品在现有渠道有哪些机会，在新渠道又有哪些机会，从而挖掘出区域市场中潜在的机会（增长）点。

在这里，销售人员所熟知的分析工具就是SWOT，但在应用过程中往往流于形式化，那些通过几句话描述出来的所谓机会点（增长点），其实无非只是一些安慰自己的话语而已，一放到实践中根本无法实现。因此，在这个环节，要求销售人员对于每一个可能的机会点（增长点），都要在消费结构、区域特性、流通结构、行业趋势、竞争态势、主流产品、渠道构成、价格水平、促销方式、拓展方式等方面拿出具体的依据，这样才是真正的机会，千万不要自己忽悠自己。

这些机会点可以为你带来多大的贡献

其后的难点是，销售人员还必须清晰地判断出每一个机会（增长）点到底可以为销售业绩带来多大的贡献？换句话说，也就是只要抓住了某个机会，销售业绩就可以增长多少比例或者额度。这对销售人员是个相当的考验。为什么要这样？其一，必须要让销售人员对每一个机会都言之有据，唯如此，才有可能挖掘出真正的机会（增长）点，凡是不能测算出一个具体数值的机会，往往只是一个美丽的泡沫而已；其二，一旦有了经过具体分析而来的数据，就可以清晰地进行判断，这个机会值不值得去做，投入的资源是否有效；其三，这些机会点

可以明确进行分解，也可以据此有效地配置相应的资源。这样，销售人员的每一个行动都有足够的支持点，无疑，这将大大提升区域市场拓展的成效。

因此，这就要求销售人员要具备足够的分析能力，要能够判断出铺货率提高多少就可以带来多大的销售增长，掌控多少个特殊陈列位置就能够带来多大的销售增长，增加多少个条码就可以带来多大的销售增长，进入新渠道又可以带来多大的销售增长，这些机会最终都要用数字来表示，越确切，就越可能实现。

你有多少途径来抓住机会点

在确定了机会点所能带来的贡献额度后，并不意味着这些机会就能够抓住，销售人员还必须确定，要抓住这些机会（增长）点，到底有哪些可行的途径？否则，再好的机会也只是空想。所谓的途径，在这里指的是方式，还并非是具体的行动方案，销售人员必须要明确自己到底可以运用那些方式来达成目的。

在这个环节，要求销售人员要具有非常清晰的思路，对每条可能抓住机会点的途径都要了如指掌，比如要提高终端铺货率有哪些途径，开发新渠道有哪些途径，进入新区域有哪些途径，提高单店销量有哪些途径，等等。需要说明的是，在明确各条途径之时，必须遵循一个原则，即：每一条途径都要是可做到的，如果某条途径很难做到，那么它就不能作为抓住机会的有效途径。因此，销售人员必须对内外部各种因素都要有充分的了解，才能提炼出真正可行的途径。

你有多少资源可以使用

前面的分析暂时都没有考虑资源的限制，主要还是从市场本身的角度出发，其目的在于避免让销售人员在前期受到较大的思维局限，先敞开了思路去想，然后再考虑有多大的资源可以使用。所以，当可行的途径都已明确之后，就到了必须考虑资源条件的时候了，如果资源不允许，那么再回头重新修正途径。

一般而言，销售人员在确定区域市场的资源额度时，常用的有两种方式：一种是核定费用率，另一种则是费用审批。前一种方式相当于自己给自己挣饭吃，后一种方式则相当于要饭吃，但不管哪一种吃法，都必须要有充足的依据。对于前者，销售人员要根据自己对区域市场的销售目标规划来测算出可能的回款，然后再乘以总部规定的费用率，就可以得出自己可以使用的资源额度了，另外，对于不适合纳入费用率的一次性固定费用投入（比如进入KA的条码费），可以另行向总部申请预算；而对于后者，销售人员则有较大的思考空间，可以把具体的资源额度放到整个行动方案出来后再予以确定，到时只要方案的依据充分且目标合理，销售人员就可以全力争取总部的审批，当然在实际过程中，每个企业对资源额度都

