软件销售渠道建设的五步曲[5篇范文]

第一篇：软件销售渠道建设的五步曲

软件销售渠道建设的五步曲

第一步、环境因素分析。对影响软件市场营销活动的相关环境因素进行细致的分析，主要环境因素可以分为两类：一类是潜在威胁性的因素，包括国家相关软件或与软件所服务的目标行业的政策变动；软件标准的出台与修改；竞争格局 的改变与替代品的出现；竞争对手的渠道政策；目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素，包括行业政策的重大利好，比如现在对于软件行业政策的各类扶持政策；竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。总之，软件销售渠道建设，前提是要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素，这样才能保证软件销售渠道建设的成功，促进软件产品顺利销售。

SAP当初在新开发中国市场的时候，充分研究了中国竞争对手的软件销售渠道模式，竞争对手基本上是采用独家总代理制，经过充分考证此销售渠道优势与劣势之后，毅然采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从软件销售渠道模式的选择方面说，SAP是成功的。

由此可见，建设软件销售渠道之前，一定要从威胁性与机会性两个方面的环境因素进行充分的认识，多方考证，比较优劣，权衡利弊，才有可能使建成的软件销售渠道成功运转。

第二步、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的，它是一个持续性的工程。因而，就需要分解渠道建设目标，分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险，要使风险最小化，一般都是先选择具有代表性的区域进行试点，并按设计好的流程进行运转；试点成功后，发现问题与缺陷，对试点进行相应的完善；最后，将试点区域的渠道建设经验在其他目标区域进行推广。对于建成的软件销售渠道的功能预期目标，主要从以下几个方面体现：（1）渠道是否顺畅；（2）市场拓展的力度是否满足战略需要；（3）是否提高了软件的市场占有率；（4）是否扩大了软件产品的知名度，是否树立了良好的产品品牌形象；

（5）渠道的建设、维护成本与收益是否成正比；（6）软件厂商是否控制了整个软件销售渠道。

制定渠道建设目标，分阶段实施，先试点，再完善，后全面推广，这是软件销售渠道建设的策略。

第三步、确定渠道结构。根据软件产品的特点与公司销售渠道的建设目标，确定选择何种渠道结构与模式。对于软件销售渠道的结构，尤其是大中型应用软 件，最适用的两种销售渠道结构：（1）软件厂商（总公司）— 分公司（办事处）— 渠道合作伙伴（代理商、OEM厂商、系统集成商等）— 最终用户四层分销模式；主要适合大中型企业或小型企业成长为大中型企业的阶段，产品与技术比较成熟，在市场上处于领先水平，软件产品的个性化定制与开发工作少，成型产品基本能够满足大多数用户的需要；在目标市场上有一定或较高的知名度；有品牌效应，支撑企业的产品销售；销售方式主要以技术与顾问型销售为主，依托渠道进行产品销售，属于技术顾问型销售方式。（2）软件厂商（总公司）— 分公司

（办事处或区域经理）— 用户（最终用户、渠道合作伙伴（代理商、OEM厂商、系统集成商等）三层直销模式；主要适合小型企业，产品刚刚推出市场或无自主知识产品的软件产品；产品知名度不高，无品牌效应；销售停留在依靠关系进行销售，属于关系型销售方式。当然了，在不同的市场环境与企业不同的发展阶段，以上渠道结构与模式会有一定的变化。

确定软件销售渠道结构，需要根据产品的特点、公司实际情况与发展阶段等因素，最终确定选择哪种渠道销售结构。

第四步、制定严密的渠道政策。针对软件销售渠道的建设目标及所选择的软件销售渠道结构，制定一整套科学、规范、严密的销售渠道政策，具体包括：渠道价格政策、市场支持政策、返点政策、价格保护政策、售后服务政策等。为了更好的刺激渠道销售，对于拥有自主知识产权与行业领先技术的软件产品，可以尝试采用区域承包或区域买断代理的渠道策略，往往能起到非常好的效果。浙江大学网络信息系统有限公司的校校通软件作为目前唯一通过中国软件评测中心高级确认测试的校园网软件平台，在2003年，针对分销渠道销售业绩不理想的情况下，毅然采用了区域买断代理的措施，大大激励了各渠道合作伙伴，使得2003年的销售额较2002年增长了2倍，效果非常明显。

