对集团人力资源管理的粗浅认识（5篇）

第一篇：对集团人力资源管理的粗浅认识

对集团人力资源管理的粗浅认识

在集团战略目标指引下，集团管理模式正在发生着深刻变化。加之集团架构的成型，适应集团化模式的人力资源体系越来越显得重要。对集团人力资源管理，从另外一个角度，谈几点粗浅认识。

一、集团人力资源管理现状

集团架构推行后，应尽快配备二级集团的人力资源管理部门，搭建集团人力资源管理体系。

（一）人力资源体系

人力资源体系是以集团和二级集团人力资源机构为主体形成的架构、管理机制集成，在此基础上应该形成集团的人本中心，与营销中心、资金管理中心一样，统管集团的人力资源。集团架构推行后，集团人力资源部门可有重点地建立适应集团战略目标需要的新体系，强化指导和管控功能。没有一个体系，就不可能推动集团的人力资源工作。目前，二级集团没有专门的人力资源管理机构，成为建立集团人力资源体系的短板，各二级集团人力资源工作不能有效开展，集团对二级集团人力资源的业务指导就根本不能体现出来。

（二）职责定位

人力资源职责涉及到招聘、教育培训、薪酬管理、绩效考核等内容，但根据最近几年国内企业人力资源的实践经验，企业将更多涉及员工利益的员工关系管理、企业福利（企业所有福利项目都是服务员工的）项目管理等工作纳入人力资源管理内容，极大丰富了人力资源管理工作，更有利于人力资源开展工作。

集团人力资源工作在做好具体工作的同时，定位应偏向于指导和管控功能，服务好集团的发展；二级集团人力资源的工作应以做好基础工作为主。目前，集团人力资源部门绩效考核、职称评聘（政工）、部分培训仍分散在其他部门的管理范畴，撕分了集团人力资源管理的整体性。

（三）二级集团人力资源工作

集团架构推行后，二级集团人力资源管理工作未能得到有效重视，二级集团人力资源工作目前在企管部门或者办公室部门代管，缺失组织机构支撑，不能有效发挥专业管理优势，人力资源专业化管理不能有效开展；对于二级集团此项工作，可从集团员工中选用人力资源专业的职员予以从事，人力资源管理涉及到了一定的专业理论基础、心理学、组织学等方面的知识。

二、对集团人力资源管理的感受

对集团人力资源管理工作，有以下几点感受和想法：

一是要重视对员工的培养。不管哪级单位，一把手要重视人力资源管理，在工作中，领导要加强对下属的指导，要加强对下属员工成长的关注，而不是打压；在专业技能、组织及沟通能力、人际能力、团队建设等方面，集团应带头开发、形成自成体系的培训课程，反复培训和灌输，把基本的理念等内容转化成到员工的行为中；加强培训的针对性，立足企业发展的迫切需求，例如中层队伍建设、后备队伍建设、班组建设、营销团队建设、高层培训等迫切、现实课题，分批次、分层次，或者按照目的进行培训分班；注重内部培训讲师的培训，高度利用外部社会培训资源；敢于采用封闭式培训方式进行培训，敢于引进户外拓展、体验式培训等新方法；加强对拟提拔干部的任前培训，不参加培训，不安排到任，形成长效机制；将培训形成常态化，尽快探索适应企业自身特点的培训体系。

二是重视绩效考核工作。绩效考核，应是员工工作能力提升、业绩提升的重要反馈工具，是企业奖优罚劣的重要依据。过于频繁的绩效考核，不但不能有效考察员工的工作业绩，反而造成了员工的逆反心理。对于有目标合同的各级领导，年度考核一次，不利于过程控制和监督。通常做法，采用一种适用于各级领导和一般员工的绩效考核工具，按照年中、年末两次进行考核；集团考核二级集团，二级集团自行组织对各员工的考核，考核结果要逐一反馈给员工，与员工交流考核情况，促进员工成长；年中、年末都要召开绩效考核大会（年终可与年底的表彰大会合一），按照营销、生产、管理、采购等多个序列设立奖项，要对绩效考核的结果加以运用，以奖为主，鼓舞干劲；加强对绩效考核的组织工作，各项工作形成闭环，要做到严谨、专业、科学，让员工感觉绩效考核是对自身工作的促进，让员工感到企业对自身成长的重视。