有一个比例的限制，最终能否得以审批就要看哪个区域销售人员的方案更加有说服力了。你打算采取什么行动方案

好了，当资源额度基本明确后，销售人员就该把实现机会的各条可行途径都转化为具体的行动方案了，此时，行动方案将作为最终的执行标准和衡量依据。作为一个行动方案，其特点就是必须要具体，要把行动的每一个细节都确定下来，主要包含以下要素：做什么、谁来做、对谁做、何时做、何地做、如何做、达成何种目的等，只有如此的行动方案才具有实战意义。

特别在如何做这个环节，销售人员一定要交代清楚做一件事所必须遵循的职责、步骤/程序、要求、标准、规范、制度、流程、方法、技巧、重点及难点等，这才是行动成功的保障。现实中难得有销售人员作出非常细致的行动方案，往往只是一些粗略的条条框框而已，这对行动的执行效果有很大影响；要使方案最终落实执行到位，就必须确保每个销售人员都能准确理解行动方案的每一个细节，这就是行动方案的价值所在，如果方案做得不细致，实际的执行必将大打折扣。

需要强调的是，现实中常常见到销售人员的行动方案要么就是临时应急，要么就是零敲碎打，短视而浮躁，完全没有体现出策略性和整体性，实际效果也难以令人满意。因此，行动方案的制订必须要有阶段性和整体性，要和市场拓展的周期和阶段性目标相结合，放在一定的时间段里来综合考虑。

你将如何分配资源

行动方案在每一个环节的执行都需要有相应的资源来提供保障，因此，销售人员在方案确定后，还必须对可支配的整体资源进行合理分配。其实资源分配并不复杂，只需要遵循20/80原则就行了，而在实际的操作过程中，销售人员只需要将行动方案中每一个环节所需要的资源核算清楚就行了；其实，在行动方案的制定过程中，都应该考虑了每一项行动的轻重缓急，所以最终的资源分配其实都有据可循。当然，为了便于分析，销售人员应该按不同的类别对所有的资源项目进行归纳，把固定费用、变动费用都分析清楚，从而可以方便地衡量每一项费用的实际效用如何。

你将如何保障方案实施的成效

销售的关键就在于细节，为了确保行动成功，销售人员还必须为行动方案的执行设定保障措施，以清晰地对执行过程中的关键环节进行动态掌控，一方面及时了解信息以评估成效，另一方面则及时进行调整。为此，销售人员必须把握好几条事项：

1、为行动的每一件事项设定责任人，确保人人有事做、事事有人做；

2、将整个行动方案转化为一张进度表（即甘特图），动态反映每件事项的完成状况；

3、建立定期的信息反馈制度，同时在日常工作中穿插大量频繁的沟通，确保信息通畅；

4、制定行动考核方案，将行动成效与相应销售人员的业绩考核挂钩，将责权利落到实处。由此可见，区域销售人员除了策略规划之外，还必须承担起管理的职能和责任，这样才能完成一整套系统的区域市场拓展，也才能顺利实现最终的成功。

第二篇：区域市场拓展计划

一、营销区域：山东市场

二、拓展目标

〈1〉、具备运作X的资金实力；

〈2〉、具有品牌女装的运作经验；

〈3〉、在当地女装品牌集中区域有60平方米以上的专卖店（厅）；

三、招商政策

〈1〉、加盟费免收，加盟保证金2万；（运作成熟之后建议加盟费收5000￥—10000￥之间）〈2〉、供货折扣分为买断折扣和调换货折扣分别为？

四、广告支持

〈1〉、加盟商在当地投放区域性的广告必须提前向公司书面申请，公司审核同意后方可制作；〈2〉、费用先由客户支付；广告投放后应及时把相应的资料寄到公司备案并按照公司的报销程序给予50%的报销；（公司以产品的形式给予返还，客户应把公司返还的金额投入到下面的广告和促销当中）