第五步、渠道管理与维护。建成后的软件销售渠道，需要对各级销售渠道明确责权利关系，并需要对各级分销渠道进行技术培训、销售培训、技术支持等，并进行日常的管理与维护，让销售渠道正常运转。

金蝶软件公司作为仅次于用友软件公司的全国第二大管理软件公司，非常重视销售渠道的管理与维护。每年，金蝶总部都要以区域为核心，派遣资深的培训专家，组织集中式的技术培训、销售培训、渠道管理培训等，其各级代理商商都可以独当一面，独自完成各类项目的售前、售中、售后的技术支持与商务公关，基本上都能超额完成分配的销售额。

当然，软件销售渠不同于其他类型的产品销售，对于各级销售渠道要求比较高，例如，要求各渠道合作伙伴不但具备一定的资金实力，还要求有一定的技术力量、项目实施能力与提供应用解决方案等。因此，对软件销售渠道进行定期的技术与销售培训是非常有必要的。

第二篇：软件渠道建设技巧（推荐）

在中国做软件不容易，卖软件也不容易，卖行业软件就更是难。什么样的渠道是优秀的行业软件渠道？如何给下级渠道支持？软件渠道发展目标是什么?

一 卖软件最需要关注什么？

首先，一定关注用户需求，把需求提炼成概念，把概念转为产品。和硬件渠道面对用户不同，他们喜欢讲我的产品如何如何好，而软件销售是分析用户有什么需求，产品能满足他的需求。用户对软件产品的需求是复杂的，但他的感觉往往是模糊的感性的，要把这些模糊的东西总结成概念，一套理念，然后告诉用户软件产品能满足他的哪些需求，是有用的。

第二，要关注过程，这是最容易被忽视的。卖软件尤其卖行业软件不能卖完就完了，要关注用户使用软件的全过程。在使用过程中经常有意想不到的创新出现，这是产品增值的源泉之一。

二 做软件渠道与硬件渠道有什么不同？

1、在对价格的态度上，硬件渠道能把价格背得滚瓜烂熟，非常看重价格。价格波动对渠道影响非常大。而软件渠道却用不着关注价格，更多看重如何基于软件给用户解决问题，提供不同方案。

2、在运转速度上，硬件渠道追求快速运转，货来了赶紧卖出去再卖下一批，虽然利润薄但只要周转快就能积累财富。但做软件渠道却要求更多的耐心，要说服用户明确软件价值，要和硬件区分开来。培养用户软件意识比较重要，用软件就是用信息化手段来工作，不是用电脑工作。其次，对用户的需求把握到卖出产品直至后期服务，都不能求快，而是要把每一个用户都服务好，以后升级服务维修等等都是利润的来源。利润不是靠快速运转得来的，是靠良好服务连续赢得客户的定单赚来的。

3、在未来的发展前景上，硬件渠道更喜欢规模的扩张，量走得越大越好。而软件渠道关注能粘住几个用户。软件用户忠诚度是非常高的，一旦使用，除非软件产品特别差，一般都不愿更换。用户是跟着产品走的，因此粘住用户就会有源源不断的需求。作深做专是软件渠道追求的目标。积累经验和技术实力后，软件渠道发展方向有两条路：要么做自有品牌，要么做专业的分销商。

4、最重要的一点，软件渠道比硬件渠道更能为产品增值。渠道接触用户机会多，根据用户需求进行进行二次开发。供应商开发的产品预留接口，就能为渠道留出增值空间。同时也由于产品灵活性，大家都愿意在平台上进行二次开发，这也促进了平台的销售，这是硬件渠道所不能做到的。

