人力资源管理的伦理问题

第一篇：人力资源管理的伦理问题

人力资源管理的伦理问题

自20世纪70年代以来，随着西方媒体对商业丑闻和商业伦理案件的曝光，在全世界范 围内引发了关注企业伦理的热潮。经过三十多年的研究，学者们已经取得了一定的成就，他们广泛地探索了企业经营活动中的各种伦理现象和行为。那么企业人力资源管理中 什么样的问题可以称为伦理问题?它主要表现在哪些方面?

企业人力资源管理伦理问题的存在与标准

1.利益冲突是企业人力资源管理中伦理问题存在的前提

我们认为存在利益冲突是企业人力资源管理中伦理问题存在的前提。企业总是希望雇 员能忠心耿耿，任劳任怨，人力资源管理成本越低越好，雇员总是希望有一份稳定的收 入、安全健康的工作环境以及有意义的工作等。在企业外界竞争越来越不确定的情况下，二者的需要并不能同时得到满足。如企业绩效下降欲裁员增效，那么这就与雇员稳定 工作的需求相矛盾，此时如何制订裁员标准与计划，如何通知被解雇雇员等都包含着伦 理因素。

管理者与雇员之间也存在利益冲突，以绩效考核为例，管理者在绩效考核的关键指标 上与雇员的看法并不一致，关于雇员绩效信息的收集方式上也存在分歧，当下很流行的 使用电子监控雇员绩效的做法来收集绩效信息，管理者在雇员毫不知情的条件下打开雇 员的E-mail，倾听雇员的谈话记录等，在管理者看来这些能真实反应雇员的工作态度和 工作表现，在雇员看来这是管理者对自己隐私的侵犯。

雇员与雇员之间的利益冲突显而易见。在某一固定时间内企业的晋升、薪酬福利和培 训等资源是有限的，雇员之间存在天然的竞争性关系。以获得提拔为例，假设有两个合 格的雇员A与B面临一个提拔机会，B可能比A稍微更为胜任，但是A通过自己与上司的私 人交往获得了提拔的机会，而B落选了。A追求自身利益本无可厚非，但是A使用了非正 式的组织权利，这样的竞争问题就可以说是一个伦理问题。

企业人力资源管理伦理问题的特点：

第一，它具有普遍性。一是表现在空间上的普遍性，伦理问题在很多国家都存在；二 是时间上的普遍性，只要存在调节人与人、人与组织的利益冲突的需要，伦理问题就存 在。

第二，它具有特殊性。在不同的国家、不同的地区，人们对合适行为规范的界定是不 同的，人们的文化背景、价值标准、道德观念、风俗习惯、思维方式、行为方式都存在 差异，因此对伦理问题的认定也是不同的，即使在同一个国家，同一地区的不同时期，人们对于伦理问题认定也存在差异。

第三，它具有复杂性。它的复杂性首先表现在伦理问题的产生是多种因素的复合，有 历史的、现实的、制度的以及个人原因；其次，解决问题的复杂性，很多伦理问题都是 累积的结果，不是立即能够得到满意的解决，而且伦理问题涉及到不同利益主体的价值 判断，有些是相互矛盾的。

2.企业人力资源管理伦理问题的判断原则

我们认为判断一个问题是否为伦理问题常常依据的是结果性原则，即伦理问题给当事 人带来一定的结果，这种结果可能是伤害或者福利。

这里的“伤害”、“福利”都是一个抽象的概念。伤害可以表现在生理上，如免疫系 统功能的丧失、精神的紊乱，还包括人所感受到的他人对自身的不尊重、自信心与自尊 所受到的打击、情绪的低落和沮丧等负面的心理反应。福利不仅包括物质上的待遇，如 薪酬增加、职位的升迁，也包括精神上的愉悦，如工作满意感、工作成就感、和谐的人 际关系给人带来的心理享受等。总之，企业人力资源管理实践中伦理问题一定是给雇员、管理者、组织或者第三方带来了某些后果。人力资源专业人员的不道德行为会对雇员、组织和职业协会带来损失。所以，我们广泛采纳的一般伦理原则适用于企业人力资源管理实践的评判，它主要包 括这样几种原则：

(1)功利主义原则

功利主义源于英国哲学家边沁和密尔，根据功利主义理论，判断一个行为的合道德性 主要看该行为是否给行为的接收者带来了最大程度的善和最小程度的恶，善便是幸福，善还可以描述为效用，恶便是伤害。如果行为以最小的成本带来了最大多数人的最大幸 福，我们便说这个行为是道德的。

我们以雇主向雇员隐瞒工作场所的有害物质来说明这一原则的应用。雇员与雇主之间 存在着信息的不对称，雇主要比雇员更加清楚生产场所的有害物质以及它对人身体的危 害，但是雇主为了自身利润的最大化而向雇员隐瞒了有害物质的信息，不对雇员提供安 全教育和不提供各种防护措施。雇主的行为严重危害了雇员的身心健康，致使雇员失去 生命的例子也比比皆是。隐瞒工作中的有害物质使得雇员无法做出一些保护身心的措施，它带给雇员的是伤害，我们可以认为这样的举动是不道德的；对管理者而言，明知工 作场所有有害物质而不指出或者与雇主一道欺骗雇员，我们也认为管理者的行为是不道 德的。

(2)权利原则

权利理论的代表是哲学家康德，该理论认为判断一个行为是否合乎道德是看该行为的 实施者是否有权行使该行为，如果他有权行使，我们就说他的行为是符合道德的，他行 使权力并不伤害他人的道义权利。

权利为保护当事人的利益而存在。雇员的权利是一个道义上的要求，Rowan(2000)认为 雇员的道义上的权利并不一定需要习惯和法律的认可，法定的权利并不一定是道德权利。雇员作为人所应该具有的基本权利是符合道德的，并且是不容侵犯的，如安全工作权 利、平等对待的权利和自由等权利。雇员的权利是相对于雇主的责任来说的，雇员要求 安全工作的权利是因为雇主有提供安全工作场所和环境的责任。