五、返利支持

〈1〉、加盟商进货额达到公司和加盟商协定的进货指标后公司给予1%的广告返点支持；（公司以产品的形式给予返还，公司给予的返利加盟商应把此金额投放到下一步的广告投放和促销活动中）

〈2〉、超过部分公司给予2%的广告返点支持，以产品的形式给予返还，公司给予的返利加盟商应把此金额投放到下一步的广告投放和促销活动中；

六、调换货政策

〈1〉、季末调换货 ：

一年分为春夏季、秋冬季两季；季末当季进货额的25%比例给予调换；在公司制定的调换货时间以前不针对专卖网点进行调换货，具体调换时间由公司统一安排；有质量问题的产品不在本条款的限制范围之内；公司随时有权对终端店的产品进行调拨，若专卖店不同意调拨将视为其自动买断！（此方案能最大限度地利用加盟商的资金；在具体操作中要把握好相关的具体环节，根据当地的市场情况有针对性地组合产品；在产品导入期、成长期、成熟期、衰退期作好相应的促销、管理和维护方面的工作）公司的价值=被利用价值，即加盟商通过加盟敦奴能否实现加盟商的梦想和期望值才是我们关注的问题！！

七、公司的义务

〈1〉、免费为客户提供投资分析、投资计划；

〈2〉、免费为加盟商提供店面选址、市场调查、开业前期的筹备、货品组合方案、开业策划方案、营业员的培训、店面的陈列培训及后期的管理和维护！

八、终端店面的装修及公司的货架支持方案

〈1〉、公司免费为加盟店设计专卖店（厅）的效果图；

〈2〉、专卖店（厅）的天花板、地板砖、门头由客户按照公司的要求设计制作；

〈3〉、公司为了使店面终端的形象、产品展示能更有品位、档次；专卖店（厅）的货柜和道具由敦奴公司委托专业的服装展示家具厂制作；

〈4〉、货柜和道具的费用先由客户支付；在完成敦奴服饰公司制订的进货指标分三年给予100%的返还；即第一年返还总货柜道具金额的30%；第二年返还总金额的40%；第三年返还总金额的30%。（客户不但要完成公司和客户协定的硬性进货指标—进货额；还要完成软性指标—是否配合公司的促销计划、是否按照公司的要求及时反馈专卖店（厅）的进销存报表、终端店面的形象和终端店面的陈列丰满度能否达到公司的要求也是考核指标）

九、重点推广区域：

〈1〉、以青岛、济南、东营、济宁作为精耕细作对象，来

整体山东市场的推广!

十、招商方式：

〈1〉、确定办事处设立的时间？

〈2〉、确定总公司的支持资源？

〈3〉、区域划分，根据山东市场情况分为胶东半岛市场（青岛、烟台、威海、东营、日照）；鲁中市场（济南、淄博、泰安、莱芜）；鲁西南市场（荷泽、聊城、济宁、德州、滨州）；鲁南市场（临沂、枣庄）；

〈4〉、拓展以济南、青岛、东营、烟台、威海作为公司重点拓展市场，全力以赴把上述四个城市打造成公司的样板市场、中坚市场！通过这四个城市的辐射力来拓展周边市场，因为榜样的力量是无穷的，事实最具有说服力！

〈5〉、对于招商广告，建议在办事处筹备阶段在齐鲁晚报上做25%版的招商广告投放计划，然后对招商信息进行跟踪、跟进；在展示厅装修完毕及样品到济南后根据第一期招商广告的效果投放第二期广告；

〈6〉、确定招商会是一对一招商还是开招商会？（我建议一对一招商，因为在陌生市场开招商会费用高、风险大！因为样板市场没有树立之前开招商会费用高、效果不明显！！所以我建议先一对一招商，在公司重点扶持的样板市场树立之后再召开招商会，事实最有说服力剩过营销人员的千言万语！！