三 挑选什么样的公司做二级渠道？

联想软件今年为推广传奇数字校园采用区域增值代理的渠道结构，区域总代理都面临挑选下级渠道的问题，有两种类型的公司可以选择：一是集成商，主要接信息系统的工程，但这种公司更看重硬件的建设，而且他们可接的整个信息系统项目越来越少。第二，最好是选择做应用的公司。他们选择的客户范围更宽，解决已有网络框架的学校如何用起来的问题。其实很多集成商在接手项目后，自己也是把硬件、布线、应用几方面分开做的，专做应用的公司已经出现而且越来越多。

四 如何支持面向用户的最终渠道

首先是要灌输理念，灌输产品方方面面的信息，让渠道在面对用户时能将用户的需求分析清楚，将产品如何满足需求能阐述明白。对渠道的培训技术支持是首先要做的工作。

其次重要的是和他们一起做好第一单，以后日常客户维护是最终渠道来做的，所以和他们一起做第一单非常重要，相当于树一个样板，有了参照系统，其余就好做了。

而作为区域总代理，自身要不断总结出用户需求的亮点来吸引用户，要做到对用户的需求比用户还清楚。在整体上做好理念支持。对大客户的公关靠的也是不断推陈出新的理念。

对渠道建设有着清晰的思路，传奇渠道建设工作正在有条不紊地进行着。据该市场负责人介绍，传奇在全国选定了50家区域增值代理商，他们认同传奇对教育信息化的理念，对联想提供的技术培训和支持非常感兴趣，对今年教育信息化市场有信心，将为全国各地中小学提供软件应用服务。

ERP渠道：咋做软件渠道里最高的“门槛”

服务的角度看，软件渠道比硬件渠道门槛要高，在软件渠道里ERP渠道的门槛又是最高的。对软件供应商来说，建立ERP渠道也最不容易。

销售ERP不容易

说ERP渠道门槛高，高在哪里？

对代理商来说，首要任务是销售。ERP是通过顾问销售的方式销售出去的，要当好顾问，得能弄懂客户的需求吧！要有行业经验吧！要懂得所销售的ERP软件的管理思想所在吧！要招募一支这样的销售队伍，人力成本一定是可观的。

销售出去、签了合同，能不管客户了吗？当然不能，该做的工作才刚刚开始，得给客户实施吧！用得起“五大”咨询公司吗？人均每天至少数百美元的咨询费，肯定用不起，所以得自己干，这就得有实施较长周期项目的能力，一年半载的也能撑得住。如果客户的管理模式和软件提供的管理模式相差很多，还得给他做BPR（业务流程重组），自己的人能行吗？

实施完了之后，至少在客户对系统的磨合期内总得给他提供运营维护吧！

这个系统上完之后还不能不管他，他用得好，就要帮他想怎么用得更好，给他上更多的模块，让他的信息化上台阶，对他进行二次、三次销售的机会可不能放弃。所以始终得关注他、照应他、帮助他。自己的队伍有这么稳定吗？

真正意义上的ERP代理商这些职能都得能做到。

正因为如此，做ERP代理商难，建立ERP的销售渠道就更难。就目前来说，ERP项目大多数还是供应商自己销售出去的。

渠道建设费思量

直销有直销的好处，对大客户来说，可以提供最大程度的服务。但是直销也有问题。很多中小客户在选型过程中都有过被大软件厂商冷落的经历。大的软件厂商真的不要中小型企业这块市场吗？当然不是，只是他们的精力无暇顾及。Oracle公司在1999年开始的组织架构调整，其中的一个重要目标就是要充分利用渠道和合作伙伴的力量去拓展市场。Oracle认识到不利用合作伙伴的资源，市场将难以有较大的增长。Oracle能在很短的时间内和SAP分庭抗礼，其中不乏渠道力量的帮助。不是不想建立渠道，只是渠道建立不容易，建立能完成整个销售过程的、真正意义上的渠道就更不容易。

同时，对一个真正意义上的ERP代理来说，其收益要远远高于硬件和标准软件的销售。他的收益可以有软件产品上的折让、服务和维护的收入（包括实施的费用）、增值方案的收入。其收益主要自来于服务，ERP软件给实施方在服务上留下了充分的利润空间。

