CMMI培训感想（优秀范文五篇）

第一篇：CMMI培训感想

CMMI培训总结

自从踏出学校走入社会，直到现在，时光倒数，已有两年多了。回首本段时间，感叹万分。

自踏入社会即踏入研发部，工作中，更多的是酸苦。酸得难于入口，苦于无奈。一天到来，在当中，感觉似乎工作非常繁忙，电话响个不停，也让人接得眼前仿佛晴空深夜里的星星密密麻麻----让人头昏不已，甚至有时还真一口水都没时间或没心情喝。俗话说：多劳多得，付出与回报成正比。做为踏入社会不久的我，本应庆幸，在这繁忙的工作氛围，应该能接触到更多新事物，学到更多的东西。

但事实却并不此，繁忙的一天过来了，习惯于入寝前回想当天的工作情况，却总是不如人意。领导安排的设计图、工装，一天天过去了，却进展缓慢。随着时间流逝，前一设计样品已接近尾声，而目前的设计所剩时间已慢慢逼紧，此设计阶段已延期了好几天。事实上，一天当中真正静下心搞当中的设计却不到整天时间的1/4。由于前一产品设计已完成，正处于试样制作阶段。设计完图纸后，我列出配制，并将配制与其相应的图纸转至采购。采购在寻找供应商及询价当中，进展得更是蜗牛，每天我总需抽点时间至采购询问进展，但却无济于事，总是在询问、敷衍、辩论，有时基至争吵中循环。而在浪费几天后，却收到的答复是，部份材料难于采购，无法进行。某些零件由公司车间加工，却在加工中才发现某此工序达不了要求。质检把关不严，最后到试装配中，却发现有些零件装不入，而使用强制装配，导致某此产品零件变形而作废。这等等的一系列问题，导致了，前面所反应的情况，响个不停的电话，开个不完的推卸职任的会议。搞得我身心疲备，而最后产品却迟迟难于现身。内心也挺抱怨其它不合作的部门的。很想改变此种现状，却无从下手。所幸是，转进我司不到半个月，却得到一个难得的机会让我参加了CMMI培训。从中让我解开了大部份迷团。原来出现那种情况并不是工作者的问题，而是流程的问题。我们应该整理好流程，梳理好源头，以及前后或因果关系。成立项目小组，建立项目流程是势在必行。

项目流程可分成以下几个阶段：

1、需求分析：调查用户需求，确定需求规格。再进行产品可行性分析，并做出产品产项报告，最后进行分析评审。

2、概念设计方案：要对成本、进度、风险进行准确评估。在新技术在产品中的使用比例不要超出30%，因为如果这个产品大量使用新技术，那么，质量和进度往往不容易保证。通过此评审，项目组会组织相关部门的优秀人才对此设计做出相应的建议。使此产品设计得更实际。

3、详细设计方案:在概念设计方案评审通过后，把《初步设计》提交给该项目的硬件工程师、软件工程师和结构工程师分别提交《硬件详细设计》、《软件详细设计》和《结构详细设计》；

在此详细设计当中包括对成本、进度、风险进行细化，提出对资源的要求。最后对其评审，在此当中，避免了以下阶段在各部门遇到了一些矛盾与难题，减少事情的返工性。同时促使各部门达成一致，有效地提高工作效率。最大可能地将“有时间做没用的事情，却没时间做有用的事情”转化为“有时间做有用的事情，没时间做没用的事情”.如果之前搞设计前，有做这一步流程，将大家的意见集合在一起，相信当时就不会出现在设计、制造、装配方面造成如此大的分歧、矛盾。

4、实施设计

5、测试

6、出样机

在项目管理的流程中，每个阶段都有自己的起止范围，有本阶段的输入文件和本阶段要产生的输出文件。同时，每个阶段都有本阶段的控制关口，即本阶段完成时将产生的重要文件也是进入下一阶段的重要输入文件。每个阶段完成时一定要通过本阶段的控制关口，才能进入下一阶段的工作。