〈7〉、在招商广告投放后对咨询电话进行记录、跟进并对意向较大的客户进行回访并邀请客户到公司参观考察；

〈8〉、对公司确定的战略性市场（济南、青岛、东营、济宁）派营销人员进行市场考察、陌生拜访目标客户；并邀请客户到公司参观考察；

十一、营销目标：

〈1〉、第一回款800万；第二年回款1500万;第三年回款2200万;

〈2〉、达到第一年回款目标需要拓展10个专卖店；即加盟店7个、公司直营店3个；

十二、办事处框架结构

办事处经理：由总公司委任，直接对总公司总经理负责；负责制订分公司的工作计划、目标并对计划和目标予以分解和执行；

区域经理 ：直接对办事处经理负责；负责所辖区域的拓展、维护并完成公司下达的任务；区域专员 ：协助所属区域主管作好加盟商的跟单、订货并作好客户的进销存跟进，作出报表及时上交给区域经理；

财务主管 ：直接对总公司财务部和办事处经理负责，人员由总公司委任；负责制订财务计划和对相关费用的审核及报销；

物流专员 ：根据区域专员的配货单及时配货，并保证所配产品的数量和包装的完好；对总公司发过来的货及时验收入库，验收过程中发现产品有明显的质量问题应及时上报办事处经理，产品一旦入库物流专员要对产品的明显缺陷负责任；

企划专员 ：协助办事处经理制订、季度、应急促销计划、促销文案；并负责制作海报、喷绘、POP样板的设计；

十三、办事处费用：

对济南实地考察后再作出相关预算。

你（公司）提供的支持有什么？成功的希望在何处？市场？品牌？支持？产品？竞争优势好象不

明显！

当地市场经济情况分析呢？公司目前业务和状况分析呢？细分市场潜力评估及市场潜量分析呢？当地消费者行为和习惯分析呢？公司业务进入山东市场SWOT分析总要做一下吧？业务发展计划和规划，营销策略和季度月度销售指标的计划分解、实施、控制、监督措施呢？

1、华东地区（包括山东、江苏、安徽、浙江、福建、上海）；

2、华南地区（包括广东、广西、海南）；

3、华中地区（包括湖北、湖南、河南、江西）；

4、华北地区（包括北京、天津、河北、山西、内蒙古）；

5、西北地区（包括宁夏、新疆、青海、陕西、甘肃）；

6、西南地区（包括四川、云南、贵州、西藏、重庆）；

7、东北地区（包括辽宁、吉林、黑龙江

第三篇：白酒区域市场规划

白酒区域市场调整策略

王斐于2003年11月被调到河南南阳办事处任办事处经理。南阳办事处所辖3个地级市、26个县，2600万人口，曾经是A酒在河南的实力区域市场之一，年销售额在2000年一度高达2300万元，之后年年下滑,2003年更是从2002年的1000万下降到797万。未盛而先衰，这是白酒销售人员最怕碰见的市场之一，但王斐知道抱怨没有任何意义，公司让他来的目的就是调整这个市场，恢复、提升这个市场的销售额，公司需要的是结果。

此时已近2004年春节，2004春节销售如何对完成办事处全年的销售目标有重大意义，时间不等人，王斐很快制定了自己的工作、时间计划并按计划进行了落实：

1、利用10天时间调查市场；

2、利用2天时间制定营销策略和工作计划；

3、利用1天时间召开办事处全员会议，统一团队思想，讲述制定的营销策略；

4、利用1天时间针对调查中发现的问题对办事处全员进行培训。

5、分布骤落实营销策略和工作计划；

一、充分调查、发现问题

经过10天左右的调查，平均每天走访二个县，每县走访不下于十家超市和便民店，王斐对南阳办事处所辖区域的市场有了一个全面认识，发现南阳办事处前期市场操作主要存在以下问题：