三是在基础工作还需进一步完善。集团人力资源部门应进行稳固团队的构建，缺乏稳固的团队，不可能积累好集团人力资源管理的经验，对培训、薪酬、绩效考核设立主管，切实履行职责；对人力资源从事者的经验、素质要进一步提升，适应集团化和今后企业发展的专业技能等多个技能的要求；建立一套精简、适用的管理制度，集团层面的制度不要总是局限于“认证”的范畴之中，为了“认证”而制作的“一些制度”的有效性还有待检验；真正从“人事管理”跨越到“人力资源管理”，重视对员工关系管理、福利社保政策研究，加强对行业薪酬和地方薪酬的调查，重视培训与成长工作，重视对员工职业生涯的管理，对以上“重视”要转化为实实在在的做法；接受新事物，逐步提高对问题认识的高度，对于一些人力资源现象，要从社会发展、社会进步等方面认真分析，正确研判，学习国内人力资源管理的新进展，对先进合适的人力资源做法要及时借鉴；对一些事务性工作，要从技术上加以根本解决，例如劳动纪律管理，应采用打卡或者指纹

考勤等做法彻底解决，不能因此事牵扯人力资源的大部分精力；加强日常工作的规范性，例如新人加盟，应有一对一的指导人制度和见面会等机制。

四是逐步树立人力资源管理部门在各组织职能中的统领地位。主要通过组织架构设立、绩效考核、培训、晋升等手段，强化集团的人力资源管理职能。目前，各二级集团设立各类机构，例如设立处室，出现“副处级、处级”等消失多年的级别提法，可以看出，集团应通过加强对组织结构设立管理来避免出现此类现象。人财物是企业发展基本元素，加强人力资源部门对各级组织职能的统领地位，是适应集团发展的需要，没有强势的人力资源管理，就没有让领导满意的绩效。

五是将目前的资格认证与培训等工作结合起来。独立地开展资格认证，不能有效地与人力资源嫁接，势必造成资格认证工作滞后、被动，不能发挥其作用。

三、集团人力资源管理工作改善的举措

人力资源工作改善并适应企业发展，是在保持并发扬企业人力资源工作已取得成就的基础上的一项持久改善，不断冲撞而又不断弥合的工作。

（一）加强各级管理者对人力资源工作的重视

人力资源工作不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是每位管理者的一项职责，管理者要理解自身承担的人力资源角色，各级管理者应该具备人力资源管理的组织与团队构建能力、选人用人能力、管理人与培养人的能力、工作过程控制与绩效管理能力、沟通交流与激励下属的能力，集团应强化这一理念的灌输工作，加强各级管理者对人力资源工作的重视。

（二）关于组织架构

目前，集团架构按照产业划分，提出了集团部门、二级集团及其下设机构。集团总部设立了人力资源部，而二级集团未设立人力资源部（职责由企管处或者办公室代管）。集团人力资源部在对下工作时，对口职能部门缺失以及管控力度不够，将会殃及集团整体人力资源管理工作的效力。

建议适时进行调整人力资源管理机构。一是建立健全集团人力资源管理机构，配备专业管理人员；二是对100人以上的二级机构，成立人力资源管理处，负责所在单位的人力资源基础工作，接受集团人力资源部的业务指导。

对集团内各级部门的架构和对应的职级，对机构设置、职位称呼、级层划分，集团应进行统一安排，从层级划分、职员配备方面，要适当考虑到员工的成长问题。

（三）关于职责

在《集团公司机构调整和部门主要职责方案》中，对集团人力资源部和二级机构职责进行了定位，在二级机构19项职责中，4项涉及到人力资源管理工作，方案较好地进行了职责定位。再具体些，就是集团人力资源工作应服务好战略目标，偏向于指导和管控功能，而二级机构应开展好人力资源基础工作，应将基础工作适时、逐步移交二级集团人力资源部门负责，包括福利保险、薪酬、招聘、考核等工作；集团人力资源管理部门则腾出精力做好集团本部及二级就按中层以上人员的招聘、薪酬管理、人员调配、考核和培训等工作。