在此培训中，让我深深的体会“预先控制不如事外控制，事外控制不如事前控制”，“好的方法，好的流程才得制作出好的管理，好的工作效率，盲目的工作只是在做无用功”。

第二篇：CMMI理论学习

CMMI理论学习

以前断断续续看过一些CMMI的书，但是那都是纯理论，应用起来并不是那样的概念，最近遇到一个HP的CMMI的咨询师，由于工作的关系经常能讨论CMMI的一些过程，所以渐渐对CMMI的理论有了更明确的认识。

今天的一点学习心得是关于过程的一些术语，和HP咨询师交流时，他满嘴的都是英文的缩写，经常让我听的云里雾里，所以今天就是学习一些术语

Process Area－PA 过程域，过程域按照类别可以分为四类

·Process Management －过程管理

·Project Management－项目管理

·Engineering－工程类

·Support－支持类

1、过程管理域的KPA过程主要包括：

Organizational Process Focus－OPF组织过程焦点

Organizational Process Definition－OPD组织过程定义

Organizational Training－OT组织培训

OPF、OPD、OT是CMMI－3级的内容

Organizational Process Performance－OPP组织过程性能

OPP是CMMI－4级内容

Organizational Innovation and Deployment－OID组织过程革新和部署

OID是CMMI－5级内容

2、项目管理PM：KPA





 Project PlanningPP－项目计划Project Monitoring and ControlPMC－项目监控 Supplier Agreement ManagementSAM－供应商合同管理

PP、PMC、SAM是CMMI－3级内容



 Integrated Project ManagementIPM－集成项目管理 Risk ManagementRSKM－风险管理

IPM、RSKM是CMMI－3级内容





 Integrated TeamingIT－集成团队 Integrated Supplier ManagementISM－集成供应商管理 Quantitative Project ManagementQPM－定量项目管理

QPM是CMMI－4级内容

继续上此学习的CMMI过程了解，上次只学习了组织类过程和项目类过程，这次的内容是工程类过程和支持类过程。

3、Engineer 工程类

Requirements ManagementREQM －需求管理

以上为CMMI－2级内容

Requirements DevelopmentRD－需求开发

Technical SolutionTS－技术方案

Product IntegrationPI－产品集成Verification验证VER－验证

Validation 确认VAL－确认

以上五个项目是CMMI－3级所要求的过程

需要说明的就是VER和VAL两个词本身都有相同的含义，如果只看意思很难区别两者，看了看书，大意是说VER是用来检查工作产品的，验证开发的结果，设计。而VAL是确认是否满足了用户的需求，这些需求内容可能也包括了VER的范围。不知道我这样理解是否有错误？？？？

4、Support 支持类





Configuration ManagementCM－配置管理Process and Product Quality AssurancePPQA－过程和产品的质量保证Measurement and AnalysisMA－度量和分析

以上三个为CMMI－2级的过程内容



Organizational Environment for IntegrationOEI－组织集成环境Decision Analysis and ResolutionDAR－决策分析和决定

DAR为CMMI－3级内容

Causal Analysis and ResolutionCAR－原因分析和决定 CAR为CMMI－5级内容

过程缩写学习结束，也找到对应的CMMI成熟度级别所要求的不用的过程内容。

第三篇：CMMI评估指导

CMMI评估指导

CMMI前言

CMMI意为“集成的能力成熟度模型”，于2002年正式发布，由美国国防部与卡内基—梅隆大学等共同开发研制。1998年美国卡内基-梅隆大学软件工程研究所(SEI)启动了CMMI计划，目的在于用一个统一的框架协调和集成SEI已经存在的各种模型。

CMMI模型已经成为业界主要的过程管理模型，CMMI模型有两种表示方式，连续表示模型和分级表示模型。其中分级表示模型依次划分为五个等级(初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级)，标志着软件企业能力成熟度的五个层次。级别越高，表示软件组织的成熟能力也越高，CMMI5是目前世界软件界对能力成熟度要求最高、申请难度最大、级别最高的评估，通过CMMI5级评估标志着本公司的质量管理和过程改进已跻身于全球软件业的顶尖水平。