1、市场定位重点不突出。

中小型白酒厂目前一般采用集中资源攻打某几个区域市场的“小区域，高占有”的营销策略，而在我国中小白酒厂家多达3万多家，基本上每个地级市和县级市场都有这样的竞争对手。A酒虽然实力雄厚，但由于其市场定位全国，所以分到每个办事处的费用也是有限的，南阳办事处前期在这三个地区的营销策略是全面开发，在每个地级市和县级市场发展经销商，然后按销售额计划分配费用，这样具体到某个县市，投入的费用和主要竞争对手没有办法相比。2003年，南阳办事处对A酒来说已经属于薄弱市场，A酒在该区域的大部分市场处于启动或者重新启动阶段，而薄弱市场缺少费用支持其结果是显而意见的。这样，南阳办事处销售人员在2002年和2003年虽然发展了一些县市的经销商，但大部分经销商都因看不见希望最后弃A酒而去。

2、主推产品线不明确。

A酒新品开发速度很快，产品系列较多，而南阳办事处前期没有明确主推产品，公司出来一个新品就引进一个，没有进行主推产品细致、长期的规划，推广决心不够，推展一段时间一看进展不大，A公司又开发出新产品，马上又换。其中N市2003年销售额仅130万，而经销商经销的单品就有25个，库存一度高达100万，曾经销售较好的一个老产品因为维护不力，销量也已经有限，其余单品基本不能销售。

3、终端细节工作不到位。

南阳办事处销售人员前期操作主要强调网点分销和品种分销，没有真正意识到终端陈列、广告宣传、促销等细节工作的重要性。A公司出来一个新产品，就要求经销商进行一轮铺货，对铺货后如何启动和维护终端重视不够。由于市场品牌基础比较薄弱，A酒的指名购买率较低，高铺货率并没有带来高销量。

4、销售人员缺乏经销商关系管理的技巧。

经销商关系管理至少要达到两个目的：一是经销商认同公司的营销理念和营销策略，二是经销商将公司的促销费用真正用于市场开发和建设，不截留。而前期南阳办事处部分销售人员自己由于思路不清晰，对市场运作一知半解，不能有效指导经销商。也申请了不少促销活动，但部分销售人员为了完成自己的销售任务，使本来应该用于市场开发和建设的促销费用，被经销商截留变成了自己的利润，导致市场缺乏后劲。

二、制定营销策略

南阳办事处已经连续几年市场下滑，没有完成过任务，整个销售队伍士气低落，上级也迫切希望王斐的到来能使该办事处有所改观，能否在春节打一个漂亮的“短、平、快”，其实某种意义上来说对南阳办事处具有战略意义，但王斐知道一个优秀的销售经理必须能够平衡短期业绩指标的压力和市场长期发展的矛盾，如果只顾眼前，以后的市场问题会越来越大。针对市场存在的问题，兼顾短期上量和长期发展，王斐制定了以下营销策略：

1、春节前集中力量突破商超渠道

白酒终端主要指酒店、商超、便民店。三个渠道中酒店的竞争是最激烈的，进店费、买断促销费、开瓶费等各种名目的费用层出不穷，投入大但收益没有保证。便民店渠道主要销售那些品牌影响力较大，有一定指名购买率的产品。在薄弱市场，这两个渠道的投入产出期都较长。而在商超渠道，受消费环境影响，消费者冲动购买的概率较大，如成功运作，能够快速上量。

经过调查，王斐发现南阳办事处所辖三个地区商超的白酒销量虽然没有发达城市那么大，但仍然有一定的规模和销量，春节前后销量更大。且由于当时大部分白酒厂家都缺乏做商超的经验，不重视商超，所以竞争也不太激烈。

