红旗轻工设计院选择干部

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第一篇:红旗轻工设计院选择干部

红旗轻工设计院选择干部

红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位,拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师,他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师,在他的带领下,室里同志团结协作,各方面的工作一直较好,多次受到院部的表扬和嘉奖。

不久前,老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了,这里二室主任一职暂告空缺,急待填补,室内的同志们都纷纷猜测,都相信新任室主任准从本室内选拔,有的人提出,是否可以在室内公开选聘?多数人认为,室内有这样的人选,室里大家都相互了解了,是否可以通过选举产生呢?究竟哪一位将担此任呢?当然会是三位资深的高工之一了。

室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁,是三人中最年轻的,符合“年轻化”的要求,他是美国麻省理工学院的博士毕业生,业务能力很强,而且很富有创新精神,回国五年多年来,设计工作一直很出色,他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖,有一项已获市里的特等奖,他尊重室里的同志,并能主动与大家协作,多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心,他直言不讳,对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见,可能“得罪”过院部的某些领导。不过,室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年,虽业务平平,但和院长私交颇深,他们是同乡,同时调来本院,平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了,来本院工作已近30年,业务能力尚可,但没有什么创造性。此人四平八稳,从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过,他对领导都恭顺谦卑,只要领导叫他干的,他总一声不响地去干。因此,他与院里领导的关系都较好,在领导的眼里,他是“听话”的人。但,这些却在室内引起不少人的非议。

好几天不见院里有什么动静。在这期间,李工和刘工表现得特别卖劲,对室里的人也特别和气,并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现,他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说:“老王,您要升官了,升官后定要请大家吃一顿啊!”王工谦逊地说:“工作都是大家干的,我有何德何能配当室主任?当然,如果大家和领导要我干,我也会尽力的”。

一周后,院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任,这实在大出室里同志们的意料,在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好,而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑,但总觉得不太自然,而其余的人则多表示:“不可理解,不可思议!”

过了没几天,院长把刘工召去,布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务,这厂地处穷乡僻壤,设备又全是国产的,显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久,才去找老李,说:“老李,院里下达这个任务很重要,我看你就接了吧,反正你手头的任务马上就完了。”老李说:“对不起,这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了,但也有不少问题,一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧?”于是,老刘又硬着头皮去找王工:“老王,院里下达了一

项支援内地建中型造纸厂的任务,这任务紧迫,独立性又强,我想非你才能但任了!”老王不加思索地说:“刘主任,您知道,我手头的一项任务也是十分紧迫的,而且只干到一半啊,我怎么能离开呢?您叫老李去吧?”老刘脸有难色地说:“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气说;“那么,老刘,那就只好劳您大驾自己了,您身为室主任,理当身为表率,你手头目前又没有任务,只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞,不声不响地走掉了。

那几天后,老刘召开室里全体同志会议,宣布院长的一项新指示:“我从院长那里知道,给我室一个新的项目,设备要从美国引进,项目开始和进行过程都要到美国去,院长和我商量,决定由李工担任此任,并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。”这时不禁哗然,几个青年业务尖子再也按捺不住,纷纷提出质问:“你们为什么不让王工去?王工业务能力最强,英语(论坛)没话说,他对美国又熟悉,如让他担此任务,出国不用翻译,又节省了国家外汇。”老王本人也感到不可理解,他转身拂袖而去,门“砰”一声带上。接连二三日,王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。

待到王工和几个年青的业务尖子来上班时,刘主任搬来了院长,院长对他们不但不问生病、身体情况,劈头大声批评:“你们也真不像样,都一样生病了,是真生病还是假生病,不管怎样,都一律扣一个月资金。”不等院长说完,王工第一个站起来说:“院长,不用扣奖金了,工资我都不要了,此处无留处,我自有他去处,这是我的辞职报告。”紧接着,几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后,他们便离开,到一家乡镇企业去了,他们在那里心里愉快,均得了重用,他们一个月的收入比原来高三倍多呢,他们搞出了几项设计,还使这个设计院二室望尘莫及呢!