雇主对雇员隐瞒了工作场所的有害物质，雇主在追求利润的过程中没有尽到提供一个 安全工作场所和环境的责任，因此侵犯了雇员安全工作的权利，所以我们认为雇主的行 为是不道德的；管理者也没有尽到尊重雇员权利的责任，管理者隐瞒有害物质的行为也 是不道德的。

但有时候，个体、组织行使权力的时候并不能有效确定是否侵害了别人的权利，康德 提出了三个测试方法来帮助我们判断自身行为的合道德性。

第一，行为的逆转性测试。判定一个行为是否合道德，是否侵犯他人的权利，主要看 行为者是否希望该行为也在自身上适用。如果行为者认为他的行为是道德的，那么在同 样的情况下他是否愿意该行为也使用到自己身上，如果不是，我们可以认为行为者的行 为是不道德的，这种测试就好比中国儒家所说的“己所不欲，勿施于人”的道理。

第二，行为的普遍性测试。是否行为者周围所有的人都做出同样的行为，如果该行为 不具有普遍性，那么行为者就没有实施该行为的道义上的权利。

第三，行为者是否尊重了行为的接受者。行为者是否违背了接受者的自由意愿，是否 把他们当作行为的目的或者把人仅仅当作实现目的的手段。

(3)分配公平原则

分配公平理论认为一个行为是否合乎道德应该看它在行为的收益和损害的分配方面是 否公平，如果行为带来的结果在当事人之间得到了公平分配，那么行为就是合乎道德的。

雇主隐瞒了工作场所的有害物质，雇主本人并没有承担损害，它得到的只有超额的利 润，雇员为企业付出了努力所得到的报酬完全不能弥补有害物质给自己带来的损失，因 为我们知道有些伤害可能是致命的，即使不致命还可能传给下一代，所以隐瞒有害物质 带来的收益和成本并没有在当事人——雇主和雇员之间公平分配，我们认为该行为是不 道德的。

(4)关心原则

关怀伦理学强调的是行为者为了维护他与行为接受者之间的特殊关系而显示出对行为 接受方的关心。如果，行为者显示出对行为接受方的关心，我们认为行为者的行为是符 合道德的。

雇主和雇员之间是一种利益相关者关系，在这种关系中包含双方的诸多相互期待。雇 主被期望能提供有意义的工作、给予基于成就的报酬、提供培训和培养适应能力，雇员 被期望全身心投入到工作中，分担公司获得成功的责任等。雇主在对待雇员的行为上，为了使得双方利益相关关系得以维持，应该多关心雇员，包括对雇员健康和安全的负责 等，但隐瞒有害物质的做法并没有体现关心反而是利用、欺骗和损害雇员的行为，因此 这样的行为是不道德的。

(5)美德原则

德性伦理学认为，判断一个行为的合道德性主要通过贯彻行为者的品德，如仁慈、同 情、良心、合作、公平、公正、正直等品质体现在行为中，我们就可以说该行为是道德 的。但是雇主隐瞒有害物质的做法其动机是邪恶的，对待雇员是不公平的、不人道的，所以我们有充分的理由认为雇主是不道德的，行为是不合伦理的。

我们认为这些标准原则来评判企业人力资源管理实践时必须注意每一个原则都是从不 同的角度研究了行为的合伦理性问题：功利原则从行为的结果来判断；权利从行为手段 的角度；分配公平从行为结果的分配角度；关心原则是从保护和培育特殊关系的角度； 美德是从行为者的品德的角度，因此没有一个原则抓住了道德行为的全部方面，所以我 们在应用的时候要注意将这些原则综合使用，看作一个评价的整体。

在伦理问题，无论是人员招聘、绩效考核还是解聘过程，企业、管理者、雇员之间利益的冲突时有 发生。

第二篇：人力资源管理中的伦理问题

人力资源管理中的伦理问题

目前，越来越多的企业认识的人力资源已经成为决定企业竞争成败的关键资源。然而我国企业人力资源管理无论在理论研究还是实际工作中都仍处于起步阶段，很多企业没有处理好人力资源管理还重存在的伦理问题，导致员工态度消极、效率低下，企业也因此陷入经营不佳的境地。解决好人力资源管理中存在的伦理问题是提升企业竞争力、实现企业长远利益的有效途径。

人力资源管理是社会各项资源中最重要的资源，是现代企业中最关键的资源，人力资源管理是现代企业管理活动的重要内容之一。企业获取竞争有事的关键要素之一是企业是否拥有优秀的伦理品质，而这一切又取决于企业是否具备一支高伦理化素质的员工队伍。企业应该充分认识到伦理化管理的投入是一种基于长远利益，通过长期的运作逐渐显现效果的行为，不能用纯粹的经济方法而产生短视行为。人力资源管理伦理包括招聘、薪酬和奖励体系、制定裁员决策、培训和发展，是企业中每个从业者相对于企业团体所表现出的职业操守和团队意识。

伦理是一种特殊的社会意识形态，是人类满足自我发展与实现社会和谐之间的平衡机制，表现为善恶对立的心理意识、原则规范和活动行为的总和，它为人们生活、创造及交往活动提供了必要的秩序，并依靠社会舆论、传统习俗和人们内心信念来维系。伦理能反映和调节人们之间利益关系的价值观念和行为规范，是价值理性和工具理性的统一，它与管理紧密联系，相互渗透。

目前我国企业人力资源管理中存在的伦理问题主要有：

招聘过程缺乏公平和诚信意识。企业在招聘员工是对应聘者的伦理品格个价值观缺乏应有的认识，招聘测试一般围绕能力和心理两方面，只关心其工作能力和承受工作压力的能力，而对其为人处世乃至价值观等考虑过少。一些企业在招聘中存在不同程度的性别歧视、年龄歧视、健康歧视和地域歧视等反伦理行为。此外，一些招聘放于一些应聘方存在对对方的欺骗行为，一些企业为扩大知名度而发布虚假招聘信息，利用考察人才的机会，无偿获取求职者的智力成果，为吸引人才而在招聘过程中有意隐瞒企业的种种不足，对应聘者许诺以后难以兑现或根本不准备兑现的待遇条件等等。而一些求职者则通过假造文凭、资格证书、从业经验等等欺骗手段来获得理想工作。