从申请CMMI认证到评估完成，往往要经历1年左右的时间，主要包括四个阶段：

一、申请CMMI认证

选择CMMI级别

软件企业申请认证CMMI不同的级别标准要求，要审时度势自身情况。一方面了解公司现有质量体系、实施过程、实施效果的运行情况;另一方面要根据企业规模、公司实力、管理需求等综合要素，不可好大喜功，一味选择CMMI更高级别的认证。在申请的CMMI认证时，有的企业从CMMI2开始、有的企业从CMMI3开始、有的CMMI3通过后跳过CMMI4而直接申请CMMI5、有的就从CMMI2、CMMI3、CMMI4、CMMI5逐步申请认证。计划参与评估的部门

CMMI评估，有的是整个公司参与评估，有的是个别部门参与评估，不管以哪种方式参与评估，公司都要权衡决定，参与评估的部门。

CMMI培训

当确定申请CMMI认证的级别后，与申请CMMI认证级别的要求进行比较，从而找出区别。结合企业自身实际情况，从而可以为通过认证作好充分的准备，尤其是对此级别相关知识进行加强培训，了解标准的要求。

二、选择主任评估师

一般情况下，企业自身确认好CMMI等级后，可以找专业的CMMI咨询公司，协助完成后面的认证流程。

主任评估师是认证评估的发起者，也是评估小组的领导者，这个角色应该拥有足够的经验、知识、技术来负责和领导评估活动。CMMI评估是基于个人资格、信誉的认证，对个人专业技术及综合能力素质要求都很高。因此，要慎重选择，主要从以下几个方面考虑： 全球从事CMMI认证企业很多，拥有SEI评估师资格的也很多，通常有美国的、印度的、中国的。美国评估师直属于SEI，属本地认证，所以说美国评估师进行评估具有说服力，信服力，对于中国软件企业而言，聘请美国的主任评估师，由于语言的不同，在沟通上存在一定的困难，在进行评估面谈沟通交流时，要配置专门的翻译。

三、工作准备

选择评估小组成员

本活动包括识别有用的职员、评定其资格和从中挑选人员作为评估小组成员。它可以发生在评估发起者做出管理评估活动的许诺之后，并能为评估计划保证提供输入。具体的行为包括：(1)、保证评估小组成员满足个人的最低标准;(2)、保证评估小组作为一个整体满足的最低标准;(3)、文档化在评估输入中小组成员的职责和资格。

SCAMPI评估可接受的评估小组最小规模是4个成员(包括小组领导者)。推荐的最大规模是9个成员。所有小组成员之前必须完成获得SEI推荐的并由SEI认可的权威授课者所教授的CMMI课程。小组成员必须接受有关评估方法的培训。关于工程领域的经验，评估小组(作为一个整体)平均至少要有6年以上的经验，且小组总的经验要不少于25年，这些规定都隐藏在评估活动中。关于管理经验，评估小组(作为一个整体)总的经验不能少于10年，且至少有1名成员拥有6年以上的管理经验。

总的来说，评估小组应该在评估组织内部所使用的生命周期里具有代表性的经验。在任何特定的生命周期阶段，评估小组至少应有两名成员具有从事这方面工作的经验。此外，必须保证，小组成员不应该成为任何特定项目的管理者或者成为任何预定被访问者的直接管理链中的一个。

组建准备评估小组

评估小组领导者有责任确保评估小组成员为执行计划的评估活动完成充分的准备。这包括熟悉在评估过程中将使用的参考模型、SCAMPI、评估计划、组织数据和特征、工具和技术以及为评估任务分配任务和职责。小组建立练习通常被用来实践简单的技能和在理解小组目标及如何取得满意上达成一致。所有的小组成员被要求遵守严格规则以保证机密性、保护所有者或敏感数据以及项目参与者未知的信息。私下陈述通常被用来达成这些谅解。具体的行为包括：