（四）关于绩效考核

绩效考核是人力资源重要的一项工作。集团对领导岗位采用了目标合同书管理，绩效好坏体现在目标合同完成情况，该项工作由企管考核部门负责；而对一般员工的考核目标，则按照月度进行考核，对优秀员工进行适当的奖励，该项工作由集团人力资源部实施。绩效考核分属不同部门，且考核标准、方式、周期不一，实质上破坏了绩效考核的统一性和严肃性。建议绩效考核工作应归口到一个部门，统一实施管理，按照一个体系去运作。

将绩效考核纳入人力资源管理体系。一是将绩效考核统归人力资源管理部门；二是要应用一套适用于干部和一般员工的考核工具，建议引进国内企业应用甚广的战略绩效考核工具平衡计分卡，按照一个统一模式建立覆盖全集团的目标分解和考核体系；三是完善考核体系建设，考核由多个环节组成，加强绩效面谈和反馈、绩效结果应用等重要环节工作的落实；四是确定考核周期，考核周期长短要进一步确定，建议以半年为周期进行考核，对领导干部半年考核一次，可以发现问题并及时进行纠偏；五是考核组织，对于考核工作，主管部门应制定周密方案，严肃实施，避免各项工作稀松不严谨。

（五）关于教育培训

教育培训的针对性问题。按照集团以往做法，教育培训主要有岗前培训、在岗培训、脱产培训和员工自我开发。集团日常培训主要集中于生产系统员工培训，针对一般管理人员的教育培训很少开展，多以外出参会学习、在职学习为主。集团人力资源层面的培训，应以干部的领导力、执行力、团队建设等内容为主；二级集团则更注重专业管理内容的培训，例如安全、岗位操作、电气、仪表等专业内容培训，专业培训以岗位工作、学习等方式为好。

教育培训的组织。一是适应集团战略目标需要，适时择地建立企业管理学院或者培训中心；二是加强集团层面内部讲师队伍培养和课程开发，内部讲师讲授的侧重点集中于集团制度、企业文化等方面，在各种培训班中授课，强化集团制度和理念的灌输；三是加强对培训的组织领导工作；四是和国内外教育机构开展

合作，加强送出去培训学习工作，为集团的国际化运营和现代化管理做好人力资源后备。

（六）关于人力资源规划

人力资源发展规划，要充分结合集团战略目标，做好人力资源的后备工作。一是注重加强对现有人员的成长指导，使之适应今后企业发展需要；二是做好各管理及技术专业人员的“库存分析”，在此基础上，每年有计划地开展招聘，避免相关专业人员的断层现象。

员工职业生涯发展规划。一是充分利用好现在实施的任职资格工作，打开升职通道，集团建立了四大职类，十二个发展序列，每个序列划分了3-5个不等级别，在此基础上，切实落实好各项工作。二是通过机制设计，利用绩效考核手段，运用好绩效考核结果，加强员工任免、晋升和调整，促进员工实现职业生涯价值，在职位职务设置上提供员工晋升的可能性。

四、做好集团人力资源管理的基础工作

（一）关于人员定编和岗位职责

经营年度结束后，二级集团上报机构岗位人员设置，集团人力资源部门进行审批，二级集团不得擅自变更定编设置；二级集团根据年度目标，分解各岗目标和职责，据此编制岗位说明书（目的是促进员工完成工作，达到较好的绩效结果）拟或将岗位说明书具体化后写入员工考核工具（平衡计分卡）。

（二）关于考勤和请假管理

考勤管理亟待加强，建议对有固定办公场所的，均应实行电脑刷卡或指纹考勤；请假管理集团已经在执行，应进一步加强制度的规范化执行；落实考勤和请假与薪酬挂钩制度，请假扣款作为一项基本常识性制度应在集团进行推行。