企业培训缺乏伦理关注。一些企业在对员工进行培训时，缺乏基本素质和价值沟通方面的培训，培训的目的也仅是需要员工奉献和服从，而不是针对企业本质、职业道德、公平态度等内容进行伦理培训。培训过程缺乏伦理关注的主要表现：意识培训过程缺乏沟通，二是缺乏公平性，三十八培训视为上级对下级进行理念的灌输。这种简单化的教育方法其实就是强迫员工参与学习，而缺乏明辨是非、检讨问题和提出改造的机会，是一种对现成观念的接受而不是积极的、旨在做的更好的共同努力。

薪酬激励缺乏人本意识。大多是企业实施薪酬策略是重物质激励轻精神激励，且激励方式单一，多集中于收入激励，企业管理者对员工缺乏感情投资，企业给予员工的薪酬承诺不能兑现，挫伤了员工的积极性，更破坏了员工对企业的感情和对管理者的信任。不仅没有体现人力资本的价值，更抹杀了员工对企业的积极性贡献。没有形成和谐的人际关系，缺乏内在凝聚力，不能使员工心系企业、情系企业，为企业发展而不懈努力。

绩效评估中缺乏对人的因素的重视。绩效评估的目标是为了确定报酬，为提升、培训、加薪等提供依据，其着眼点在于满足企业提高效率和效益。可是在实际的绩效评估中，却只注重评估工作本身，而忽视了评估工作的对象。这主要表现在考核目标的制定与员工实际情况相差过大、缺乏绩效反馈及沟通、绩效结果得不到有效运用等方面。缺乏对人的因素的重视使得员工的积极性受到打击，容易引发企业与员工的对立。绩效评估不能只谈功用、技巧、实效，更要注意伦理规范和要求，忽视这一前提，任何设计严密、目的明确、方法科学的评估工作都将归于失败。

人力资源管理的伦理原则有：

以人为本。每一个组织团体的活动都离不开“人”的因素，他们的管理活动，无论是调整人与自然的关系，还是调整人与社会、人与人之间的关系，都是利用人来实现人自身的发展，都是为了人与人类的利益。组织者要本着以人为本的原则，既要把员工当作是实现发展的工具，更要把员工当作是组织发展成果的享受着，把员工当作目的来服务。通过组织者自身的发展来增加他们的利益，真心实意的满足员工的物质和精神上的需要，这才是现代人力资源管理应有的伦理高度。

合理公正。人力资源管理要合理，主要是指人力资源与物质资源的最优组合，在用人上要人尽其才，才尽其用，最大限度地发挥其积极性和创造性，把人才用在最合适的岗位上喝醉继续的工作中，发挥最高的效率，是人力资源处于最佳的存在状态，得到充分的开发和有效利用。人力资源要公正，就是指在人力资源管理工作中，坚持“等利交换”的基本伦理原则，制定和执行一系列合理的规章制度和办事程序，是管理者、员工和社会之间的相互关系处于均衡合理状态，来维持组织的稳定与秩序。公正合理包括几乎给予均等、程序执行公平和利益合理分配三方面。

集体主义。集体主义原则是调节个人利益与集体利益的原则。集体主义作为道德原则，体现了人类社会发展的客观规律，概括和总结了把集体利益放在首位的行为和思想，是射虎注意道德规范体系的基本原则。在人力资源的开发与管理中，总要遇到个人利益与整体利益的关系问题，为了充分开发和有效利用人力资源，在处理个人利益与整体利益的关系问题上，我们要奉行集体主义原则，坚持整体利益至上，同个人主义作斗争。

解决我国企业人力资源管理伦理问题的对策：

确立人力资源管理伦理的原则和规范。我国企业在人力资源管理的过程中，要始终坚持基本的管理伦理原则：第一，坚持以人为本的原则，重视人的价值和尊重，将人作为人类资源管理的目的，而不仅仅是手段或工具。第二，坚持公平与效率相结合的发展原则。在管理过程中，既要追求效率，也要重视公平，如人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、发放薪酬福利、建立和维持劳动关系等方面，要积极坚持互利共赢原则、公正公开原则、透明原则以及内部责任原则等。

树立义利统一的管理价值观和以人为本的员工价值观。我国企业人力资源管理的目标至少应该是有两个：意识管理效率的追求，即以最少的成本投入获得最大的产出，或同样的成本投入获得更多的产出，以提高其管理效率，获取经济利益，实现组织目标，从而积累社会物质财富；二是社会责任的承担，既要积极遵守道德准则，认真履行道德义务，促进社会精神文明健身。企业在人力资源管理过程中，除了追求管理效率以外，还要勇于承担社会责任，加强伦理道德建设，以减少资源破坏、环境污染等违反道德的行为，做到义利统一。有中国特色的人力资源管理，必须融入伦理情感，以人为本，尊重人，依靠人，服务于人。因此，我国企业的人力资源管理必须要始终坚持以人为本的员工价值管理理念，以真正培养、造就一支稳定的、高素质的、高凝聚力的人力资源队伍。

实行人力资源管理伦理制度化。我国现代人力资源管理制度和市场机制的建立还不完善，因而企业的员工往往在不规范的制度下采取不规范的、非伦理性的行为，同时由于长期受“人情文化”的影响，企业对违反伦理的行为缺乏相应的制裁措施，导致违反伦理的风险和成本极低，从而间接鼓励了这种行为。所以企业应该吧绩效评价、薪酬和惩罚体系、裁员等方面的伦理准则规范化，制定对不论行为的惩戒政策，把道德规范转化为工作范围、工作态度、职责的具体要求，易于员工理解并具有较强的可执行性，防止角色冲突和模糊，达到制止不伦理行为发生的目的，提升人力资源管理的伦理水平。