【思考题】

1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。

2、如果你是该设计院的院长,你将选择谁为院二室的主任?为什么?

3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题?该如何解决。

第二篇:红旗轻工设计院选择干部

红旗轻工设计院选择干部

红旗轻工设计院是我国一所历史较长的大型设计单位,拥有800多名工程技术人员。该院二室共有15位成员。室主任张池是位经验丰富的高级工程师,他手下还有3名高工和11名较年轻的工程师和助理工程师,在他的带领下,室里同志团结协作,各方面的工作一直较好,多次受到院部的表扬和嘉奖。

不久前,老张被市里调到开发区里一家正在建设中的大型企业负责引进技术、设备工作去了,这里二室主任一职暂告空缺,急待填补,室内的同志们都纷纷猜测,都相信新任室主任准从本室内选拔,有的人提出,是否可以在室内公开选聘?多数人认为,室内有这样的人选,室里大家都相互了解了,是否可以通过选举产生呢?究竟哪一位将担此任呢?当然会是三位资深的高工之一了。

室内的同志普遍认为高工王韪的希望最大。王工45岁,是三人中最年轻的,符合“年轻化”的要求,他是美国麻省理工学院的博士毕业生,业务能力很强,而且很富有创新精神,回国五年多年来,设计工作一直很出色,他为首所搞的设计项目中有三项已获得部颁发的优秀奖,有一项已获市里的特等奖,他尊重室里的同志,并能主动与大家协作,多次成功地组织几次攻关项目。室内同志认为他是最理想的人选。但个别同志也担心,他直言不讳,对上面院里的一些领导工作作风提过不少意见,可能“得罪”过院部的某些领导。不过,室里另一位高工李祖德的竞争力也不容忽视。李工今年49年,虽业务平平,但和院长私交颇深,他们是同乡,同时调来本院,平时来往密切。这一优势是王工无可比拟的。室内同志认为第三位高工刘仰机会最小。他已54岁了,来本院工作已近30年,业务能力尚可,但没有什么创造性。此人四平八稳,从不与人争吵。是位有名的“老好人”。不过,他对领导都恭顺谦卑,只要领导叫他干的,他总一声不响地去干。因此,他与院里领导的关系都较好,在领导的眼里,他是“听话”的人。但,这些却在室内引起不少人的非议。

好几天不见院里有什么动静。在这期间,李工和刘工表现得特别卖劲,对室里的人也特别和气,并经常设法打听别人对室主任人选的猜测和议论。而王工则无任何异常表现,他一如既住地工作着。有人跟王工开玩笑说:“老王,您要升官了,升官后定要请大家吃一顿啊!”王工谦逊地说:“工作都是大家干的,我有何德何能配当室主任?当然,如果大家和领导要我干,我也会尽力的”。

一周后,院里下达了正式的任命。任命刘工为二室的主任,这实在大出室里同志们的意料,在室内引起了很大的震动。刘工当然喜形于色。他认为这不仅是自己运气好,而且是他一贯“听话”、“敬上”的努力所致。王、李两位虽也面露微笑,但总觉得不太自然,而其余的人则多表示:“不可理解,不可思议!”

过了没几天,院长把刘工召去,布置给二室一项为内地某省设计一家中型造纸厂的任务,这厂地处穷乡僻壤,设备又全是国产的,显然属于一项没有“油水”的苦差。老刘思索良久,才去找老李,说:“老李,院里下达这个任务很重要,我看你就接了吧,反正你手头的任务马上就完了。”老李说:“对不起,这活我可干不了。我手头的这个项目虽快结尾了,但也有不少问题,一时还很难解决得了。你还是让老王去干吧?”于是,老刘又硬着头皮去找王工:“老王,院里下达了一项支援内地建中型造纸厂的任务,这任务紧迫,独立性又强,我想非你才能但任了!”老王不加思索地说:“刘主任,您知道,我手头的一项任务也是十分紧迫的,而且只干到一半啊,我怎么能离开呢?您叫老李去吧?”老刘脸有难色地说:“老李说他尚有许多扫尾的问题要解决。”老王也不客气说;“那么,老刘,那就只好劳您大驾自己了,您身为室主任,理当身为表率,你手头目前又没有任务,只有你自己去担当此重任了。”老刘语塞,不声不响地走掉了。