通过上述分析，王斐决定引进二个产品只在商超销售，采用高定价高促销的营销策略，在春节重点突破商超渠道。

2、春节后对市场进行重新定位，突破重点市场。

南阳办事处前期采取的是全面开发的市场策略，这种策略并不适合A酒薄弱区域市场。春节后，王斐将所辖区域市场进行了重新定位，划分为重点市场和自由发展市场，集中资源突破重点市场，对重点市场制订合理的产品线和重点产品推广计划，力争在重点市场突破重点产品、突破重点渠道，带动全系列、全渠道发展。而在自由发展市场只根据经销商的优势渠道，制定好产品线和价格体系，指导经销商利用利差自行促销，不压货，不进行大的投入，不在全渠道投入，伺机发展。

3、重新规划产品线，制定主推产品推广计划。

一个白酒品牌要想成功启动薄弱市场，都会经历“产品——品牌——产品线”的过程。开始启动市场时，集中资源推广一个产品，消费者接受了这个新品，也就接受了这个品牌，然后再增加产品线，扩大销售。

基于这个思路，王斐对产品线重新进行了规划，将产品线分为三类：办事处主推产品、区域主销产品、策略性产品，并将办事处的主推产品确定为三个，对其做了详细的推广指导方案。要求各区域市场的销售人员在维护好目前主销产品销售的同时，必须引进办事处确定的三个重点产品，但可以根据经销商的渠道特点和市场实际情况，前期只集中资源主推其中一个产品。策略性产品作为补充，采用高定价策略，依靠产品本身价差进行促销，不要求经销商大量进货，不投入任何费用支持。

三、培训队伍，统一思想

制定好营销策略后，王斐召开了为期两天的办事处全员会议，会上王斐详细讲述了自己下一步的计划和营销策略，并针对南阳办事处部分销售人员思路不清晰、终端管理技巧和经销商关系管理技巧缺乏的现状，进行了相关培训。培训的主要内容为：销售人员应有的正确的思维方式和工作态度；如何做区域市场销售规划；不同渠道的营销策略；如何管理好经销商关系；如何指导经销商业务员进行终端管理；沟通技巧简介；自我时间管理技巧简介等。

通过这次会议和培训，扭转了部分销售人员一些错误的观念，南阳办事处销售全员基本统一了思想，对下一步如何工作有了清楚的认识，为下一步工作的开展打下了很好的基础。

四、强调执行，注重细节

再好的营销策略，没有良好的执行力也只是纸上谈兵。为了加强执行力，王斐加强了细节和过程管理。王斐要求办事处全员加强对各渠道的细节管理，譬如针对超市渠道，就制定了产品线规范、货架陈列规范，堆头端架陈列规范、堆

头端架谈判规范、超市旺季备货规范、促销活动规范、赠品管理规范、POP张贴规范、促销人员管理规范等一系列办事处细节管理规范，并在日常工作中进行指导和监督。

为了加强过程控制，及早发现问题，王斐制定了旬工作行程回顾与计划和月工作回顾与计划统一文本。要求南阳办事处全员每旬10号、20号、30号发旬工作行程回顾与计划的邮件或传真到办事处，对上旬工作和行程进行回顾，对下旬工作和行程进行计划。在每月固定时间召开的办事处例会上办事处全员要提交月工作回顾与计划并自己进行汇报，月工作回顾与计划主要内容为：上月销售任务回顾和本月计划；经销商上月库存分析；经销商本月进货计划；上月促销回顾和本月促销计划；上月重点工作回顾和本月重点工作计划；经销商开发回顾；重点产品推广回顾；市场问题及需要支持等。

由于策略对路，执行到位，A酒南阳办事处在2004年元月就靠商超的销售增长打了一个漂亮的翻身仗：元月实际销售为去年同期的232%，一个月完成了第一季度销售任务，为使市场2004年进入良性发展赢得了调整的时间。截止2004年12月底，经过一年的调整，A酒南阳办事处全年实际完成销售额1295万，比2003年同期增长了62.5%,在A酒全国45个办事处中位居第三。在销售额增长的同时，产品线清晰，经销商库存合理，市场进入了一种较为良性的循环。