（三）薪酬和福利管理

对于薪酬，建议将月度浮动部分统归人力资源管理部门核算管理，由人力资源部统一核算，并交财务发放，各部门、二级单位的下属车间不再参与工资核算；

对于月薪薪酬结构，按照薪酬的保健因素和激励因素相关要求，应提高固定工资部分（保健因素）占月度薪酬总额的比例，浮动部分以不小于20%为宜，固定工资部分适当提高，从而体现企业对员工的责任和对经营管理的自信；年终奖金要以切实参照年终绩效考核结果，以二级集团的考核工具（合同或者平衡计分卡）为依据，全面落实绩效考核结果，并进行兑现，充分下发分配权，对二级集团下属单位的分配，由二级集团自行分配，并要经集团进行审核；对于福利管理，应进行统一梳理，让员工明白应享受的福利，保障员工享受福利的权益，做到“应享尽享、应保尽保”。

（四）劳动关系管理

集团人力资源部加强对集团部室人员和二级集团中层以上人员的劳动关系管理，二级集团加强对所属员工的劳动关系管理，将离职率、员工投诉率（向集团人力资源部）指标纳入领导考核内容；规范离职手续，按照集团现有制度执行；做好离职后人员的回访，建立良好的沟通机制；建立企业员工之间和谐的关系，组织青年职工开展座谈会，进行经验交流，人力资源管理部门以及各级领导应高度重视企业和员工之间的矛盾化解工作，避免出现负面影响。

（五）人力资源管理权限

从机构设置和人员定编、招聘、录用审批、薪酬社保、人事任免、劳动关系管理、调配、考核、请休假、培训、离职等方面，建立总裁、集团、二级集团之间的管理权限，为人力资源工作的规范化、流程化奠定坚实基础。

五、结束语

集团人力资源管理已经形成了稳定的运行体系，各项改善工作应循序渐进推行。

一是尽快搭建好集团人力资源管理体系，在强化人力资源工作方面，可适时组建集团人本中心；

二是尽最大限度落实好任职资格体系建立健全以及与现有人力资源管理的体系融合，发挥好任职资格的作用，从而更好地激励员工做好岗位工作；

三是扎实做好人力资源的基础工作。

由于信息和专业局限，在人力资源工作的理解上可能有失偏颇，不当之处，请海涵指正。

第二篇：浅谈对人力资源管理的认识

浅谈对人力资源管理的认识

摘要 人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理助推企业的发展。

关键词 人力资源 SP 功能 人力资源目标

人力资源管理（HumanResourceManagement，简称HRM）人力资源：是指在一定范围内的人口总体所具有的劳动能力的总和；或者说是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，目的可以归纳为“SP”：Perceive(识人)，人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick(选人)，人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession(育人)，企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation(留人)，企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作，所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

一、获取 根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。

1．工作分析。是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。

2．人力资源规划。是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。

3．招聘与挑选。应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。

4．使用。经过上岗培训，给合格的人安排工作。

二、整合

通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。

三、保持

通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。

1．报酬。制定公平合理的工资制度。

2．沟通与参与。公平对待员工，疏通关系，沟通感隋，参与管理等。3．劳资关系。处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。

四、评价 对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面做出全面考核、鉴定和评价，为做出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。

五、发展

通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质的提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。

1．员工培训。根据个人、工作、企业的需要制订培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。2．职业发展管理。帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。

六、工作分析

在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析。是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。

工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。

工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。

工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，这些问题都会影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法有，比如实践法，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。

七、人力资源管理目标

人力资源管理目标是指企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时实现个人的全面发展。

人力资源管理目标包括全体管理人员在人力资源管理方面的目标任务与专门的人力资源部门的目标与任务。显然两者有所不同，属于专业的人力资源部门的目标任务不一定是全体管理人员的人力资源管理目标与任务，而属于全体管理人员承担的人力资源管理目标任务，一般都是专业的人力资源部门应该完成的目标任务。无论是专门的人力资源管理部门还是其他非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务，人力资源专家钟克峰先生认为主要包括以下三个方面：

1．保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足。

2．最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。

3．维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。

人力资源管理的后续就是对员工进行绩效管理、薪酬管理，以及员工的培训、进修等。人力资源管理是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在竞争日益激烈的社会，在这个人才紧缺的社会，企业要想生存下去，必须严把人力资源的各个环节与关卡，让人力资源管理真正助推企业的发展。