选拔高道德水准的员工，做好员工伦理培训。我国一些企业在人才招聘上存在盲目性，招聘测试一般都围绕能力和心理两方面，注重人才的工作能力和所谓的承受工作压力的能力，而对品德伦理有所忽略。在招聘时，应注重应聘者的道德品格和价值观测试，了解应聘人员在道德品格上是否有重大缺陷以及其所持的价值观与企业文化的相融程度。企业有必要建立一套新的招聘标准体系，在招聘选拔员工的过程中选择那些没有不论行为记录的员工，从而与企业之间建立稳定的契约关系，创建伦理化的工作环境。

关于企业伦理文化对于人力资源管理的影响和作用研究可知：人力资源管理创新发展，是时代发展的需要；企业伦理文化也是企业核心竞争力；企业伦理文化对于提升人力资源管理效率有积极作用；企业伦理文化对于实现人力资源管理的最佳境界和企业发展的最高目标—履行社会责任，有着导向和支持作用。

第三篇：《企业人力资源管理伦理缺失问题刍议》读后感

《企业人力资源管理伦理缺失问题刍议》读后感

看了富士康坠楼时间的相关报道之后我对这篇文章有了更理性，更深刻的认识和感触。本文主要阐述了管理伦理缺失的主要表现、原因和在此基础上的解决方法，我想就富士康的例子来谈谈我的感受，我想这会是更深刻的感受。

本文认为伦理缺失的表现有三。一是伦理观念缺失导致招聘录用上的歧视和不公，二是伦理缺失导致员工培训和提升过程缺乏伦理关注，三是伦理缺失导致薪酬激励和绩效评价不公。而这三方面的问题在富士康集团事件中员工不满表现都有体现。

富士康的员工在收到招聘是得到的关于富士康的信息就有不少的虚假信息，甚至存在严重的欺骗或者片面强调，放大其优势的一面，让员工以为富士康就是一个真正的“乐园”，而当他们去到那里，参加那里的工作生活时，才是噩梦的开始。这就是招聘信息的失真，而体现出的伦理缺失。

富士康员工对富士康只存在工资薪水的要求，并没有什么忠诚可言，当然这并不是员工们忘恩负义，而是服饰抗的管理办法和培训方针中实在没有体现。他们不关心员工的生活是否有所提高，不把员工当做是一个实实在在的人，是有感情的生物，而是把他们当做是类似与机器人的一类工具，额，或者是生产车间的一个个机器，或许在高层管理者眼中，他们与生产车床无二，他们就是买来的机器，这样的一种不把人当人的思想你还指望他讲伦理吗？他连最基本的人权都没有给员工，更别提尊重，鼓励了。

刚来的员工业务不熟，张口就骂，年轻人正是朝气蓬勃的时候，可富士康的员工晚间的娱乐仅是呆在宿舍看电视，声音还开得特别小，又不是小学生，都是成年人了，应该有自己的个性。而在这种无差别的环境中，再有个性的人恐怕也没办法追求个性了。

究人力资源管理伦理缺失的内在原因，传统人事管理思想的影响还是特别明显的，富士康的流水线作业方式不就是亚当斯密的劳动分工简单化重复操作吗？虽然现在工厂大多数是如此的操作模式，但为什么没有其他的企业有如此大规模的员工坠楼事件发生呢？这个问题引人深思啊。传统的人事管理追求利益最大化，护士作为主体人的主观能动性，用管物的方法来管人，很少或基本不考虑员工个人的专长、兴趣、特长、需要及发展，忽视了伦理。但是这种方式早就被看出了问题，可工厂依然这么做，因为似乎还没有比流水线更能提高生产效率的方法。我们不能否定企业管理者追求利息的合理性，但是如果管理者能够再考虑考虑员工的切身利益，悲剧就不会发生了，而这些悲剧的发生给企业带来的负面影响，我想也不会小吧。

本文还提出了管理伦理缺失的一个外在原因，那便是我国现实的国情，我国正在经历经济转轨，社会转型阶段，在变革的过程中社会失序、行为失范、价值失衡也无可避免。但这不是我们可以罔顾伦理的理由，企业越大，他承担的社会责任也就越大，他必须主动承担起修正失范行为的责任而不是随波逐流甚至开创某种失范行为的“先河”。富士康作为一个知名企业，他的发展壮大离不开广大消费人群的支持，他的员工也是支持其发展的主要力量，是他的恩人，可是富士康却把他的恩人逼上绝路，这种管理体制实在需要其他企业在创立企业文化的时候多加注意。

但是仅仅是靠企业自觉也是不现实的，还需要制度和法律的保障，伦理管理的实现也给立法部门的工作提出了一个新的课题，需要好好考虑了。

怎样提升管理伦理水呢？本文也给了不小篇幅的阐释。确立以人为本的思想，这是一句无论何时都需要强调的，思想总是在行动之前。富士康大概是以利为本吧。

加强企业文化建设，增强组织伦理氛围也是一种必要措施。富士康也有企业文化，他们强调要把企业建造成乐园，可是事实上这个乐园又何尝对某些人来说不是地狱呢，重复简单单调的工作，并且一做就是10小时，最简单的是贴胶带，每天完成220件。我有一个老师说过电脑和人的区别就在电脑不会思考，它擅长大量重复的工作，而人是会思考的。如果把

人当做电脑，那就不要再谈文化了

我们期待法律的健全，期待管理者能多为员工考虑，把员工当做人，多几个像梁希森那样的企业家，关注员工，关注社会的发展，让管理更加人性化，我想到那时，也许会带给管理者意想不到的生产率的提高。关注管理伦理不是在为员工谋取福利，而是在为企业创造财富。那是一个全新的高度。

第四篇：人力资源管理问题

人力资源管理(一)