为什么要强调“真正意义”上的ERP渠道？目前的ERP渠道很多只做了其应该做的工作中的一部分，甚至是一小部分。现在ERP软件供应商和渠道合作的方式有以下几种：

一、真正意义上的渠道，能够从售前、实施、运营服务等方面全方位完成销售过程。这里边Oracle的渠道商相对成熟，不乏这样的例子，他们一般有咨询的能力，比如志杰科技；

二、只做售前及签单之后的实施，包括以后的运营和维护由软件供应商来做，或者由软件供应商协同咨询公司一起来做；

三、代理商干脆由供应商收购或控股，避免利益难以分配带来的矛盾，变成一家人，什么话都好说一点；

四、作供应商的信息来源；

五、在供应商提供的平台上开发应用，有增值开发的能力；

六、小型ERP标准产品的分销，和标准软件的销售过程是一样的。即使实施也没有什么难度，完全是傻瓜式的按提示进行。

渠道转型与代理商招募

金蝶有几百家渠道，但其中ERP渠道只有几十家。原来的渠道就不要了吗？当然不能，中国软件企业上规模的本来就不多，重新招募就能招募到足够更合适的吗？所以，原来的渠道需要转型。原来财务软件销售的渠道面临转型，原来做硬件销售的神州数码的渠道也面临转型。相比之下后者的难度更大。

培训渠道是难度很大的工作，也不是一朝一夕之功。对渠道转型的培训既要有技术层面的培训，包括网络技术、数据库、软件开发等课程；也要有应用层面的，包括顾问式销售、方案设计、咨询技巧等课程；也要有管理层面的，包括项目管理等课程。基础培训之外，还要安排代理商的实

践。有的公司的做法是“人员互换”：把自己有经验的人员送到代理商那里去带领代理商来做

一、两个项目，也把代理商的骨干送到自己公司，参加

一、两个项目，一来二去，代理商的实践能力就被带上去了。

此外，在代理商售前或实施的过程中遇到困难，要及时提供支持。在签单方面也要顾及代理商的利益。

渠道从无到有的建设过程，要选择适合自己软件销售方式的代理商。软件定位不同，建设的渠道也完全不同。南北天地公司的“阳光版”软件，是把原来ERP软件中一些模块拿出来，做成标准的简单的产品，它所建立的渠道是完全标准软件销售的渠道，甚至在连邦这样的零售店里销售。SAP中小型应用市场的销售渠道则主要定位在行业方案经销商和增值经销商，前者能帮助SAP在这个行业进行有效的拓展，后者可以帮助SAP满足更多个性化服务的需求，从而推进销售。总体来看，有增值开发能力的渠道是软件供应商都希望争取到的。

有人说ERP是不适合渠道销售的产品，尤其是在高端，原因是ERP渠道的高门槛短时间内难以跨越。但是没有人不愿意通过合作来拓展自己的销售能力，ERP是高利润的产业，要跨过ERP渠道的高门槛、让双方从中获得高收益，需要软件供应商和代理商共同、长期的努力。

第三篇：软件销售渠道未来发展的探讨

软件销售渠道未来发展的探讨.txt等待太久得来的东西多半已经不是当初自己想要的了。一层秋雨一阵凉，一瓣落花一脉香，一样流年自难忘，一把闲愁无处藏。幸福生活九字经：有希望，有事干，有人爱。女人和女人做朋友，要之以绿叶的姿态，同时也要暗藏红花的心机。软件销售渠道未来发展的探讨

中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。

“我是做IT渠道的!”几年前，这句话脱口而出总是带着一丝居高临下，一丝管理者的自豪感，渠道好像带给人们的就是市场、财富和名利。硬件市场充足的利润空间使得无论是供应商还是代理商都是如鱼得水、游刃有余，也着实地赚了个杯钵满盈。几年后的今天，谁还在骄傲地大喊“我是做渠道的”?更多的是抱怨“干了一年的搬运工，无非是年底挣了

几个返点”，这也就难怪越来越多的目光集中到了利润空间更大的软件销售中去，其实道理很紧单，做了这么多年IT，肯定不想脱离这个圈子——总不能带领我们数年积累下来的渠道商去卖汽车吧?