第三篇：关于对银行业人力资源管理的几点认识

关于对银行业人力资源管理的几点认识

摘要： 人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和科技手段的竞争。加入WTO后，面对外资银行的挑战，中国各大银行通过电子化建设、企业形象塑造、精简机构等手段进行了积极应对，但在人力资源管理上还缺乏深入、系统、科学的研究。通过近几年来银行工作经验，得出以下结论：

1、人才是现代商业银行竞争取胜的关键。

2、我国银行业要进一步加强人力资源战略管理。

3、“吸引人才、留住人才”是人力资源战略管理的核心。

关键词：人力资源 银行 基础 核心力 发展动力

人力资源是银行实力的基础，是银行竞争优势的核心力和发展的原动力。银行间的竞争就是人才的竞争，知识和科技手段的竞争。加入WTO后，面对外资银行的挑战，中国各大银行通过电子化建设、企业形象塑造、精简机构等手段进行了积极应对，但在人力资源管理上还缺乏深入、系统、科学的研究。本人根据自己工作实际结合自身感悟，从以下几个方面对银行业人力资源管理提几点意见：

一、人才是现代商业银行竞争取胜的关键

舒尔茨指出：传统经济学以偏概全，只考虑到了物质资本，而排除了人力资本，实际上人力资本要比物质资本的增长快得多，如果把无形资本加到有形资本上去，资本一收入比率就会随经济发展上升；人的生产能力得到长足改进，且比资源消耗对国民收入的贡献要大得多；战后工人的高工资并非天上掉下来的馅饼，也非企业主大发慈悲，而是来源于人们对自身的投资，从而使素质提高，劳动率改进。舒尔茨认为在所有的投资中，最有价值的投资是对人的投资，“投资于人，比投资于机器、厂房等物质资本，收益高得多，同时人力资本投资既有利于个人，也有利于社会”。舒尔茨的人力资本理论，使西方发达国家牢固树立起了“人力资源是第一资产”的理念，并引起对人力资本投资的高潮。

信息革命和知识经济的到来，使得企业之间的竞争已转向知识和科技的竞争，作为知识和科学技术的“承载者”一人才则成为现代企业的黄金资源，在企业竞争中扮演着越来越重要的角色。现代企业之间的竞争，越来越演变为人才之间竞争。对于科技、知识、智力高密集的现代商业银行业来说，更是如此。可以说，谁能吸引最优秀的人才，谁善于使用和留住最优秀的人才，谁就能在未来的金融竞争中赢得优势，抢得先机。

正是因为人才在企业竞争中的重要作用，使得国外许多银行把人才作为无形资产和财 1 富，同时把人才作为资产来经营，在这一点上我国的银行业与国外银行相比还有较大差距。尽管我们看到了人力资源尤其人才在银行竞争中的重要作用，但并没有从关系银行生死存亡的高度去审视人力资源尤其人才的重要性、关键性。在我们的资产负债表中，没有记录人力资源这一重要的无形资产，也没有将其作为重要的资产来经营，甚至在个别管理者的潜意识中还存在着“缺了你，地球照样转”的想法。因此，面对严酷的竞争形势和外资银行全方位的挑战，我们必须从内心深处提高对“人力资源是第一资产”和“人才是现代商业银行未来竞争取胜的关键”的认识，在行动上加快人力资源开发和管理的步伐。

二、我国银行业要进一步加强人力资源战略管理

目前，我国银行业人力资源管理还停留在作业性、行政性阶段，对战略性的人力资源重视不够。我们往往把人力资源管理理解为设计一个考核体系，或者建立一个薪酬体系那样简单。但业绩的持续提升和战略实现须依赖于一套系统的人力资源管理策略和体系，既包括求才、选才、用才、育才、激才、留才的激励机制，又包括建立畅通、快捷的沟通平台，还包括凝聚员工归宿感、责任感和塑造自身形象的企业文化。另外，由于每个银行的生存环境、面临的问题都不一样，其经营战略、组织体系与文化价值相异，员工素质以及倾向也是有差别的，因此，我国银行业的人力资源管理不能仅限于一些非核心的、过于细化的人事管理工作，而应坚持战略的眼光和系统的思想，集中精力研究系统性、全局性的战略事务，如研究内部的学习能力、银行再造与技术创新能力、把握客户潜在需求的能力、快速应变能力、活用公司以外资源的能力、信息处理能力及策划、决策领导能力等。只有这样，我们才能提高人力资源竞争力，增加与外资银行对抗的砝码。