年终看到这份数据时,王斐笑了！对一名有责任感的销售经理来说，市场份额的的提升就是自己努力的最大回报了！

第四篇：市场拓展

市场拓展

市场拓展顾名思义开拓和扩展市场.做市场的都明白,如何将我们的服务和产品的市场扩大化,是市场拓展的核心任务.市场拓展的内容概述为:市场拓展需要通过市场调查分析确定市场需求根据市场需求进行产品定位和市场定位在明确了产品市场和产品销售对象后,制定详细的市场推广策划方案借助宣传媒体(电台电视广告平面媒体广告终端广告等多种方案形式组合),展销展会,网络推广,电话营销,电子商务平台,约洽上门推广,终端销售等方式,提升产品和服务在市场的认知度和影响力从而获得更大的市场份额.市场拓展分几个层次:一.在现有的资源状况的基础上,可以这样操作:1.明确市场目标定位2.针对目标客户的需求调整产品设计,价格设计;3.向目标专业客户宣传推广(推广形式多种多样,有学术研讨会,展览,专业杂志广告,人力推广;人力推广就是寄资料,发传真,打电话,上门约洽等;)4.有一定的市场份额或市场成熟到一定时期后,可以进行系列的促销.5.公关活动:如赞助,捐赠仪器给某公益机构;二.如果公司的决策人思路放宽,还可以这样做1.走OEM方向2.做好市场调研后,走品牌路线

3.将有技术优势的某类产品,锻造成为公司的核心竞争产品,并成为行业标准的榜样.4.将生产与技术管理两个模块分开,实行不同的企业文化,不同的战略规划,不同的发展定位.