近两年，中小企业软件市场的竞争也确实造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。下面介绍的是现有软件渠道销售的模式、各种模式的优缺点以及笔者对软件渠道建设的见解。

以用友、金蝶为代表的分公司加代理商的模式

这种模式从开始建设到现在已颇具规模，大概用了10年时间，遍布全国的分子公司管理着各地的代理商，在数量上处于绝对的优势，这也就保证了这些软件公司的出货量，毕竟软件行业还维持着较高的利润，代理商在自己的“一亩三分地”上辛勤耕耘还是能够获得丰厚回报的。尤其是以SAP为首的外国软件公司进军中小企业软件渠道后，国内的这两家公司更是把这一策略发挥到了极至，他们推出2～3千元左右的产品，并以此产品在原有渠道之外再次招募渠道，用友通系列的产品今年的代理商发展目标就是500家，并且独立于U8系列之外。所以，竞争已经由以前的产品、客户之争，发展到了渠道伙伴之争。

这种模式的优势在于指挥得力、层次分明，分子公司扮演着管理者的角色，他们既能领会集团公司的精神，又了解地域市场的特点。劣势在于分子公司既管理渠道，同时也在当地市场销售，所以经常会出现分子公司的销售人员与代理商的销售人员争夺一个客户的情况，这种事情当然不好处理，往往是处于管理地位的分子公司强行霸占客户，导致代理商的不满和损失。

以SAP(SAP business one产品)为代表的完全代理销售模式

当然这种模式可以细分成两种模式：一种是多家总代理制，一种是独家总代理制。在新产品刚刚推出市场时，大部分供应商采用多家总代理制。其好处是可以在短期内更多的发展二、三级代理，使新产品迅速推向市场，同时几家总代理在市场上遛马，一两家的落后不至于导致供应商的彻底失败。一旦产品成熟了，市场稳定了，大部分供应商会采用独家总代理

制，这样可以提高总代理的忠诚度，可以使市场管理规范，避免代理之间的无序竞争。SAP当初在新开发市场的时候采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从这方面说，SAP是成功的。

问题恰恰出自于这种代理模式的特点。总代理制要求总代理要有很好的资金背景，有对渠道较强的约束能力，有对渠道很好的市场宣传、技术支持能力，最重要的是要摆正自己的位置，总代理是渠道建设者、管理者，不是销售商。再看看SAP的这几个合作伙伴：一家总代理刚刚签约就退出了(了解自己能力的聪明人)，一家总代理原本就出身于国内软件销售商，其资金、技术、人员的能力制约了他们，现在已经是筋疲力尽，好在代理协议只签订了一年，但是这一年的时间和金钱损失谁来负责呢?作为产品的供应商SAP做得又如何呢?总代理制是他们提出来的，但也是他们主动去打破的。总代理的水平确实使SAP很着急，导致SAP的管理人员直接与总代理们的下级代理进行联系和沟通，甚至直接与他们另外签订代理协议，使他们成为脱离总代理之外的直接与供应商签约的代理商。

这种代理模式存在的另外一个问题就是各总代理之间的恶性竞争，多家总代理的模式经常会导致在某一地域有隶属于不同总代理的下级代理商出现，他们互相竞争的结果就是价格战，并导致实施服务质量下降以及客户抱怨。

成也渠道，败也渠道

作为最底层的代理商，他们的生存哲理很简单：给我利润、给我支持、给我品牌，我就给你卖命。恰恰这几点要求没有统一在某一个供应商身上，有的供应商利润高，但是没有品牌，没有支持。有的供应商有品牌，有支持，但是利润空间小。这样就导致了国内渠道商同时代理市场定位相同、市场定价相同的许多品牌的软件产品。这能谈得上忠诚度吗?表面看起来给客户的选择更多了，然而客户需要的是一个建议，专家的建议，而不是把一堆东西放在客户面前，让客户去挑选。笔者相信，任何软件存在都有它的道理，都有它对客户的价值。代理商应该对供应商负责、对客户负责，不能“有奶便是娘”。

软件渠道发展探讨

供应商在，代理渠道就会在，软件渠道还没有演变成像硬件渠道那样利润空间狭小，但是这个演变的时间肯定会比硬件渠道的演变时间短得多。在可预见的两、三年内，软件商关注利润的同时要更加关注渠道的建设，那么他们究竟该怎么做?