保证评估小组成员已接受参考模型培训;为评估小组成员提供评估方法培训或确保他们已掌握此方法;为评估小组和小组规范的建立提供服务;为评估小组成员提供关于评估目标、计划和他们自身分配的职责和任务的定位。

模型培训必须利用CMMI课程的权威标准来提供，并由CMMI办事机构权威认证的授课者讲授。方法培训可能通过下面两种方法之一进行： 针对即将到来的评估作明确性的方法培训;对大量的目前并没有从事任何评估工作的潜在的小组成员进行方法培训。

对一个完全重新组建的小组进行方法培训至少持续两天，且必须强调那些小组成员在评估过程很可能遇到的情况。本培训在SCAMPI的应用中没有必要包含所有的变量。针对潜在的将来的小组成员所进行的团体式方法培训必须包含方法上剪裁部分的所有内容和允许的变更以应付一系列在将来的评估中他们很可能会遇到的情况。SEI评估程序为那些目前不是评估小组成员的人们所得到的培训指定了额外的要求。那些在以前的评估小组中作为成员已接受过培训的小组成员，如果并没有进行目前的方法培训，那么他们并不自动地具有参加当前评估的资格。在这样的案例中，评估小组领导者要求了解以前的培训的本质和为即将到来的评估开展的培训足够多的内容。这需要对以前的评估和计划的评估进行比较。例如，假如小组成员使用连续表示法参与了一个仅集中在软件工程领域的评估，而计划的评估是使用阶段表示法集中在SE/SW/IPPD领域，那么该小组成员需要许多重要的新概念来覆盖。作为一个整体，评估小组至少产生一个结果来说明如何为即将到来的评估展开工作，建立小组规范和操作决议的目的。

参评单位准备 组织级QA 组织组CM SEPG小组 高级经理

委员会(项目与质量管理委会员、变更委员会)人力资源的培训 维护服务的准备 商务法律部

四、预评估

通过预评估判定企业是否准备充分可以进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI。通过一位主任评估师指导进行，初步了解项目的成熟度，按照CMMI相关级别的KPA识别明显缺陷并推荐纠正措施，以便更好进行正式评估。主要工作包括组织级和项目组长的文档审阅及与项目组人员的面谈。评估结束，提交预评估结果并与组织进行有关讨论。选择参与正式评估的项目，在预评估的过程中，从公司全体项目中，挑选出项目参与评估，并不是所有项目评估。

在预评估过程中，评估师考核公司背景，项目角色涉及到是否覆盖所在的范围，核实参与项目覆盖与所申请的级别一致，如：既要有软件项目，又要有集成项目，是一个事业部，还是所有事业部的。查看实际情况与所申请的级别相符，如果相距太大，会劝说降低认证级别。主动参与评估师沟通，向他咨询本次评估的主要思想，增加通过评估的概率。

五、正式评估

第四阶段的目标是进行正式的 SCAMPI/CBA-IPI，时间通常是实施第一阶段培训后12个月(根据企业实施情况有所不同)。正式评估，获取证据，根据评估师的要求，与从项目中获取证据。评估的重点是组织内部实施的软件过程，涉及相关级别的所有KPA。

正式评估按照 SCAMPI/CBA-IPI 的要求进行，原来一般为 6 天，CMMI V1.2规定，正式评估时间不能超过10天，主任评估师提供自动评估工具帮助管理分析评估数据、编写评估结果。评估工作主要包括：

启动会议;公司高层，评估小组，参评方三方相关人员参与会议，介绍评估日程，达成一致意见。

评估方式：文档审阅，也称文审，查阅过程、项目书面文档。所有参评的文档都是要书面打打印，然后装订成册，供评估师审查。

面谈及讨论，评估师都要和项目中每个角色进行面谈，这些角色主要包括有：项目经理、需求人员、设计人员、测试人员、配置人员、质量人员。

评估小组总结

评估小组对文审、面谈中的数据进行综合与分析，生成评估结果。

总结及末次会议

评估完成后，评估小组给出最后的结论，评估是否通过，如果通过则发证书，否则指出改进的建议。除了评估结果,企业还将保留评估数据(删除数据来源)作为评估结果的资料。评估结束后，我们会向SEI提交评估信息，记入评估数据库记录。