第五篇：快速消费品区域市场拓展思路

快速消费品区域市场拓展思路

1。建立样板市场﹑号召力市场，重点指导解决终端规划与终端销售能力，规范终端建设；

2。以支持区域总经销商为主，重点发展终端零售，全面铺货，建设终端市场；

3。加强终端建设工作，制作形象统一的店招、X展架、易拉宝、POP、DM单等终端物料；统一品牌形象。

4。通过加强终端的信息管理、加强终端巡视监督力度、加强与经销商的沟通、规范终端网络管理等一系列工作，塑造品牌市场，有效地抓住一个重心，然后覆盖郊县等地；

5。加强经销商销售人员和促销人员的培训工作；以及培养经销商的忠诚度。

6。加强总公司的配套政策及时有效地跟进，及时有效的对其支持,建立信息反馈系统,加强总部与区域信息快速有效的沟通以便我公司对市场运作作出快速明显反应。

推广重点分解：

1。针对培训工作

首先对公司内部员工进行全面企业文化培训、产品知识特点培训、以及公司各项

规定的具体执行培训工作；

对经销商进行企业理念培训、产品卖点培训、渠道规划培训等，培养经销商积极

性和忠诚度；

对促销人员进行产品知识培训、企业文化培训、推销技巧培训、及工作效率的培

训等，促进终端销售力度及提高竞争力；

对销售人员销售技巧的培训、企业理念及企业文化培训、工作、渠道如何规划的培训等，提高销售人员素质，从而提升公司形象。

2。针对终端建设：

以终端物品（专场、专柜、DM、POP、立牌等）的陈列完整、统一、规范、生动化

为主，定期与不定期的检查、完善工作的质量；

增加宣传终端的数量，尽可能的帮助终端经销商在各大市场对品牌进行宣传，如

悬挂横幅、张贴海报、专柜陈列产品、POP张贴、DM摆放、立牌摆放有关产品名称

和标识的物品，以加强终端宣传的覆盖面，注意终端形象物品一致性；

加强终端促销人员的专业知识、企业形象、销售技巧、推广内容的培训；

重点在品牌店的包装﹑商超堆头的陈列、专柜的陈列、以及整体产品摆放位置的统一性，对产品的生动化的建设。

3。针对促销推广：按月度制定工作计划重点，促销活动以淡旺季之分，要做到淡季不淡，旺季更旺。

对于（X月——X月）：全面进行店内促销活动。让消费者参与进来，共同抒表对

品牌特色活动主题的看法，让消费者感受到品牌与消费者时刻在一起，时刻让消费

者自由发挥才能，全面建立品牌的魅力。

对于（X月——X月）：对渠道进行全面管理。对渠道进行促销，主要以对二批商

及零售店为促销对象。方式以捆绑销售及积分累计奖励为主，具体为商家每月销售

额达到一定金额可获得相应返点。目的是为了促进新品销售及全面铺开市场，可以

使公司新品上市起到良好的推动作用。

对于（X月——X月）对终端进行全面建设和促销。建立品牌店、形象店,即对所

有商家进行终端建设有礼活动。由公司对各个终端建设店招、门头、灯箱、立牌、收银台等，形象以公司标准VI建设，同时给予商家一定的产品折扣，让商家感受

厂家对他的支持不仅仅是产品，还有更多的强有力品牌支持、终端建设支持等，从

而建立商家忠诚度。

对于（X月——X月）以全面铺开市场、启动市场为主。扩大终端店的数量与质量

形成良好的品牌形象，为旺季到来做好基础工作。大力的在各大终端进行促销活动。

选择人流量较大的广场或路段或高尚住宅区表演活动，同时配以买赠形式促销。对

促销人员及经销商进行全面培训，统一宣传口碑，建立品牌。将品牌魅力体现在消

费者面前。建立消费者的认知度，及培养消费者忠诚度。

对于（次年X月——X月）渠道促销,全面启动二批,成功占资压库,加大出货量,提高产品流量与流速。

针对全国性的活动、节假日（如五一劳动节、建军节、中秋节、国庆节、元旦、春节等），以及新品上市由公司统一组织促销活动，其他可根据不同时间段与市

场反映情况采取不同促销手段。

4。针对广告宣传配套：

以电视、报纸、户外等大众媒介为主要的传播方式。电视以企业品牌形象的传递

和塑造为主，宣传以品牌USP主题，分为硬性品牌广告和软性的企业介绍及产品

介绍两部分，在销售旺季来临时集中投放，支持品牌形象的提升；报纸以品牌形象

和促销活动公告相结合的内容为主；户外以商业繁华区、交通路口的广告牌、大型

布幅、公交车车身、店招等户外广告为主；

针对软文炒作：

常规软文主要对消费者以感性和理性相结合的诉求方式，将产品利益点与企业信

息传递给消费者，使消费者在接受产品信息的同时，能了解到企业信息，增强消费

者对产品的信任感。软文的投放应保持连续性，并根据季节的不同采取不同的侧重

内容。配合促销活动和终端的销售。

5。针对公关意识建立

主要以对有关部门的沟通及突发事件的准备，以及对消费者形象的建立。有关部

门可以通过对其部门各项赞助费、专业报刊费等一系列费用；消费者以路演活动建

立品牌形象和着重口碑的宣传，培养忠诚的消费者。

市场规划主要解决公司的产品进入哪些市场，以及如何进入的问题。可以分几个部分来写：

一、产品现状及竞品分析：本公司主要产品及功能描述主要竞争对手的产品及功能描述SWOT分析(也就是优势、劣势、机会、威胁)

二、目标顾客群与市场定位目标顾客群的确定(高、中、低档，或是其他分法)与不同竞争对手产品的市场区隔，进而确定本公司产品的市场定位。

三、如何进入目标市场(市场推广计划)产品设计、包装等方面的改进定价策略渠道的选择销售团队的建立促销方案样本市场，就是最先要占领的市场

四、考核与评估销售目标考核办法