无论是哪种代理模式，首先要分工明晰、特色鲜明，渠道管理者就是渠道管理者，不能直接去面对客户。而代理商也要明确自身的优势，因为软件的销售过程包括销售、咨询实施、技术支持等几部分，代理商的自身特点决定了优势所在，有的代理商营销能力很强，有的代理商技术实力很高，这样可以按照角色不同在同一个项目中分工合作，避免代理商之间的无序竞争，同时可以使利润最大化。

代理商应找到自己的定位，无论是地域定位还是行业定位，这就好像有了自己的根。不管代理什么产品，风向如何变化，只要牢牢扎下根，就不怕被吹倒。

随着时间的推移，我们可以设想一种崭新的软件渠道模式的出现：专业软件渠道商。这

种渠道商会有在各地的营销合作伙伴、实施合作伙伴、技术支持合作伙伴。这些合作伙伴会有序地成为一个网状结构，同时有很资深的软件从业背景，有很好的行业知识积累;他们和供应商的合作不单纯是一种代理关系而是一种合作关系，共同开拓新产品、共同开拓新市场;他们会代理几种不同品牌、不同市场定位、不同价格的产品，可以交付给客户完整的信息化解决方案。这种公司的出现关键在于一个体制的出现，即渠道商自律制度的出现，这类似于计算机的协议，只有使用同一协议，才会形成通讯和网络。

中小企业管理软件市场通过一年的预热，已经逐步走向繁荣，而渠道销售模式就是这个市场的主流营销模式。毋庸置疑，得渠道者得天下，但关键在于怎样得渠道，怎样利用渠道得天下。

第四篇：渠道销售

1、对于销售渠道，尤其是多分销渠道，各位认为管理的核心是什么？整合资源，高效互助！都是需要铺设营销管道的，困难的都是铺设的过程。铺设已经完成，我现在考虑的是精简。渠道广了，营销门路也宽，从而实现高销量。不要把一个鸡蛋放在一个框框里咯。怎么和经销商等互利共赢，就怎么去管理。

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

渠道整合。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。

第五篇：渠道销售

在效能型销售中，最具挑战性的是渠道销售人员，他是所有销售中技巧难度最大的一种，普遍的来讲渠道销售人员需要掌握两项非常核心的技能，一个是大客户销售，一个是渠道管理。与一般的大客户销售不同，渠道销售是通过别人销售产品，是在与做生意的人谈生意，他除了要进行产品的客户价值介绍之外，还需要掌握如何经营自己的产品，以便能够帮助经销商赚钱，在此基础上，管理与控制经销渠道。因此，渠道销售人员必须具有经营头脑，才能够与经销商的老板直接对话，达到掌控渠道的目的。一般来讲，掌握这样高难度的销售技能，需要很长时间的才能“入道”，1年、2年甚至更长。多数成功的渠道销售具有5-10年的渠道经验，并且具有广泛的销售网络。很多企业觉得渠道销售只是非常简单的销售行为，与大客户相比，不需要太多的积累，这是非常错误的认识。正因为这种认识，很多企业的渠道销售一直有问题。

成功销售的九大信条

http://2011年09月13日08:48价值中国作者：陈德成一、钱是给内行人赚的——世界上没有卖不出的货，只有卖不出的货的人。

二、想干的人永远在找方法，不想干的人永远在找理由；世界上没有走不通的路，只有想不通的人。

三、销售者不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。

四、带着目标出去，带着结果回来，成功不是因为快，而是因为有方法。

五、没有不对的客户，只有不够的服务。

六、营销人的职业信念：要把接受别人拒绝作为一种职业生活方式。

七、客户会走到我们店里来，我们要走进客户心里去；老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速度，大客户要品味，小客户要利益。