第四篇：CMMI方案及价格

CMMI方案及价格

CMMI分为五个等级：CMMI1．初始级2． 已管理级3． 已定义级4． 量化管理级 5．优化管理级，公司可以直接评CMMI3级,但要评CMMI4级，要通过CMMI3级才可以实施，CMMI5级则要先通过CMMI4级。

CMMI3的体系文件主要分为四大类过程域：过程管理，项目管理，工程过程，支持过程，每个过程域下面都有相应的模板文件。软件项目开发活动中主要的几个步骤：项目立项—>初步策划（包括编写项目总体计划初稿，编写项目进度计划初稿等）—>需求调研（编写用户需求规格说明书和需求规格说明书）—>总体策划（在初步策划的基础上编写计划书）—>设计（概要设计和详细设计）—>编码（根据详细设计与编码规范进行编码）—>单元测试—>测试（集成，系统）—>试运用—>验收交付—>结项，开发过程中还有很多评审，比如需求规格说明书评审，概要设计说明书评审，详细设计说明书等，每次评审时都有评审检查单和评审报告或是评审会议纪要，这些都将成为CMMI评审的直接证据或间接证据。

配置管理的工具：公司是用VSS版本控制器来进行配置管理，其他的版本控制器也行，这是没有特殊规定的。

PIID表： PIID表是用来记录CMMI实施的直接证据，间接证据，访谈证据的Excel表，这个表相当重要，评审的时候要检查这个表，然后去配置库找相应的文档。角色： 在CMMI参与人员中，可分为很多角色，不同的角色各司其职。PM：项目经理；DEV：开发人员；EGP：过程改进组；QA：质量保证员CM：配置管理人员SEPG 软件工程过程组SAM(部门经理)Tester 测试人员GM：副总，副总经理，高层领导

不同的级别，在CMMI3实施中担任不同的角色，访谈的时候也会对不同的角色分类访谈，各个角色人员必须熟悉自己任务与自己写的文档，对相关的其他工作与流程也要了解，因为评估师有可能会问及其他角色的问题.访谈答案的准备：在访谈问题准备前，一般培训老师会给出一些针对不同角色的访谈问题，然后由我们自己整理答案。在评估前，会有一次的模拟访谈。

我方会根据客户实际需求，为客户提供三个实施方案：

方案一：客户为了快速取的CMMI3级证书，我方为客户提供成熟的模板，编写与客户相适应的文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案二：客户为了取得证书，并且有一定的改进需求，我方将根据客户的实际情况，指导客户实施，完成文档，并进行访谈培训，通过评估。费用18万。

方案三：客户有比较高的改进需求，那我方将对客户进行高端改进咨询。费用面议。如有需要请联系：高先生 ***

第五篇：优秀培训心得感想

培训心得

11月8、9日，我有幸地参加了由省培训学院组织的文字秘书培训，与其余31位来自广东省不同分公司的前辈一起共同学习交流当秘书的技巧与经验。虽然只有短短的两天时间，却让我获益甚多。在此我衷心感谢公司对我们员工成长的激励与关心。此次培训的意义，不仅在于实现员工的自我增值，更是有效地促进了兄弟公司间员工的沟通与交流，增强了移动公司成员的凝聚力与归属感。我还要感谢老师的精彩授课，让我在极短的时间内有效地提高了自身的思想觉悟与工作效率。

老师的授课生动幽默、张弛有度，他们在讲解专业知识之余，适当播放符合主题的视频与图片，以便我们在轻松的学习氛围中加深了对课程内容的理解。让我大开眼界的是，我们班的学员表现得也极为出色，不但踊跃回答老师提出的问题，而且回答得自信从容，观点新颖独到，充分展现了移动员工意气风发、自信大方的精神风貌。为抓住这次弥足珍贵的学习机会，我在课堂上认真接收老师传递的知识，下课后积极向前辈请教经验。在这里，我把这次培训的收获以及心得与大家分享一下：