那几天后,老刘召开室里全体同志会议,宣布院长的一项新指示:“我从院长那里知道,给我室一个新的项目,设备要从美国引进,项目开始和进行过程都要到美国去,院长和我商量,决定由李工担任此任,并给李工专门配备一位外语学院毕业的英文翻译。”这时不禁哗然,几个青年业务尖子再也按捺不住,纷纷提出质问:“你们为什么不让王工去?王工业务能力最强,英语没话说,他对美国又熟悉,如让他担此任务,出国不用翻译,又节省了国家外汇。”老王本人也感到不可理解,他转身拂袖而去,门“砰”一声带上。接连二三日,王工和几位较青年的业务尖子均告病未来上班。

待到王工和几个年青的业务尖子来上班时,刘主任搬来了院长,院长对他们不但不问生病、身体情况,劈头大声批评:“你们也真不像样,都一样生病了,是真生病还是假生病,不管怎样,都一律扣一个月资金。”不等院长说完,王工第一个站起来说:“院长,不用扣奖金了,工资我都不要了,此处无留处,我自有他去处,这是我的辞职报告。”紧接着,几个业务尖子也一起纷纷递交了他们的辞职报告。随后,他们便离开,到一家乡镇企业去了,他们在那里心里愉快,均得了重用,他们一个月的收入比原来高三倍多呢,他们搞出了几项设计,还使这个设计院二室望尘莫及呢!(根据贺雁重等同志编写的《红旗轻工设计院》节编而成。)

摘自武汉大学MBA网

【思考题】

1、请分析红旗设计院院长选聘干部的标准。

2、如果你是该设计院的院长,你将选择谁为院二室的主任?为什么?

3、该设计院在人力资源管理中主要存在哪些问题?该如何解决。

第三篇:企业管理 红旗轻工设计院

红旗轻工设计院

10春工商管理本秦大兴

问:

1、刘公的管理风格是怎样的。请运用所学过的领导理论分析流工的领导行为方式。

答:刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式

(1)按照“三种管理方式理论”,他首先属于“放任自流型”的领导方式。在他的整个领导过程中,整体工作效率低下,对员工没有威慑性和说服力,下属对他的领导极为不满,成员又没有相应的责任感,士气低沉,争吵较多,严重影响组织效率和组织目标的实现,属于最不可取的领导方式。

(2)按照“四分图”理论来看,他的领导方式属于“低组织低关心人”的领导方式。在本来工作效率不高,目标达成困难的情况下,又不顾及关心下属,有好事揽给自己,导致了本就“低组织”的情况下,有多了“低关心人”,使得出差回来后干什么的都有,就是没人干活,这种领导方式也不可取。

(3)按照“管理方格图理论”来看,他属于“贫乏型的管理”。对人对工作的关心程度都很低,这种领导方式将会导致失败。

问:

2、院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

答:因为刘工不是一个优秀的领导者,不懂得领导艺术,不能为组织提高工作效率,没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点:

(1)文中提到刘工“业务能力不差,但缺乏创新性;四平八稳,从不与人争吵,是有名的老好人,对领导过于谦卑,引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。

(2)在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性,而刘工欠缺;应该能够对下属提出正确的批评意见,指导下属对工作和个人的反思,刘工也欠缺;能够和下属打成一片,体恤关心下属,创造一个良好的工作氛围和环境,为提高组织效率服务,他同样也欠缺。

(3)按照领导素质理论中的十大条件论来分解,刘工的个人素质中欠缺合作精神,主要表现为他不能赢得别人的合作;决策能力不高,下属对他的决策也可以不服从;组织能力不高,不能很好的组织有限的人力、物力;不精于授权;不善于应变,对已发事件不能很好的处理,更无法善后,导致最后职务被撤;完全没有创新,没有自己的想法,领导怎么安排就怎么服从,从让李工出差就能体现出来;对下属和工作缺乏高度的责任心。

(4)当然刘工也有他的性格优点,比如他为人和善,不与人争吵,尊重他人,业务能力不错等等。以上种种说明,刘工的性格特点不适合作领导者。在组织角色中更适合作支持帮助者,帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。这也告诉我们要学会用人,要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。

问:

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就?