三、“吸引人才、留住人才”是人力资源战略管理的核心

我国商业银行业在人力资源战略管理工作中，要淡化“官本位”意识，改变官僚主义作风，以最快的速度建立市场化的用人机制，真正做到“吸引人才、留住人才”。

第一，要淡化“官本位”意识和克服官僚主义作风。

由于受计划经济观念的影响，我国商业银行至今尚保留着“官本位”的运作印记。在员工价值观念、思维方式以及潜意识中，“官本位”依然或多或少存在。许多人认为不当“行长、书记”就是个人价值的降低和残缺，从而减弱了加强学习、更新知识、自我完善的紧迫感和内在动力；在“官本位”思维定式下，每每找不到充分释放的空间或缺乏自我展现的职业热情。2 在“管本位”意识下，官僚主义作风和论资排辈现象极大压抑了人的个性和创造力，一些具有现代观念和先进技术的优秀人才难以脱颖而出。因此，我国银行业要淡化“官本位”意识，改变官僚主义作风，大胆改革现行干部人事制度和劳动分配制度，多渠道、多途径、多角度为员工提供施展才华的广阔舞台。第二，在推行全员劳动合同制的基础上实行分流、下岗制度。

这样既可以克服机构臃肿、人浮于事的弊病，又可达到减员增效的目的。一位金融专家曾经预测，如果我国国有商业银行将现有员工减掉一半，则剩余员工的月工资可达3000—5000元人民币，在工资水平上就可与外资银行分庭抗礼。

第三，真正建立干部“能上、能下、能进、能出”的竞争机制。

竞争机制是促进人才超常发挥的制度保证。在银行系统内，员工的职位、收入及培训机会不应是固定的，而应通过综合考核，在竞争中随时调整，并进行末位淘汰。从而实现能者上、庸者下，彻底打破论资排辈的传统，为优秀人才脱颖而出创造条件。

第四，建立合理的分配机制，实现奖勤罚懒、奖优罚劣。

干多干少、干好干坏一个样，是分配领域中最大的不公平。科学有效的激励体系是激发人员潜质和热情的动力源，我国商业银行业要大胆破除升资人人有份的惯例，根据岗位贡献确定收入分配。一是多维度的职业发展通道，使得员工在职务序列、技术序列、专业序列有相应的晋升路径；二是以岗位评估和胜任能力评估为基础的薪酬体系，使得薪酬与岗位匹配，与员工的胜任能力匹配；三是以企业战略目标为导向的绩效考核体系，使得员工的个人绩效和组织绩效挂钩。对突出贡献的优秀人员的加大奖励力度，刺激市场开拓型人才发挥其聪明才智。对那些不能达标、工作懒散、不思进取的员工则采取扣工资和奖金甚至辞退等严厉的措施处罚。

第五，用年薪制挽留和激励高素质的人才。

年薪可由三部分组成：基本工资、年绩奖金、潜能工资。通过绩效挂钩、权责对等的年薪制，使高素质的信贷管理人才、市场营销人才、金融电子化复合型人才的年收人为普通员工的2—3倍，则必能使他们心甘情愿地留在国有银行并焕发出极大的工作热情。