八、客户需要的不是产品，而是一套解决方案，卖什么不重要，重要的是怎么卖。

九、客户不会关心你卖什么，而只会关心自己要什么。没有最好的产品，只有最合适的产品。

五个经典营销故事

http://2011年09月13日08:48销售网

故事一：苏格拉底与其学生

古希腊有个大哲学家苏格拉底，有一天，一个年轻人想向他哲学。苏格拉底带着他走到一条河边，突然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底掀开，爬到岸上。年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做，苏格拉底回答道：“我只想告诉你，做什么事业都必须有绝处求生那么大的决心，才能获得真正的收获”。一个销售人员若拥有像被苏格拉底按在河里的年轻人那样强烈求生欲的成功欲望的时候，会想方设法去达到其目的，阻力为帮助力，将勇往而不胜，而且成功欲望愈大则发展愈快。所以说企图心将决定销售人员职业生涯发展的高度。

故事二：推销皮鞋

两个不同公司的推销员，奉命到一个海岛去推销皮鞋。两个人上岛后，发现岛上居民没有穿皮鞋的习惯。一推销员给总部回电：该岛没有皮鞋市场。然后，打道回府。而另一推销员的报告是：该岛居民还没有穿皮鞋，市场潜力极大。结果，他留了下来，经过一定时间的拓展，成功的占领了该岛皮鞋市场。销售人员面对市场，应随机应变，转换思维，创新变通，树立市场创新意识，开拓进取，透过市场表面现象去抓住潜在的机会，人无我有，人有我优，细分并挖掘市场创造市场。

故事三：西齐弗推石头

在古希腊神话中，有一个关于西齐弗的故事。西齐弗因在天庭犯了法，所以被天神惩罚到人世间受苦。天神对他的惩罚是：要推一块石头上山。每天，西齐弗都费了很大的劲把那块石头推到山顶，然后回家休息。可是，在他休息时，石头又会自动地滚下来。于是，西齐弗就要不停地把那块石头往山上推。这样，西齐弗所面临的是：永无止境的失败。天神要惩罚西齐弗，也就是要折磨他的心灵，使他在“永无止境的失败”命运中，受苦受难。可是，西齐弗不肯认输。每次，在他推石头上山时，他就想：推石头上山是我的责任，只要我把石头推上山顶，我的责任就尽到。天神因为无法再惩罚西齐弗，就放他回天庭。销售人员在销售过程中，会不断的碰到各种困难、挫折等，要像西齐弗一样，调整好心态，坚持下去，心态决定成败。碰到了问题，应冷静思考，沉着应对，分析思考，肯定能解决问题的。

故事四：温水煮青蛙

美国某一著名大学做过这么一个试验,把一个活青蛙扔进煮沸的大锅,青蛙在接近水面时突然跃起生还。然后又把一只活青蛙放入温水中,在用小火慢慢将水加热,青蛙在水中怡然的游来游去,丝毫没有感觉到死神的来临,当水温加热到一定程度想要逃命时,一切已经来不及了,最后被煮死在锅中。这个试验向人们说明了人和组织在突然遭遇危机时,能够集中全部力量来应付,结果能化险为夷;而人和组织在遭遇不太明显的危机而危机在慢慢恶化时,却不会引起重视,结果等危机激化到一定程度想再化解却一切都来不及。销售人员在销售过程中针对采取怎么样的销售策略很关键，现在的客户都非常成熟，往往要迂回侧击，循序渐进，慢慢渗透，最后把客户煮熟了。

故事五：阿基米德撬地球

古希腊著名的科学家阿基米德曾狂妄的说：给我一个支点，我就能撬起整个地球。就像希特勒妄图称霸世界一样大胆。阿基米德是根据力学、物理学的原理而得出这种结论的，可惜没有撬动地球的支点与杠杆，但是阿基米德这种思维方式对于销售人员来说值得学习，学习他看问题抓住事物的本质与关键。销售人员也要找到销售问题的“支点”，找到“支点”，一切迎刃而解。