答:(1)王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质,主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平;“富有创新精神,设计工作一直出色”具备扎实的专业知识;后来“改变孤芳自赏,目空一切的态度,对同事友好热情,传授经验”等,为他奠定了很好的人际关系基础,形成了成为优秀领导必备的很好的人脉,有助于发挥自己的“人格魅力”,加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切,都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。

(2)他之所以拒绝出任组长,递上辞呈去另一家企业发展,主要是为了寻求自身更好的发展,充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻,担心在单位继续做下去,难免日后不会出现类似的问题,耽误自身的发展,所以干脆去一个更适合自己发展的公司,实现自身的价值。

问:

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

答:在俄核俄州管理四分图基础上,不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图,横轴表示:领导者对生产的关心程度;纵轴表示:领导者对人的关心程度。在评价领导者时,可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度,在图上寻找交叉点,这个交叉点的方格就是他的领导方式。

本案例州州中的院长布置工作还算积极,显然对工作的关心程度还是很高的。但是,缺乏对下属的关心,对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析,我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中,领导作风是非常专制的,领导集中注意对生产任务和作业效率的要求,注重于计划,指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标,但不关心人的因素,很少注意职工的发展和士气。

问:

5、这个案例对你有什么启示?如何认识领导者权利的来源?

答:从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用,调动下属的积极性,还要有良好的素质,懂得知人善用,为员工提供希望,关心员工。有远见,有风度。这样才不会成为失败者。

领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上,就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权,带有很大的强制性,下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括:模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中,一个优秀的领导者要首先使用个人权利,必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位,但是也要被领导者的配合,只有得到被领导者的认可,才能使权力很好的被运用,发挥。

第四篇:红旗轻工设计院案例分析

案例:红旗轻工设计院

思考题:

1、刘工的管理风格是什么样?请运用所学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。

2、院长为什么要撤刘工的组长职务?请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就?

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

参考答案:

1、我们学习过的领导理论有勒温的三种领导方式理论、领导连续流、管理系统理论、四分图理论和管理方格图理论,它们分别介绍了不同的领导风格,通常,我们以民主型和独裁型进行分析。刘工的管理风格既不是典型的民主型管理风格,也不是典型的独裁型管理风格。他的管理风格更类似于勒温的放任自流式管理,但也不是很典型。他的个性偏软,管理偏软,此人四平八稳,对上唯命是从,对下属缺乏领导魄力,他也想做好管理工作,但各处受抵制,使他的职能不能很好行使,在他的领导下,组里显得毫无秩序。这是他在素质上存在问题。

2、我国对领导者素质的研究提出优秀的领导者的素质应包括四大方面,即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。现代领导者的素质,概括起来说,应当是在政治品德好,身心健康的前提下,知识-能力型的人才。

案例中刘工在个人政治素质上对上唯命是从,碰到阻力时甚至与下属赌气,没有具备领导者应有的政治素质:对下级应公平、公正。在知识素质上,刘工不精通管理科学的知识,不具备行政管理、人才学、思想政治工作等。在领导者的能力素质上,领导者应对下属做好计划、组织、领导和控制工作,激励、调动下级的积极性,能与下级很好沟通,帮助下级明确目标,帮助他们发现问题和解决问题,有效布置、监督各项工作。应具备组织指挥能力、知人善任能力、灵活应变能力等。但刘工却缺乏领导手段,不能与下属建立朋友关系,得不到他们的支持,不能有效的实行领导。在身心素质上,刘工不能很好克服自己的消极情感,在工作碰到抵制,不顺利时,没有做到临危不乱、机智幽默的加以处理。一开始上级的对他的任命就是错误的。也许院长也认识到这点,看到组里已经失去控制了,只好撤了刘工的职务。