第一章 绪论

一、人力资源的含义及特点？P

3二、人力资源管理的含义？P

4三、简述人力资源管理的目标及功能？P7

人力资源管理活动领域分别是：工作分析与设计，人力资源规划，招募与甄选，培训与开发，绩效考核，薪资结构、奖金与福利。

人力资源管理的模式：产业模式、投资模式、参与模式、高灵活性模式。

人力资源管理的四个发展阶段：

1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心

2、人事管理阶段：以工作为中心

3、人力资源管理阶段：人与工作的相互适应

4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。

人力资源战略的类型：累积型、效用型、协助型三种。

四、人力资源战略的特征？3点P17

五、人力资源战略与企业战略的关系类型：整体性(这是人力资源战略制定的首选方法)、双向型、独立性。

六、试述人力资源管理的发展趋势？P

21人力资源管理者所应具备能力：经营能力、专业技术知识与能力、变革管理能力、综合能力。

组织目标的达成以及组织战略的实现是人力资源管理活动的最终目标。为了实现组织战略目标，人力资源管理活动可以划分为：获取、整合、保持、开发、控制与调整。

第二章 工作分析

现代工作分析思想起源于美国。

早期的工作分析主要是对工作信息进行定性描述。

一、什么是工作分析？如何理解工作分析的定义？3点 P36

二、工作分析的意义？5点 P37

三、工作分析的原则？6点 P39

一般来说，收集工作信息的基本方法包括：观察法、问卷法、写实法、访谈法、参与法等。

1、观察法是工作分析中最简单的方法，运用观察法时需注意几个原则(稳定原则、信任原则、隐蔽原则、详尽原则、代表性原则、沟通原则)

2、访谈的主要内容涉及工作设置目的、工作内容、工作性质与范围以及任职者所负的责任。运用时把握的原则(尊重原则、互动原则、倾听原则)及访谈法的优点及缺占？P463、问卷法从内容上划分为：职位和人员，从形式上划分：开放式和封闭式，在开放式问卷中，任职者可以自由回答所提的问题，比如：“请简要叙述你的主要工作任务”

4、写实法是主要通过对实际工作内容与过程的如实记录，达到工作分析目的的一种方法，它主要分为两种形式：工作日志法和主管人员分析法

四、工作分析流程包括哪些程序？6点P47(准备阶段主要解决的问题？7点收集信息阶段包括的内容？4点P48分析阶段是整个工作分析过程的核心部分 包括哪些？4点)

五、在编制工作说明书时应注意的问题？3点P56

工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备的最低条件的书面说明。工作设计是20世纪80年代出现的新的人力资源管理思想。

传统的工作分析已经不能满足发展的要求，工作轮换、工作扩大化及工作丰富化等理论可以满足环境的变化要求以及员工的需求。

工作丰富化是对工作内容和责任层次的根本改变，旨在向工作提供更具挑战性的工作。

第三章 人力资源规划

人力资源规划是人力资源管理所有活动的基础和起点。

一、人力资源规划的定义及人力资源规划狭义包含的三个含义？ P69

二、人力资源规划的目标？6点P70

三、人力资源规划应解决的基本问题？ 4点P7

1四、人力资源规划的作用？5点 P7

2人力资源规划分长期、中期、短期，一般长期是5—10年，短期是1—3年，中期介于前者之间。组织的人力资源规划划分两个层次：总体规划和具体规划

五、具体规划包括哪些方面？6点 P7

5岗位职务规划包括组织的结构设计、职位设置、职位描述和任职资格要求等内容，旨在解决组织定岗定编的问题。

六、人员配置规划包括哪些内容？ 5点P7

5七、制定人办资源规划的原则？4点 P76

人力资源规划的流程：分析阶段、制定阶段、评估阶段。

人力资源规划的第一步就是分析组织的内外部环境

人力资源规划评估阶段主要是对整个人力资源规划的有效性进行评估。

八、影响组织人力资源需求的因素？3点 P80

组织的战略目标规划是影响人力资源需求最重要的因素。

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源预测。

人力资源需求的预测方法：德尔菲法、经验判断法、趋势分析法、比率分析法、散点分析法、回归预测法、计算机预测法

影响人力资源供给的因素可以分为两大类：地区性因素和全国性因素。

在预测未来的人力资源供给时，首先要明确的是组织内部人员的特征。

九、人力资源内部供给预测的常用方法？3点 P87

一般而言，人力资源信息系统是由组织中的人力资源专家来使用的。

十、建立人力资源信息系统的整个过程包括哪些步骤？5点P9

5十一、一个完善的人力资源信息系统包括哪些内容？3点P9

5十二、人力资源信息系统的功能？4点P97

十三、建立人力资源信息系统时应注意的事项？5点P98

十四、弹性人力资源规划的含义？P100

弹性人力资源规划的重点是明确界定组织的核心竞争优势。

十五、弹性人力资源规划应做好的工作？4点 P100

第四章 人员招募、甄选与录用

一、人员招募的含义？P10

5二、如何提高招募的有效性？（1、吸引足够多的求职者

2、选择适宜的招募渠道

3、组建一支称职的招募队伍)

表达能力和观察能力是招募团队成员应具备的最重要的能力。

三、人员招募的基本流程？（1、对空缺职位进行职位分析

2、确定基本的招募方案

3、拟定招募简章，发布招募信息)