成功销售的16条建议

2011/9/8/8:33来源：中国总裁培训网作者：李晨东

1、目标明确化，指标数量化，随时跟随计划。

2、越成功，我们的机会越多。把我们的成功写在脸上，把我们的荣誉写在名片上。把我们的成功印成小册子。

3、成功时，多一份感恩之心。把自己的成功归于别人，不需要我们支付金钱，只需要我们一份真挚的感情。我们的支持者将越来越多。

4、陌生拜访（调查），带点礼物。礼物不贵重，却可以获得宝贵的信息。

5、热爱产品，关心公司，我们爱企业，客户爱我们。

6、永远不与人争论。即使他是错的，那我们原谅他吧。争论是生意场最失败的招数。

7、永远不贬低竞争对手。尊重我们的对手，客户才会尊重我们。

8、我们的产品一定有最优异的地方，找出来，突出它，最多突出几条优点。不要介绍100种优点，对方会连那几条也忘记的。

9、多参与成功人士的聚会。模仿他们的言行，学习他们的思维，然后在销售中使用。

10、每个月有计划，每年有规划，所有目标都数量化。把数字简化，铭刻在心，时刻对照检查。

11、达到目标要奖励，诺言落空要惩罚。

12、每天工作完毕要写日记，总结一日得与失，做好新计划。

13、身体是本钱，养成良好的作息习惯很重要。

14、睡觉之前想一下全天的工作和明日的计划。

15、睡觉前的最后一个想法是：我今天如此优秀，真是一个天才！

16、早晨起床的第一个表情是微笑。

中小企业销售的三个等级

2011/9/8/8:33来源：中国总裁培训网

以制造为主的中小企业,公司内部并没有系统进修过理论知识的专业销售人员,企业订单多来自上游客户或企业老板的私人关系。一旦与客户的合作有变故,他们将面临销售的巨大压力。企业急切地希望了解更快更好的实用销售技巧,用以开拓新市场。

“销售是什么”？有人说“销售就是卖东西呗,还能有什么”。的确,销售是在卖东西。销售可以分为三个等级:

初级销售:吆喝!

“要不要发票？”“香蕉一块钱一斤罗!”“服装放血大甩卖!”这种方式是吆喝,是随时随地都可以见到,乃至坐在家里,都可以见到这样形形色色的吆喝。这种销售是有形的,它直接叫喊要卖东西。

二级销售:引诱!

“农夫山泉有点甜!”“做女人挺好!”这种方式是引诱客户去购买商品。能在无形中加深客户对产品的印象,大多数企业的产品广告属于此类,几乎随时随地都能看得到。据称曼谷有一家餐馆门前摆着一口大缸,在盖子上放一块牌子上写道:“不许偷看!”过路人都觉得好奇,总是跑过去掀开盖子往里看是什么东西。结果里边有一杯啤酒和另一快牌子,上面写着:“本店啤酒清爽宜人,5元一杯,欢迎进店品尝!”这可以说是个典型的勾引。美国营销大师爱玛·赫伊拉说:“不要卖牛排,要卖??声。”

三级销售:做局!

专家提醒我们,销售根本不是卖东西,而是始终以顾客为中心,一步步地启发和引导顾客去发现。发现新的价值,乃至发现顾客自我。如果销售就是卖东西,世界上为什么这么多顾客的确需要的东西却卖不掉呢？曾有二家做绣花棉被的南方企业,产品质量和花色非常相似,二家企业都从事出口加工,剩余产品做内销。但是其中B企业总是没有A企业红火。B企业老总很是纳闷,为什么外商来到本地总是直奔A企业？自己费了半天功夫拉来的国外客户也总被A企业抢走了？经过内勘外察,终于找到根源:A企业重金聘请了当地语言学院的外国留学生做自己的业务接待人,并特别准备了异国情调的会议接待室。来到A企业的外国客户看到家乡的人、感受到家乡的气氛、听到熟悉的乡音,怎能不亲近？客户在A企业感觉更自在,像在自己的主场一样放松,谈判时也会更顺畅。其实这样的例子并不复杂,不过是再想细一点、再做细一点,但正是这一点点细节的累积,使企业赢得了客户的信赖。