3、王工的个人素质特点:他技术强,外语水平高,很会搞好人际关系,很能笼络人心,很优秀,但他个性太突出,影响他向管理上发展。领导者要有能力,有个性,但这些是为了更好地完成组织目标,而不是为了谋私利。王工的个人素质不能适应设计院的文化环境,只有象乡镇企业的单位才能给他的个性有发挥的空间,使他的个性、才华得以释放,在设计院他只能成为一名专家,不可能成为领导者。一开始院长也许也考虑到这点,所以没委任他为组长。

4、用管理风格图理论分析院长的管理风格特点:他在关心组织上不是很高,当发现组织出现问题时,他要去控制,但又没严格控制,不亲自去操纵,而是把权力下放给基层;在关心人上也不够,对下级关怀不够,对刘工没给予充分的支持。他的管理风格类似于管理风格图理论中的5,5型(中间型)管理风格:对人、对生产的关心都不高,但能平衡,缺乏创新,追求正常效率和比较满意的士气。这种管理风格适用于设计院的需要:保持稳定,不需要创新,工作上不要大起大落。

5、这个案例给我很多启示,比如,第一,作为领导者进行人事安排应懂得知人善任,人的个性、能力都存在着差异,各有所长,各有所短,都有相应适合的工作,不能简单地看这个人是否比较听话来决定是否委任为领导;第二,作为领导者作出重大决策要适时、及时,不能随意。象案例中组长的位子空了一周后,人们议论纷纷时,才出人意料产生;等到刘工到处碰壁、组里的局面失控了才重新委任王工为组长,这些动作都太慢了,最后造成局势无法扭转;第三,作为领导者应时时保持与下属畅通无阻的沟通,及时了解各个方面的状况,及时发现问题,帮助下属及时解决;第四,作为领导者应用人不疑,对已经委任的基层干部,应给予全力支持,帮他们排除困难,使他们尽快熟悉工作,迅速开展工作,而不是放任不管。

关于领导者权力的来源问题,在领导过程中,领导者要实施领导职能必须拥有一定的权力,权力分为职位权力和个人权力,职位权力即领导者的职位所赋予其法定的权力。任何人只要处在某一职位上,就自然地获得了这种权力。这种权力带有很大的强制性,下级不得不服从。案例中,刘工被任命为组长,组织就赋予他作为组长应有的权力。

个人权力,也可以说是非职位权力。它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。例如,领导者具有高尚的品德、丰富的经验、卓越的工作能力、良好的人际关系;领导者善于体贴、关心他人,令人感到亲切、可敬、可信;领导者具有某种专门的知识、技能和专长等等。这种权力不随职位的变化而变化,也不具有强制性。案例中刘工虽有职位权力,但因他自身缺乏作为基层干部应有的条件,如没有与其他同事形成良好的人际关系;他对上级惟命是从使他失去了同事的信任和尊敬;他缺乏丰富的管理经验;对待下属缺乏公平、公正的品德等等,所以,因他自身素质上的原因,他不具备作为领导的个人权力,最终,他这个组长当不下去了,只能被撤职。

第五篇:长江轻工设计院 管理学案例分析

长江轻工设计院 管理学案例分析

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。

1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。

公司开展“信得过”活动,是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在:

(1)职工的主人翁意识普遍增强,实现了职工从“我被管理”到“我来管理”,群众性从严管理蔚然成风。

(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成,使基层管理水平有了明显提高。

(3)星级管理使职工主动学技术、技能,努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力,事故发生率大幅度降低。

(4)企业经济效益显著提高。

问题:

(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?

齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。

(2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。

“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”,使整个企业的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。

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