四、一般优秀的招募简章应具备什么基本特征？4点P11

4人员招募的渠道包括企业外部招募和内部招募两类。

五、内部招募的优缺点及需具备的条件？(简述)P12

3六、企业在实施招募广告时需要注意什么？5点 P116

七、借助猎头公司招募时应坚持的原则？6点P12

2八、人员甄选的含义？P12

4一般来讲，甄要回答三个问题：

1、应聘者能做什么？

2、应聘者愿意做什么？

3、应聘者是否合适？成就测试是对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。

九、提高面试质量，面试人员要做好哪些工作？7点 P129

十、当侯选人的素质差不多时，怎样做出录用决策？6点P137

第五章 人员测评方法

一、人员测评的含义？P1

43二、人员测评的功能和作用？P147

人员测评的基本原理包括测评的理论基础和测评工具的测量指标两项基本内容。

人员测评得以实施的是因为：人与人之间是存在个体差异的，而某些差异特征又具有相对稳定性和可测量性。

三、测评过程的主要衡量指标？（1、误差：包括随机误差和系统误差两种

2、信度：包括复本信度、重测信度、评分者信度

3、效度

4、效度与信度的比较

5、项目分析

6、常模)

根据测评目的和用途不同把测评分为选拔性测评、配置性测评、开发性测评、诊断性测评和鉴定性测评

四、选拔性测评的特点及基本原则？P154(选拔性测评以选拔优秀人员为目的)

五、诊断性测评的特点？4点P55(诊断性测评是以了解素质现状为目的测评)

六、鉴定性测评的主要特点及基本原则？P156

七、测评内容的筛选应注意的原则？(相关原则、明确原则、科学原则、独立原则、实用原则)

测评内容、测评要素、测评指标和评分标准共同构成了测评的指标体系。

测评标准有两种基本形式：一种是依据测评内容与测评目的而形成测评指标体系，另一种是通过对测评客体外延进行比较而形成的标准。

八、人员测评的常用工具？（1、标准化纸笔测试：这是一种最古老而又基本的测试法

2、面试：基本类型：非结构化面试、结构化面试

3、情境面试

4、行为描述面试

5、系列式面试

6、小组面试

7、压力面试

8、计算机辅助面试

9、一些有关面试的建议)

九、常用的情景模拟测验有哪几种？4点 P17

3第六章 绩效考核与管理

一、绩效及绩效考核的含义？P18

1二、绩效管理的含义？P18

2三、绩效管理强调的几个方面？3点P18

3四、绩效考核的目的、功能和原则？P18

3绩效考核最根本的目的是为了实现绩效改进。

绩效考核流程：计划、实施、应用。

五、绩效标准设定的注意事项及绩效计划应包括的内容？P188

所有的沟通方式主要可以分为两种方式：正式沟通和非正式沟通。

绩效反馈最主要的方式是绩效面谈。

在制定绩效改进计划时应该注意：切合实际、时间约束、具体明确。

六、绩效考核方法：

1、图表评定法(是考核绩效中最简单也是最常用的工具)

2、交替排序法(根据某些工作绩效评价要素将员工由最好到最坏加以分等)

3、配对比较法(每一位员工按照所有的评价要素与其他员工进行两两经较)

4、强制分布法(强制分布法按照公司管理者想要达到的员工分布曲线效果进行评定，即事先确定员工在每一个绩效等级上所占的比例)

5、关键事件法(是管理者在绩效实施阶段，通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良行为或事故，以此作为对员工考核的依据)，简述关键事件法的优点？3点P2046、行为锚定等级评价法简述建立行为锚定等级评定表的步骤？5点P20

4七、组织行为修正法的组成部分有哪些？4点 P206

绩效考核模式的新趋势包括：360度反馈评价和平衡记分卡(平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核—绩效改进以及战略实施---战略修正的目标。

八、360度反馈评价的潜在作用有哪些？12点P207

九、考核过程中可能出现的问题及解决方法？P210

十、绩效面谈的目的？3点P21

4十一、绩效面谈的主要类型？（1、以制定开发计划为目的的绩效面谈

2、以维持现有绩效为目的的绩效面谈

3、以绩效改善计划为目的的绩效面谈)

十二、要使员工对工作绩效面谈满意，主持面谈的管理人员应注意哪些问题？4点P217

绩效管理效果评估：信度、效度、可接受度、完备性。

第七章薪酬管理

一、薪醉的含义？P226

吸纳、维系、激励优秀员工是现代薪酬制度设计的战略性目标。

二、薪酬的作用及原则？P226

影响一个组织薪酬体系设计的因素很多，大体上可以分为：战略、职位、资质、绩效、市场五种因素。

三、薪酬调查的含义？P23

4四、薪酬调查之前要先考虑的问题及薪酬调查的目的？P23

4衡量工作价值的典型方法是工作评价。工作评价的基本目的在于：消除由于不合理的工资支付结构造成的内部不公平的支付状况。工作评价一般包括两个内容：

1、薪酬要素

2、根据这些薪酬要素对组织的重要性程度确定其权重分配方案。

五、工作评价的方法包括哪些？4点P238

六、工作评价的主要步骤和注意事项？P2

42薪酬模式分别是：职位工资制、技能工资制、绩效工资制和主要针对操作性工人所实施的计时工资制、计件工资制。

整体薪酬激励计划主要有两种方式：一种是以节约成本为基础，二是以分享利润为基础

七、整体薪酬激励计划包括：

1、斯坎伦计划：是组织对员工在成本降低方面做出贡献进行奖励的激励计划，它强调员工的权利。它有四项基本的原则：一致性、能力、参与制、公平性。

2、拉克计划：它的基本假设是：工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。

3、收益分享计划

4、利润分享计划：必须考虑三个方面的问题：员工分享利润的比例、分配方式和支付形式。

5、员工持股计划

6、股票期权计划

7、其他：风险工资计划、平衡记分卡。

八、利润分享计划的优缺点？P25

5第八章 员工培训

一、培训的含义？P26

4员工培训的内容主要有两个方面：职业技能和职业品质，职业品质方面主要包括：职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯，这些必须和本企业的文化相符合。