古时君王视秘书未股肱之臣，当今领导用秘书如左臂右膀。现在的秘书不但要协助领导处理日常工作，更要扮演好以下角色：

一、领导的御用写手。课堂上，陈敏老师给我们讲了一个“笑话”：秘书秘书，就是秘密地抄书。这句话当时惹得我们哄堂大笑，但事后反思，秘书写文章何尝不是 “抄书”？千古文章一大抄。说“抄”固然过于偏激，但文章必然要经过一个模仿、借鉴的过程，这却是不易之论。就连说“惟陈言之务去”的唐宋八大家之首的韩愈也不得不承认，自己“窥陈编以盗窃”。一篇优秀的文章必定是经过广泛地浏览信息，经过广泛地筛选材料，经过逐字逐句的反复推

敲后才由此诞生。那么，如何撰写出一篇好文章呢？老师着重强调了“言之有宗、言之有理、言之有味”三个原则：

言之有宗，“文章合为时而著，歌诗合为事而作。”文章必先有引发问题、分析问题、解决问题的事实依据，支撑理论基础的事实骨架，否则就是空口无凭。秘书要带着“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”的执著，做一个研读历史、关心时事、博览百科、体认万物、勤于调研、精于思考的“杂家”，这是作为一名优秀秘书登堂入室、修无止境的基本功。

言之有理，材料固然要有丰富的素材作架构，但更要靠深邃而严谨的思想来赋予文章的“血肉之躯”。一个人的思想难免存在局限，只有博览群书，站立于巨人肩上，才能建立屹立不倒的思想脉络。对于一篇成型材料而言，真正有益于解决问题的，绝不是恭维浅显之词，而是诘难质证之语，只有在激烈辩驳、反复验证中依然树得起、立得牢的观点，才算得上无懈可击的真知灼见。切忌“洋洋洒洒千万言，空话套话不着边”的无用功。

言之有味，一篇好的文章应该是一件清新典雅、朗朗上口的文学力作。靠枯燥词汇、累赘语句堆砌而成的材料，非但令读者味同嚼蜡、兴趣索然。一篇材料经过丰厚的内容填补、深刻的思想贯穿后，还要不厌其烦地对语言进行字斟句酌、精雕细刻，力求字里行间呈现出鲜活灵动的自然美、行云流水的和谐美、层次清晰的理性美。

二、领导的信息接口：作为领导的信息接口，秘书必须时刻关注国家与地方政府的政策变化以及行业的动态变化。人民网、新华网、广东省人民政府网和中国通信网都是必看不可的网站。通过“多听、多想、多看”占领领导信息采源的前端，为领导提供最新鲜、最前沿的信息资讯。

三、领导的决策参谋：作为领导的智囊，就应像经理在他的竞聘演讲中所

说的：想领导之所想、想领导之应想、想领导之未想。厚积薄发，不断积累感性认知，强化理性思考，切实掌握工作涉及的方方面面，了解情势演变的前前后后，清楚领导关注的点点滴滴，一旦领受任务，便能迅速调动知识储备，化繁为简、道明原委。另外，秘书必须具有领导思维，从全局的高度和角度去思考问题，向领导提高可行性意见，建议供其参考决策。但当领导作出决策后，秘书要坚决无条件地执行。

总而言之，作为领导的左右手，秘书的办事能力和个人素质的强弱直接关系到工作质量和效率高低，关系到公司方针政策的正确执行与各项事业的兴衰成败。一位优秀的秘书，不但具备满腔热忱的工作热情、尽善尽美的办事态度，而且怀有远大的目标和坚韧的意志，有着不为当“红花”甘愿当“绿叶”的奉献精神。常言道，每个事业成功者背后都有一位贤惠的妻子。同样，每位英明卓越的领导者身后亦不可缺少聪明能干的秘书。以上就是我参加培训后的所得所想。鄙人拙见，如若欠精，请勿见怪。