第六，加强企业文化建设，增强员工的凝聚力、责任感和归宿感。

股份制商业银行在国家建设和谐社会的今天，要坚持“以人为本”的经营理念，要营造人性化的政策环境，创造事业留人、待遇留人、感情留人的企业氛围，关注员工成长和个性化需求，让员工有成就感和归属感；为员工提供一个宽松、符合个性化发展的工作环境。只要是为了银行事业的发展，人人都可以充分发表自己的意见，人人都有责任有义务献计献策。领导要经常主动与员工沟通，员工之间要平等竞争，互相信任，在全行范围内建立上、下级和全体员工的感情网络，使员工不仅能获得物质上的回报，而且在感情上有所收获。正如美国西南航空公司董事长 Herb Kelleher 所言：“你必须像对待客户那样对待你的员工，如果你正确对待他们，他们会正确对待你的客户。通用公司前CEO Jack Welch认为 ”企业的关键，不是建筑、机器或技术，而是人。“考察这些成功企业的文化体系不难发现，他们均将员工视作企业最宝贵的财富，将”以人为本"奉为企业核心的管理理念。并通过强有力的渗透和感染使员工形成一种为组织目标而奋斗的共同的价值取向。加大人力资源培训力度，是实现人力资源保值、增殖的根本途径构筑企业人力资源竞争力的另一个重要环节是对现有人力资源进行培训与开发。现在国外的企业都比较推崇学习型企业。在他们看来，一个企业只有拥有“如何去学习”及比对手学得更快的能力，才能保持企业持久的竞争力。正因如此，国外企业舍得花巨资对员工进行教育培训。为了提高银行人力资源持久的竞争力和不断提高员工综合素质及能力，银行要制定一个周密的人力资源培训计划，从一般员工、部门经理到各级行长都应该有一个定期的学习计划。在内容上，除了加大岗位培训力度外，还要加强员工金融理论、信贷管理、营销管理、现代科学技术、法律、外语等方面知识的学习。在形式上除邀请国内高等院校的学者、著名企业的专家讲学外，有条件的银行还应该有意识地派出业务素质好、年轻、外语好的员工到国外学习。还要充分利用现有的教学设施，如远程教育，把外国的金融专家请到中国来。这样可以使更多的金融从业人员了解到国外金融业务发展的最新趋势和做法。

第四篇：谈谈对人力资源管理的认识（定稿）

对人力资源管理的认识

人力资源管理的定义

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

现代人力资源管理与传统人事管理的区别

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，人力资源管理的具体任务

源于传统人事管理，而又超越传统人事管理的现代人力资源管理，主要应包括哪些具体内容和工作任务呢？

人力资源管理关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理“以人为本”。在一个组织中，围绕人，主要关心人本身、人与人的关系、人与工作的关系、人与环境的关系、人与组织的关系等。

目前比较公认的观点是：现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整及开发的过程。通俗点说，现代人力资源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。一般说来，现代人力资源管理主要包括以下几大系统：

1．人力资源的战略规划、决策系统；

2．人力资源的成本核算与管理系统；

3．人力资源的招聘、选拔与录用系统；

4．人力资源的教育培训系统；

5．人力资源的工作绩效考评系统；

6．人力资源的薪酬福利管理与激励系统；

7．人力资源的保障系统；

8．人力资源的职业发展设计系统；

9．人力资源管理的政策、法规系统；

10．人力资源管理的诊断系统。

为了科学、有效地实施现代人力资源管理各大系统的职能，对于从事人力资源管理工作的人员有必要掌握三方面的知识：（1）关于人的心理、行为及其本性的一些认识；（2）心理、行为测评及其分析技术，即测什么、怎么测、效果如何等；（3）职务分析技术，即了解工作内容、责任者、工作岗位、工作时间、怎么操作、为什么做等方面的技术。这是从事人力资源管理工作的前提和基础。

具体说来，现代人力管理主要包括以下一些具体内容和工作任务：

1．制订人力资源计划

2．人力资源成本会计工作

3．岗位分析和工作设计

4．人力资源的招聘与选拔

5．雇佣管理与劳资关系

6．入厂教育、培训和发展

7．工作绩效考核

8．帮助员工的职业生涯发展 9．员工工资报酬与福利保障设计

10．保管员工档案

四、人力资源管理的意义

在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个单位长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。