培训的种类：岗前培训、在岗培训、离岗培训、员工业余自学四种类型。

二、在岗培训的步骤？5点P268

三种有关学习的理论：经典条件反射理论、操作条件反射理论、社会学习理论。

榜样的影响是社会学习理论的核心，榜样对个体的影响包括四个过程：注意过程、保持过程、动务复制过程，强化过程。

员工培训的基本程序：

1、培训需求分析，确定企业绩效方面的偏差是否可以通过培训得以矫正

2、制定培训计划

3、设计培训课程

4、培训效果评估。

三、绩效分析包括的几个步骤？4点P27

5四、培训课设计的九要素及注意事项？P278

对培训效果可以从：反应、学习、行为、成果几个指标进行评估。

培训的方法：讲授法(培训中最普遍、最常见的方法)、案例分析法、角色扮演法、研讨法。

第九章 组织职业生涯管理

一、职业生涯的含义？P29

4职业生涯由行为和态度两方面组成。职业生涯管理主要是指对职业生涯的设计与开发。

二、职业选择的含义？P296

帕森斯的人与职业相匹配的理论。霍兰德的人业互择理论：这一理论认为职业选择是个人人格的反映和延伸。

三、个人职业生涯发展阶段：

1、成长阶段(从出生到14岁)

2、探索阶段(15岁到24岁)

3、确立阶段(25岁到44岁)：这是大多数人职业生涯中的核心部分。

4、维持阶段(45岁到65岁)

5、下降阶段。

第十章 员工福利

一、员工福利的含义？P31

5员工福利发展的三个阶段：早期发展阶段，成熟发展阶段和综合发展阶段。

员工福利的特点：集体性、均等性、补充性、有限性、补偿性、差别性。

员工福利的类型：

1、以给付方式可划分为货币型福利、实物型福利及服务型福利

2、以员工福利发挥的功能为依据，可分为劳动条件福利，生活条件福利和人际关系福利。

3、以福利制度是否具有强制性，可分为强制性福利和自愿性福利。强制性福利又分为：社会保险(包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险和生育保险)和休假制度。

医疗保险基本原则和覆盖范围：坚持“低水平、广覆盖”的原则。

二、员工福利的作用？4点 P32

5三、员工福利计划的含义？P326

福利成本的负担：一是完全由企业负担，二是企业和员工共同负担，三是完全由员工负担。

四、员工福利管理的含义？P329

五、员工福利管理的基本目标及原则？P330

六、弹性福利计划的含义？P33

5弹性福利类型：附加型弹性福利类型、核心加选择型弹性福利、弹性支用账户、福利“套餐”。

七、弹性福利计划的优缺点？P337

第十一章 企业文化与人力资源管理

一、企业文化的含义？P346

二、企业文化的特征？8点P346

三、企业文化的形式？12点P348

企业文化的功能：一是对企业外环境的影响、二是对企业经营管理的作用。

四、简述企业文化的营建？3点P3

54五、营建企业文化应遵循的原则？7点P356

企业文化的维系与传承可分为对内和对外两方面。

六、简述企业文化变革的步骤？7点P367

七、企业文化变革的方式？7点 P37

1第十二章人力资源成本管理

一、人力资本的含义？P378

二、试述人力资本与物质资本的区别？6点P379

三、如何理解人力资源成本的含义？P38

2人力资源成本的分类：

1、按发生的时间特性：原始成本和重置成本

2、按是否实际发生：实支成本和机会成本

3、接是否能直接分清归属：直接成本和间接成本

4、按是否可以控制：可控成本和不可控成本。

四、试述人力资源成本的构成？P38

4五、人力资源成本的计量方法？3点 P389

六、加强人力资源成本管理的意义及有效措施？P391

第五篇：浅谈企业人力资源管理问题

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浅谈企业人力资源管理问题

浅谈企业人力资源管理问题

摘要：现代管理学认为，人力资源、经济资源、物质资源和信息资源是现代企业生存与发展的四大资源，而人力资源又是企业四大资源中最重要的资源。本文将从我国企业在人力资源管理的现状出发，分析存在的问题，再探究如何做好人力资源管理工作，从而达到企业与员工双赢的目的，最终帮助提高企业的竞争力。

关键词：企业 人力资源 管理

现代企业的人力资源管理，主要是指企业采用制度化、法律化以及科学化的手段与方法，做好企业人力资源在量与质综合的管理。随着知识经济时代的到来，企业对人力资源的重视程度日渐提高，人力资源的管理在企业中的地位也日趋重要。作为企业来说，人力资源不仅是企业赖以生存和发展的无形资产，同时也是企业核心竞争力的重要体现。因而加强人力资源管理工作，建立适合企业人力资源管理体系，具有特别重要的意义。

一人力资源对企业发展的重要作用

1.良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。其核心和要义体现为“以人为本”的管理理念，力图实现董事、监事、高级管理人员和全体员工与企业之间的良性互动和共同发展。健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，让他们能在适合自己的岗位上得到全面发展，同时为企业和社会作出更大贡献。

2.良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

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随着我国经济社会快速发展和经济全球化，特别是后国际金融危机时期世界经济格局的调整，优秀人才已经成为市场竞争中最重要的战略资源，人力资源在综合国力的提升和企业竞争中起着决定性作用。无论从宏观还是从微观角度，人力资源都是最活跃的、最有创造力的因素。人才就是效率，人才就是财富。无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。有了良好的人力资源机制和制度，才能凝聚全体员工，为实现企业发展战略而不懈奋斗。

3良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

现代企业要在激烈的竞争中求生存谋发展，在完善组织架构和制定科学的发展战略之后，起决定作用的就是要建立良好的人力资源制度和机制。在企业发展战略和人力资源管理两者的关系中，发展战略决定了人力资源政策；反过来，良好的人力资源政策又对发展战略具有积极促进作用，主要表现为：人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

二目前企业人力资源管理现状问题

我国企业在长期的经营管理实践中，对人力资源的开发，既形成了自己的优势，也存在一些与新形势需求不相适应方面。目前企业的人力资源管理主要存在以下问题：

1人力资源管理观念滞后。

当前部分企业管理者没有充分认识到人力资源在企业管理中的重要地位，思想仍然停留在传统的人事管理阶段，在实际工作中，注重制定政策条文，以政策代替人力资源管理，缺乏以人为本的管理理念和市场化的管理方式，因而把人当成一种被动的“物”来管理，没有认识到人力资源是一种能动的、具有开发潜力的资源，没有把它提升到企业战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。目前企业人事部门的工作，仍停留在人事档案管理、工资和劳保福利等事务性管

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理上。这种落后的人力资源管理观念，使得许多单位至今没有建立高层次的人力资源开发平台，没有按照地勘单位发展战略的需要，将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出有效的员工聘用、人才引进、绩效评估、激励等措施，使人力资源的潜能难以开发，经济效益难以显现，影响了企业的长远发展。

2企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节。

改革开放以来，很多企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，很难做到人尽其才，物尽其用。与现代企业人力资源相比，缺乏企业人员规划机制，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资更多的追求公平原则，使激励作用无从发挥。

3缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前，大多数企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率，因而以职务晋升、岗位差异为基础的奖励手段作为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备，使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，员工的积极性、主动性和创造性不强，不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善，使企业留不住人才，也造成了企业的人才损失。

4人力资源教育培训缺乏有效机制。

由于企业存在流动分散、点多面广的工作特点，加上员工培训的效果又不是立竿见影，有的单位的管理者往往把员工培训看成是企业成本的增加，对员工培训重视不够，没有建立适合本单位的需要的培训制度和培训目标。有的单位只注重培训过程，而不注重培训效果。这样就影响了人力资源的开发，也制约了职工队伍整体素质和企业竞争力的提高。

5未充分培育优秀企业文化。

企业文化在一个企业中所具有的动力功能，导向功能，凝聚功能，融合功能，约束功能都没有被很好的挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。

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职工个人的价值取向与企业的管理理念，发展战略不易形成一致。这种情况下，必然是企业的奋斗目标和经营理念难以达成全员共识。

三、加强企业人力资源管理的措施

企业如何实现人力资源管理，为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台，并为企业可

持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备。笔者认为应做到以下几点：

1.树立“以人为本”的人力资源管理理念。

现代管理大师杜拉克认为，“将来的管理是要把越来越多的精力花在人的管理上。”各级管理者必须树立人才是第一资源的观念，要把员工看成是最宝贵的资源，让每个员工都有自己的职业目标，把关注员工、推动员工的进步作为管理的基础。要重视人才资本的投入，保证人与企业的协调发展，高度重视人才培养和人才梯队建设。要把人力资源管理与开发提高到战略位置，充分考虑员工的成长和价值，树立员工和企业共成长、同发展的观念，努力营造尊重知识、尊重人才、尊重员工个性的环境氛围，不断改善员工的生活、工作环境，挖掘员工的潜能，提高工作效率，从而促进企业效益的提高。

2.搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业通过对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，得出企业对其人力需求与供给作出的估计以及企业对未来一段时间人力资源战略的设计。企业人力资源规划包括的内容有：岗位职务计划，人力资源配置计划，教育培训计划，人员补充计划等等。

3.建立系统性的教育培训体系，重视员工的职业生涯发展规划。

要做好员工培训工作，首先从企业管理者角度必须对企业培训的意义予以重新认识，重新定

位培训在企业生产中的地位，把企业培训看成是关系企业未来生死存亡的大事情。企业管理者要有人才的忧患意识，要明白今天的培训决定着明天的企业竞争力、信誉度，培训是企业可持续发展的动力源泉。

4建立有效的激励机制。

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建立科学有效的激励机制是企业人力资源管理的重要内容之一。据激励强化原理，激励可以调动人的主观能动性，强化期望行为，从而显著地提高劳动生产率。有效的激励机制能够极大地激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚度。单纯的物质奖励已经不能满足人的需要，员工需要更多地是精神上的归属感，成就感，为了使员工不仅从工作环境获得满意感，而且从工作本身提高满意感，应注重内在激励，激活人才的潜力。

5.加强人力资源管理队伍的建设，提高人力资源的管理水平。

如何充分发挥人力资源的作用，是人力资源管理者的重大责任，只有进一步加强人力资源管理队伍的建设，倡导顾大局、重学习的新风尚，以积极、负责的态度做好人力资源管理工作，才能塑造出一支“品德好、素质高、能力强、技术硬”的员工队伍。要建设一支理论水平高、工作能力强、自身素质高的人力资源管理队伍，学习是最好的方式，要引导管理人员树立“学而思进，不学则败”的态度，努力倡导将学习视作一种生活方式，通过学习提高人力资源管理队伍的素质，通过学习建立和完善企业的选人用人机制，人力资源储备机制，薪酬激励机制和人力资源保障机制，通过学习促进员工的全面发展。

6创建优秀的企业文化，铸造企业的凝聚力

健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代，企业要与时俱进，不断提升企业的文化，把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥上。从根本上讲是对人员管理的成功，是招揽人才、发挥人才与留住人才的成功。要想留住人才最好的办法、最高的境界，就是用优秀的企业文化作旗帜，鼓励竞争，包容失败；尊重知识，尊重人才，尊重劳动，尊重创造。营造宽松、民主、自由、公开、公正、公平的人文环境，提高团体的和谐度，引领人才为所在企业冲锋陷阵。优秀的企业文化会使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了工作而生存”，“为了快乐而工作”。

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四，结束语

总之，为确保企业发展战略实现，企业应当注重健全人力资源管理制度与机制；同时，还应当定期对其制定的人力资源计划执行情况进行评估，总结人力资源管理经验，分析存在的主要缺陷和不足，及时改进和完善人力资源政策，促进企业整体团队充满生机和活力，为企业长远战略和价值提升提供充足的人力资源保障。

参考文献：

[1]蒋志青：《知识经济时代的人力资源管理》，上海：上海人民出版社，2007

[2]周琦.借鉴现代企业管理理念创新高校图书馆管理模式[J].芜湖职业技术学院学报，2008，[3] 王亚杰.人力资源管理创新机制的构建[J].科技创新与应用，2011

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