我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：

1．对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。

2．对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

3．对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。

4．对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。

第五篇：对人力资源管理的认识和理解

关于人力资源管理的认识和理解

曼&明

不知不觉已经学习《人力资源管理》几个月了，从一开始的不知其为何物、知之甚少到现在的认识、了解，真得感谢老师的教导。对《人力资源管理》认识的越深，我越感到自己还有好多要学习的。于是在图书馆借了一本孟祥林老师的《人力资源管理——理论与案例》，外加老师课堂讲解的知识，才对人力资源管理有了一些浅显的认识和了解。

人力资源管理正成为各级企事业单位管理工作中的重要内容，因为企业说到底就是人才的竞争。首先，什么是人力资源管理呢？大概就是通过管理达到人力资源高效率工作。人力资源管理的目标主要有三个：满足组织对人力资源的需求；通过比较合理的制度设计开发组织内部的人力资源；激发组织内部的人力资源高效工作，使员工的个人目标与组织目标相协调。

要想认识人力资源管理就要知道什么是人力资源。一般而言，人力资源是指具有智力和体力、能够在社会经济发展中创造社会财富的劳动者，这种资源可以是先天继承下来的，也可以是经过后天培养逐渐习得的。人力资源具有生物性、时限性、再生性、社会性、资本性、能动性六大特点。

了解了人力资源的含义和人力资源的特点，那么人力资源管理的含义和特点呢？

人力资源管理是以“人”为中心，以各种管理工具为媒介将管理程序运用于人力活动，根据组织的发展要求应用各种措施使得人力资源发挥最大效用的过程。影响人力资源管理的因素主要有两个方面：外部环境的影响，如社会经济状况、政府法令法规、人力资源现状等；内部环境的影响，如企业战略目标、企业文化、领导者的风格等。人力资源管理的特点有八大特点：

1、求贤若渴；

2、营销管理；

3、劳资双赢；

4、契约管理；

5、责任下移；

6、跨国管理；

7、动中求静；

8、人性管理。

人力资源管理的六大模块如下：

1)人力资源规划：

1、组织机构的设置；

2、企业组织机构的调整与分析；

3、企业人员供给需求分析；

4、企业人力资源制度的制定；

5、人力资源管理费用预算的编制与执行。（国际人力资源管理

1、职业生涯发展理论；

2、组织内部评估；

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述；

6、开发人力资源发展战略计划；

7、工作中的绩效因素；

8、员工授权与监管。）

2)招聘与配置：

1、招聘需求分析；

2、工作分析和胜任能力分析；

3、招聘程序和策略；

4、招聘渠道分析与选择；

5、招聘实施；

6、特殊政策与应变方案；

7、离职面谈；

8、降低员工流失的措施。

3)培训和开发：

1、理论学习；

2、项目评估；

3、调查与评估；

4、培训与发展；

5、需求评估与培训；

6、培训建议的构成；

7、培训、发展与员工教育；

8、培训的设计、系统方法；

9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；

10、项目管理：项目开发与管理惯例。

4)绩效管理：

1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理的面谈，7、绩效改进的方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导向型考评方法。

5)薪资福利管理：（补偿、激励和收益）

1、薪酬；

2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；

3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；

4、评估绩效和提供反馈。

6)劳动关系：

1、就业法；

2、劳动关系和社会；

3、行业关系和社会；

4、劳资谈判；

5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理执业健康和安全）人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势；

2、人力资源管理的法令以及环境；

3、人力资源规划；

4、工作分析；

5、人员招聘；

6、培训和发展员工；

7、员工绩效评估；

8、提高生产力方案。

知道了一些人力资源管理的含义和特点，那么人力资源管理的职责是什么呢？

人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中例举一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：

（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；

（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；

（3）培训新雇员适应新的工作岗位；

（4）提高每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；

（6）解释公司政策和工作程序；

（7）控制劳动力成本；

（8）开发每位雇员的工作技能；

（9）创造并维持部门内雇员的士气；

（10）保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源、可持续资源,而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中,人才是一种无法估量的资本,一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革,依靠科技进步,进行有计划的人力资源开发和管理,把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用,才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理,创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境,建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制,吸引人才,留住人才,满足企业经济发展和竞争对人才的需要,从而实现企业经济快速发展。

以上是我对人力资源管理的一些认识和理解。